勞務分包研究（六）同行分包管理新做法探討集團公司

1勞務分包研究（六）集團公司胡國梁集團集采中心于2021年3月進行同行分包管理調研，調研對象為外部同行總包（央企中建、私企總包、地方總包）8家的分包管理情況，歷時3周。目的是通過調研為更好落實“開放、共享”理念，繼續(xù)堅持高質量再發(fā)展和創(chuàng)新分包管理方法提供素材，以下從9個方面進行探討說一、支付現(xiàn)金支付勞務費，發(fā)揮政策吸引力。分析支付高峰期需求，實施共贏支付方案。分包支付通常為網(wǎng)銀支付，充分發(fā)揮支付方式的政策優(yōu)勢吸引分包資源。政府和國有投資項目業(yè)務量高比例的背景下，資金條件較好，收款方式常為現(xiàn)金，具備發(fā)揮現(xiàn)金支付勞務費的政策吸引力條件。勞務費按月或合約支付節(jié)點支付，通常比例在70%至90%之間，分包支付比例整體偏高。以分包商對下支付高峰期的資金需求為基礎，結合不同專業(yè)特點和工程特征，確定分包支付高峰節(jié)點期?？偘劫Y金指標可控前提下，應用總分包共贏的節(jié)點支付額度和支付方式，該付現(xiàn)金的時候付現(xiàn)金、可付非現(xiàn)金的節(jié)點付非現(xiàn)金，應高比例支付的時候多支付，宜低比例支付的少支付，做大供應鏈的資金池，把資金額和現(xiàn)金支付方式用在刀刃上和關鍵節(jié)點。在地下室點工現(xiàn)金支付2和春節(jié)現(xiàn)金支付高峰期，可優(yōu)選現(xiàn)金和合同約定支付比例支付，施工過程中可采用非現(xiàn)金支付方式，支付比例可適度控制。二、優(yōu)惠擴大戰(zhàn)略方優(yōu)惠范圍，給予戰(zhàn)略方優(yōu)待。增加分包商業(yè)務范圍，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)惠作用。降低戰(zhàn)略分包商質量保證金比例，給予履約保證金減免優(yōu)惠，免交投標保證金。投標價在價格相差5%以內(nèi)、其他條件相當?shù)那闆r下，優(yōu)先中標。享有在全國全企業(yè)范圍內(nèi)有序流動，跨區(qū)域承攬業(yè)務?？沙薪犹卮笮?、集團級重點項目、戰(zhàn)略客戶工程、省級獎項工程和海外工程。月進度款優(yōu)先支付權，同條件下優(yōu)先考慮支付戰(zhàn)略方工程款。享有與總包企業(yè)高層領導直接對話、諫言獻策，以及受邀列席企業(yè)職工代表大會等權利。增加戰(zhàn)略分包商業(yè)務范圍和規(guī)模，給予戰(zhàn)略分包商合理規(guī)模，可采用合并分包的模式，增加規(guī)模吸引力。享有依托總包企業(yè)培訓教育資源，為其管理人員及技術工人開展崗位培訓、取證的優(yōu)先權；享有作為企業(yè)勞務基地、共同投資開發(fā)等戰(zhàn)略合作資格；享有參加企業(yè)組織赴境內(nèi)外參觀考察、學習交流資格。閉口合同管理,壓降評審時間，實施分包合同閉合，編制分包合同閉合報告。分包合同二級交底，實施AB角原則合同管理體系，提高決策質量和降低企業(yè)運行風險。合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準34層級層層壓實合同管理成果和降低合同風險。閉口合同。勞務分包基本采用閉口合同，合同價很難突破，搶窩工費和計費規(guī)則在合同中明確約定，零工按市場價格實際結算，結算審核嚴格，分公司結算部門專人專項審核，嚴控超合同結算和惡意結算。合同啟動至結束時間在7天以內(nèi)，有效壓降合同審批時間，保帶合同進場，保分包商履約。合同閉合。分包商合同結算辦理完畢，分包合同在項目層級予以正式關閉，項目組織編制《分包合同閉合報告》，主要體現(xiàn)分包商履約總體評價和合同后評審信息等內(nèi)容，作為分包商考核評價和分包合同改進與完善的重要二級交底。分包合同一級交底由二級單位商務合約部或采購中心為牽頭部門，組織編制合同交底書，主要突出履約關注點、風險點與風險規(guī)避等提示。二級交底由項目經(jīng)理組織項目商務/法務經(jīng)理向項目各職能部門或全體管理人員進行的交底，交底內(nèi)容主要針對存在的合同風險和管理風險，明確應對措施和責任人。AB角體系。AB角原則的合同管理體系發(fā)揮業(yè)務決策線和職能服務支持線各自專業(yè)優(yōu)勢，強調分工明確前提下的相互協(xié)同和彼此約束，從而提高決策質量，降低企業(yè)運行風險。AB角工作方式是A角主要承擔業(yè)務決策職能的部門或崗位，行使決策權；B角為承擔職能管理的部門或崗位，對此項業(yè)務和工作進行約束、監(jiān)督或審核。B角針4對A角履行參謀服務和職能監(jiān)督，實施AB角聯(lián)簽，如分包分供合同采用“A角+B角+草簽人”的聯(lián)簽機制,A角是公司總經(jīng)理，B角是公司總經(jīng)濟師或分管領導，草簽人是項目經(jīng)理。4個層級。股份公司層級建立合同管理手冊（工程分冊和房地產(chǎn)分冊），集團公司層級建立合同管理辦法（工程類和房地產(chǎn)類工程公司層級建立合同管理實施細則，項目部層面在上級管理框架和《項目管理標準》的要求下，工程項目建設合同管理分不同管理層級形成閉環(huán)，合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準4層級層層壓實合同管理成果和降低合同風險。執(zhí)行分包結算責任狀和計劃報備制，結算及時且審核質量高。定時進行分包結算小結和實際成本還原，分節(jié)點進行項目分包專項審計。分包結算時限要求“4個1”，按兩級審核兩個鎖定。勞動競賽類費用結算依據(jù)充分和合規(guī)合理，分包最終結算實行“兩級”審核工作責任制，以審減額實施獎罰。結算責任狀和計劃報備制。分包工程完工后3個月內(nèi)辦理完結算，按分包結算責任狀獎懲執(zhí)行，不允許年底扎堆結算。嚴格分包結算年計劃上報制，未在本年計劃內(nèi)分公司不予審核，轉下年結算計劃執(zhí)行。結算審核由分公司專人負責，項目上報結算年計劃，分公司審核并提前制定分公司年度分包結算審核計劃，以審核時間充足、保審核5質量為原則，避免分包結算“走馬觀花”，審核質量保質保量，保障結算公平公正，引導干的好賺的實，報的虛無暴利，倒逼分包結算履約，改善分包營商環(huán)境。分包結算小結和實際成本還原。工程結算完成后2個月內(nèi)，項目部完成商務工作總結，對項目實際成本進行還原，通過成本還原的方式核定項目部實際成本及利潤，考核項目部成本管理績效，進行分包結算匯總核定。分公司審計部按主體結構完成、工程完成、竣工結算的三個節(jié)點績效分項進行審核，定期分包專項審計和考核，分包結算與審計工作協(xié)同。“4個1”結算時限的硬性要求。最終結算在分包分供合同履行完成后一個月內(nèi)由項目部初審并上報；公司在收到結算初審稿后一個月內(nèi)完成分包分供最終結算終審工作。項目主體結構封頂一個月內(nèi)完成分包分供成本鎖定，項目完工一個月內(nèi)完成項目分包分供成本鎖定。勞動競賽事項支出的結算辦理。審核勞動競賽類事項資料，勞動競賽的獎金計入最終結算時需提供相應的支撐材料，形成完整的批復考核程序并另附競賽相關考核附件連同項目部、分公司的會議紀要一并計入最終結算，勞動競賽事項類費用支出依據(jù)充分和合規(guī)合理。分包結算審減金額的激勵措施。分包最終結算實行分公司和項目部“兩級”審核工作責任制，以審減額的成果實施獎罰。分公司對項目部的最終結算進行審核，按審減額的一定比例獎勵給分公司審核人員，當審減額大于一定6比例時，對項目經(jīng)理、商務合約經(jīng)理、分包結算經(jīng)辦人進行處罰。五、成本分階段鎖定工程成本，鎖后不得以任何理由增加。試點成本數(shù)據(jù)一體化管理，建立互聯(lián)互通成本信息網(wǎng)絡。分包標前成本準確合理制定，實施實操性《標前成本編制指引》。二級聯(lián)合編制分包成本數(shù)據(jù)，集中優(yōu)勢建住宅類業(yè)態(tài)分包價格庫。開展項目成本晾曬活動,項目管理示范引領和對標先進。鎖定成本。主體結構、二次結構完成、工程竣工3階段執(zhí)行成本鎖定，同類型成本不再允許發(fā)生，倒逼分包結算和優(yōu)化分包營商環(huán)境，工程完工后1個月內(nèi)所有工程成本核實清楚，鎖定工程最終成本，鎖定后的工程成本不得以任何理由增加，分包成本得到有效控制和夯實。數(shù)據(jù)一體化。試點強制推行成本數(shù)據(jù)股份一體化管理，要求數(shù)據(jù)集中在統(tǒng)一的股份公司平臺，各級領導分級設置權限，各集團公司的核心數(shù)據(jù)匯集于統(tǒng)一的平臺，建立互聯(lián)互通的成本信息網(wǎng)絡，將股份的成本信息資源集成融合在一個平臺，推進成本數(shù)據(jù)信息化管理。標前成本編制。標前成本編制工作重點“7大關注”，關注項目所在地及現(xiàn)場實際情況、關注項目承包范圍及承包內(nèi)容、關注依據(jù)時效、關注業(yè)主習慣（業(yè)主內(nèi)部管理制度）、關注當?shù)亟ㄖ┕ふ咝砸?guī)定及慣例、關注分包分供方式，關注報價口徑一致性。統(tǒng)一格式、統(tǒng)一標準、統(tǒng)7一成本構成、范圍及費用關系，標前成本與責任成本、實際成本構成及范圍保持一致，分包標前成本準確合理。聯(lián)合編制。分公司和項目部層面聯(lián)合編制分包成本數(shù)據(jù)，分公司招采部編表，選擇典型項目測算和調研，項目部詢價結果和記錄數(shù)據(jù)，招采部專人核驗價格信息，企業(yè)專家共同指導，定稿編制成冊企業(yè)內(nèi)部信息價。住宅類價格庫。住宅類項目價格歷史數(shù)據(jù)高度集中，標準化高，企業(yè)建有住宅類分包價格庫，每季度更新，供績效責任目標、經(jīng)營投標、責任成本控制指標、商務成本策劃、采購價格控制、一項目一招招標定價參照使用。成本晾曬。二級單位制定項目成本晾曬活動實施細則，開展項目成本晾曬活動，在施項目全部覆蓋，根據(jù)施工節(jié)點，將項目分為在施和收尾兩種施工狀態(tài)，保證評比節(jié)點一致。考核指標合理設置，根據(jù)項目類別，將項目分為公建和房建兩類，分類設置考核指標，確保指標設置合理，保證評比標準一致。公平公正現(xiàn)場考核，為確保數(shù)據(jù)真實、考核公正，考核小組成員由商務、財務、采購、工程部門聯(lián)合組成，深入項目對各項指標數(shù)據(jù)一一驗證，確保公平公正。活動通過晾曬評比，項目橫向比比、照照鏡子、找找差距、補補短板。對成本晾曬活動優(yōu)秀項目進行表彰，通過表彰先進，形成項目管理示范引領、對標先進、均質化提升、精細化的良好氛圍。四個必做。分包商務管理規(guī)范化，制定商務系統(tǒng)“四個必做”(開工、每日、每月、完工）事項清單，要求在8月度經(jīng)濟活動分析會時對照清單事項總結分析工作，在策劃、目標責任、合同、預結算、綜合管理板塊，列清必做事項內(nèi)容，按照《項目管理標準》、《商務管理品質提升工作綱要》、《商務策劃操作指引》、《項目計劃成本編制指南》、《項目成本預算編制指南》、《分包分供結算管理辦法》、《建設工程預結算管理辦法》的工作要求，全過程參照階段適應性，每日必做強調及時性和發(fā)生當日完成，每月必做強調事項月度重復，同時根據(jù)經(jīng)營業(yè)態(tài)、狀況自行優(yōu)化順序，適當調整。業(yè)務采管分離，工作細化分工。線上采購平臺高效,控制價引導定標，解決采購價需求和采購程序合規(guī)的協(xié)同性問題。采購留痕，合規(guī)采購。采購與商務協(xié)同，完善分包分供招采機制。采管分離。分公司經(jīng)管部、招采部、工程部工作內(nèi)容細化分工，經(jīng)管部負責分包責任成本、分包合同管理，招采部負責分包、物資采購業(yè)務，工程部負責分包現(xiàn)場、進度，評價職能劃歸招采部牽頭負責，分包業(yè)務管理職能清線上采購。線上采購成熟化、市場化，線下洽商與談判，線上投標和開標，供應商公平參與投標，審批鏈條流暢。疫情的影響強化線上采購平臺功能，視頻開標日益頻繁，凸顯信息化作用，運用云筑集采平臺，打造線上陽光集采，線下區(qū)域聯(lián)采的“互聯(lián)網(wǎng)+”集中采購新模式，編9制采購員、分包商操作手冊宣貫指導操作。控制價引導。發(fā)揮控制價的定標導向，勞務分包招標控制價由項目部層面編制并提交分公司，分標的額大小分級審批控制招標價，控制價須經(jīng)充分的市場調研、專家評審和技術指導后確定，具有科學性、合理性、市場性、執(zhí)行性，解決采購程序合規(guī)但采購價需求有時無法實現(xiàn)的難合規(guī)采購。制定采購管理手冊，按公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、非工程實體采購等類別，按法規(guī)和國有企業(yè)采購操作規(guī)范要求，明確采購方式，完善采購流程，如嚴格執(zhí)行公告時間、資格審查時間、投標時間、開標時間、中標公示時間、簽訂合同時間，如分包招采組對商務、技術條款不明確或與已知條款出入部分問詢時，杜絕不公正或只向部分意向單位詢標，詢標順序應隨機抽取或經(jīng)招采小組結合各家投標、標的特點共同研討確定，如招標公告發(fā)布在國家常用的三大發(fā)布平臺，評標抽取部分外部專家。建集中采購平臺，優(yōu)化信息化，提升采購效率，線上采購全流程留痕，程序合規(guī)，留痕經(jīng)得起合規(guī)檢查、審計巡查和紀檢監(jiān)督。采購與商務協(xié)同。建立統(tǒng)一的招采流程，優(yōu)化業(yè)務協(xié)同，推行分包工程量清單計價計量規(guī)則，建立統(tǒng)一的分包范圍、計價原則、計量方式，根據(jù)商務策劃進行技術經(jīng)濟分析，確定有利于項目盈利的分包模式。商務合約部門負責商務策劃、編制攔標價及分包合同，招采部門負責編制招標文件，并組織對上述文件進行評審，實現(xiàn)“三確定”（即確定分包招標文件，確定合同條款，確定商務計價方法）。按合理低價和綜合評分原則選定中標人，原則上A級供應商優(yōu)先。當企業(yè)數(shù)據(jù)庫完善，管控到位的條件下，針對類似工程可采用招議結合方式，簡化流程提高效率。七、合作關系頂層設計戰(zhàn)略合作層次和級別，造責權利清晰的契約合作精神。明確戰(zhàn)略合作義務，建有諾必踐的分包隊伍。層次級別。企業(yè)與集團級核心層、分公司核心層、基本層的不同層級分包商分級達成權力和義務共識，訂立戰(zhàn)略合作權力與義務條款，戰(zhàn)略合作提升到權力與義務層面，責權利清晰，形成共同的意志,達成共贏目標，恪守信諾，有諾必踐，建立合作信任。合作義務。要求戰(zhàn)略合作方培育核心班組，不擾亂內(nèi)部分包市場，不出借企業(yè)資質、轉包他人、或允許他人掛靠；保質量、保安全、保工期完成合同內(nèi)容；誠信履約，不以任何借口甩項代工，不借故調整合同價格；服從管理、調遣；落實勞務實名制管理，與所屬勞務人員簽訂勞動合同，不拖欠工資，自愿申請加入勞務協(xié)會，將優(yōu)秀管理人員、核心班組、直屬工人優(yōu)先配置到與本單位合作的工程項目；必須配備與工程項目規(guī)模相匹配的各專業(yè)管理力量，優(yōu)質、高效、安全、零投訴完成施工任務；勞動關系和諧穩(wěn)定；積極諫言獻策，每年至少提交1篇勞務管理經(jīng)驗交流論文，3個與工程施工管理相關的金點子；建立高層溝通機制，每年定期舉辦高層互訪和交流活動，促進雙方的有效溝通與企業(yè)文化的融合。八、資源引入分包資源嚴進寬出，資源引入與配置雙渠道。勞務資源分級分類，構建勞務用工格局。核心資源實施總量控制，優(yōu)選優(yōu)配優(yōu)待。分包商同系統(tǒng)獨立與共享,分包商優(yōu)質資源集中。勞務資源定期盤點和按需引進，已有優(yōu)勢資源按需培育。嚴進寬出。分包商出現(xiàn)違約或者執(zhí)行力低、合作關系惡化，則從系統(tǒng)庫移除，分包商永久無法進入該系統(tǒng)。資源由項目部和分公司層面共同引入，入庫后實行實名推薦擔保責任機制，標段劃分按資源雙渠道來源確定，建資源競爭對比機制。引入的重要基本條件包括法人直營、企業(yè)凈資產(chǎn)、組織規(guī)模、固定勞務班組和直屬工人數(shù)量級、實測實量合格率、工期無拖延、安全事故等。分級分類。分包商按集團級核心層、公司級核心層、基本層、配合層分級，“扶優(yōu)扶強”，壯大核心層、發(fā)展基本層、培育配合層，以核心層為引領、基本層為主力、配合層為補充的勞務用工格局。按項目定位配置資源，按需配置，通過簽訂具體項目合作意向協(xié)議的方式提前鎖定資源，保障項目進場后資源第一時間保質保量到位?？偭靠刂啤嵤┛偭靠刂?，公司級、集團級核心層勞務企業(yè)占比分別不得超過勞務企業(yè)總量的30%、10%。集團重點工程優(yōu)先選擇級別高的勞務分包商，級別高的勞務分包商有優(yōu)先選擇權，將其配置在重點工程項目，嚴格落實各層級待遇，適度擴大與核心層戰(zhàn)略合作規(guī)模。定期盤點。定期盤點勞務資源，摸清“資源家底”，結合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，預測未來企業(yè)各類戰(zhàn)略核心分包商的需求數(shù)量，制定引入和培育計劃，儲備資源庫，“召之即來，來之能戰(zhàn)”。共享集中。同系統(tǒng)內(nèi)工人資源豐富和搶工能力強的分包商資源系統(tǒng)共享，同系統(tǒng)施工品牌效應協(xié)同，但系統(tǒng)內(nèi)集團公司之間的分包商資源庫具有獨立性，各集團間需重新注冊審核進入各自平臺，協(xié)同管理與專項管理統(tǒng)一。集團或局級單位各優(yōu)質分包商集中，數(shù)量級合理，形成市場競爭優(yōu)勢。引進培育。把引入對象重點放在能勝任高大新尖項目和關鍵時刻能完成急難險重任務的分包商，側重本企業(yè)緊缺且具有鮮明特點的的勞務資源引進，企業(yè)已儲已有的優(yōu)勢能力特點的資源沒有必要引進，通過內(nèi)部擴大規(guī)模和提升管理水平進行培育培養(yǎng)。九、資源評價選評分離促進公正合理,獎罰分明完善資源激勵。定量評價指標為主引導公平公正，評價方式權重因需動態(tài)變化。建分包商管理檔案，夯合作商基礎管理能力。列分包商黑名單和優(yōu)質名單，分類目錄管理。選評分離。分包商招標選定主責是分公司，分包商履約評價主責為項目層面，實現(xiàn)選定和評價分離，相互監(jiān)督反饋。資源評價分級排名，優(yōu)秀分包商現(xiàn)金獎勵。按合同約定明確獲得工程質量獎項、安全文明工地、觀摩工地等榮譽，給予分包商一定額度的獎勵，以獎補價。每月項目評選優(yōu)秀分包商，提交分公司，或推薦至集團和股份公司。表彰類型。分包商大會每年召開一次，每年更新排查一次供應商情況，按年度大會表彰和獎勵，表彰類型主要為“優(yōu)秀勞務企業(yè)”、“優(yōu)秀務工人員”、“勞務管理先進單位”、“勞務管理先進工作者”及其他專項獎評選，對獲獎單位和個人獎勵，同時立項系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)優(yōu)獎項，如“XX局杯”。定量評價。定量評價指標為主，從數(shù)據(jù)真實性、可提取性、準確性、非主觀性引導評價公平公正，禁止分公司和項目層面不合理評價方式和行為。按定期評價指標和動態(tài)評估指標劃分，定期評價指標包括注冊資本金、企業(yè)資質等級、納稅人資格、資金技術實力、誠信經(jīng)營及社會責任履行、產(chǎn)值額、跨項目合作情