A公司員工績效考核問題及對策研究

目錄1緒論 II1緒論1.1研究背景隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，在國家鼓勵創(chuàng)業(yè)且市場經(jīng)濟體制的改革的背景下，市場上的競爭日益激烈，我國的企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不斷加劇，各行各業(yè)都在經(jīng)受著市場帶來的危機感和緊迫感。在這種商業(yè)環(huán)境下，也隨著人力資源管理的思維得到普及之后，企業(yè)也越來越注意到，人才的具備才是一個企業(yè)站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)，企業(yè)的整體運作離不開人力資本，所以各大企業(yè)多增加了一個關(guān)注重點——想要增強企業(yè)的競爭力，在激烈的市場中取得一席之地，需要通過資源和人才的競爭體現(xiàn)出來，必須招到并留住人才。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系中，績效管理充當(dāng)著十分重要的角色，而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，具體而言是指根據(jù)企業(yè)規(guī)定的部門和員工崗位職責(zé)，對其各項工作的表現(xiàn)以及內(nèi)容在實際工作中不斷跟蹤，做出考核收集與評定，并根據(jù)考核結(jié)果對部門以及員工的工作內(nèi)容、崗位、培訓(xùn)、規(guī)劃等做相應(yīng)的調(diào)整，真實地起到提升部門和員工績效的效果。而且考核結(jié)果對于企業(yè)來說也不僅僅是提高工作效能，也為員工的晉升、解雇、發(fā)放獎金等管理行為提供依據(jù)。績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要措施之一，在企業(yè)的管理中不僅能夠了解員工的優(yōu)點與不足，也能給企業(yè)的人力資源管理與規(guī)劃布局提供了依據(jù)，能在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中及時看到正確與錯誤，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略布局的方向以推進企業(yè)的發(fā)展。A公司成立于1998年5月，屬于科技推廣和應(yīng)用服務(wù)業(yè)。公司以發(fā)展專業(yè)、健康、衛(wèi)生的個人護理用品品牌為導(dǎo)向，致力成為服務(wù)廣大消費者的“個人護理專家”。但公司主要是以研發(fā)以及銷售為主，需要技術(shù)性和銷售性人才。所以保護好以及利用好員工是景興公司長期發(fā)展的核心要素，也是企業(yè)在市場環(huán)境下的根本核心競爭力。為此景興公司需充分留意人力資源管理工作，制定出科學(xué)的考核制度，更好地激勵員工留住員工。而目前情況是，景興公司在2016年初開始提出新的績效管理策略，但也出現(xiàn)了很多考核問題，所以對其績效方案進行調(diào)整解決已是企業(yè)面臨的主要問題。1.2研究意義鑒于上述背景，本文以A公司的績效管理為研究對象，對該公司在績效管理中所呈現(xiàn)的不足進行分析，并根據(jù)公司的現(xiàn)實狀況，對績效管理實施的方面提出建議和意見，為企業(yè)找到適應(yīng)自己的解決方法。景興公司成立時間較早，成立時期對于績效考核概念了解甚微，績效考核只有上下班打卡的時間績效管理，其人力資源管理體系架構(gòu)也過于簡單和傳統(tǒng)。在發(fā)展的初期，企業(yè)對于管理也有新的認識，但是對于員工管理僅基于市場對銷售人員的銷售業(yè)績進行績效考核，只有具體的執(zhí)行層面的認知。當(dāng)企業(yè)處于成長期，組織越來越大，公司員工越來越多，傳統(tǒng)且簡單的管理已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的實際情況，也隨著往后的企業(yè)市場對于人力資源管理概念的深入理解，企業(yè)注重員工管理問題，才提出全新的員工管理。而對于景興公司來說，企業(yè)組織架構(gòu)完整，人員較多。具有技術(shù)中心，營運中心，營銷中心等業(yè)務(wù)管理單元。其公司分有銷售部、市場部、生產(chǎn)及發(fā)展部、財務(wù)部、人力資源部、流程與信息管理部、供應(yīng)鏈管理部和內(nèi)審部。施行科學(xué)的績效管理，以提高員工的積極性以及凝聚力。另外，管理者要改善管理過程中的方法，要加強對績效考核管理的理解，做到對績效管理活動全方位的管理和監(jiān)督，才能使企業(yè)整體可以更好地運作。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究情況對于國外學(xué)者的研究中，管理類的研究基本上不同時期和不同的學(xué)術(shù)交流都是圍繞績效展開的。所以從此方面看，管理學(xué)的發(fā)展也可看做是績效管理的發(fā)展史。19世紀(jì)初期，“人事管理之父”的羅伯特·歐文進行了最早的績效管理實驗。把工人工作績效分為四個等級，并規(guī)定以公平公開的方式讓部門主管進行考核，在公開的情況下促使員工積極工作。就此歐文開創(chuàng)了企業(yè)建立績效考核的先河，雖然這個實驗在當(dāng)時沒有得到重視。20世紀(jì)早期，科學(xué)管理占據(jù)管理學(xué)主導(dǎo)，以“泰勒”為代表的科學(xué)管理學(xué)將所有人當(dāng)做為一群沒有組織的利己個體。20世紀(jì)20到40年代，由于埃爾頓·梅奧的“社會人”假設(shè)研究，在績效管理過程中人的心理因素能夠影響績效有了新的認識。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出了“目標(biāo)管理”，他所強調(diào)的是管理在在績效管理過程中能夠理解尊重員工，并讓員工能夠參與目標(biāo)的制定以激發(fā)員工的潛在動力。20世紀(jì)50年代以后，激勵理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、權(quán)變理論、戰(zhàn)略管理理論等研究成果也隨即涌現(xiàn)。20世紀(jì)70年代后期，學(xué)者們提出了績效管理的概念。在80年代還出現(xiàn)了關(guān)鍵績效指標(biāo)。20世紀(jì)90年代以來，因為時代特色和競爭環(huán)境的變動，在1992年卡普蘭和諾頓發(fā)表的《平衡記分卡驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》，標(biāo)志著平衡記分卡作為衡量組織績效的工具正式誕生。1.3.2國內(nèi)研究狀況與國外相比，我國對績效考核管理的理論研究起步也就較晚，以績效管理為核心的企業(yè)文化主要是借鑒了西方績效管理的理論。但在這個借鑒過程中，中國的實際情況需要對西方的績效管理理論進行改進和適應(yīng)。從而也形成了幾種不同的績效管理模式。（1）德能勤智模式大多情況下，績效考核的指標(biāo)要素沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，所以很難在應(yīng)用中去設(shè)置績效目標(biāo)。此外該概念也沒有關(guān)鍵績效指標(biāo)。從而導(dǎo)致很多事業(yè)單位工作人員的績效考核表中沒有評價指標(biāo)，考評者打分也沒有評價依據(jù)。（2）檢查評比模式該模式在我國的實踐中還是較為常見的，采用這種模式的公司管理水平通常較同行的話會高些，管理層在績效管理工作上也會比較重視，很多時候也會對其深入研究，更進一步的探索，但對于績效管理的認識還存在這某些問題，比如說績效考核結(jié)果沒有效度以及考核項目。（3）共同參與模式該模式在國有企業(yè)以及事業(yè)單位中比較常見，因為這些組織有較高的團隊意識，管理層遵從公司的穩(wěn)定發(fā)展，不太愿意去冒風(fēng)險。（4）自我管理模式“自我管理”模式在中國的實踐還不廣泛，但也隨著社會的發(fā)展而漸漸進入人們的視野，比如現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)和新型媒體的年輕人，對他們的績效管理也漸漸地使用自我管理模式。2A公司員工績效考核現(xiàn)狀2.1公司基本情況景興公司成立于1998年5月23日。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是專業(yè)、健康、衛(wèi)生。致力成為各大消費者的“個人護理專家”。具有生產(chǎn)、銷售、采購集一體的實體運營機構(gòu)；旗下品牌在市場中的占比很高，以ABC為首，旗下產(chǎn)品均受到目標(biāo)消費群的普遍歡迎。到2018年末，景興公司的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國乃至海外，銷售隊伍已超過5000人，產(chǎn)品也分銷至全國各大中小型商店。品牌之間的區(qū)隔相對明顯目標(biāo)消費者清晰。采購供應(yīng)資源共享銷售團隊、經(jīng)銷商共享發(fā)展護理用品，不排除在現(xiàn)有品牌增加品類，或者發(fā)展新品牌。景興屬于輕資產(chǎn)公司，公司以品牌推廣、研發(fā)、市場主導(dǎo)為主。該行業(yè)屬于女性的生活必需品，生命周期較長；企業(yè)受社會經(jīng)濟波動影響??；訂單量以及產(chǎn)品的消耗速度快；產(chǎn)品單件金額低，在相同行業(yè)品牌的影響下，消費者的購買行為以沖動型購買為主，經(jīng)常能開展促銷活動，客戶的忠誠度不高；銷售客戶數(shù)量多業(yè)務(wù)多，公司要對銷售通路能夠快速適應(yīng)；2.2企業(yè)組織架構(gòu)A公司成立之初的組織分布為：行政部、銷售市場部、財務(wù)部、生產(chǎn)科技部、質(zhì)量監(jiān)管部。但在日后的發(fā)展中，隨著企業(yè)的市場業(yè)務(wù)逐步擴展，上游以及下游合作企業(yè)的增加，公司員工的增多，伴隨出現(xiàn)的公司業(yè)務(wù)問題也加重。僅由5個部門管理整個企業(yè)運作顯得心有余而力不足，出現(xiàn)了工作重疊，分工不明確，有些部門過閑而有些部門過忙的現(xiàn)象。目前公司做新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，目前戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在五大方面：1、發(fā)展戰(zhàn)略：專注個人護理方向；2、市場戰(zhàn)略：產(chǎn)品多樣化、差異化；3、研發(fā)戰(zhàn)略：挖掘市場需求的，及時產(chǎn)品更新；4、運營戰(zhàn)略：信息化、規(guī)范化、精細化、專業(yè)化四化；5、人才規(guī)劃戰(zhàn)略：根據(jù)選、育、用、留原則，制定五大人才規(guī)劃，即有吸引力的薪酬福利、專業(yè)的培訓(xùn)體系、先進的企業(yè)管理，有效的績效考核制度、雙贏的職業(yè)通道發(fā)展。所以企業(yè)全新調(diào)整了企業(yè)組織架構(gòu)，細分企業(yè)業(yè)務(wù)和職責(zé)，依照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門，再在只能部門下設(shè)置專業(yè)組。提高企業(yè)管理的專業(yè)化程度，每個部門負責(zé)不同方面的工作，做到工作不重疊，責(zé)任分明。圖2.1公司組織架構(gòu)其中各職能部門下設(shè)專業(yè)組為：1、銷售部：全國銷售副經(jīng)理（華南區(qū)）、全國銷售副經(jīng)理（華北區(qū)）、全國KA銷售副經(jīng)理2、市場部：品牌組、導(dǎo)購效能促進組、推廣組、市場研究及市場后勤組3、財務(wù)部：應(yīng)收管理組、應(yīng)付管理組、財務(wù)管理組、會計管理組、預(yù)算管理組4、供應(yīng)鏈管理部：采購組、供應(yīng)商開發(fā)組、供應(yīng)商維持組5、物流部:駐廠物流組主管、物流主任、運輸副經(jīng)理6、品管部：品控組、質(zhì)量體系管理組、質(zhì)檢中心7、人力資源管理部：專業(yè)組、客戶組、行政組8、生產(chǎn)及發(fā)展部：生產(chǎn)組、廠管組、產(chǎn)品研發(fā)組9、流程與信息管理部：內(nèi)審組、科技組2.3績效考核現(xiàn)狀2.3.1考核主體與客體景興公司的績效考評工作具體由人力資源部全權(quán)負責(zé)執(zhí)行，公司管理層作為分散型的考核小組，經(jīng)理層以下員工自評結(jié)束交由上級考評，各行政內(nèi)部管理層對考核結(jié)果進行審議，最后交由人力資源部審核并公布。而擔(dān)任具體考核任務(wù)的是人力資源部，作為考核的主體負責(zé)考核體系和流程的設(shè)置，月度和年度考核工作的整體組織與落實，以及根據(jù)考核結(jié)果運用到業(yè)績工資等。員工員工上級主管經(jīng)理人力資源部員工根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，對自我表現(xiàn)進行評價，并將結(jié)果上報主管主管根據(jù)員工的自我評價以及績效表現(xiàn)進行評估，并將結(jié)果上報經(jīng)理經(jīng)理對考核結(jié)果進行批準(zhǔn)人力資源部對績效結(jié)果進行審核并公布圖2.2公司績效考核流程圖景興公司目前的績效考核工作只針對員工績效，沒有設(shè)立部門績效以及組織績效。因此績效考核的客體是公司全體員工，包括中下層管理者，部門主管以及普通員工等。但對于骨干員工（總經(jīng)理、管理層以及高級技術(shù)人員）考核有所不同。骨干員工存在述職報告和主要業(yè)績報告。下圖為公司不同級別骨干員工述職內(nèi)容。表2-1骨干員工述職內(nèi)容表級別述職內(nèi)容公司級別述職高管層參與公司月度經(jīng)營會議報告，各部門管理人員參與年度管理會議部門級別述職總部各部門組織各部門人員月度會議銷售團隊述職銷售管理團隊參加季度銷售會議2.3.2考核方式景興集團采取簡單的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核和目標(biāo)績效（MBO）考核相結(jié)合的方式進行績效管理?？冃Ч芾硎腔趹?zhàn)略目標(biāo)的全流程管理，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，做層層分解和對應(yīng)責(zé)任，制定切實的行動計劃并主要從工作職責(zé)、工作能力和工作態(tài)度三方面進行分解。目前暫時只對員工進行考核，不對部門和公司進行考核?？己擞芍苯由霞夁M行考評，部門層層審批，HR復(fù)核。部門經(jīng)理由總經(jīng)理考核。具體分工為直接上級進行主要評價業(yè)績和能力提升、績效的輔導(dǎo)和反饋，部門上級進行審定和績效調(diào)整，HR負責(zé)績效政策的指定、績效結(jié)果的分析和建議。由于沒有設(shè)立部門和組織考核，所以公司對于普通員工的個人績效考核是由員工本人根據(jù)績效考核表以及自我評價進行自我考評，再通過部門內(nèi)部員工互評之后，上交由部門主管根據(jù)被考核者的自評以及內(nèi)部員工互評的情況劃分等級，部門主管的考核就直接由上級領(lǐng)導(dǎo)進行，然后交給人力資源部績效考核專員進行分數(shù)統(tǒng)計和級別劃分，最后再交由總經(jīng)理對考核結(jié)果的批準(zhǔn)，然后確定考核并公布。2.3.3考核指標(biāo)與周期員工考核的指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。能力和態(tài)度需要針對被考核人，不需要所有崗位的考核內(nèi)容都相同。對于工廠一線工人，同一崗位的人員考核，考核的內(nèi)容都一樣?？己酥笜?biāo)的內(nèi)容主要有三個來源：a.從上一級的工作目標(biāo)得來，一般是公司下達的經(jīng)營性目標(biāo)，從而構(gòu)成績效目標(biāo)的主要部分；b.從部門或崗位的職責(zé)中總結(jié)得出，一般是職能性指標(biāo)，來源于日常的工作內(nèi)容或工作規(guī)范，它是對組織目標(biāo)的支持、補充和完善；c.其他來源：來源于該崗位人員需要改善或發(fā)展的項目。考核按照時間分為月度考核、年度考核，月度和年度考核成績無明顯關(guān)聯(lián)，但總成績應(yīng)呈相同的趨勢和傾向性。一線員工只有月度考核，不做年度考核。工廠班組長按照月度和年度考核。銷售部目前績效考核會將銷售目標(biāo)層層分解至個人。職能性以及普通員工按照月度考核。經(jīng)理層以上采用年度考核。表2-2公司績效考核表姓名部門職務(wù)考核月份考核項目考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)分評分衡量標(biāo)準(zhǔn)綜合考評日常出勤考核（10分）出勤情況10分按照員工當(dāng)月出勤情況，遲到、早退扣5分/次得分出勤具體情況遲到：次早退：次考核項目考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)分考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況月度工作任務(wù)完成情況（60分）考核項目考核內(nèi)容自評分考核小組直屬領(lǐng)導(dǎo)工作態(tài)度（10分）創(chuàng)新意識：否能改進工作方法，提出合理化建議，提高工作和服務(wù)質(zhì)量工作紀(jì)律（10分）能夠自覺地注意自身言行，嚴(yán)格遵守公司制度，不做與工作無關(guān)的事情等違反工作秩序的行為溝通與服務(wù)意識（10分）團隊協(xié)作：主動協(xié)助同事和部門團隊能出色完成工作考核得分：考核最終得分：2.3.4考核評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)來源于該崗位所賦予的職責(zé)和承擔(dān)的工作要求和結(jié)果，根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)出進行評分。各類有關(guān)評價的數(shù)據(jù)來自于員工本人提供相關(guān)的工作數(shù)據(jù)、上級主管根據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)來源收集，存在員工關(guān)鍵事件的數(shù)據(jù)收集和記載，對明顯的成績和錯誤記性收集并記錄。2.3.5考核反饋與考核結(jié)果應(yīng)用公司員工如對績效評估結(jié)果持不同意見，只是直接與主管溝通，HR出面調(diào)解，沒有設(shè)立專門的申述形式。因此很難對員工指出不足改善措施。員工績效成績對工資、培訓(xùn)、晉升、調(diào)崗、辭退等有影響。月度績效評估與實發(fā)績效工資直接相關(guān)，實發(fā)獎金=獎金基數(shù)*上月績效分數(shù)。年終獎金與年度績效評分有關(guān)，按評分區(qū)間給予一定的獎金倍數(shù)。2.4員工對績效考核的滿意度在對景興公司績效考核問題的研究前，筆者先對部分員工進行了績效考核滿意度的訪談。了解該公司員工對績效考核整體流程是否清楚以及滿意度如何。針對職能部門部分員工的訪談，普通員工8位，經(jīng)理級別2位。訪談提綱的設(shè)計見附錄表訪談表（1）。本訪談包括以下方面：考核指標(biāo)、考核制度、考核反饋、考核結(jié)果應(yīng)用、考核操作以及考核流程。但總體訪談下來了解到該公司員工對績效考核參與度較低，滿意度也較低。滿意度低體現(xiàn)在員工認為考核簡單，考核流程僅僅是每個月上級發(fā)考核表自行填寫然后交于上級評估，最后人力資源部門出最終結(jié)果，而且很多時候績效考核存在主觀意見，缺少公平性?？己私Y(jié)束的反饋是直接向上級反映，但往往沒有任何結(jié)果。因此筆者認為該公司的績效考核問題還是值得深究，并在研究過程中再次對部分員工進行訪談，了解在績效考核實施過程中的更多細節(jié)。具體訪談提綱見附錄訪談表（2）。3員工績效考核存在的主要問題及原因分析3.1員工績效考核存在的主要問題景興公司目前把績效考核只是當(dāng)作管理企業(yè)員工的一個工具，公司的重點還是放在開拓市場和研發(fā)產(chǎn)品上。面對越來越多的員工，現(xiàn)在企業(yè)運用簡單的金蝶系統(tǒng)進行人員登記管理，但缺乏完整的績效考核體系。雖說企業(yè)是以KPI形式和結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的方式進行考核，但由于人力資源部內(nèi)部專業(yè)沒有再細分，人員不足，無法根據(jù)實際情況實施調(diào)整考核指標(biāo)，目標(biāo)完成也是根據(jù)企業(yè)在月度和季度上的不同情況而選擇不同的目標(biāo)績效，部門主管與員工之間在績效考核方面只參與了最終的上級考評，沒有跟員工之間進行目標(biāo)計劃的雙向溝通。整個績效考核大部分走于流程，只有運用于業(yè)績工資的指標(biāo)才是準(zhǔn)確地落實的。在績效結(jié)果的運用上，管理層只是把績效評估結(jié)果告知員工，并沒有同員工進行績效反饋面談，沒有告知員工他們的問題所在以及有效的建議，這樣整個績效考核將沒有意義。根據(jù)上一章對景興公司績效考核現(xiàn)在的分析介紹，結(jié)合對公司內(nèi)部員工的訪問，筆者認為景興公司目前在績效考核方面主要存在以下問題。3.1.1績效目標(biāo)與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)對A公司現(xiàn)狀進行分析后，依靠對目前公司績效評估現(xiàn)狀的分析，結(jié)合訪談結(jié)果，得出員工績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性。A公司現(xiàn)在的考核體系不明確，對績效評估沒能給出準(zhǔn)確的定位，體現(xiàn)在考核工作未能給出明確的考核目的，考核的目標(biāo)設(shè)置過于隨意，未能重視工作的計劃性，與戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。這樣一來，就可能會導(dǎo)致績效工作結(jié)束之后，各部門的績效目標(biāo)都能夠很好的實現(xiàn)，個人工作也能夠達到良好的質(zhì)量，但是企業(yè)的總體績效卻難以達到人們的預(yù)期。3.1.2績效考核缺乏客觀依據(jù)考核過程缺乏監(jiān)控。A公司目前根據(jù)員工的工作性質(zhì)不同分有月度考核和年度考核，月度考核每月月末一次，年度考核每年年末一次，但在這一個月和一年中考核對象缺乏及時有效的監(jiān)控，導(dǎo)致對于員工工作過程的信息資料收集不全，因此導(dǎo)致在最后考核時候沒有客觀依據(jù)。而且對忽略考核過程注重考核結(jié)果，如果員工在工作過程中出現(xiàn)問題沒能及時反饋并解決，沒能夠?qū)栴}進行記錄，當(dāng)年終考核時因為時長問題這些員工所出現(xiàn)過的失誤也會被忽視掉，勢必也對考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己诉^程缺乏溝通。景興公司在考核中還缺乏對員工進行雙向溝通，對員工在工作過程中發(fā)生錯誤但又缺乏績效輔導(dǎo)溝通對企業(yè)績效也有很大的影響。有時候員工也會因為失誤犯嚴(yán)重的錯誤，如果按照企業(yè)制定的規(guī)則對該員工取消年度業(yè)績工資的發(fā)放，那么員工會產(chǎn)生工作無希望的心理，會打消其對工作的積極性，不但沒有起到鼓勵員工的作用，反而讓員工起了阻礙作用，而且根本的問題也都得不到解決。所以及時的溝通輔導(dǎo)，再進行適當(dāng)?shù)奶幜P形成警醒，并能解決工作上出現(xiàn)的問題，這樣才能發(fā)揮績效管理的促進作用。3.1.3企業(yè)部門小組整體性差A(yù)公司的考核對象只有個人，從“經(jīng)濟人”角度出發(fā)，企業(yè)員工在工作上完全只考慮自己的工作是否完成，個人績效是否高，當(dāng)部門內(nèi)同事發(fā)生困難時，有些員工會置之不理，重點只關(guān)注自身任務(wù)，導(dǎo)致整體部門工作放慢或停滯。沒有部門績效，部門管理者也可能會是催進度，因為沒有績效就不會對其有經(jīng)濟上的威脅，從而也影響了企業(yè)的整體績效。并且員工會對于部門內(nèi)部的歸屬感不夠，會有離職的風(fēng)險性因素存在。3.2績效考核存在問題的原因分析A公司對于績效考核方面出現(xiàn)的問題，最根本原因在于管理層對績效考核的不重視，對績效考核缺乏深層次的了解，也不了解績效考核的整體實施程序，再者受到公司業(yè)務(wù)性質(zhì)的影響以及市場激烈的競爭條件的影響，企業(yè)容易把推動企業(yè)發(fā)展的主要支撐點放在產(chǎn)品以及銷售方面，從而容易忽略了對員工的科學(xué)管理。面對現(xiàn)在激烈的環(huán)境下，人才的需求量只增不減，但如企業(yè)受到傳統(tǒng)陳舊管理思想的束縛，會使企業(yè)管理工作難以落實，對績效考核工作也不能得到全面的貫徹和執(zhí)行，容易造成企業(yè)人才流失，進而產(chǎn)生諸多難題。3.2.1未進行科學(xué)細分績效目標(biāo)根據(jù)公司員工訪談結(jié)果，人力資源部對于績效目標(biāo)沒有進行科學(xué)細分，目標(biāo)完成也是根據(jù)企業(yè)在月度和季度上的不同情況而選擇不同的目標(biāo)績效，也就是說各個職能部門的績效目標(biāo)并不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略出發(fā)而選擇細分，而是根據(jù)其工作的內(nèi)容所制定的，不是在雙方進行溝通上而進行的目標(biāo)分解。出現(xiàn)公司現(xiàn)行績效考核與戰(zhàn)略出現(xiàn)了背離的情況，績效考核沒能正確引導(dǎo)員工的努力方向。而且因為部門績效與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)，在對于部門員工的績效目標(biāo)的設(shè)定上就會缺乏全局觀念，沒能達到企業(yè)的整體利益。并且部門經(jīng)理就會從工作出發(fā)，忘記所有部門合作共進，在實施績效方案時會出現(xiàn)部門間的利益難以平衡甚至可能發(fā)生沖突。3.2.2考核過程關(guān)注度不夠在績效考核過程中，是要進行監(jiān)督和管理的，如果對考核過程的關(guān)注度不夠，容易造成的問題是績效考核時沒法客觀評價員工、員工的努力方向可能會與企業(yè)目標(biāo)不一致。對于企業(yè)而言無法準(zhǔn)確了解到員工在工作中遇到的問題和相應(yīng)的方向，對于員工而言工作缺少了反饋輔導(dǎo)。A公司在普通員工績效考核的過程與結(jié)果中，參與度最高的只有上級領(lǐng)導(dǎo)，但最終的考核結(jié)果審核確認僅限于工作內(nèi)容，在績效考核的執(zhí)行過程中以及員工日常工作中沒有人力資源部門的參與，缺少很多工作中的客觀資料，導(dǎo)致最后的考核沒有客觀依據(jù)，會讓整個績效考核參入過多的主觀意見，容易在組織內(nèi)出現(xiàn)政治行為。A公司的績效考評結(jié)果運用率低這個也是其中一個原因，因為考評結(jié)果對于改進員工績效方面沒有客觀依據(jù)體現(xiàn)，到最后員工在工作中出現(xiàn)的問題就可能因為缺少信息而被忽略掉。3.2.3未進行部門或組織績效考核A公司目前考核對象只有員工個人考核，除了銷售團隊，其他職能部門沒有開設(shè)部門績效或組織績效。員工只需要從自身的工作出發(fā)，重點關(guān)注自身的工作任務(wù)，從而忘記同部門間的同事之間互幫互助，合作共贏。沒有部門績效，各部門之間也沒有了比較，誰也不知道各個部門的工作結(jié)果如何，漸漸也會不注重工作質(zhì)量，只需要完成自身目標(biāo)任務(wù)即可，不會過于考慮整體部門利益，也導(dǎo)致部門內(nèi)部同事的感情離散，降低工作環(huán)境的質(zhì)量。4公司員工績效考核的改進設(shè)計及實施保障4.1公司績效考核改善策略建議通過對績效考核理論基礎(chǔ)的全面學(xué)習(xí)，并對A公司當(dāng)前的整體績效考核工作進行全面分析，對公司內(nèi)部部分成員進行訪問，可以得出公司在績效考核方面的主要是流程的設(shè)置以及準(zhǔn)確落實的問題比較突出。根據(jù)現(xiàn)在A公司的企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展?fàn)顩r，完善績效考核主體以及建立完善的績效考核體系并準(zhǔn)確落實，是當(dāng)前改善企業(yè)績效考核工作的主要工作。所以本章節(jié)是對企業(yè)績效考核提出改進建議，加強企業(yè)整體績效考核觀念，真正啟動績效考核的根本作用，發(fā)現(xiàn)和了解員工能力和行為，并通過相應(yīng)的制度安排來改進這些能力和行為，及時更正員工的努力方向。4.1.1組織績效考核培訓(xùn)對員工進行績效考核相關(guān)知識的培訓(xùn)，一方面能讓員工增強對績效考核知識和企業(yè)績效考核體系的整體了解，明確績效考核的作用，也從而讓員工對績效考核工作給予理解和支持；另一方面讓考核主體在績效考核的專業(yè)知識方面更精進，對績效考核有更深入的理解和運用，規(guī)避各種考核方法的缺陷和不足，從而提升績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和運用的合理性。4.1.2派駐HRBP在上面章節(jié)所提到的“未科學(xué)細分績效目標(biāo)”和“考核過程關(guān)注度不夠”兩個原因，其共同的問題是人力資源部門的對于部門工作參與率低，在人力資源部人員的認識里和各部門員工的實際工作會有偏差，在最終的績效評價中會出現(xiàn)主觀性評價多于客觀性評價。再深層次的研究，也就是由于人力資源部參與率低，在績效指標(biāo)中出現(xiàn)更多的主觀性以及定性的考核指標(biāo)。各部門的績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)間的脫節(jié)也是其影響下的結(jié)果之一。因此，可以在各個事業(yè)部門駐派HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，就是企業(yè)駐派到各個業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者。以HR的考慮去參與各個業(yè)務(wù)職能部門的管理工作，協(xié)助各個部門管理者在能力培養(yǎng)、人才發(fā)掘、員工發(fā)展等方面的工作。主要的工作是負責(zé)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各部門落實，協(xié)助各部門完成人力資源管理工作。另外在績效管理方面，派駐的人力資源部管理者能參與、觀察以及分析出該部門的工作內(nèi)容和績效目標(biāo)，保證部門和員工在工作過程中能跟企業(yè)戰(zhàn)略齊肩并進不過出現(xiàn)脫離軌道的現(xiàn)象，并幫助人力資源部做好績效考核整體流程的準(zhǔn)確落實。4.1.3確定績效考核的具體程序（1）目標(biāo)管理目標(biāo)分解與承接上要層層遞進，逐步細化，落實到人。目標(biāo)執(zhí)行上要動態(tài)實時監(jiān)控，確保與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在戰(zhàn)略分解上，要由大到小，將大目標(biāo)分解成若干個小目標(biāo)，再講小目標(biāo)分解成更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道每個人應(yīng)該干什么。在執(zhí)行跟蹤上，要由遠及近，確定企業(yè)愿景，確定長期目標(biāo)，再確定中期目標(biāo)，然后確定的短期目標(biāo)，最后細到月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。對于目標(biāo)管理的流程如下圖所示。表4-1目標(biāo)管理流程項目內(nèi)容1、設(shè)定組織目標(biāo)部門負責(zé)人可以創(chuàng)建年度的組織目標(biāo)，或創(chuàng)建個人年、季、月度目標(biāo)2、下級承接目標(biāo)員工可自行設(shè)立工作目標(biāo)，承接經(jīng)理的組織目標(biāo)或個人目標(biāo)3、設(shè)定目標(biāo)地圖派駐人力資源管理者對員工個人目標(biāo)進行匯總，形成直觀的目標(biāo)地圖（2）持續(xù)反饋要認可激勵與拍磚，進行1對1實時溝通反饋，邀請他人給予反饋，并分享反饋曬出團隊正能量。如員工對績效評估結(jié)果持不同意見，可提出申訴。申訴形式：與直接主管溝通，如無法統(tǒng)一意見，員工需及時提出書面申訴，填寫績效結(jié)果申訴表。由直接主管和上級經(jīng)理協(xié)商溝通，必要時形成評審會議，由績效考評人、部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理共同討論，將答復(fù)結(jié)果反饋給員工。對于員工績效結(jié)果的反饋，管理者要和員工進行績效面談和輔導(dǎo)，進行認可和期望，包括績效結(jié)果的溝通，肯定員工的優(yōu)點，指出不足，制定改善措施。反饋場景如下圖所示。圖4.1反饋場景圖（3）績效考核在績效考核過程中，派駐的人力資源管理者起了重要作用，按各部門需要為人力資源部提供創(chuàng)建考核方案，設(shè)置考核流程，設(shè)置考核對象，設(shè)置結(jié)果審核流程的數(shù)據(jù)資料。按照方案的所屬組織部門權(quán)限，控制方案的可見性與管理性，可對方案進行監(jiān)控、控制和催辦提醒。具體績效考核流程如下圖所示。HR績效主管HR績效主管員工指標(biāo)審核人考核人結(jié)果審核人制定考核方案設(shè)置考核對象開始考核目標(biāo)與反饋審核員工指標(biāo)考核結(jié)果審核查看考核結(jié)果填報結(jié)束結(jié)果發(fā)布填報指標(biāo)維護考核量表、審核考核流程查看考核結(jié)果考核評分反饋圖4-2績效考核具體流程（4）考核過程監(jiān)控人力資源管理者在考核方案節(jié)點對考核進程進行管理和控制，可對考核對象、考核指標(biāo)審核人、考核人和考核結(jié)果審核人的考評進度進行跟蹤監(jiān)控。（5）績效校準(zhǔn)如何保證團隊成員最終的績效考核結(jié)果是公平的、合理的？通過績效校準(zhǔn)會議，讓經(jīng)理層闡述給員工不同評估的原因，確保所有經(jīng)理打的分數(shù)都進行一個橫向比較，做到公平公正。（6）考核結(jié)果匯總考核結(jié)果匯總主要用于員工的多次考核結(jié)果按一定的比例進行匯總，可按考核對象匯總多個考核期間的考核結(jié)果，也可以按照考核期間匯總該期員工的多次考核結(jié)果。（7）績效面談當(dāng)績效考核評估結(jié)果出來時，管理者要對員工進行面談。明確面談的目的，績效過程中面談是為了提高員工績效問題，讓員工明白自己的優(yōu)缺點以及時改正，績效結(jié)束的面談是關(guān)于績效工資方面或工作的整體討論。明確談話結(jié)構(gòu)。管理層在面談時應(yīng)提前理清跟員工談話內(nèi)容的先后順序，以讓員工能清晰有序的明白自己的考核結(jié)果，優(yōu)缺點，需改善點以及一些發(fā)展計劃。4.2公司績效考核改善的實施保障4.2.1培訓(xùn)保障培訓(xùn)是及時傳達思想動態(tài)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)知識、提升業(yè)務(wù)能力的快速方法，也是績效制度從文件走向?qū)嵺`的必經(jīng)之路。對于A公司來說，企業(yè)員工的文化水平參差不齊，可根據(jù)需要對培訓(xùn)內(nèi)容進行選擇，在全公司上下創(chuàng)建一個有利于績效考核的企業(yè)文化環(huán)境，要讓員工了解績效考核，支持績效考核，重視績效考核。在培訓(xùn)時可進行分類培訓(xùn)，以免影響企業(yè)正常運營。4.2.2技術(shù)保障公司在今后可考慮引入網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將績效考核流程全部導(dǎo)入，并且能夠分析各工作內(nèi)容和績效指標(biāo)，使得員工能夠清楚知道自己該干什么，自己做到了哪個環(huán)節(jié)。也可通過APP，隨時將公司績效管理的有關(guān)規(guī)定、報表、考核流程和結(jié)果通過軟件發(fā)到個人手機，也能在軟件上提供申訴反饋途徑，讓員工能及時提出疑問，績效管理者及時解決問題，有針對性的進行輔導(dǎo)和解答。4.2.3管理者保障績效考核能夠真正落實主要看各部門的管理者，需要各個管理者的寫作與配合。只有公司高層及管理者對績效考核的認可，才能確保整個績效考核實施能得到支持，并獲得所需的人力資源配合。5結(jié)論本文通過對績效考核理論知識的全面學(xué)習(xí)，基于A公司的實際情況，并訪談公司部分員工，對公司目前的績效考核體系做了分析，并且找出A公司在績效考核中的突出問題，并給予解決方案。本文解決方案的創(chuàng)新點是在每個事業(yè)部派駐人力資源管理者。人力資源管理者能從HR的視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作，協(xié)助各個部門管理者在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。并協(xié)助人力資源部完成人力資源工作并準(zhǔn)確落實人力資源管理的相關(guān)政策以及制度。對于本文研究的績效考核方面，有派駐的人力資源管理者的存在，能最大限度的保證部門績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能相對一致，不至于出現(xiàn)脫節(jié)的情況。并且人力資源管理者能深入?yún)⑴c員工的績效考核過程，全面監(jiān)督員工績效，提高員工工作效率。本文的不足之處。由于很多資料屬于公司機密，無法收集到，所以對于員工的績效考核指標(biāo)不太明確，只是從人力資源專員口中得知一部分。再者，對業(yè)績考核的有待更深的研究分析，提出的問題與建議也需要理論與實踐的進一步結(jié)合提高研究水平。參考文獻[1]孫季勤.績效管理必備制度與表格規(guī)范[M].北京：中國友誼出版公司，2008.[2]方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2017.[3]張友源.重構(gòu)績效管理[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2019.[4]白睿.績效管理全流程實戰(zhàn)方案[M].北京：中國法制出版社，2019.[5]閆鐘月.W公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計研究[D].青島：青島科技大學(xué)，2019.[6]王科偉.D公司員工績效考核問題研究[D].哈爾濱：黑龍江大學(xué)，2016.[7]朱琪媛.關(guān)于企業(yè)績效管理與考核中存在問題的應(yīng)對措施[J].