財務共享模式下內(nèi)部控制問題與對策研究 -以中國交建為例

財務共享模式下內(nèi)部控制問題與對策研究——以中國交建為例摘要：隨著信息技術的快速發(fā)展和經(jīng)濟的全球化，企業(yè)正在尋求新的財務管理模式，以提高其經(jīng)濟效益和核心競爭力。與傳統(tǒng)的財務管理模式相比，財務共享模式更具創(chuàng)新性和實用性，能夠滿足現(xiàn)代社會的需求，讓企業(yè)獲得大量有價值的信息，創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢。在這種模式下，公司的財務系統(tǒng)發(fā)生了重大變化，內(nèi)部控制的關鍵控制點也發(fā)生了變化。因此，在建設財務共享中心時，有必要建立一個與管理模式一致的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合國內(nèi)外財務共享模式的相關案例，從內(nèi)部控制五要素的角度分析了中交集團財務共享模式中的內(nèi)部控制問題，并提出了優(yōu)化措施。希望對該公司的研究能為其他即將實施財務共享模式的公司有一些幫助和啟發(fā)。關鍵詞：財務共享模式；內(nèi)部控制；中國交建一、緒言（一）研究背景和意義研究背景在這經(jīng)濟和科技迅速發(fā)展的時代，我國國內(nèi)許多公司為獲取更高的經(jīng)濟效益，去發(fā)展多樣化的業(yè)務成立集團公司或與國外的公司合并形成跨國公司。隨著公司的規(guī)模越來越大，公司原有的財管模式已漸漸不適合繼續(xù)采用。為了更好的發(fā)展，他們開始借鑒國外公司相關領域的成功經(jīng)驗，并與自身實際情況結(jié)合，慢慢摸索。在這種大環(huán)境之下，財務共享模式如星火燎原般地發(fā)展起來，地位也日益凸顯。目前財務共享中心的建立及其運營已經(jīng)成為我國企業(yè)財務模式改革的重要選擇之一。在中國早期開實施財務共享中心模式眾多的公司當中，中興通訊是很典型的受益者之一。1999年，中興通訊開始著手籌建。2005年正式開始成立財務共享中心，到2016年完成,歷經(jīng)十幾年的時間。與此同時，惠普等一批國外企業(yè)也在國內(nèi)陸續(xù)成功地設立了財務共享服務中心。隨著共享服務在中國迅速崛起，國家政策傾斜，再加上擁有高技術和實力的大企業(yè)集團也開始關注這一模式，引起了市場上一股熱潮。從產(chǎn)業(yè)來看,電信、零售、電子工業(yè)和金融是中國第一個試圖構(gòu)建財務服務共享中心的產(chǎn)業(yè)，并在引入后看到了積極的成果。建筑業(yè)由于其特殊的商業(yè)模式、較長的建設周期和大量的子公司，引進共享服務的速度較慢，因此共享金融服務的難度比前者要較高一些。但其不論在各方面都是現(xiàn)如今中國經(jīng)濟的重要支柱。因此中央企業(yè)在其歷史發(fā)展過程中，必須繼續(xù)積極改革創(chuàng)新，堅決抓住時代機遇，主動適應市場經(jīng)濟的新形式，抓住改善產(chǎn)品質(zhì)量以及其效益的新的動力。財務共享的關鍵是業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變。流程的重新設計與再造將引起企業(yè)流程的規(guī)范化與統(tǒng)一化，而必須處理的業(yè)務風險問題也將發(fā)生，尤其是在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、管理活動、信息傳播與交流、風險評價與內(nèi)部監(jiān)控這五大方面。對于財務共享和內(nèi)部控制兩者的融合已經(jīng)成為管理層急需考慮的問題。研究意義（1）理論意義在財務共享中心研究領域方面，我國雖已經(jīng)進行了大量實踐，也取得了一些成績，但是終歸其在我國國內(nèi)的起步比較晚，對于這方面的研究方向也主要集中于財務共享服務的定義、優(yōu)勢等等方面，對于其建立之后所帶來的內(nèi)部控制問題的探索較少。本文將這二者相結(jié)合，針對該企業(yè)財務共享中心服務模式下其內(nèi)部控制進行研究，在一定程度上有助于豐富和發(fā)展內(nèi)部控制的相關理論。（2）現(xiàn)實意義作為國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長的基石的建筑行業(yè)，其與國家的發(fā)展、人民的生活密切相關。中國的建筑業(yè)在國家的政策支持下，發(fā)展越來越好。隨著企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模漸漸擴大，加之市場競爭環(huán)境愈發(fā)激烈、困難，財務的管理難度也逐漸增大。而中國交建作為我國一家大型建筑施工企業(yè)之一，由于其是多家獨立的全資公司子公司和分公司組合而成的，因此中交的內(nèi)部控制管理體系較復雜，并存在一些不足之處。本文主要從內(nèi)部控制的五個基本要素入手，根據(jù)中國國內(nèi)有關案例,分析找出中國交建在財務共享模式下存在內(nèi)部控制管理問題，結(jié)合內(nèi)部控制理論，聯(lián)系公司內(nèi)部實際狀況，提出相應的優(yōu)化方案。希望通過對該企業(yè)的研究能對其他出現(xiàn)相同問題或處在同一階段的公司提供思路。（二）研究方法和內(nèi)容研究方法（1）案例研究法論文內(nèi)容以國內(nèi)外的有關理論與實踐經(jīng)驗為基礎，并結(jié)合中國建筑業(yè)在財務共享模式下的實際情況，以中國交建公司為主要個案，對中國交建目前在財務共享模式下的內(nèi)部控制狀況加以介紹，同時也對案例公司目前在財務管理共享模式過程中內(nèi)部管理上存在的問題加以研討，并對問題產(chǎn)生的原因進行深入分析，在此基礎上結(jié)合其特點提出優(yōu)化建議。（2）文獻研究法通過在知網(wǎng)以及網(wǎng)絡查閱大量關于財務共享服務以及內(nèi)部控制的國內(nèi)外的文獻，并對財務共享服務和內(nèi)部控制這兩方面的相關理論進行整合學習，了解并掌握了本文需要的相關理論基礎之后，對中國交建公司內(nèi)部控制體系的建設和完善進行研究。研究內(nèi)容論文分六個部分來展開研究：（1）緒言。介紹論文研究主題的研究背景、研究意義、研究內(nèi)容等。（2）概述相關理論的概念及理論基礎。概述財務共享的概念、內(nèi)部控制概念，相關基礎理論等。（3）對案例公司進行分析。介紹案例公司概況以及其建立實施財務共享模式的原因，并從內(nèi)部控制的五大要素角度對本文的案例公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行研究。（4）針對案例公司在財務共享模式背景下其內(nèi)部控制存在的問題進行分析。通過深入分析，對其內(nèi)部控制可能出現(xiàn)的問題、產(chǎn)生的原因進行分析探討。（5）對研究發(fā)現(xiàn)的案例公司內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)所容易出現(xiàn)的問題提出相應對策。（6）總結(jié)。二、相關概念與基礎理論（一）財務共享理論概述財務共享的內(nèi)涵和優(yōu)缺點（1）內(nèi)涵財務共享服務是一種分布式的商業(yè)管理模式，它利用信息技術從市場角度向內(nèi)部和外部客戶提供基于金融業(yè)務流程處理的專業(yè)化生產(chǎn)服務，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程，提高流程效率，降低運營成本或創(chuàng)造價值。（2）財務共享的優(yōu)缺點優(yōu)點：降低運作的成本，財務共享使得人員數(shù)量減少、減少中間環(huán)節(jié)，提高員工效率從而減少運作成本；提高財務管理水平和效率，財務共享中心的實施減少了多余重復步驟及流程，數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯集于平臺中使工作人員可以毫不費力地匯總、跨部門、地域收集整理數(shù)據(jù)等；為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供了高質(zhì)量的財務決策的支持。缺點：財務工作人員將脫離業(yè)務，成為輔助崗位；對于我國而言，建立財務共享中心會面臨增加高額的差旅費用；由于我國大多數(shù)企業(yè)建立財務共享中心僅將其他分公司財務人員抽調(diào)到總部，而并未增加財務共享中心的工作人員數(shù)量，造成了嚴重的機關作風；增加稅務風險和稅務機會成本；為滿足財務共享中心的需求，需專人設計管理維護，因此會增加信息管理與信息系統(tǒng)成本等。財務共享的基礎理論（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化理論組織結(jié)構(gòu)扁平化理論認為，通過打破自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，減少管理人員的數(shù)量，擴大管理范圍，減少冗員，可以建立一個緊湊的橫向組織，使其具有靈活性、敏捷性、彈性和創(chuàng)造性。簡化系統(tǒng)和管理層次，強調(diào)擴大控制范圍和權力下放。（2）規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟理論是現(xiàn)代商業(yè)理論的一個重要研究領域。規(guī)模經(jīng)濟理論是對經(jīng)濟主體的規(guī)模及其利潤的研究。根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟理論，在生產(chǎn)開始前擴大企業(yè)規(guī)?？梢宰畲笙薅鹊販p少成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。就交易成本而言，使內(nèi)部控制和外部交易成本降低相等的點是企業(yè)規(guī)模達到的相對平衡點。而通過引入共享財務服務模式，公司可以通過規(guī)模經(jīng)濟體現(xiàn)更專業(yè)的管理和分工。通過整合分散在不同地點的業(yè)務，并引入專業(yè)分工和先進技術，公司可以擴大規(guī)模，并最終降低其成本。（3）流程再造理論流程再造理論是由美國管理學者邁克爾·馬丁·哈默和詹姆斯·錢皮在20世紀90年代提出的，此后引發(fā)了一場世界性的流程革命。業(yè)務流程項目涉及公司的許多方面，如組織結(jié)構(gòu)、流程設置、人力資源管理和IT系統(tǒng)的使用等等。財務共享中心通過將公司流程再造，可以有效的把分散的財務運作集中起來，減少資源浪費，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高風險管理能力。（二）內(nèi)部控制理論概述內(nèi)部控制的定義和目標（1）內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制是指建立一系列具有控制功能的方法、措施和程序，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，成為一個更嚴密、更完整的體系。內(nèi)部控制是在專業(yè)管理體系的基礎上，通過建立全方位的過程控制體系，描述關鍵控制點，將生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務流程以流程的形式直觀地表達出來，以達到防范風險、有效監(jiān)督的目的而形成的一種管理標準。（2）內(nèi)部控制的目標①確保公司經(jīng)營活動的合規(guī)性和合法性。內(nèi)部控制要求公司的發(fā)展必須要在符合國家法律法規(guī)的前提下進行，只有這樣公司才能夠健康穩(wěn)固發(fā)展。②維護資產(chǎn)的安全。資產(chǎn)安全是公司能夠持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎，是債權人、投資者等最為關注的問題。一個良好的內(nèi)部控制制度能夠為公司的資產(chǎn)安全提供穩(wěn)固的制度保障。③提高財務和相關信息的報告質(zhì)量?？煽亢图皶r的信息報告為公司提供了準確和完整的信息，以支持企業(yè)管理決策，并監(jiān)測業(yè)務活動和業(yè)績。同時，確保向公眾披露的信息報告的真實完整，有助于提高和維護公司的良好聲譽形象。④提高公司經(jīng)營的效率和效益。要求企業(yè)結(jié)合自身實際情況，建立健全完善企業(yè)的內(nèi)控制度以此來不斷地提高企業(yè)經(jīng)營的效率和效益。⑤推動實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在經(jīng)營管理中要將近期利益和長遠利益結(jié)合，從而做出滿足戰(zhàn)略要求，促進可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造長期價值作出的選擇。內(nèi)部控制五要素理論（1）內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境提供了企業(yè)的紀律和結(jié)構(gòu)，塑造了企業(yè)文化，影響了企業(yè)員工的控制感，是內(nèi)部控制所有其他組成部分的基礎。（2）風險評估：所有公司都面臨著各種內(nèi)部和外部風險，需要對這些風險進行評估。（3）控制活動：控制活動是確保執(zhí)行管理層指示的政策和程序，包括批準、授權、核查、核對、績效評估、資產(chǎn)保護和職責分離。（4）信息與溝通：公司需要了解、獲得和傳達準確的信息，以使員工在開展業(yè)務活動中履行其職責。（5）內(nèi)部監(jiān)控：內(nèi)部控制系統(tǒng)需要被監(jiān)控。監(jiān)測是指適當?shù)娜藛T以適當和及時的方式評估內(nèi)部控制的設計和運行的過程。三、中國交建在財務共享模式下內(nèi)部控制現(xiàn)狀（一）中國交建集團有限公司基本情況中國交通建設集團有限公司，簡稱“中國交建”。它是由原中國港口建設集團有限公司和原中國路橋集團有限公司合并重組而成。其財務共享服務中心是由中交集團牽頭和中交集團下屬重要子公司聯(lián)合組建，根據(jù)重點參與企業(yè)的管控模式、審核批準的差異性，提出統(tǒng)籌共建、強化互補的基本思路。為了集團公司財務管理轉(zhuǎn)型升級，2008年，中交開始在獨立全資子公司中交二航局進行試點運行研究，并攜手浪潮逐步探索建設全球財務共享中心。基于中國交建總體財務管理現(xiàn)狀與信息化建設水平，經(jīng)過試點運行，陸續(xù)以二級局集團為單位分別建立了多種模式的財務共享中心，如集團集中式共享、區(qū)域式共享、項目式共享、海外共享等。（二）中國交建集團建立財務共享中心的原因發(fā)展戰(zhàn)略需要隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，財務、業(yè)務量也在與日俱增，原本傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)不能有效地適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。于2008年，中國交建率先在中交二航局啟動財務共享中心試點研究工作，從傳統(tǒng)財管模式向集中化的財務共享管理模式轉(zhuǎn)變。為提高財務對企業(yè)決策的支持力傳統(tǒng)的財務管理制度已無法適應企業(yè)目前的發(fā)展需求，隨著公司規(guī)模擴大，業(yè)務數(shù)量增加，財務違規(guī)現(xiàn)象與日俱增，風險也越來越集中。除了由于財務業(yè)務的分散化和缺乏集中化而導致的數(shù)據(jù)收集效率低下外，財務人員的能力參差不齊，難以準確區(qū)分業(yè)務支出，對收集的數(shù)據(jù)進行總結(jié)和分類，對管理層分析財務數(shù)據(jù)帶來極大挑戰(zhàn)以及影響了財務對管理層決策支持力。所以建立財務共享管理模式對于提高財務數(shù)據(jù)分析和財務報告的效率至關重要。為實現(xiàn)降本增效由于企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴大，財務業(yè)務量也隨之增加，同時財務處理人員也在增加，導致費用支出額越來越高。加上獨立全資子公司數(shù)量多且分散，各公司財務、業(yè)務情況不同，又進一步加大了公司內(nèi)部管理的難度。企業(yè)要想有效地降低成本，提高管理的效率，建立和實施財務共享模式就可實現(xiàn)。（三）在財務共享中心模式下內(nèi)部控制的現(xiàn)狀內(nèi)部環(huán)境的現(xiàn)狀（1）組織架構(gòu)在財務共享模式下，中國交建集團財務共享中心一共分為三大部分：集團總部財務、成員單位財務以及財務共享服務中心。在該模式下，推行“財務與會計并行”的運行方式，財務共享中心員工主要是通過網(wǎng)上報賬平臺、電子影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)的建設和應用為公司總部及成員單位提供集中的財務會計核算服務，確保財務信息的一致性、準確性和及時性REF_Ref18290\r\h[3]。其工作內(nèi)容包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表編制、會計檔案管理等REF_Ref18290\r\h[3]。中交財務共享中心組織機構(gòu)設置如圖3-1所示。圖3-1中國交建財務共享中心組織結(jié)構(gòu)圖（2）人力資源在財務共享模式下，財務共享中心對崗位人員的任用一般選擇經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識扎實的人，所以公司一般會先從子單位借調(diào)骨干崗位人員進入共享中心，并對其進行定期專業(yè)知識及系統(tǒng)操作的培訓，以此來提高他們的綜合素質(zhì)，提升他們的業(yè)務能力。在后期儲備員工的聘用方面，主要引進和培養(yǎng)高學歷、高職稱的會計人員。同時，中國交建為加強對會計人員的培訓，提高會計人員的水平，制定了專門的人才選拔、培養(yǎng)、考評、獎勵和處罰制度。風險評估的現(xiàn)狀中國交建的風險評估工作主要由審計和內(nèi)控委員會、監(jiān)事會、獨立董事會等負責完成的。由于集團建立共享中心的時間相對來說較短，沒有專門負責財務共享中心的風險管控體制部門。公司主要依靠經(jīng)驗并輔以問卷調(diào)查等方式來獲得相關信息。在財務共享模式下，隨著信息系統(tǒng)應用的程度越來越高，風險來源從人工向自動化控制方向轉(zhuǎn)變，這進一步提高了對公司內(nèi)部控制的要求。僅靠集團這種傳統(tǒng)的方法來識別、評估、應對財務共享中心出現(xiàn)的問題并不具針對性。控制活動的現(xiàn)狀中國交建目前已經(jīng)構(gòu)建了一套符合其自身實際情況的財務共享中心工作流程。同時公司也在根據(jù)運行的情況，對業(yè)務流程不斷進行完善優(yōu)化。公司將每個崗位的職責內(nèi)容劃分明確，并細化各模塊，建立了一套分工明確的應用系統(tǒng)。本文重點介紹費用報銷、資金支付、總賬業(yè)務這三個主要流程。（1）費用報銷工作人員再報銷費用時，要先在浪潮GS系統(tǒng)軟件上面填寫電子報銷報銷單據(jù)，然后將單據(jù)打印出來，與整理好的初始文件一塊送到基層業(yè)務部進行初次審核，初次審核后報銷人員就可以使用掃描儀將單據(jù)文件上傳至國信圖像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)根據(jù)網(wǎng)絡接口將票據(jù)圖像發(fā)送至浪潮GS服務平臺預設的審批程序，通過后，票據(jù)將傳入財務共享系統(tǒng)中，然后系統(tǒng)軟件會識別報銷單據(jù)的類別，并自動將其發(fā)送至費用資產(chǎn)稽核崗位。該崗位人員將會對賬單填寫的資料是否規(guī)范，個人報銷費用的行為是否符合履行職責的費用報銷規(guī)范和工資要求等進行判斷，而文件的真實性和有效性由報銷人員承擔。核對無誤后從費用資產(chǎn)稽核崗位轉(zhuǎn)出賬單，再到資產(chǎn)清算崗位進行網(wǎng)銀支付，票據(jù)傳輸回費用資產(chǎn)辦證崗位，該系統(tǒng)模塊根據(jù)初始報賬文件所填信息自動匹配會計科目、金額及輔助信息內(nèi)容，生成總賬憑證。而紙質(zhì)單據(jù)會由基層業(yè)務部進行歸檔。標準化的費用報銷流程使得報銷更加方便快捷。（2）資金支付在基層崗位審批的文件被核實后，系統(tǒng)會自動發(fā)送給相關辦公室的復核崗，該崗位工作人員會對付款金額、發(fā)票內(nèi)容等進行審核。審核無誤后，文件轉(zhuǎn)至資金結(jié)算崗，該崗工作人員根據(jù)文件進行網(wǎng)銀制作單據(jù)和初審，并將結(jié)算單據(jù)文件提交至經(jīng)辦處進行復核，確認信息無誤后，完成網(wǎng)上銀行支付。等到開具網(wǎng)銀發(fā)票后確認銀行流水，并將業(yè)務單據(jù)提交給經(jīng)辦人，并返回憑證制作崗，進行總賬憑證編制。資金支付大多數(shù)支付程序需要流經(jīng)兩個辦公室，而這種業(yè)務一旦付款，后期發(fā)現(xiàn)有錯誤，制作生成憑證的崗位人員將無法退回處理。（3）總賬業(yè)務總賬業(yè)務使這三個業(yè)務中最為復雜一個?？傎~業(yè)務是包含全部模塊的，它主要包括物資發(fā)放、差錯更正、期末結(jié)賬和財務報告等等，與其他的部門的業(yè)務存在大量相交。雖然由于賬套數(shù)量增多而將工作分攤到各室處，但總賬業(yè)務仍然發(fā)揮著監(jiān)督和支配的作用，是財務共享中心最重要的項目。信息與溝通的現(xiàn)狀信息溝通可分為內(nèi)部和外部。內(nèi)部溝通包括共享中心人員之間的溝通、公司層面的溝通等。外部溝通主要是指與供貨商、客戶等之間的溝通。首先說內(nèi)部溝通，F(xiàn)SSC工作人員是通過面對面的溝通，而高層與底層管理人員之間則通過會議進行信息交流。在與業(yè)務部及項目部溝通時，主要通過信息系統(tǒng)來溝通，這種交流方式在一定程度上避免了因財務共享中心與業(yè)務部門之間的距離而產(chǎn)生錯誤傳達。除此外，公司安裝使用了影像系統(tǒng)，使各業(yè)務部門的實物資料信息輸入傳遞更加便捷，從一定程度上降低因人為原因產(chǎn)生的誤差。在對外交流方面，在銀行和公司之間建立了一個互聯(lián)系統(tǒng)，以監(jiān)督資金的使用，而與稅務機關和工商部間的溝通則是以電話、電子郵件和在線報稅平臺的形式進行溝通。內(nèi)部監(jiān)督的現(xiàn)狀中國交建的內(nèi)控監(jiān)督體系是由公司董事會設立的審計與內(nèi)控委員會、公司監(jiān)事會、董事會審計委員會、內(nèi)部審計部門、聘請的外部的審計機構(gòu)組成，他們共同來監(jiān)督和保障內(nèi)控運作，并針對其發(fā)現(xiàn)問題提出修改意見。一方面，財務共享中心的建立使得公司財務信息化，對內(nèi)部審計有了更高的要求，公司傳統(tǒng)方式已無法滿足公司的內(nèi)審需求；另一方面，雖然公司保留了原始單據(jù)，但是在大多數(shù)時候是使用影像系統(tǒng)，影像系統(tǒng)通過掃描將實物資料變成了一堆電子數(shù)據(jù)，內(nèi)審部門對公司資料的審查還處在分析審核資料的真實性。在此的基礎上進行審計并出具的評價報告往往主觀性比較強，無法反映出公司內(nèi)部控制的真實狀況。四、中國交建財務共享模式下內(nèi)部控制存在的問題及成因分析本文該章節(jié)根據(jù)在網(wǎng)絡和知網(wǎng)上所搜集的中國交建內(nèi)控情況資料以及迪博數(shù)據(jù)庫中內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫模塊所查得2016-2020年連續(xù)五年的內(nèi)控五要素指數(shù)（如表4-1所示）對中交財務共享中心內(nèi)部控制所存在問題進行分析。表4-1中國交建集團2016-2020年內(nèi)部控制水平分析表年份內(nèi)部環(huán)境風險評估控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督201611.967.116.861.3014.3620175.66.129310.212.1715.4820187.887.927.792.5313.9720199.868.017.713.6713.6220203.787.929.263.8615.43*數(shù)據(jù)來源：迪博數(shù)據(jù)庫內(nèi)部控制指數(shù)數(shù)據(jù)庫（一）內(nèi)部環(huán)境存在的問題及成因分析從表4-1中可以看到中交近五年的內(nèi)部環(huán)境指數(shù)在2020年的內(nèi)控指數(shù)達到最低，只有3.78，與上年相比下降幅度較大。結(jié)合中國交建內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀，其最主要的原因在于中交集團的財務組織架構(gòu)無法滿足公司業(yè)財一體化發(fā)展的需求。在FSSC模式下，財務組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，財務人員集中辦公，遠離業(yè)務前端，減少了與業(yè)務人員之間的溝通和聯(lián)系，導致兩者間信息溝通不暢。再加上業(yè)務人員大多沒有財會方面的知識，財務人員又無法及時給予指導，在一定程度上會使得業(yè)務人員在開拓業(yè)務的過程中可能會產(chǎn)生錯誤的判斷，給公司造成損失。與此同時，在財務共享中心的建設方面，專門負責共享中心運營管理的技術人員不足，大多依靠公司原先財務人員運營管理。對于財務模式的轉(zhuǎn)變，又需要給予老員工適應的時間，在適應的過程中勢必會使得工作效率下降。另外，由于共享服務中心要求具有專業(yè)技術的人員，因此，習慣了傳統(tǒng)財務工作的人員職業(yè)發(fā)展就會受到限制，使得財務工作人員壓力激增。除此之外，由于實施了財務共享，對于基礎財務人員的要求就相應地降低了要求，他們從事的大多是一些重復性的工作，這使得員工產(chǎn)生了倦怠心理進而引起工作效率的降低，使公司員工的辭職率提高。（二）風險評估存在的問題及成因分析在近五年的時間里，中交集團風險評估的指數(shù)在百分之一上下波動且在不斷縮小當中?？梢钥闯鲋薪患瘓F在不斷完善公司的內(nèi)部風險評估體系，但由于財務共享平臺信息系統(tǒng)應用程度高，其平臺內(nèi)流轉(zhuǎn)的所有信息從某種程度上來講是處在“透明狀態(tài)”。在這種狀態(tài)下公司沒有足夠的專人對系統(tǒng)進行監(jiān)查，增加了系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)外泄和被篡改的風險，缺少對信息安全風險的重視。除此外，公司風險評估主要由人工操作，而公司員工的風險的識別水平每個人是不一樣，再加上共享中心的財務人員對于公司內(nèi)部風險識別的敏感度較低，使得公司在出現(xiàn)風險是無法立刻采取應對措施。（三）控制活動存在的問題及成因分析通過表4-1可以看到在2016至2020年間，中國交建控制活動指數(shù)的2017年后下降，后期慢慢回升。2017年，中國交建內(nèi)部通過企業(yè)ERP系統(tǒng)將信息處理平臺搭建起來，在平臺內(nèi)把企業(yè)財務資源進行整合，將浪潮GS財務系統(tǒng)打造為企業(yè)ERP的中心系統(tǒng)，并搭建相應接口連接OA辦公系統(tǒng)、清科銳華項目管理系統(tǒng)（PM系統(tǒng)）、國信影像系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、債權債務系統(tǒng)、稅務認證系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等其他業(yè)務子系統(tǒng)，構(gòu)建了復合型企業(yè)ERP信息業(yè)務平臺REF_Ref10476\r\h[1]。這種共享平臺的運作是互相連接且緊密聯(lián)系的，一旦某一系統(tǒng)停止運作就會導致整個財務中心的癱瘓，此外，共享中心的運行非常依賴浪潮提供的技術支持，而且公司財務數(shù)據(jù)基本集中存儲于供應商的服務器上，當出現(xiàn)服務器故障等特殊狀況需要修復時，共享中心人員又對系統(tǒng)缺乏了解。在這段修復時間內(nèi)，應用程序若被更改，又或突然產(chǎn)生系統(tǒng)漏洞時，共享中心工作人員未能及時修正數(shù)據(jù)的話，在供應商的技術人員找到問題并解決之前，ERP系統(tǒng)一定會重復錯誤的數(shù)據(jù)點。在這種情況下，財務人員不知道有存在錯誤數(shù)據(jù)且仍在使用ERP操作業(yè)務，會導致財務數(shù)據(jù)失真等情況，嚴重則會可能使系統(tǒng)因數(shù)據(jù)錯亂而癱瘓，給企業(yè)造成損失。（四）信息與溝通存在的問題及成因分析內(nèi)控指數(shù)中，信息與溝通指數(shù)分值雖一直上漲，但仍舊在五要素中偏低。結(jié)合其現(xiàn)狀可以看出財務共享中心雖然給予了公司整體信息傳遞溝通提供了很大的便捷，減輕了業(yè)務和財務部人員的工作量。可業(yè)務和財務人員在實際溝通中各有各自的想法，導致溝通不暢。主要有兩方面原因：其一，部分業(yè)務人員不懂財務相關知識；其二，財務共享模式下財務人員集中工作，遠離了業(yè)務端，致使其對業(yè)務端不了解，無法對業(yè)務端傳遞的財務信息性質(zhì)進行準確判斷。等到財務人員發(fā)現(xiàn)問題再去詢問時，時間過長也可能會產(chǎn)生信息誤差或時效性降低。（五）內(nèi)部監(jiān)督存在的問題及成因分析中國交建在財務共享模式下內(nèi)部監(jiān)督方式單一，公司采用原來的審計方法，內(nèi)部自我審查主觀性較強。除此外，內(nèi)部審計機構(gòu)審計停留在數(shù)據(jù)真實性方面，不能準確真實反應企業(yè)現(xiàn)狀。對于審計監(jiān)督方面，在實行財務共享之后雖然對各部門進行了改革，然而對于內(nèi)部審計機構(gòu)的影響卻微乎其微。采取的主要還是原來的事后審計，對于一些突發(fā)事件企業(yè)不能及時應對，嚴重的還會影響到公司的資產(chǎn)安全。五、中國交建財務共享中心內(nèi)部控制優(yōu)化對策（一）內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化對策加強財務人員業(yè)務知識及與其業(yè)務端的溝通在財務共享模式下，企業(yè)財務人員因遠離了業(yè)務端，其無法精準知曉往來對象的信息等。公司可以通過加強財務人員對業(yè)務前端的監(jiān)督力度。采取輪崗方式，讓財務人員在初入崗之前，先到業(yè)務端深入了解一下公司的業(yè)務范圍和業(yè)務端工作整體的程序。在基本了解業(yè)務前端信息后回到財務崗工作。這樣可以提升員工的崗位適應性，完善企業(yè)財務管控。重視員工的培訓與發(fā)展財務共享模式下財務人員大多從事重復性比較高的工作且職位難以得到晉升，這會減低員工工作積極性，產(chǎn)生疲倦，會導致財務人員工作效率下降。長此以往，致使公司人員流失。所以公司要重視培養(yǎng)員工能力素質(zhì)，制定合適的人員培訓計劃。第一，培養(yǎng)員工人際交往的能力。第二，重視培養(yǎng)加強員工的專業(yè)能力，根據(jù)其自身的需求提供相應的課程。第三，定期組織團建或活動，增強員工的參與感。第四，要注意加強公司的文化建設，以此來培養(yǎng)員工的忠誠度，加強員工的歸屬感。此外，也應該定期舉行相關專業(yè)比賽，豐富員工的精神生活，這樣能在很大程度上提高員工積極性和工作效率。（二）風險評估優(yōu)化對策提高風險識別意識在現(xiàn)代財務共享服務管理模式下，企業(yè)必須要樹立合理的企業(yè)財務狀況風險控制理念。第一，在監(jiān)事會下設的風險控制委員，應積極責任監(jiān)測員工的管理運營情況，以建立較為健全的風險管理體系。同時，也要培養(yǎng)公司員工們時刻具有財務的風險意識，多總結(jié)學習企業(yè)風險意識的成功經(jīng)驗。唯有培養(yǎng)公司人員們的風險識別意識，企業(yè)才能更加平穩(wěn)地發(fā)展壯大。充分發(fā)揮風險管理委員會的作用企業(yè)應當強化企業(yè)內(nèi)部風險管理委員對企業(yè)各機構(gòu)和各業(yè)務流程的監(jiān)督管理，把企業(yè)風險管理委員視為企業(yè)內(nèi)部控制風險管理的一條主要防線。并及時向監(jiān)事會匯報有關工作，受其民主監(jiān)督的責任。內(nèi)部風險管理委員會要及時有效發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)財務合作模式中潛在的財務風險，同時針對存在的風險問題要及時提出解決辦法和改善建議，以便增強公司內(nèi)部管理的實效性。（三）控制活動優(yōu)化對策加強對系統(tǒng)的維護作為上市公司，在每個季度公布財務報表之前要維護好系統(tǒng)，盡量避免因系統(tǒng)故障，對公布的財報數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響。另外，要注意當公司出現(xiàn)重大變化或重大業(yè)務變化時，要對系統(tǒng)進行及時的更新和維護，以便能夠在出現(xiàn)突發(fā)狀況時能夠及時做出調(diào)整。招聘系統(tǒng)維護人員時，必須是具有扎實專業(yè)技術能力和豐富的實踐經(jīng)驗的人員，并定期地對維護人員進行培訓，加強他們對系統(tǒng)地熟悉度，以便在發(fā)生問題是能夠快速解決，保證系統(tǒng)及時恢復、正常運行。加快推行憑證無紙化紙質(zhì)會計資料在長期保管及使用過程中避免不了出現(xiàn)損壞和流失，為保證其的安全性，財務共享中心必須降低紙質(zhì)會計資料的傳遞。按照《企業(yè)信息化工作規(guī)范》實施無紙化管理操作。與此同時，公司還需要對軟件進行定期的病毒查殺，并及時對有關資料進行備份，預防會計資料出現(xiàn)流失和損壞的情況。另外要記得把在財務共享中自動形成的經(jīng)常性業(yè)務的票據(jù)信息和賬簿以電子形式備份存儲。推行會計無紙化管理能夠有效加強對公司會計信息管控。（四）信息與溝通優(yōu)化對策公司要想優(yōu)化信息溝通，那就要拓寬信息溝通的渠道。財務共享模式下信息溝通交流可分為內(nèi)部和外部兩大方面。內(nèi)部交流方面可采用下發(fā)文件、開會等方法去開展活動，或開財務知識講座、發(fā)放報銷操作說明書等方法，以此來促進加強業(yè)務和財務之間的溝通。在對外交流工作方面，公司還可建立由供貨商與公司內(nèi)部一起交流的網(wǎng)絡平臺，公司能夠在財務資源共享中建立起供貨商與公司內(nèi)部交流的橋梁，在這一網(wǎng)絡平臺上還能夠完成上傳電子發(fā)票和對發(fā)票檢查的功能。另外，企業(yè)在與國家稅務總局等部門及其有關信息系統(tǒng)的用戶交流時也可通過賦予其相應權力，從而對企業(yè)的有關信息實施檢索。其次，對企業(yè)財務共享中心而言，還需要設置一個企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)容反饋系統(tǒng)，并根據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)類型進行劃分，針對共性問題，自動響應，而個性問題則設置專人負責。（五）內(nèi)部監(jiān)督優(yōu)化對策加強內(nèi)部審計監(jiān)管力度通過企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，對公司的經(jīng)營活動進行了事前、事中、事后的全過程和全方位地實施審計監(jiān)察，以確保企業(yè)內(nèi)部審計充分地起到的監(jiān)督制約效果。同時要嚴格要求企業(yè)內(nèi)部與被審計人之間對審計工作的配合，以確保企業(yè)內(nèi)部審計組織的健康發(fā)展。同時努力提高企業(yè)內(nèi)審員工的整體素質(zhì)，以培育一批良好的會計團隊。評價方式多元化公司的內(nèi)部審計部門還應當定期地對被審計部門作出評價，以便對各部門進行適當?shù)穆氊熣{(diào)整，以提升公司內(nèi)在管理的實效性，除問卷檢查之外，公司還應當進行通過召開專題討論、實地檢查等手段，以檢查公司內(nèi)部制度執(zhí)行的實效性。為審計評估結(jié)論更加公允合理，除內(nèi)部審計部門對各部門評估之外，各監(jiān)管部門也要開展企業(yè)自身評估，評價內(nèi)容包含評估底稿、風險控制點、運用方法、結(jié)論等，以全面開展對企業(yè)的對內(nèi)審計檢查，同時財務共享中心也要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部審計評估結(jié)論進行適當?shù)恼{(diào)整，以完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，以提升企業(yè)內(nèi)部控制的實效性。結(jié)論隨著我國經(jīng)濟實力的日益提高，在國際市場上市場經(jīng)濟社會影響力越來越大強，使得國內(nèi)企業(yè)將會迎來越來越多的挑戰(zhàn)，當下只有實現(xiàn)財務共享模式下企業(yè)的內(nèi)部管理的健全和高效，才能夠為企業(yè)的經(jīng)營決策提供質(zhì)量更高的會計信息支撐，確保企業(yè)可持續(xù)且健康的方向發(fā)展。本文針對財務共享中心管理模式下中交集團內(nèi)部控制的問題進行了研究分析，在財務共享和內(nèi)部控制的理論的基礎之上，總結(jié)財務共享管理模式下中交集團內(nèi)部控制產(chǎn)生的問題，并從內(nèi)部控制五個要素方面去對其進行了具體的分析。在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境方面，公司要加強財務人員的業(yè)務知識、注重其個人發(fā)展，以此來提升和改善工作效率；在風險評價體系方面，公司要逐步建立健全企業(yè)的風險評估體系的建設；對于控制活動，公司需要進一步加強對系統(tǒng)的維護管理以及加快會計資料無紙化的推行；在信息溝通上，公司需要加強內(nèi)部環(huán)境之間的信息互通和業(yè)財人員之間的交流，以保證財務信息的高效傳遞；在內(nèi)部監(jiān)督上，公司應采用多種方法來進行監(jiān)督，這樣能使公司可以盡早地發(fā)現(xiàn)問題并及時對突發(fā)情況做出相應的預防措施，確保財務的信息質(zhì)量，并保障資產(chǎn)的安全完整。近幾年來，越來越多大中型企業(yè)開始引入財務共享管理，而本文通過對中交集團的內(nèi)控研究幫助這些公司在運用這種模式時，能夠及時有效的完善自己內(nèi)部控制制度，穩(wěn)健發(fā)展。

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