組織理論與設(shè)計教案

￥

導論￥

第一章組織與組織理論￥

組織的目標與結(jié)構(gòu)設(shè)計￥

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計和有效性￥

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)3··￥

開放系統(tǒng)設(shè)計要素￥

第四章外部環(huán)境￥

第五章制造和服務(wù)技術(shù)￥

內(nèi)部系統(tǒng)設(shè)計要素￥

第六章組織規(guī)模、生命周期與控制￥

第七章組織文化與倫理價值觀￥

第八章組織的創(chuàng)新與變革4··￥

第一章組織與組織理論￥

組織￥

作為系統(tǒng)的組織￥

組織理論￥

組織設(shè)計概論5··￥一、組織￥組織是一個社會實體,具有確定的目標,并6··且有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng),而且是與外部環(huán)境相聯(lián)系的。￥組織的關(guān)鍵不是一個建筑、一套政策或程序,組織是由人及其關(guān)系組成的。￥

組織的重要性￥

組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果￥

有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)￥

為創(chuàng)新提供條件￥

運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)￥

適應(yīng)并影響變化的環(huán)境￥

為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值￥

適應(yīng)多樣化、倫理及雇員的激勵與協(xié)調(diào)的進一步挑戰(zhàn)7··￥

二、作為系統(tǒng)的組織￥ 系統(tǒng):系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干組成部分（要素）結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體。￥系統(tǒng)由2個以上要素組成，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的最基本的單位￥要素與要素之間存在一定的有機聯(lián)系，系統(tǒng)的內(nèi)部和外部形成一定的結(jié)構(gòu)或秩序，任一系統(tǒng)又是它所從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分￥任何系統(tǒng)都有特定的功能，整體具有不同于各個組成要素的新功能，新功能由系統(tǒng)內(nèi)部的有機聯(lián)系和結(jié)構(gòu)所決定8··￥封閉系統(tǒng):是指不依靠其外部環(huán)境，組織本身是自治的，封閉的，是與外部世界隔離的。其核心是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的、可預(yù)見的。￥開放系統(tǒng):是指組織和環(huán)境相互作用以便生存，它在消耗資源的同時也在向環(huán)境輸送資源。兩者是相對的概念9··￥ 生產(chǎn)子系統(tǒng):生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出￥ 維護子系統(tǒng):保證經(jīng)營的順利和保養(yǎng)組織的物質(zhì)和人的要素￥ 調(diào)整子系統(tǒng):負責組織的變革和改組￥ 管理子系統(tǒng):一個特殊的子系統(tǒng)，負責協(xié)調(diào)和指導組織中其他子系統(tǒng)。￥ 邊界延伸子系統(tǒng):負責與外部環(huán)境的交換，包括諸如購買供應(yīng)品和營銷產(chǎn)品的活動￥原材料、人員、信息資源、財務(wù)資源￥輸入￥轉(zhuǎn)化過程￥輸出￥產(chǎn)品￥服務(wù)￥邊界延伸￥生產(chǎn)、維護、調(diào)整、管理￥邊界延伸￥子系統(tǒng)￥

環(huán)境￥

作為系統(tǒng)的組織構(gòu)成10

··￥

組織的構(gòu)成（亨利.明茨伯格）￥技術(shù)核心:包括組織中做基礎(chǔ)工作的員工，生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務(wù)。￥技術(shù)支持:幫助組織適應(yīng)環(huán)境，負責技術(shù)核心中的創(chuàng)新，幫助組織進行革新和調(diào)整。￥行政支持:負責組織的順利運行和組織的保養(yǎng)，包括物質(zhì)的和人的要素。￥管理:負責指導和協(xié)調(diào)組織的其他部分。￥高層管理:方向、戰(zhàn)略、目標和政策￥中層管理:執(zhí)行和協(xié)調(diào)11··高層管理中層管理行政支持人員技術(shù)支持人員技術(shù)核心12··￥

組織的5個構(gòu)成要素是相互交織并且常常承擔著不止一個子系統(tǒng)的功能。￥組織的5個構(gòu)成部門如何執(zhí)行子系統(tǒng)的功13··能？￥

技術(shù)核心￥

技術(shù)支持￥

行政支持￥

管理￥

生產(chǎn)￥

維護￥

調(diào)整￥

管理￥

邊界延伸￥管理者一方面協(xié)調(diào)和指導系統(tǒng)的其他部分，保持組織的順暢運行，同時還參與行政和技術(shù)支持工作，或直接面向主要客戶￥在行政支持范圍內(nèi)，例如人力資源部門負責從外部環(huán)境尋找高質(zhì)量的雇員，采購部門獲取所需的資料和供應(yīng)，保證經(jīng)營順利，為變革提供條件￥在技術(shù)支持領(lǐng)域:研發(fā)部門直接與外部環(huán)境聯(lián)系一邊了解新的技術(shù)發(fā)展情況，幫助組織適應(yīng)適應(yīng)環(huán)境，有助于組織變革。14··￥

三、組織理論￥傳統(tǒng)組織理論:19世紀末-20世紀初￥科學管理理論:F.W.泰勒￥行政程序理論:H.法約爾￥官僚制度理論:M.韋伯￥行為科學組織理論:20世紀30年代后￥霍桑實驗:G.E.梅奧￥行政決策理論:H.A.西蒙￥需求層次理論:A.馬斯洛￥X理論、Y理論:D.麥克格雷戈￥雙因素理論:F.赫茨伯格15··￥系統(tǒng)管理理論:20世紀60年代后￥社會系統(tǒng)的觀點:C.巴納德￥開放系統(tǒng):T.帕森斯、F.卡斯特、J.羅森茨韋克￥權(quán)變理論:J.伍德沃德，P.勞倫斯、J.洛奇和F.菲德勒等16··￥

傳統(tǒng)組織理論￥科學管理理論:弗雷德里克.泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915，美國管理咨詢協(xié)會主席）￥1874，18歲進廠當學徒￥1878，進入米德維爾鋼鐵公司，技工-工長-總技師￥1883，獲得斯蒂芬工藝學院機械工程學位￥1884，總工程師￥1890，紙板投資公司任總經(jīng)理￥1893-1898，工廠管理咨詢￥1898，伯利恒鋼鐵廠￥1906，美國機械工程師協(xié)會主席17··￥主要著作:￥1895,《計件工資制》￥1903,《車間管理》￥1911,《科學管理原理》￥管理探索￥搬運鐵塊實驗￥鐵砂和煤炭的鏟掘?qū)嶒灒そ饘偾邢鲗嶒?8··￥

科學管理思想￥科學管理的核心是提高勞動生產(chǎn)率。通過工時和動作研究,確定工人合理的日工作量。￥只有雇傭一流工人才能提高勞動生產(chǎn)率。￥差別計件工資制。在工時研究基礎(chǔ)上,確定勞動定額和工資率,以此為標準確定工人工資率。￥標準化。￥將管理工作進行細化和專業(yè)化,實行“職能管理”。￥例外原則19··￥計劃職能與執(zhí)行職能分開￥職能工長制:腦力、教育、技術(shù)知識、機智老練、充沛的精力、誠實、判斷力和良好的健康狀況廠長計劃室

車間工作命令工長工時成本工長工作程序工長紀律工長工作分派工長速度工長修理工長檢驗工長工人￥例外原則:高級管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員負責處理，自己保留對例外的事項（重要事項:戰(zhàn)略問題、重要人員更替）的決策權(quán)和控制權(quán)20··￥行政程序理論:亨利.法約爾（HenriFayol，1841-1925）￥1860年畢業(yè)于采礦學校￥長期擔任法國康門塔里-福爾香包礦冶公司的采礦工程師和總經(jīng)理￥主要管理思想:￥管理活動:技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動￥管理職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制21··￥管理原則:￥勞動分工￥

權(quán)利和責任￥紀律￥統(tǒng)一指揮￥統(tǒng)一領(lǐng)導A廠長B副廠長C副廠長D主任E主任F段長G段長H班長I班長J工人K工人22￥個人利益服從集體利益￥報酬合理￥

集權(quán)與分權(quán)￥

等級制度￥

秩序￥公平￥人員穩(wěn)定￥首創(chuàng)精神￥集體精神··職能型組織結(jié)構(gòu)提出直線職能制直線職能型組織結(jié)構(gòu)23··￥官僚制度理論:馬克斯.韋伯（MaxWeber，1864－1920）￥理想的官僚組織模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征:￥存在明確的分工￥按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成自上而下的指揮鏈或等級體系￥根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)要求來任用￥除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的￥專職管理人員，領(lǐng)取固定的薪金，并且有明文規(guī)定的升遷制度24··￥不是所有者,只是其中的工作人員￥必須嚴格遵守組織的規(guī)則、紀律和辦事程序￥組織成員之間的關(guān)系以理性準則為指導,不受個人情感的影響￥官僚組織體系的基礎(chǔ)是合法規(guī)定的權(quán)利￥理性和法律的權(quán)利￥傳統(tǒng)式的權(quán)利￥個人崇拜式的權(quán)利￥提出了縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式25··￥行為科學組織理論:——組織行為理論￥霍桑實驗:梅奧（GeorgeE.Mayo,1880-1949）￥室內(nèi)試驗（1924-1932）￥照明試驗:1924-1927￥電話繼電器裝配室試驗:1927-1932￥訪談研究（1928-1931）￥觀察研究（1931-1932）￥成果:￥社會人￥生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系￥非正式組織26··￥系統(tǒng)管理理論:￥社會系統(tǒng)學派理論:20世紀40年代社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人是美國著名學者巴納德（ChesterI.Barnard，1886-1961），現(xiàn)代管理理論之父。￥《經(jīng)理人員的職能》￥《組織與管理》27··￥

主要思想￥組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)￥協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素是:協(xié)作的意愿、共同的目標、成員間的溝通誘因≥貢獻￥經(jīng)理人員的職能。經(jīng)理人員的職能包括三個方面:建立信息溝通系統(tǒng)、促使系統(tǒng)內(nèi)成員為實現(xiàn)組織目標做貢獻、規(guī)定共同目標28··￥系統(tǒng)管理學派理論:F.卡斯特、J.羅斯茨韋克等￥組織是一個人造的開放系統(tǒng)￥組織自身是由各個子系統(tǒng)有機聯(lián)系而組成一個系統(tǒng)￥從子系統(tǒng)的性質(zhì)劃分:￥目標與價值子系統(tǒng)￥技術(shù)子系統(tǒng)￥社會心理子系統(tǒng)￥從子系統(tǒng)在組織中的不同作用劃分￥傳感子系統(tǒng)￥信息處理子系統(tǒng)￥決策子系統(tǒng)￥加工子系統(tǒng)￥控制子系統(tǒng)￥信息儲存子系統(tǒng)￥子系統(tǒng)所處不同層次劃分:戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)、作業(yè)子系統(tǒng)29··￥權(quán)變理論:20世紀60年代末70年代初管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋找相應(yīng)的管理模式￥超Y理論:Y理論不是在所有情況下都比X理論效率高，管理思想和方式依據(jù)成員的素質(zhì)、工作的特點環(huán)境情況而定?！獱査?洛希￥權(quán)變理論內(nèi)容:￥沒有一成不變的、最好的組織設(shè)計￥強調(diào)外部環(huán)境對組織機構(gòu)設(shè)計的影響￥從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度，研究企業(yè)的分類方法和主要因素30··￥英國的瓊.伍德沃德（JoanWoodward）:根據(jù)類似目的和工藝技術(shù)復雜程度分為單件和小批生產(chǎn)、大批和大量生產(chǎn)，長期流水生產(chǎn)￥單件小批生產(chǎn):小批定單，作坊式生產(chǎn)￥大批量生產(chǎn):長期生產(chǎn)標準化的零部件，汽車制造￥連續(xù)生產(chǎn):整個生產(chǎn)過程是機械化的，無間隙，制藥、煉油31··隨著技術(shù)復雜程度的提高,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜程度也相應(yīng)提高,管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。結(jié)構(gòu)特征技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346專管人員的管理幅度234815直接工人與間接工人的比例9：14：11：1管理人員占全體員工的比率低中等高工人的技術(shù)熟練程度高低高工作流程的規(guī)范化程度低多低集權(quán)程度低高低口頭溝通的數(shù)量多少多書面溝通的數(shù)量少多少總體的結(jié)構(gòu)形態(tài)有機式機械式有機式32··￥美國的勞倫斯和杰伊.W.羅希（JayW.Lorsch）:研究外界環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響（企業(yè)的市場、技術(shù)-經(jīng)濟情況、科學技術(shù)的發(fā)展）￥美國的唐.赫里格爾（DonHellriegel）和約翰.W.斯洛姆（John.W.Slocum）:提出外部環(huán)境和工藝技術(shù)兩方面的因素33··￥學習型組織理論（彼得.圣吉,PeterM.Senge）在新的經(jīng)濟背景下,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,需要設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷的組織——學習型組織￥系統(tǒng)思考￥自我超越￥心智模式￥共同愿景￥團隊學習34··￥

學習型組織的特征￥

組織成員擁有一個共同的愿景￥

組織由多個創(chuàng)造性個體組成￥

善于不斷學習￥

地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)￥

自主管理￥

組織的邊界被重新界定￥

員工家庭與事業(yè)的平衡￥

領(lǐng)導者的新角色35··￥組織理論與設(shè)計演進總結(jié)時間1900-19301930-19601960-19751975-系統(tǒng)觀點封閉封閉開放開放目的觀點理性社會情感理性社會情感核心主題機械效率人際關(guān)系權(quán)變?nèi)舜砣宋颰aylor、Fayol、WeberMayo、

Barnard、

McGregorSimon、Katz、KahnMarch、Simon36··￥組織理論不是事實的匯總,而是關(guān)于組織的思維方式,它是一種更加準確而深入地洞察和分析組織的方法。￥組織的分析層次￥

外部環(huán)境￥

組織￥

群體或部門￥

個體37··￥

組織理論（organization

theory,

OT)￥廣義組織理論:包括一個組織在運行中的全部問題￥微觀組織理論:組織行為學(organizationbehavior,OB)￥個體￥群體￥宏觀組織理論￥組織￥狹義組織理論:主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行38··￥組織理論:——社會學￥對組織的宏觀上的研究￥研究個人的行為，但是以總體的形式￥涉及組織和部門中的人員的綜合以及組織分析層的結(jié)構(gòu)和行為差別￥組織行為理論:——心理學￥微觀方法，分析單位相關(guān)的組織中的個人的激勵、領(lǐng)導方式、個性以及認識和情緒的差別等￥組織研究的新方法:常態(tài)理論￥微觀和宏觀分析層相融合，個人和群體影響組織，反過來組織也影響個人和群體39··￥四、組織設(shè)計概論組織設(shè)計:建立或改變一個組織的組織結(jié)構(gòu)（包括組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)），使之能更有效地實現(xiàn)組織的既定目標。40··￥組織設(shè)計的任務(wù):設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書41··￥組織設(shè)計的意義:組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。42··￥

組織結(jié)構(gòu)的特性組織結(jié)構(gòu):組織的基本架構(gòu)，對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。￥復雜性:每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。￥規(guī)范性:指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。￥集權(quán)性:指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。43··￥

組織設(shè)計的原則￥專業(yè)化分工原則￥統(tǒng)一指揮原則￥控制幅度原則:Ｃ＝ｎ［２ｎ－１＋（ｎ－１）］Ｃ表示可能存在的上下級關(guān)系數(shù)，ｎ表示管理幅度￥權(quán)責對等原則￥柔性經(jīng)濟原則￥柔性:組織的各個部門、各個人員都可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進行靈活調(diào)整和變動。￥經(jīng)濟:組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程設(shè)計合理，提高管理的效率。44··￥

組織設(shè)計的維度￥

結(jié)構(gòu)性維度￥

關(guān)聯(lián)性維度45··￥

結(jié)構(gòu)性維度（structural

dimensions）對組織內(nèi)部特征的描述，為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)￥規(guī)范化:組織中書面文件的數(shù)量￥專門化:組織任務(wù)分解為單個工作的程度￥職權(quán)層級:描述組織中的報告關(guān)系和每個管理者的管理幅度46··￥集權(quán)化:有權(quán)作出決策的層級高低。內(nèi)容包括:購買設(shè)備、確定目標、選擇供應(yīng)商、制定價格、雇傭員工和決定市場營銷范圍。￥職業(yè)化:員工的正規(guī)教育和培訓的程度￥人員比率:不同功能和部門配置的人員（管理人員比率、專業(yè)人員比率、行政人員比率、生產(chǎn)人員比率）。各類人員/組織人員總數(shù)47··￥

關(guān)聯(lián)性維度（contextual

dimensions)同時反映了組織和環(huán)境，可以設(shè)想為構(gòu)成一個組織的結(jié)構(gòu)和工作過程基礎(chǔ)的一系列重疊因素。￥組織規(guī)模:員工人數(shù)￥技術(shù):投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、方法和措施￥環(huán)境:組織邊界以外的一切因素￥目標與戰(zhàn)略:區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧￥組織文化:員工共享的主要的價值觀、信念、認知和規(guī)范等48··￥結(jié)構(gòu)性維度與關(guān)聯(lián)性維度的關(guān)系:同時研究兩個維度以了解和評價組織。相互作用，調(diào)節(jié)實現(xiàn)組織目標。文化環(huán)境組織目標和戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)正規(guī)化專業(yè)化職權(quán)層級集權(quán)化職業(yè)化人員比率49··￥

組織的目標和結(jié)構(gòu)設(shè)計50··￥

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計和有效性￥

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)￥第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計和有效性51··￥

組織目標￥

組織設(shè)計與戰(zhàn)略￥

組織的有效性￥高層管理者的主要職責是決定組織的目標、戰(zhàn)略和組織設(shè)計,由此使組織能適應(yīng)變化的環(huán)境。組織設(shè)計內(nèi)部環(huán)境

高層管理

外部環(huán)境戰(zhàn)略管理確定使命和正式目標選擇經(jīng)營目標和競爭戰(zhàn)略52·績·效結(jié)果￥

一、組織目標組織力圖達到的某種理想狀態(tài)￥戰(zhàn)略（Strategy）:￥軍事概念￥戰(zhàn)略:指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略￥戰(zhàn)術(shù):取得小規(guī)模勝利或?qū)崿F(xiàn)小規(guī)模優(yōu)化的技術(shù)￥與競爭性環(huán)境相互作用以實現(xiàn)組織目標的計劃￥目標是組織想要達到的，戰(zhàn)略是如何達到￥制定戰(zhàn)略的本質(zhì):是否使組織能夠進行與其競爭對手不同的活動，或者即使進行相似的活動也要比競爭對手的效率更高53··￥正式目標（使命）:描述組織的愿景、共享的價值觀和信念以及組織存在的原因。（企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長期目標、企業(yè)行為活動——總目標的總原則）￥

愿景（Vision）￥

使命（Mission）￥

價值觀（Value）￥

經(jīng)營目標（操作性目標）54··￥經(jīng)營目標:組織實際經(jīng)營過程所要達到的結(jié)果，說明組織實際上正在力圖實現(xiàn)什么（短期可具體衡量的實際目標，組織必須首先完成的任務(wù)）￥全面績效目標:￥盈利能力:凈收入、每股收益或者投資回報￥成長性:銷售額或利潤隨時間的增加￥產(chǎn)出量:關(guān)于銷售的總量或者交付的產(chǎn)品或勞務(wù)的總量￥資源目標:從外部環(huán)境中取得所需的物質(zhì)和財務(wù)資源￥資金、原材料及員工￥市場目標:市場份額或組織期望的市場地位￥員工發(fā)展:員工的培訓、升遷、安全以及成長55··￥創(chuàng)新與變革目標:為了適應(yīng)外部環(huán)境不確定性變化而在內(nèi)部采取靈活性、準備性的行動目標￥新服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)過程￥生產(chǎn)率目標:可獲資源的產(chǎn)出量，一般用資源的投入量所要達到的期望產(chǎn)出量來描述￥單位產(chǎn)量的成本￥每個員工的產(chǎn)出單位數(shù)￥每個員工所耗費的成本56··￥

正式目標（使命）與經(jīng)營目標（操作性目標）區(qū)別￥

使命——戰(zhàn)略￥

經(jīng)營目標——政策57··￥使命:組織存在的地位、作用、意義￥目標:一定時期或各部門的目標￥戰(zhàn)略:為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃￥政策:指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書￥程序:制定處理未來活動的一種必需方法的計劃，詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列￥規(guī)則:詳細地闡明明確的必需行動或非必需的行動￥方案（規(guī)劃）:一個綜合性的計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方案所需的其他要素￥預(yù)算:用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表58··￥正式目標:￥設(shè)定目標。描述組織的價值體系。￥使組織的存在具有合法性。￥經(jīng)營目標:￥實際目標。圍繞子系統(tǒng)活動、各功能領(lǐng)域的活動而制定，反映組織的主要任務(wù)。目標類型目標的作用正式目標、使命合法性經(jīng)營目標、操作性目標員工指南和激勵決策指南績效標準59··￥

二、組織設(shè)計與戰(zhàn)略￥戰(zhàn)略管理￥戰(zhàn)略制定:確定企業(yè)使命、認定企業(yè)的外部機會與威脅、認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點、建立長期目標、制定供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略￥戰(zhàn)略實施:樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源（培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織機構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng)以及將雇員報酬與組織績效掛鉤），以便使既定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行￥戰(zhàn)略評價:重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績、采取糾正措施60··￥

戰(zhàn)略制定￥

企業(yè)任務(wù)陳述￥

外部分析￥

內(nèi)部分析￥

戰(zhàn)略分析與選擇￥

戰(zhàn)略實施￥

年度目標￥

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配￥

戰(zhàn)略評價61··￥戰(zhàn)略制定——外部分析:確認有限（關(guān)鍵、值得做出反應(yīng)）的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應(yīng)當回避的威脅。￥

政治、政府和法律因素（P）￥

經(jīng)濟因素（E）￥

社會、文化、人口和環(huán)境因素（S）￥

技術(shù)因素（T）￥

環(huán)境（E）￥

法律（L）￥

競爭因素62··￥政治:國體與政體、政治局勢、方針政策、政治干預(yù)、國際關(guān)系￥經(jīng)濟:宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟發(fā)展水平、城市化程度、儲蓄與信貸、消費結(jié)構(gòu)、收入水平￥技術(shù):科技投入、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)率￥社會:教育水平、語言文字、價值觀念、宗教信仰、審美觀念、風俗習慣￥環(huán)境:該行業(yè)與相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢、可持續(xù)發(fā)展空間、媒體關(guān)注程度￥法律:合同法、勞動保護法、行業(yè)競爭法、環(huán)境保護法63··￥

競爭因素分析波特的競爭分析方法——五種力量模型潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進入購買者議價能力供應(yīng)商議價能力64··￥現(xiàn)有企業(yè)間的競爭:現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長速度、固定或庫存成本、產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本、生產(chǎn)能力增加狀況、競爭對手類型、戰(zhàn)略利益相關(guān)性、退出成本￥潛在新競爭者:行業(yè)的進入壁壘。規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移購買成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策￥潛在替代產(chǎn)品:哪些產(chǎn)品是替代品、哪些替代品可能對本企業(yè)構(gòu)成威脅65··￥購買者議價能力:是否大批量或集中購買、買方業(yè)務(wù)在購買額中的份額大小、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品、買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小、本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入、買方是否有“后向一體化”的策略、買方行業(yè)獲利狀況、買方對產(chǎn)品是否具有充分的信息￥供應(yīng)商議價能力:要素供應(yīng)方行業(yè)集中化程度、要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況、本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶、要素是否為該企業(yè)的主要投入資源、要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低、要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”66··￥戰(zhàn)略制定——內(nèi)部分析:確定公司的優(yōu)勢和弱勢，需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。67··￥

戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略匹配的技術(shù)￥

SWOT￥

SPACE矩陣￥

BCG矩陣￥

IE矩陣￥

大戰(zhàn)略矩陣68··內(nèi)部外部優(yōu)勢（Strengths）列出優(yōu)勢?劣勢（Weaknesses）列出劣勢?機會（Opportunities）列出￥機S會WOT矩?SO戰(zhàn)略——增長型戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會陣WO戰(zhàn)略——扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用機會，克服弱點威脅（Threats）列出威脅?ST戰(zhàn)略——多種經(jīng)營戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略——防御型戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅69··70··71··72··￥

戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略發(fā)展的階段￥數(shù)量擴大階段:擴大規(guī)模￥地區(qū)開拓階段:組織向各地區(qū)開拓業(yè)務(wù)￥縱向聯(lián)合發(fā)展階段:在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進一步向其他領(lǐng)域延伸擴展￥產(chǎn)品多樣化階段:在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落，要考慮對新產(chǎn)品與新服務(wù)的評價和考核，考慮到對資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調(diào)等問題73··￥

戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略類型￥一體化￥前向一體化:獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?。?收購經(jīng)銷商股權(quán)￥后向一體化:獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤＠?汽車旅館收購家具制造廠。￥橫向一體化:獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤＠?同行收購。￥加強型￥市場滲透:通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。增加廣告開支。￥市場開發(fā):將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。例:地區(qū)間收購。￥產(chǎn)品開發(fā):通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。例:蘋果開發(fā)新產(chǎn)品。74··￥多元化￥集中化多元經(jīng)營:增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。例:銀行收購保險公司。￥混合式多元經(jīng)營:增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。例:納稅代理公司收購證券經(jīng)紀公司。￥橫向多元經(jīng)營:為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。棒球隊與籃球隊合并。￥防御型￥收縮:通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降。例:火柴廠宣布破產(chǎn)。￥剝離:將分公司或組織的一部分售出。￥清算:為實現(xiàn)有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出。￥合資經(jīng)營與組合戰(zhàn)略:兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)。例:一汽大眾。75··￥

戰(zhàn)略制定——制定戰(zhàn)略的模型￥競爭戰(zhàn)略模型:邁克爾.波特（MichaelE.Porter）￥戰(zhàn)略分類模型:雷蒙德.邁爾斯（Raymond.Miles）和查爾斯.斯諾（Charles.Snow）76··￥競爭戰(zhàn)略:（競爭優(yōu)勢與競爭范圍）￥

差異化￥

低成本領(lǐng)先￥

集中化￥

集中低成本領(lǐng)先￥

集中差異化競爭優(yōu)勢低成本獨特性廣泛競爭范圍狹窄77··￥差異化￥組織試圖將自己的產(chǎn)品或服務(wù)與行業(yè)中的其他組織相區(qū)別。組織可能利用廣告、產(chǎn)品特色、附加服務(wù)或新技術(shù)等使其產(chǎn)品具有獨特性。這種戰(zhàn)略一般是面向那些不十分關(guān)心價格的顧客,因此,它可能有很好的利潤。￥差異化戰(zhàn)略能夠減少競爭對手和驅(qū)除替代品的威脅,因為顧客往往看重公司的品牌。但需要花費較大的代價,如產(chǎn)品研究、設(shè)計和大范圍的廣告。公司追求差別化戰(zhàn)略需要較強的市場能力和賦予時間與資源去尋求具有創(chuàng)造性的雇員。￥低成本領(lǐng)先￥試圖通過注重比競爭對手更低的成本來增加市場份額。在低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,組織極力尋求有效的方法,追求降低成本和運用嚴密的控制來達到比競爭對手更有效的生產(chǎn)。￥這種戰(zhàn)略主要關(guān)心穩(wěn)定性而不是冒險或為創(chuàng)新、成長尋找新機會。一種低成本狀態(tài)意味著公司能夠以低于對手的價格提供與之相當?shù)馁|(zhì)量并獲得可觀的利潤。78··￥

集中化戰(zhàn)略￥組織集中于一個特定的區(qū)域性市場或者購買者群體。在限定的較狹窄的市場區(qū)域內(nèi)努力地實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢或差異化的優(yōu)勢。79··￥雷蒙德.邁爾斯（Raymond.Miles）和查爾斯.斯諾（Charles.Snow）戰(zhàn)略模型￥探索型（Prospector）:一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力。￥防御者型（Defender）:作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。80··￥分析者（Analyzer）:這是一類規(guī)避風險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。有些產(chǎn)品面向穩(wěn)定的環(huán)境，因而采取追求效率的戰(zhàn)略，有些產(chǎn)品則處于新的、動態(tài)、成長性的環(huán)境，追求創(chuàng)造性。￥反應(yīng)者（Reactor）:這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計與組織規(guī)劃。81··￥

戰(zhàn)略制定￥

企業(yè)任務(wù)陳述￥

外部分析￥

內(nèi)部分析￥

戰(zhàn)略分析與選擇￥

戰(zhàn)略實施￥

年度目標￥

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配￥

戰(zhàn)略評價82··￥

戰(zhàn)略實施￥組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配:戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化￥戰(zhàn)略的選擇影響組織內(nèi)部特征,組織結(jié)構(gòu)在很大程度上影響了目標和政策的實施￥組織設(shè)計必須支持競爭戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置83··￥

與戰(zhàn)略發(fā)展的階段匹配的組織設(shè)計￥ 數(shù)量擴大階段:組織結(jié)構(gòu)簡單￥ 地區(qū)開拓階段:職能部門￥ 縱向聯(lián)合發(fā)展階段:職能部門￥ 產(chǎn)品多樣化階段:產(chǎn)品型84··￥研究發(fā)現(xiàn),許多經(jīng)營成功的公司,如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展,偏好采用集權(quán)職能結(jié)構(gòu),而那些實施多元化經(jīng)營的公司,一般采用分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)￥與波特的競爭戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計:￥ 組織設(shè)計要點:85··￥￥￥組織結(jié)構(gòu)具有流動性和彈性,強調(diào)橫向間協(xié)調(diào)授權(quán)組織著重研究、創(chuàng)造和變革￥ 差異化戰(zhàn)略:￥￥￥￥學習導向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協(xié)調(diào)強大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和創(chuàng)新￥與波特的競爭戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計:￥

組織設(shè)計要點86··￥￥集權(quán)、層級很少向員工授權(quán)￥ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:￥效率導向:較強的集權(quán)、嚴格的成本控制、頻繁詳細的控制報告￥￥￥標準化操作程序高效率的采購和分銷系統(tǒng)嚴密的監(jiān)督:常規(guī)任務(wù)￥

與邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織設(shè)計87··88··89··￥反應(yīng)者型:變革壓力￥戰(zhàn)略:被動反應(yīng)￥組織:沒有明確的組織形式；根據(jù)現(xiàn)實情況的變化，組織設(shè)計特征會發(fā)生急劇的改變90··￥影響組織的其他因素:￥外部因素:￥環(huán)境￥技術(shù)￥內(nèi)部因素:￥組織規(guī)模/生命周期￥組織文化91··￥

三、組織的有效性￥組織的有效性:是指組織實現(xiàn)其目標的程度￥目標￥組織的效率:是指生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品所消耗的資源數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。組織效率常常會產(chǎn)生組織的有效性，但在有些組織中，可能具有較高的效率但不能實現(xiàn)其目標，同樣，一個組織可能實現(xiàn)了其利潤目標，但卻不一定具有效率。92··￥

權(quán)變有效性方法￥

目標方法￥

資源方法￥

內(nèi)部過程法￥

利害相關(guān)者方法93··￥目標方法:是指關(guān)于組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標。它包括確認組織的產(chǎn)出目標和評估組織實現(xiàn)目標的狀況，其是邏輯推理自然得到的，因為組織的確在努力實現(xiàn)一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿意度。目標方法就是衡量這些目標的進展情況。94··￥指標體系（經(jīng)營目標衡量）￥有用性￥

產(chǎn)出目標容易衡量￥

組織目標多重性和相互沖突性￥

組織目標具有主觀性95··￥資源評價法（基于資源方法）:是指通過觀察過程的開始和評價組織是否為取得較高的績效而有效地獲得必要的資源來評估其有效性。其考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，即組織想要有效必須成功地獲得并管理富有價值的資源。￥指標體系￥交易地位:即討價還價的能力，是指組織從其外部環(huán)境中獲得稀缺和有價值資源的能力，包括:財務(wù)資源、原材料、人力資源、知識和技術(shù)等。￥環(huán)境認知能力:指組織的決策者們對外部環(huán)境特性的認知并準確解釋的能力。￥資源利用能力:指為了取得最佳績效，經(jīng)理能夠利用有形資源（如供應(yīng)品、人力等）和無形資源（如知識、企業(yè)文化）的能力。￥反應(yīng)能力:指組織對環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力。96··￥

有用性￥在組織難以獲得其他績效指標時,可以使用資源評價法,其能夠彌補某些效果評價指標難以獲得的不足。￥對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清楚。97··98··￥

有用性￥有效使用資源和內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性是衡量有效性的重要方法。￥沒有評估總的產(chǎn)出量以及企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系,同時,對組織內(nèi)部健康和功能的評判常常是主觀性的99··￥利害相關(guān)者法（全體相關(guān)者法）:是指任何一個組織都有許多相關(guān)者，組織的產(chǎn)出有其利益參與其中。利害相關(guān)者是組織內(nèi)部或外部的與組織績效有利害關(guān)系的群體。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、所有者都是利害相關(guān)者。每個利害相關(guān)者都有不同的有效性標準，因為其在組織中的利益不同。該方法側(cè)重將利害相關(guān)者的滿意程度作為衡量組織績效的一個指標。100··￥有用性￥評價組織有效性角度更廣泛,同時也考慮到了外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種因素。￥利害相關(guān)者方法同時涵蓋多個標準,包括投入、內(nèi)部過程、產(chǎn)出,并承認不存在衡量有效性的唯一標準。雇員的良好狀態(tài)與實現(xiàn)所有者的財務(wù)目標同樣重要101··￥

組織結(jié)構(gòu)￥

組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀點￥

組織設(shè)計方案￥

職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式的設(shè)計￥

矩陣式結(jié)構(gòu)￥

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用102··￥一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu),是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排103··￥

組織結(jié)構(gòu)定義的三個關(guān)鍵因素￥組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系。（科層制中的層級數(shù)以及控制幅度）￥組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個體組合成部門,再由部門到整個組織。￥組織結(jié)構(gòu)決定了如何設(shè)計一些系統(tǒng)。（確保部門間溝通、合作與整合）前兩個要素是結(jié)構(gòu)性框架,為縱向科層內(nèi)容。第三個要素為組織成員之間的相互作用類型,為橫向信息溝通與協(xié)作。104··￥組織圖:￥

組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上￥

組織圖是對組織的一整套基本活動和過程的形象化的表現(xiàn)思考和決策由高層人員來進行,而體力性工作則由安排在不同職能部門的員工來執(zhí)行。105··￥

二、組織結(jié)構(gòu)的信息處理觀點為實現(xiàn)組織的整體任務(wù),組織的設(shè)計必須提供橫向和縱向兩個方面的信息流。￥縱向聯(lián)系主要是為了控制而設(shè)計￥橫向聯(lián)系主要是為了協(xié)調(diào)與合作而設(shè)計￥兩者之間存在一種內(nèi)在的張力106··￥

追求效率的縱向組織（強調(diào)溝通與控制）￥專業(yè)化任務(wù)、權(quán)力科層、制度與規(guī)范、正規(guī)報告體系、很少的團隊與任務(wù)組、集中決策￥追求學習的橫向組織（溝通與協(xié)作）￥任務(wù)共享、松散的科層且規(guī)范很少、面對面溝通、很多團隊和任務(wù)組、非正式的分散的決策￥所有的組織都需要縱向和橫向聯(lián)系的整合,管理者必須在兩者之間尋找平衡來適應(yīng)組織的需求107··追求效率的縱向組織追求學習的橫向組織主導結(jié)構(gòu)模式縱向結(jié)構(gòu)占優(yōu)專門化任務(wù)嚴格科層、規(guī)則多縱向溝通和報告系統(tǒng)團隊、任務(wù)組或整合員少集中決策橫向結(jié)構(gòu)占優(yōu)任務(wù)共享、授權(quán)層級松散、規(guī)則少橫向溝通、面對面很多團隊和任務(wù)組分散決策108··￥聯(lián)系:組織要素之間的溝通與協(xié)調(diào)的程度￥縱向聯(lián)系:協(xié)調(diào)組織上層和下層間的活動，進行組織控制￥科層傳交:層級（命令鏈）￥規(guī)范和計劃:對于反復出現(xiàn)的問題制定標準的信息資源（規(guī)范）或計劃￥縱向信息系統(tǒng):送給管理者的定期報告、書面信息和基于計算機的溝通109··￥橫向聯(lián)系:跨部門溝通和協(xié)調(diào)的程度，包括消除部門間障礙、為員工協(xié)調(diào)提供機會，以便共同努力實現(xiàn)組織目標￥信息系統(tǒng):跨職能的信息系統(tǒng)￥直接聯(lián)系:聯(lián)絡(luò)員，位于一個部門之內(nèi)，但負責和其他部門進行溝通并實現(xiàn)協(xié)調(diào)。通常只聯(lián)系兩個部門。￥任務(wù)組:一個問題的出現(xiàn)而由不同部門的代表共同組成的臨時委員會￥專職整合員:為了協(xié)調(diào)而設(shè)立的一個專門的職位或部門￥團隊:長期的任務(wù)組，經(jīng)常和專職整合員一起使用110··￥

專職整合員（項目經(jīng)理）111··￥團隊:長期的任務(wù)組，經(jīng)常和專職整合員一起使用112··￥各種橫向聯(lián)系機制的比較較高級別的策略可以提供更多的橫向信息容量,但會產(chǎn)生較高的組織成本；而橫向溝通失效將會導致部門間無法實現(xiàn)同步,進而影響組織目標的實現(xiàn)113··￥

三、組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計￥必要的工作活動:設(shè)立一個專門部門是完成某些任務(wù)的一種辦法，而這些任務(wù)被認為對實現(xiàn)組織目標是由價值的￥報告關(guān)系（命令鏈）:表明誰應(yīng)該向誰負責。組織圖中的豎線表示。￥部門組合:￥職能組合￥事業(yè)部組合￥區(qū)域組合￥多重組合￥橫向組合￥虛擬網(wǎng)絡(luò)組合114··￥職能組合:執(zhí)行相似的職能或工作過程，或提供相似的知識和技能￥事業(yè)部組合:圍繞公司的產(chǎn)品組合115··￥區(qū)域組合:將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)￥多重組合（矩陣式結(jié)構(gòu)）:擁有兩種結(jié)構(gòu)組合方式116··￥橫向組合:員工圍繞直接為顧客提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質(zhì)流來組織。￥

虛擬網(wǎng)絡(luò)性結(jié)構(gòu)高層管理團隊流程一流程二顧客顧客117··￥

四、職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式的設(shè)計￥1.職能式結(jié)構(gòu)：組織從上到下按相同的職能將各種活動組織起來118··￥優(yōu)勢:￥

促進深層次技能提高￥

一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)￥

促進組織實現(xiàn)職能目標￥

促進部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟119··￥劣勢:￥

對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢￥

可能引起高層決策堆積、層級超負荷￥

導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)￥

導致缺乏創(chuàng)新￥

對組織目標的認識有限120··￥2.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、商務(wù)或利潤中心等來組織事業(yè)部，其顯著特點是基于組織產(chǎn)出來進行組合。121··￥

事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢￥適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化￥由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意￥跨職能的高度協(xié)調(diào)￥使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客￥在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好￥決策分權(quán)￥劣勢:￥失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟￥導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)￥失去了深度競爭和技術(shù)專門化￥產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難122··￥3.區(qū)域式結(jié)構(gòu)：進行結(jié)構(gòu)整合的另一個基礎(chǔ)是組織的用戶或顧客。這種情況下最常見的結(jié)構(gòu)是區(qū)域式的。國家的不同地區(qū)可能會有不同的口味和需求。每個地理單位包括所有的職能，以便在該地區(qū)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。跨國公司在世界不同的國家或地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。123··￥區(qū)域分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相似。￥這種組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊需求,雇員按照區(qū)域性目標而非國內(nèi)目標來分派。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào),而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。124··￥4.矩陣式結(jié)構(gòu)：當一個組織專注于產(chǎn)品和職能，或強調(diào)產(chǎn)品和區(qū)域時，這時比較適用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。125··￥適用條件:￥產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力:例:組織中等規(guī)模，中等生產(chǎn)線，工程師被要求兼任數(shù)個產(chǎn)品與項目。￥存在對兩種或更多的重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力:技術(shù)質(zhì)量（功能結(jié)構(gòu)）與開發(fā)新產(chǎn)品（事業(yè)部結(jié)構(gòu)），雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)必須取得均衡。￥組織的環(huán)境條件是復雜的并且不確定的:經(jīng)常性的外部變動與部門間高程度的交互影響時126··￥

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢127··￥

獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作￥

產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享￥

適應(yīng)不確定環(huán)境中復雜的決策和經(jīng)常性的變革￥

為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會￥

在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳￥劣勢:￥導致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑￥意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓￥耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決￥除非員工理解這種模式，并采用一種團體組織式的而非縱向的關(guān)系￥來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡￥職能矩陣和產(chǎn)品矩陣:矩陣式結(jié)構(gòu)的權(quán)力結(jié)構(gòu)的某一方經(jīng)常會處于主導地位128··￥ 橫向型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:￥

促進組織對顧客需要的變化做出靈活而快速的反應(yīng)￥

將員工的注意力引向為顧客生產(chǎn)和提供價值￥

每個員工都對組織目標有寬廣的認識￥

促進員工注重團隊工作和合作￥

通過提供分享責任、制定決策及對結(jié)果負責的機會提高員工的生活質(zhì)量高層管理團隊流程一流程二顧客顧客129··￥ 缺點:￥ 確定核心流程較為困難,而且耗費時間￥ 要求對組織文化、工作設(shè)計、管理哲學、信息和獎酬系統(tǒng)作出變革￥ 傳統(tǒng)的管理者可能有阻力,因為他們要放棄權(quán)力和職權(quán)￥ 需要極大地加強員工培訓,使他們能在橫向型團隊環(huán)境中有效地工作￥ 可能會制約技能的縱深發(fā)展130··￥ 虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:￥ 使小型組織能在全球范圍內(nèi)獲取人才與資源￥ 公司無須在工廠、設(shè)備或分銷設(shè)施上大量投資便可即使擴大經(jīng)營范圍￥ 組織高度靈活,迅速應(yīng)對需求的變化￥ 減少了行政費用131··￥ 缺點:￥ 管理人員無法對眾多的活動與員工進行直接控制￥ 需要花費大量時間來管理與簽約伙伴的關(guān)系和沖突￥ 一旦合作組織經(jīng)營失敗或退出該行業(yè),則組織存在失敗的風險￥ 由于員工感到自己隨時會被外部簽約服務(wù)所取代,員工忠誠度和公司文化可能會很弱132··￥

五、結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用￥結(jié)構(gòu)的連續(xù)流:從根本上說，管理者有關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計的最重要的決策是找到縱向控制與橫向協(xié)調(diào)之間合適的平衡點，這取決于組織的需要。￥縱向控制與效率和穩(wěn)定性目標有關(guān)￥橫向協(xié)調(diào)與學習、創(chuàng)新和適應(yīng)性相關(guān)橫向型:協(xié)調(diào)、學習、創(chuàng)新性、靈活主導結(jié)構(gòu) 性模式 縱向型:控制、效率、穩(wěn)定性、可靠性設(shè)有跨職能團事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型 橫向型虛擬網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)

隊或整合人員構(gòu)

的職能型133··￥

組織結(jié)構(gòu)受到戰(zhàn)略和目標、環(huán)境、文化、技術(shù)和規(guī)模影響。￥

結(jié)構(gòu)無效的特征￥

決策遲緩或質(zhì)量不高￥

組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)￥

明顯過多的沖突134··￥

第四章開放系統(tǒng)設(shè)計要素——外部環(huán)境￥

環(huán)境領(lǐng)域￥

環(huán)境的不確定性￥

適應(yīng)環(huán)境的不確定性￥

資源的依賴性￥

控制環(huán)境資源135··￥一、環(huán)境:￥廣義:組織外的任何事物￥狹義:存在于組織邊界之外的并對組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素￥組織的環(huán)境領(lǐng)域:組織所選擇的活動的環(huán)境區(qū)域，是組織為了自身的產(chǎn)品、服務(wù)及其面向的市場而選定的領(lǐng)域。136··￥環(huán)境的組成:包括10個部分，即產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際等。137··￥二、環(huán)境的組成部分:￥一般環(huán)境:對企業(yè)日常經(jīng)營沒有直接影響但有間接作用的子環(huán)境￥政府:法律、稅收、政治程序等。￥經(jīng)濟環(huán)境:衰退、失業(yè)率、通貨膨脹、投資與經(jīng)濟增長率等。￥社會文化:年齡、價值觀、教育程度、信仰、地區(qū)、消費者等￥技術(shù):生產(chǎn)技術(shù)、科學、計算機、信息技術(shù)、電子商務(wù)。￥財務(wù)資源:股票市場、銀行、儲蓄和貸款、私人投資。138··￥環(huán)境的組成部分:￥任務(wù)環(huán)境:與組織相互作用以及對組織實現(xiàn)其目標的能力有直接影響的環(huán)境組成部分￥產(chǎn)業(yè):競爭者、產(chǎn)業(yè)規(guī)模與競爭程度￥原材料:供應(yīng)商、制造商、房地產(chǎn)商、服務(wù)￥市場:消費者、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的潛在使用者￥人力資源:勞動力市場、就業(yè)培訓機構(gòu)、大學、其他組織員工￥國際因素:外國企業(yè)的競爭與收購，進入海外市場，外國的風土人情，匯率139··￥

三、環(huán)境的不確定性￥環(huán)境的特點:￥復雜性￥動態(tài)性￥不確定性￥環(huán)境研究目的:了解變化，提高決策的正確性、及時性與穩(wěn)定性，制定相應(yīng)對策來處理環(huán)境的影響140··￥環(huán)境對組織的影響:￥對環(huán)境信息的需求￥對環(huán)境資源的需求￥環(huán)境的不確定性意味著決策者沒有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息,并且難以預(yù)測外部環(huán)境的變化、增加了組織對環(huán)境做出反應(yīng)時失敗的風險。141··￥環(huán)境不確定性的特征:￥簡單-復雜維度:與組織經(jīng)營相關(guān)的外部因素的異質(zhì)性和不相似性。在一個復雜的環(huán)境中，許多不同的外部因素相互作用并影響組織。在一個簡單的環(huán)境中，只有少數(shù)幾個相似的因素影響組織。￥穩(wěn)定-不穩(wěn)定維度:環(huán)境因素是否具有動態(tài)性。一個環(huán)境領(lǐng)域如果經(jīng)過幾個月乃至幾年仍然保持不變就是穩(wěn)定的。在不穩(wěn)定的條件下，環(huán)境因素會突然變化。對大多數(shù)企業(yè)而言環(huán)境正變得更加不穩(wěn)定。142··￥綜合分析框架將簡單—復雜維度和穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度結(jié)合起來,就可以形成一個二維架構(gòu)的環(huán)境不確定性分析框架。143··144··￥

四、適應(yīng)環(huán)境的不確定性￥1.設(shè)立職位和部門：當外部環(huán)境的復雜性增加時，組織中的職位和部門也會增加。但這樣反過來又增加了組織內(nèi)部復雜性。145··￥2.緩沖和邊界跨越：￥緩沖:從環(huán)境中吸收不確定性￥邊界跨越:使組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵因素結(jié)合并協(xié)調(diào)起來，主要涉及信息交換￥探測并將環(huán)境變化的信息導入組織￥競爭性情報￥向外部環(huán)境傳遞目前組織處于良好運營狀態(tài)的信息146··￥3.差別和整合（Lawrence和Lorsch）￥差別:在不同功能部門的管理者之間的認知和情緒導向的不同，以及這些部門的正式結(jié)構(gòu)的不同147··￥

勞倫斯和洛斯奇的研究（10家公司的3個部門——制造、研究和銷售）148··￥每一個部門的導向和結(jié)構(gòu)都不同,以便于應(yīng)對外部環(huán)境中的不同的細分子環(huán)境組織部門目標和方向差別149··￥整合:部門之間合作的質(zhì)量￥結(jié)論:當組織的差別和整合水平與環(huán)境的不確定性相匹配時，組織的運作效果最佳150··￥4.有機的和機械的管理過程：對環(huán)境不確定性的另一個反應(yīng)是正式結(jié)構(gòu)的數(shù)量和對雇員施加控制。（Burns和Stalker）￥機械型組織:當外部環(huán)境穩(wěn)定時，內(nèi)部組織具有規(guī)章、程序和明確的權(quán)利層級特點，組織被規(guī)范化，也被集權(quán)化，大多數(shù)的決策由高層管理者作出。￥有機性組織:在迅速變化的環(huán)境中，內(nèi)部組織是相當松散、自由流動和具有適應(yīng)性的。規(guī)章和規(guī)則通常是非書面的，即沒有書面記錄，也往往被忽視，人們不得不通過系統(tǒng)找出自己的方法確定如何去做。權(quán)力的層級是不明確的，決策權(quán)力分散化。151··機械性和有機性的組織形式152··￥5.計劃和預(yù)測：組織對不確定性的最終反應(yīng)是加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測。隨著環(huán)境的不確定性的增加，計劃和預(yù)測變得必要。計劃能夠減少外部變化的負面影響，具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個獨立的計劃部門。153··￥五、資源的依賴性:意味著組織依賴于環(huán)境但努力獲得對資源的控制以使依賴最小化。￥如果重要資源被其他組織控制,那么組織將變得脆弱￥當成本和風險很高時,公司之間會進行合作以減少對資源的依賴性和破產(chǎn)的可能性￥對共享資源的依賴會賦予其他組織以權(quán)利。一旦某一組織依賴于其他組織獲取富有價值的資源時,這些組織會對該組織的管理決策產(chǎn)生影響154··￥六、控制環(huán)境資源:為了對資源需求作出反應(yīng)，組織試圖在與其他組織的聯(lián)系和自身的獨立性之間保持平衡。￥

管理外部環(huán)境資源的戰(zhàn)略￥與環(huán)境中的重要因素建立有利的聯(lián)系￥改變環(huán)境的領(lǐng)域155··￥

建立組織間的聯(lián)系￥所有權(quán):￥購買部分股份獲控股權(quán):使公司獲得現(xiàn)在沒有的技術(shù)、產(chǎn)品等資源￥收購和合并:￥收購:一個組織被另一個組織購買并由購買者控制￥合并:兩個或者更多的組織聯(lián)合成一個單位156··￥正式戰(zhàn)略聯(lián)盟:兩家公司在經(jīng)營領(lǐng)域、地理位置或者技能等方面存在較高的互補性時，通過合同或者合資企業(yè)的方式形成￥合同:特許條約，在特定時日資產(chǎn)使用權(quán)的購買或者是供貨協(xié)議￥合資:建立一個新的具有正式獨立性的組織，母公司對其在某種程度上有控制權(quán)157··￥接收、兼任董事制:￥接收:當環(huán)境中的重要組成部分的領(lǐng)導者成為組織的組成成員時就形成了接收狀態(tài)。￥兼任董事制:當一個公司的董事會成員參與另一個公司董事會時所形成的一種正式聯(lián)系。￥直接兼任董事:一個人同時出任兩家公司的董事￥間接兼任董事:當公司A的某位董事和公司B的某位董事同時都是公司C的董事時形成的狀態(tài)158··￥經(jīng)理聘用:經(jīng)理的聘用也為組織與外部建立合適的聯(lián)系提供了一種方法。組織之間的交流和影響渠道可以為組織減少財務(wù)上的依賴性和不確定性。如聘請離退休高官和高管。￥廣告和公共關(guān)系:建立滿意關(guān)系的傳統(tǒng)方式是通過廣告。組織花費大量的資金去影響消費者的偏好。公共關(guān)系的意圖在于塑造組織在顧客、供應(yīng)商、政府官員心目中的形象，主要由公共關(guān)系人士通過演講、媒體報道和電視等方式努力宣傳組織。159··￥

控制環(huán)境的領(lǐng)域￥領(lǐng)域的改變:組織能夠?qū)で笮碌沫h(huán)境關(guān)系而結(jié)束舊的關(guān)系，組織可能努力需求一個沒有競爭、沒有政府管制、供應(yīng)豐富、顧客眾多以及排斥競爭者的領(lǐng)域。收購和剝離是改變組織領(lǐng)域的兩項技術(shù)。￥政治活動、管制:影響政府立法和規(guī)定等活動160··￥貿(mào)易協(xié)會:影響外部環(huán)境的大量工作是由具有相同利益的組織聯(lián)合完成的￥違法活動:控制環(huán)境領(lǐng)域的最后途徑。在某些條件下，如低利潤、來自高層管理者的壓力或缺乏環(huán)境性資源，可能導致管理人員不考慮合法性而采取行動。161··￥

組織和環(huán)境的整合性架構(gòu)162··￥

內(nèi)部設(shè)計要素163··￥

組織規(guī)模、生命周期與控制￥

組織文化與倫理價值觀￥

第六章組織規(guī)模、生命周期與控制164··￥

組織規(guī)模￥

組織生命周期￥

組織官僚制與控制￥

一、組織規(guī)模組織規(guī)模是否越大越好？￥ 組織規(guī)模大與小的問題源于成長的概念，以及許多組織感到需要成長的原因。￥ 組織為什么成長?為什么它們應(yīng)該成長?165··￥

成長的壓力￥組織目標:為了獲取更多資源并成為全球性的領(lǐng)導者￥經(jīng)濟健康:企業(yè)必須成長才能保證經(jīng)濟的健康發(fā)展￥管理人員提高:通過成長吸引優(yōu)秀的管理人員166··￥

二、規(guī)模的兩難選擇￥大規(guī)模:通過組織內(nèi)部的復雜化換取經(jīng)濟的穩(wěn)定性；￥小規(guī)模:小規(guī)模的組織具有靈活性和應(yīng)變性；￥混合型:將兩者混合起來，既具有大規(guī)模的穩(wěn)定性又具有小規(guī)模的靈活性。167··￥

大規(guī)模與小規(guī)模168··￥

三、組織生命周期￥生命周期的發(fā)展階段學者研究表明，組織生命周期通常包括四個階段；創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細階段。組織每次進入生命周期的一個新階段，也就進入了與一套新的規(guī)章相適應(yīng)的全新階段。四個階段之間轉(zhuǎn)換的相關(guān)問題如圖:169··170··￥

生命周期的特點￥創(chuàng)業(yè)階段:重點是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存；組織是非規(guī)范化的和非官僚制的；工作時間也較長，控制也是由企業(yè)主個人監(jiān)督。￥危機:領(lǐng)導需求。組織成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題；企業(yè)主將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品，創(chuàng)造性和技術(shù)導向的所有者面臨著管理問題；業(yè)主須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長或產(chǎn)生更能干的管理者。171··￥集體化階段:權(quán)力層級、工作分派及勞動分工建立，部門增加；規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)；溝通與控制基本上是非規(guī)范的。￥危機:委派需求。低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)；高層管理者希望部門之間協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，組織需要一種機制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。172··￥精細階段:管理者工作的技能需要提高；官僚制達到極限，管理者學會了在官僚制中工作而不助長它；規(guī)范制度被管理者團隊和工作人員簡化和替代。￥危機:更新需求。組織達到成熟后可能進入暫時的衰退期；組織脫離與環(huán)境的結(jié)合或可能發(fā)展緩慢、過度官僚制或必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。173··￥規(guī)范化階段:規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運用；工程師、人力資源專家或其他人員相對缺乏；高層管理關(guān)心戰(zhàn)略和計劃等問題，中層管理掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)；分權(quán)化單位開始的形成；以利潤為基礎(chǔ)的激勵制度引導公司向最好的發(fā)展方向去努力。￥特點:過重的官僚習氣。（發(fā)展團隊工作）制度和規(guī)程的繁衍開始束縛中層管理者，組織被官僚化；中層管理者創(chuàng)新受到限制；組織似乎太大太復雜以至于不能通過規(guī)范的程序來管理。174··能夠度過第一年的企業(yè)中有84%在5年之內(nèi)仍將失敗,因為它們不能夠從創(chuàng)業(yè)階段實行轉(zhuǎn)變。并且當組織跨入生命周期的未來階段時,這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決有關(guān)轉(zhuǎn)變問題的組織,其成長會受到限制甚至導致失敗。175··￥

生命周期中的組織特點176··￥創(chuàng)業(yè):組織規(guī)模小、非官僚制、個人主導型的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。￥集體化:組織的成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命，規(guī)范化程序正在出現(xiàn)，但結(jié)構(gòu)是非規(guī)范的；強有力的魅力型領(lǐng)導為組織提供了目標和方向；繼續(xù)成長是組織的主要目標。177··￥規(guī)范化:組織增加了集團人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工；創(chuàng)新通過研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)；主要目標是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場；高層管理者實行委派；開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。￥精細化:成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序；組織管理者在官僚制中發(fā)展團隊以阻止進一步官僚化；高層管理者忙于建立一個完全的組織；組織的形象和名譽是重要的；創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機構(gòu)化來實現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率。178··組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段,每個階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標和創(chuàng)新的具體特點相聯(lián)系。生命周期現(xiàn)象是理解組織所面臨的問題的非常有用的概念,以及管理者如何以積極的方式對組織向下一階段過渡作出反應(yīng)。179··￥

四、組織的官僚制與控制180··￥官僚制特點:￥規(guī)章和標準程序能夠使組織活動成為可預(yù)測的例行行為￥專門化的工作意味著每個雇員都具有明確的工作可做￥權(quán)利的層級制為監(jiān)督與控制提供了一個靈敏的機制￥雇傭的基礎(chǔ)是技術(shù)能力而不是那些大幅度降低工作業(yè)績的朋友、家庭及徇私等關(guān)系￥職位與聘任的分離意味著個人不具有與生俱來的工作權(quán)利,這樣就提高了效率￥書面記載則為組織提供了永久的記錄181··￥

五、規(guī)模和結(jié)構(gòu)的控制￥在組織理論的領(lǐng)域中，組織規(guī)模被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個重要變量。￥大型組織與小型組織的官僚結(jié)構(gòu)有以下幾方面不同:￥規(guī)范化￥集權(quán)化￥復雜性￥人員比率182··￥規(guī)范化和集中化:指規(guī)章、程序和書面文件，如政策手冊和工作描述等，這些規(guī)定了雇員的權(quán)利與義務(wù)。￥

大型組織具有更高的規(guī)范化程度。大型組織更依靠規(guī)章、程序和書面工作去實現(xiàn)標準化和對大量的雇員與部門進行控制。規(guī)范化也可能提高大型官僚制組織中更加規(guī)范的和非人格化的行為和作用方式。￥

小型組織則可以通過管理者的個人觀察進行控制。在小型松散的組織中則多是自發(fā)的偶然性行為和社會性作用方式。183··￥集中化:擁有決策權(quán)力的層級制。集權(quán)、分權(quán)￥隨著組織的成長壯大會有越來越多的部門和人員,決策難以通過最高層做出或者高層管理者不堪重負。￥組織規(guī)模的研究表明,組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化。184··￥復雜性:指層級制的層數(shù)(縱向復雜性)及部門和工種的數(shù)量(橫向復雜性)。￥在大型組織中對傳統(tǒng)的專門化的需要更加普遍。￥隨著組織中部門規(guī)模的增大,產(chǎn)生了細分的壓力,子公司試圖會被再細分為獨立的部門。￥傳統(tǒng)的縱向的復雜性需要保持對大量人員的控制。隨著雇員數(shù)量的增加,為保持管理跨度所增加的層級會更多。185··￥人員比率:官僚制的另一個特點是管理人員、辦事人員和專業(yè)人員等構(gòu)成的比率。常用的比率是管理人員比率。186··￥第一種模式是高層管理人員對雇員總數(shù)比率在大型組織中實際上較小。隨著組織規(guī)模的擴大,組織可獲得行政管理工作的規(guī)模經(jīng)濟。￥

第二種模式是辦事人員和專業(yè)人員的比率。這些人員在組織規(guī)模中的比例趨于增加。￥辦事人員比率的增加是由于在大型組織中溝通的增加(備忘錄及信件等)和書面工作的需要(政策手冊和工作描述)。￥專業(yè)人員的比率提高是由于在復雜組織中對專業(yè)化技能的巨大需要。187··隨著組織規(guī)模的增大,管理人員比率下降而其他人員比率上升。對直接工人的凈影響是他們隨著人員總數(shù)的百分比而下降。188··￥

變化中的官僚制￥削減層級、壓縮總部職員,授予低層人員更大的決策自主權(quán)￥摒棄還源自員工職業(yè)化程度的提高￥職業(yè)合伙人制189··￥

六、控制戰(zhàn)略（威廉.大內(nèi)）￥

官僚制控制￥

市場控制￥

團體控制類型需求官僚制規(guī)則、標準、科層制、法定權(quán)威市場價格、競爭、交換關(guān)系小團體傳統(tǒng)、共享價值觀和信念、信任190··￥官僚制控制:利用規(guī)則、政策職權(quán)層級鏈、書面文件、標準化及其他行政式機構(gòu)手段來使員工的行為得到規(guī)范并據(jù)以評價工作表現(xiàn)的一種控制方法。￥官僚制控制的重要組成部分:管理控制系統(tǒng)子系統(tǒng)內(nèi)容和頻率預(yù)算財務(wù)、資源成本、每月統(tǒng)計報告非財務(wù)產(chǎn)出、每周或每月，通?；谟嬎銠C薪酬系統(tǒng)基于部門目標和業(yè)績，對管理者的例行評估經(jīng)營過程規(guī)則和規(guī)章，描述正確行為的政策，經(jīng)常性、191··￥市場控制:通過引入價格、競爭和交易關(guān)系等市場手段來控制組織。比如:政府部門和非營利組織與私人公司展開競爭；在企業(yè)內(nèi)部上道工序和下道工序之間半成品轉(zhuǎn)移通過競價交易方式進行；不同事業(yè)部成為單獨核算、自負盈虧的利潤中心192··￥團體控制:通過組織文化、共享價值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念等社會化力量來控制員工的行為。￥當組織具有較高的模糊性和不確定性時,小團體控制較為重要。￥經(jīng)常應(yīng)用于小型、非正式組織或具有強勢文化的組織,強調(diào)個人的參與和對組織目標的責任￥學習型組織的公司經(jīng)常運用小團體控制或自我控制。193··￥

組織文化￥

組織設(shè)計與文化￥

組織中的倫理價值觀￥

通過結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)塑造文化和倫理價值觀194··￥一、文化:￥西方的“文化”一詞從拉丁文Culture演化而來的,含有耕種、居住、練習、留心或注意、敬神等多種涵義。源于農(nóng)作物的種植,具有物質(zhì)功利色彩￥中國的“文化”一詞,更傾向于人以及人的精神的發(fā)展。195··￥“人類學之父”泰勒（E.B.Taylor）:一個復雜的總體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風俗以及人類在社會里所有一切的能力與習慣。196··￥組織文化:組織所有成員所共享，并作為公理傳授給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。197··￥

文化的冰山比喻￥顯性部分:浮在水上的可視部分￥隱性部分:藏在水下的不可視部分可觀測的表征、儀式、故事、口號、行為、穿著、客觀形態(tài)深層次價值觀、假定、信念、態(tài)度、感覺198··￥

文化的洋蔥比喻199··￥表層:物質(zhì)層，是組織創(chuàng)造的物質(zhì)文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。￥組織名稱、標志、標準字、標準色。￥組織外貌,如自然環(huán)境、建筑風格、辦公室等場所的設(shè)計和布置方式、綠化美化情況、環(huán)境的治理等工作的性質(zhì)、特點等(安全帽)￥特質(zhì)性、創(chuàng)造性的內(nèi)容￥徽、旗、歌、服200··￥組織的文化體育生活設(shè)施￥組織造型和紀念性建筑￥組織紀念品（紀念郵票,龍卡）￥組織的文化傳播網(wǎng)絡(luò),如自辦的報刊、有線廣播、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、宣傳欄（宣傳冊）、廣告牌、招貼畫等201··￥中層:制度層，主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性，約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。￥一般制度:組織中存在的一些帶普遍意義的工作制度和管理制度，以及各種責任制度。￥特殊制度:組織的非程序化制度。與一般制度相比，特殊制度更能反映一個組織的管理特點和文化特點。￥組織風俗:組織長期相沿、約定俗成的典禮、儀式、行為、習慣、節(jié)日、活動等。202··￥核心層:精神層，主要是指組織的領(lǐng)導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。￥

組織最高目標￥

組織哲學￥

組織精神￥

組織風氣￥

組織道德￥

組織宗旨203··組織文化的三個層次是緊密聯(lián)系的,物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)和載體,是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒有嚴格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)無從談起；精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。204··￥

企業(yè)CI和企業(yè)CIS￥CI:企業(yè)識別（CorporationIdentity）￥MI（MindIdentity），BI（BehaviorIdentity）,VI（visionIden即理念識別、行為識別、視覺識別，這三個部分與企業(yè)文化的精神層、制度層、物質(zhì)層一一對應(yīng)￥CIS:企業(yè)視覺形象識別系統(tǒng)（CorporationIdentitySyst）￥簡單描述、企業(yè)名稱、企業(yè)標志、標準字體、標準色彩、象征圖案、企業(yè)標語、企業(yè)吉祥物、專用字體￥CI是將企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)精神文化運用統(tǒng)一的傳達系統(tǒng)，特別是視覺傳達設(shè)計傳達給企業(yè)周邊的關(guān)系或者團體（包括企業(yè)內(nèi)部和社會大眾），并使其對企業(yè)產(chǎn)生一致的認同感與價值觀。￥企業(yè)文化決定企業(yè)形象，企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒介上的映像。205··￥

文化出現(xiàn)及其目的￥文化的形成:組織的創(chuàng)始人或者早期領(lǐng)導人￥過程:當這些理念和價值觀使組織獲得成功后，就得到制度化，這樣組織的文化就會出現(xiàn)。￥鞏固:經(jīng)過長年累月的實踐，文化中的某些因素會由于不適應(yīng)環(huán)境的變化而淘汰，一些新的因素會加入到原有文化中。206··￥文化在組織中的作用:￥內(nèi)部整合:組織成員在認同組織文化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生規(guī)范化，增強團體的凝