公司企業(yè)文化診斷報(bào)告培訓(xùn)課件

公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【項(xiàng)目背景——問(wèn)題揭示】項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)問(wèn)題揭示影響分析文化——為什么？11/10/20242公司企業(yè)文化診斷報(bào)告為了企業(yè)生存與發(fā)展的需要，上海有線發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)變革，走出了停滯的階段。變革是否能夠成功取決于三個(gè)非常重要的方面:制定戰(zhàn)略、堅(jiān)定執(zhí)行、解決沖突執(zhí)行戰(zhàn)略思想沖突堅(jiān)定的信念基礎(chǔ)管理技術(shù)內(nèi)在情感合理的承諾清楚的描述行為敏感度優(yōu)良的種子選手11/10/20243公司企業(yè)文化診斷報(bào)告上海有線的變革不僅僅是行業(yè)領(lǐng)域的拓寬,更為重要的是在股東方新的要求下,跳出上海的局部視點(diǎn),站在更高的平臺(tái)上眺望網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的遠(yuǎn)景；因此上海有線的變革必須要求公司內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)與之緊密相連,同變同進(jìn)員工技能人力資源政策獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)置文化戰(zhàn)略11/10/20244公司企業(yè)文化診斷報(bào)告因此對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)都提出了更新更高的要求,在變革歷程中,如何把握各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),成為變革成敗的關(guān)鍵產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)與客戶業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)新技術(shù)

變革的效果最終要體現(xiàn)在可以看見(jiàn)、可以量化的經(jīng)營(yíng)和管理效果上，這對(duì)上海有線是一個(gè)時(shí)間期限的挑戰(zhàn).股東競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手政府合作人客戶11/10/20245公司企業(yè)文化診斷報(bào)告目前上海有線的戰(zhàn)略思路已經(jīng)明晰,組織正在調(diào)整,變革進(jìn)程相對(duì)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)講比較迅速；但以前的管理基礎(chǔ)決定了員工對(duì)變革后的工作方式無(wú)法迅速適應(yīng),在執(zhí)行上出現(xiàn)諸多問(wèn)題接受命令執(zhí)行任務(wù)時(shí)形似而神不似,關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行不力執(zhí)行戰(zhàn)略思想沖突原有的人能力不適合新的崗位要求,對(duì)新人能接納程度存在困難……“老員工”仍用舊方式執(zhí)行新任務(wù)；“新人”難以適應(yīng)非市場(chǎng)化企業(yè)運(yùn)作過(guò)去的管理基礎(chǔ)薄弱,一些管理陋習(xí)根深蒂固,給現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理體系的建立帶來(lái)難度…………11/10/20246公司企業(yè)文化診斷報(bào)告例如:按照自己的方式行事而忽略組織原有的行事方式會(huì)招致很多不滿，我們?cè)谶M(jìn)行一組交叉分析的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有代表性的數(shù)據(jù)例證銷售二總師辦總辦稽核監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源工程調(diào)度客服分公司銷售一運(yùn)行維護(hù)部黨委辦未答行政部物資管理部100%90％90％90％84％81％80％78％78％75％71％64％62%50%50%41%0%20%40%60%80%有60.2％的員工認(rèn)為目前各部門之間的責(zé)任界定“不太清楚,需要邊摸索邊干”；13％的人認(rèn)為“混亂交叉的崗職很多”。按部門細(xì)分這些員工,我們發(fā)現(xiàn)新成立的部門或者被賦予新的職責(zé)的部門中,員工對(duì)此問(wèn)題的感受頗深。如果員工認(rèn)為“公司內(nèi)需要合作的各個(gè)部門責(zé)任界定不清”,那么相應(yīng)也應(yīng)該在日常工作中感到“公司內(nèi)部處理日常事務(wù)無(wú)序”；但是在某個(gè)部們出現(xiàn)了極端的反例。11/10/20247公司企業(yè)文化診斷報(bào)告行事過(guò)程中過(guò)少的考慮其他人也會(huì)招致不滿,無(wú)論新成員能夠?yàn)楣緞?chuàng)造多少效益都會(huì)被“不滿”湮沒(méi),因?yàn)樗麄兊男袨閭α私M織中其他成員的“職責(zé)自尊”,尤為重要的是,被傷害的人包含相當(dāng)一部分新成員本部門中認(rèn)為“公司內(nèi)部日常事務(wù)處理無(wú)序”的人所占比例從組織行為的常規(guī)分析來(lái)看，有兩種可能:一是這個(gè)組織的人員在回答問(wèn)題時(shí)都沒(méi)有用心。（顯然這個(gè)可能出現(xiàn)的幾率極?。┝硪粋€(gè)就是:這個(gè)組織內(nèi)的人員工作時(shí)沒(méi)有受到“無(wú)序”的影響。從目前內(nèi)部普遍的觀點(diǎn)來(lái)看，崗職交叉混亂的狀態(tài)比較嚴(yán)重，在這種的情況下不受到“無(wú)序”的影響，應(yīng)該是習(xí)慣按照本組織的方式行事且一貫奏效，因不太考慮協(xié)作者的工作流程和職責(zé)，故而感覺(jué)不到事務(wù)處理的無(wú)序。這恰恰驗(yàn)證了訪談中從多個(gè)渠道聽(tīng)到的對(duì)這個(gè)部門的不滿:提前進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通的意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)告知做到不充分。該部門中90％的員工認(rèn)為“需合作的部門之間責(zé)任界定不清”,卻沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為“公司內(nèi)部日常事務(wù)處理無(wú)序”0%20%40%60%80%100%27%20%30%25%21%21%20%16%11%90％90％90％84％81％80％78％78％75％71％64％62%50%50%41%20%14%8%0%0%0%11/10/20248公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【項(xiàng)目背景——影響分析】項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)問(wèn)題揭示影響分析文化——為什么？11/10/20249公司企業(yè)文化診斷報(bào)告文化差異對(duì)變革影響是非常重要的,一個(gè)人的文化背景對(duì)他做事的執(zhí)行情況幾乎起著最后的決定作用。它既可以促進(jìn)變革,也可能成為變革的阻力；因此變革期統(tǒng)一企業(yè)文化勢(shì)在必行有效地合作無(wú)效地合作共同的奮斗目標(biāo)、清楚的組織結(jié)構(gòu)、確定的工作關(guān)系缺乏共同的目標(biāo),含糊不清的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)耗把文化差異看成一種威脅不信任感和焦慮感在增強(qiáng)工作目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)文化差異激發(fā)大家共同學(xué)習(xí)增進(jìn)了解和信任有效地合作良性循環(huán)惡性循環(huán)文化差異價(jià)值取向經(jīng)營(yíng)哲學(xué)變革的壓力決策過(guò)程工作實(shí)踐11/10/202410公司企業(yè)文化診斷報(bào)告企業(yè)的問(wèn)題從訪談和問(wèn)卷兩方面都有統(tǒng)一的表向體現(xiàn)——員工認(rèn)為目前管理上存在的最主要問(wèn)題是“各部門協(xié)調(diào)不暢推諉責(zé)任”、“缺乏人才環(huán)境留人難”、“各部門職責(zé)不清晰有交叉”4.6％16％20％22.6％28.3％28.6％29.4％32.3％32.8％34.1％49.7％52.8％56％其他新老員工之間溝通不暢員工素質(zhì)不能滿足公司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者決策集中于個(gè)人權(quán)力過(guò)于集中于公司領(lǐng)導(dǎo)人公司戰(zhàn)略不清晰,沒(méi)有細(xì)化缺乏人才發(fā)展的環(huán)境上下級(jí)溝通不暢內(nèi)部管理跟不上公司規(guī)模擴(kuò)張骨干人才缺乏凝聚力各部門職責(zé)不清晰,有交叉缺乏人才環(huán)境,留人才難各部門協(xié)調(diào)不暢,推諉責(zé)任企業(yè)進(jìn)行良好運(yùn)作的基礎(chǔ)是具有權(quán)責(zé)明晰的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制；但是當(dāng)組織進(jìn)行變革，權(quán)責(zé)尚未到位的時(shí)候，溝通協(xié)作是保障企業(yè)繼續(xù)開(kāi)展工作的重要因素。尤其是處于變革過(guò)程的企業(yè)，更需要良好的溝通來(lái)保障變革的穩(wěn)定前行，否則可能會(huì)導(dǎo)致重大問(wèn)題的發(fā)生！11/10/202411公司企業(yè)文化診斷報(bào)告尤其當(dāng)許多新成員加入組織時(shí),溝通存在問(wèn)題直接導(dǎo)致各種思維模式和行為方式來(lái)不及進(jìn)行充分交換,給彼此之間的相互理解帶來(lái)障礙分公司中高層管理人員34.4%40.6%15.6%9.4%0%經(jīng)常，從剛開(kāi)始就問(wèn)過(guò)偶爾會(huì)過(guò)問(wèn)從來(lái)沒(méi)有曾經(jīng)了解一些，后來(lái)無(wú)其他只有1/3的分公司中高層管理人員指出自公司“二次創(chuàng)業(yè)”以來(lái),公司的中高層管理人員經(jīng)常向其了解過(guò)公司的發(fā)展歷史、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

沒(méi)有一個(gè)中層干部認(rèn)為公司高、中層干部之間的溝通非常順暢超過(guò)70％的中層干部認(rèn)為尚可接受40％普通員工認(rèn)為中層干部與下屬之間的溝通較順暢同時(shí)60％普通員工認(rèn)為溝通一般甚至不順暢較順暢28%非常不順暢3％很順暢0%不順暢14%一般55%中層與高層的溝通狀況較順暢35％一般45%非常不順暢4％很順暢5％不順暢11％員工與中層的溝通狀況11/10/202412公司企業(yè)文化診斷報(bào)告組織成員做事的時(shí)候除了依據(jù)制度規(guī)定以外,還需要憑借組織內(nèi)部已經(jīng)形成的基本共識(shí)；但是目前員工對(duì)公司的價(jià)值取向缺乏共識(shí),又按照自己認(rèn)定的方法做事,必然會(huì)出現(xiàn)不同的行為方式,繼而也就帶來(lái)了工作中的摩擦和沖突9.00%9.20%13.40%16.90%18.50%19.60%19.80%24.40%27.00%28.40%29.00%30.30%33.60%37.10%40.60%老實(shí)本分保守秘密無(wú)私奉獻(xiàn)忠實(shí)可靠與人為善克服困難唯老板是尊遵守規(guī)章能者多勞實(shí)事求是不斷學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新勤奮敬業(yè)創(chuàng)業(yè)進(jìn)取利潤(rùn)至上

我們?cè)诮M織中的行動(dòng)依據(jù)是規(guī)章制度和基本共識(shí)；就像我們?cè)谏鐣?huì)中的行動(dòng)依據(jù)是法律和道德。對(duì)同一理念認(rèn)同度最高的不過(guò)40.6%。沒(méi)有一個(gè)的認(rèn)同度超過(guò)50%的。這表明企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)行為判斷的結(jié)果,分歧很大,達(dá)成共識(shí)的可能性極低。11/10/202413公司企業(yè)文化診斷報(bào)告按司齡細(xì)分個(gè)體價(jià)值取向,我們發(fā)現(xiàn)司齡越長(zhǎng)的員工價(jià)值取向越分散；另外,不同司齡的員工價(jià)值取向的確存在較大差異,值得注意的是連新成員價(jià)值取向趨同度也不高46％38.5％39％49.8％39％53％53％29.4％32.3％唯老板是尊忠實(shí)可靠不斷學(xué)習(xí)實(shí)事求是利潤(rùn)至上勤奮敬業(yè)克服困難無(wú)私奉獻(xiàn)不斷創(chuàng)新保守秘密與人為善遵守規(guī)章創(chuàng)業(yè)進(jìn)取能者多勞98年前99年－02年03年11/10/202414公司企業(yè)文化診斷報(bào)告因此,各種觀念的磨合碰撞必然會(huì)影響阻礙變革進(jìn)程,甚至導(dǎo)致變革失敗。上海有線正處于變革“考驗(yàn)期”冬眠期蘇醒期實(shí)施期考驗(yàn)期收獲期時(shí)間員工士氣變革信心決定變革建立變革核心宣貫遠(yuǎn)景計(jì)劃失誤和懷疑出現(xiàn)沖突實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)放棄改革重現(xiàn)組織生機(jī)失去生機(jī),沉睡123486795組織變革周期曲線11/10/202415公司企業(yè)文化診斷報(bào)告行事準(zhǔn)則與思維模式的不同影響了變革的進(jìn)程,因此員工都急于向高層求證標(biāo)準(zhǔn),但問(wèn)卷顯示,員工希望與高層進(jìn)行溝通的迫切性,與企業(yè)目前溝通渠道和機(jī)制的完整性,形成明顯的矛盾

其他1.1%未答1.3%肯定沒(méi)有9.7%不太清楚46.8%可能有21.1%肯定有20%

僅有1/5的員工認(rèn)為在公司里有渠道向公司領(lǐng)導(dǎo)提供意見(jiàn)和建議，大部分員工對(duì)此不確定、不清楚，還有約1/10的人認(rèn)為肯定沒(méi)有。

比較希望48.2%棄權(quán)1.8%希望，但沒(méi)有機(jī)會(huì)也無(wú)所謂24%非常希望24%不希望2%

幾乎全部員工都希望領(lǐng)導(dǎo)與其溝通，其中，四分之三的員工有比較強(qiáng)烈的愿望。矛盾11/10/202416公司企業(yè)文化診斷報(bào)告當(dāng)員工長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到統(tǒng)一的行為標(biāo)準(zhǔn)和基本共識(shí)時(shí),對(duì)變革的激情就會(huì)開(kāi)始減退思想沖突體現(xiàn)在執(zhí)行上缺乏統(tǒng)一行為執(zhí)行戰(zhàn)略思想沖突執(zhí)行的不一致得不到高層及時(shí)的統(tǒng)一和確認(rèn),導(dǎo)致思想存在更多的不滿和沖突1.7%26.2%36.1%20.6%12.3%3.1%棄權(quán)思想非常好,企業(yè)變化非常大思想好,但企業(yè)總是沒(méi)有變化本來(lái)很有熱情,時(shí)間長(zhǎng)了就沒(méi)了很平靜,沒(méi)什么感覺(jué)其他從調(diào)查問(wèn)卷可以看出員工目前對(duì)二次創(chuàng)業(yè)的熱情在逐漸冷卻,究其原因,是因?yàn)樽兏飼r(shí)間過(guò)長(zhǎng)上海有線的變革過(guò)程中發(fā)生行為的不一致的情況,必然會(huì)造成沖突和不滿；組織內(nèi)部沖突增多的時(shí)候,變革速度必然減緩,這給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失11/10/202417公司企業(yè)文化診斷報(bào)告在溝通嚴(yán)重不足的情況下,員工逐漸對(duì)高層失去信任,然后在行為上逐漸恢復(fù)過(guò)去的懶散和我行我素,企業(yè)變革很容易陷入惡性循環(huán)激情減退行為懶散,恢復(fù)舊有的懈怠松散管理混亂權(quán)責(zé)不清變革后的組織沒(méi)有改觀棄權(quán)高層一級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門主管以下19％0％0％10.6％20％共有39人認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)班子不能帶領(lǐng)員工一起發(fā)展”,占總數(shù)的7.2％；但是還有17.6％的人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子“沒(méi)感覺(jué)”,值得注意的是,職位越低的人“沒(méi)感覺(jué)”的比例越高33.4%的員工認(rèn)為是否在公司受重視取決于領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué),26.4%的員工認(rèn)為與歷史成績(jī)有關(guān)。4%16.7%15.4%4％26.4%33.4%未答學(xué)歷高低人際關(guān)系歷史成績(jī)領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)其他11/10/202418公司企業(yè)文化診斷報(bào)告由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移,我們已經(jīng)把分公司的位置提到與以往不同的高度上,分公司從過(guò)去的成本中心,轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖胫行?并且正在向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移。公司內(nèi)的整體工作導(dǎo)向都是為分公司提供服務(wù)。相比過(guò)去,從辦事的態(tài)度上都已經(jīng)有了明顯的變化。員工對(duì)企業(yè)發(fā)展迷惑不清、存疑加重,開(kāi)始忽略變革發(fā)展的大方向；喜歡拘泥于細(xì)節(jié)挑毛病,忽略了變革帶來(lái)的利益5.9％12.9％60.2％17.2％3.8％非常不好不好一般較好非常好新任的中高層管理團(tuán)隊(duì)無(wú)論從知識(shí)、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、歷史業(yè)績(jī)、還是職業(yè)素養(yǎng)上來(lái)看,水平都有一個(gè)大幅度的提升。并且從北大縱橫做過(guò)的上百個(gè)大型的國(guó)有企業(yè)客戶中,上海有線目前的中高層管理團(tuán)隊(duì)的平均水平已經(jīng)是位列前茅的。

但是分公司的員工認(rèn)為公司沒(méi)有為他們提供更好的服務(wù)但是僅有大約34％員工認(rèn)為公司中高層管理崗位職責(zé)與現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)的匹配度較好。1.5%3.1%7.9％53.9％31.6％2％空格非常不好不好一般較好非常好11/10/202419公司企業(yè)文化診斷報(bào)告但是,能夠洞悉和把握事物發(fā)展規(guī)律的人,會(huì)辨別清楚企業(yè)發(fā)展的主干線,他們則是企業(yè)變革的中流砥柱沒(méi)有填寫(xiě)自己學(xué)歷的人中有23.4%的選擇此項(xiàng)高中及以下的人中29%選擇此項(xiàng)高中及等同的人中有23%的選擇此項(xiàng)大專及大本的人中有18%的選擇此項(xiàng)碩士及以上的人中有9%的選擇此項(xiàng)進(jìn)行一場(chǎng)變革絕非一蹴而就的事,其間可能要經(jīng)歷相當(dāng)一段的緩滯期,用來(lái)磨合各種價(jià)值觀念,使組織中的人能夠站在同一的立場(chǎng)上,共同發(fā)展。進(jìn)行一場(chǎng)變革有時(shí)就像登山觀景,站得高才能看得遠(yuǎn)。在變革的磨合期中,只有站得高的人才能獲得對(duì)變革的信心與堅(jiān)持。而站得高不僅僅取決于職位高低,更取決于職業(yè)素養(yǎng)；不僅僅取決于知識(shí),更取決于見(jiàn)識(shí)。對(duì)公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”感覺(jué)“剛開(kāi)始有熱情時(shí)間長(zhǎng)了就沒(méi)了”的人中,學(xué)歷越高明顯占比越少。11/10/202420公司企業(yè)文化診斷報(bào)告戰(zhàn)略體制員工群體文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化

文化文化文化崗職11/10/202421公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷】項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202422公司企業(yè)文化診斷報(bào)告企業(yè)文化是企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)新階段,它影響戰(zhàn)略目標(biāo)與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)政策,同時(shí)也受經(jīng)營(yíng)中諸因素的影響；而所有文化的影響最終都會(huì)在企業(yè)管理的各個(gè)執(zhí)行面上反映出來(lái)；因此,文化診斷就要從診斷執(zhí)行層出現(xiàn)的問(wèn)題入手環(huán)境、勞動(dòng)組合高層管理人員經(jīng)營(yíng)理念組織人事制度產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略高層決策模式與領(lǐng)導(dǎo)方式表示:企業(yè)文化構(gòu)成要素一般行動(dòng)模式活動(dòng)業(yè)績(jī)11/10/202423公司企業(yè)文化診斷報(bào)告

缺漏適于企業(yè)運(yùn)作的體系制度，即硬件問(wèn)題；包括戰(zhàn)略定位、組織制度和人力資源；

由于人的理解能力或心理因素，即軟件問(wèn)題；包括組織類型、心理趨向和立場(chǎng)分析然后,分析問(wèn)題出現(xiàn)的根源——屬于企業(yè)運(yùn)作的流程體系和規(guī)范制度設(shè)置缺漏,還是人員心理原因?qū)е聢?zhí)行偏離指令；前者是客觀問(wèn)題,需要通過(guò)調(diào)整管理體系來(lái)解決；后者是主觀問(wèn)題,需要通過(guò)文化建設(shè)來(lái)解決問(wèn)題產(chǎn)生的兩個(gè)源頭軟件問(wèn)題硬件問(wèn)題企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系11/10/202424公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——運(yùn)作體系——戰(zhàn)略定位】戰(zhàn)略定位組織制度運(yùn)作體系組織風(fēng)氣人力資源項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202425公司企業(yè)文化診斷報(bào)告公司年度經(jīng)營(yíng)舉措、業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值部門年度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)及其目標(biāo)值個(gè)人年度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)及其目標(biāo)值回答“上海有線為什么要存在”回答“上海有線打算成為什么樣”為了完成使命,實(shí)現(xiàn)愿景制定的三年或五年的經(jīng)營(yíng)方略5年——居民用戶:有線網(wǎng)絡(luò):全市全網(wǎng)貫通，用戶共約400萬(wàn)戶；數(shù)字電視:用戶年約350萬(wàn)；IP寬帶:提供多種接入方式，用戶約為200萬(wàn)戶。5年——企業(yè)用戶技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向；自我中心轉(zhuǎn)向客戶中心；強(qiáng)調(diào)價(jià)格取勝？服務(wù)取勝？品牌取勝？整合郊區(qū)市場(chǎng)？拓展城市市場(chǎng)？上海有線的戰(zhàn)略是新任的高層提出的,但是由于高層迫于時(shí)間壓力,急需爭(zhēng)搶外部資源,因此沒(méi)有時(shí)間將戰(zhàn)略構(gòu)想向員工傳達(dá)、細(xì)化；而企業(yè)內(nèi)的中層又沒(méi)有及時(shí)起到這個(gè)作用,導(dǎo)致員工在工作中的行為與公司戰(zhàn)略定位“脫鉤”使命公司目前戰(zhàn)略體系執(zhí)行狀況的縱向分解資料來(lái)源:上海有線提供的內(nèi)部資料11/10/202426公司企業(yè)文化診斷報(bào)告對(duì)統(tǒng)一戰(zhàn)略的表述不清與宣灌不足,導(dǎo)致員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)與規(guī)劃認(rèn)識(shí)模糊且缺乏統(tǒng)一性96.3％的員工認(rèn)為有必要讓大部分員工了解公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃,由此可見(jiàn)員工基本對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃采取關(guān)注的態(tài)度；員工對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展重點(diǎn)認(rèn)識(shí)不清,來(lái)源于公司對(duì)統(tǒng)一戰(zhàn)略的表述不清與宣灌不足。1%2%14%23%25%35%未答其他提高技術(shù)水平不斷拓展市場(chǎng)多元化領(lǐng)域發(fā)展提高服務(wù)質(zhì)量由此可見(jiàn)員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展重心認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一；未答非常了解了解不太了解不了解1.10%3.1%23.9%16.9%55%71.9%的員工不太了解公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，由此可見(jiàn)員工對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)識(shí)普遍模糊；11/10/202427公司企業(yè)文化診斷報(bào)告公司戰(zhàn)略規(guī)劃的不清晰,增加了員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的疑慮,在一定程度上影響了員工的工作積極性21.1%49.5%20.9%6.6%非常愿意愿意無(wú)所謂不愿意13.9%61.7%19.3%4.8%很有信心有信心不太有信心沒(méi)信心17.4%62%15.6%4.2%非常重要重要不太重要不重要70.5%的員工愿意留在上海有線,此次可見(jiàn)員工認(rèn)為上海有線是是自己將來(lái)的職業(yè)安全與職業(yè)發(fā)展的良好保障75.6%的員工對(duì)上海有線的發(fā)展有信心,由此可見(jiàn)員工普遍認(rèn)為公司的前景良好79.4%的員工認(rèn)為公司的發(fā)展規(guī)劃讓自己覺(jué)得自己的工作重要,由此可見(jiàn)員工認(rèn)為自己有機(jī)會(huì)在公司發(fā)展中展示自己的才能并得到認(rèn)可大部分員工已經(jīng)將自己未來(lái)職業(yè)的安全、職業(yè)發(fā)展與上海有線的發(fā)展結(jié)合為一個(gè)整體考慮,也認(rèn)可上海有線可以給自己一個(gè)良好的未來(lái)；但公司戰(zhàn)略規(guī)劃的不清晰,使員工不能評(píng)估出未來(lái)的良好程度,這種“不確定”使員工不能完全貢獻(xiàn)其工作的熱情與激情,降低了工作的積極性；同時(shí)調(diào)查問(wèn)卷也證明,47.2％的員工認(rèn)為公司發(fā)展戰(zhàn)略明確,可以調(diào)動(dòng)員工的積極性；因此,在上海有線,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的清晰程度是成為影響員工工作積極性的激勵(lì)性因素。11/10/202428公司企業(yè)文化診斷報(bào)告不清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃,源于公司缺乏負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的專業(yè)職能崗位,……公司目前戰(zhàn)略體系執(zhí)行狀況的橫向分解公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃行業(yè)趨勢(shì)分析客戶需求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析公司優(yōu)劣勢(shì)分析內(nèi)部能力分析外部資源分析業(yè)務(wù)協(xié)同戰(zhàn)略職能協(xié)同戰(zhàn)略公司購(gòu)并分析及其運(yùn)作各部門的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其目標(biāo)值負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析職能戰(zhàn)略分析匹配資源分析所需配合分析11/10/202429公司企業(yè)文化診斷報(bào)告…..,還源于公司內(nèi)部缺乏鼓勵(lì)中高層暢所欲言討論未來(lái)發(fā)展的機(jī)制及缺乏鼓勵(lì)員工群策群力為公司發(fā)展提建議的氛圍各層級(jí)都有80％左右的員工愿意向上級(jí)提出自己的真實(shí)想法；但員工選擇肯定有渠道向公司領(lǐng)導(dǎo)提供意見(jiàn)和建議的比例為:高層0％，一級(jí)部門負(fù)責(zé)人35％，二級(jí)部門負(fù)責(zé)人40％，二級(jí)部門負(fù)責(zé)人以下16％；由此可見(jiàn)，員工愿意而且非常急迫向領(lǐng)導(dǎo)反映意見(jiàn)，但公司確沒(méi)有規(guī)定相應(yīng)的途徑，長(zhǎng)久以往，必然造成公司缺乏進(jìn)行“圓桌”討論的意識(shí)與習(xí)慣，給員工帶來(lái)公司不鼓勵(lì)溝通的錯(cuò)覺(jué)。11/10/202430公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——運(yùn)作體系——組織制度】戰(zhàn)略定位組織制度運(yùn)作體系組織風(fēng)氣人力資源項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202431公司企業(yè)文化診斷報(bào)告上海有線的戰(zhàn)略重心剛剛進(jìn)行了一次大的轉(zhuǎn)移,故而要求組織結(jié)構(gòu)同步調(diào)整,最終實(shí)現(xiàn)職能合理劃分,責(zé)權(quán)明晰配置組織結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)和控制達(dá)成資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合、互相支持,從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖。協(xié)調(diào)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)

公司戰(zhàn)略三角

戰(zhàn)略公司組織體系與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配組織設(shè)計(jì)是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的骨架，它有兩個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向:組織效率和組織效能11/10/202432公司企業(yè)文化診斷報(bào)告以客戶服務(wù)和市場(chǎng)為導(dǎo)向的新戰(zhàn)略,必然對(duì)組織職能劃分的優(yōu)先與平衡提出重新調(diào)整的要求——加強(qiáng)一線力量,下放權(quán)限職能,建立稽核監(jiān)控體系職能部門技術(shù)部門業(yè)務(wù)部門客戶服務(wù)監(jiān)督服務(wù)監(jiān)督過(guò)去,在權(quán)力集中的管理模式下監(jiān)督職能的重要性沒(méi)有凸現(xiàn)出來(lái)。但是權(quán)限下放到業(yè)務(wù)部門后,同時(shí)要相應(yīng)地加強(qiáng)對(duì)其的監(jiān)督。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下,客戶已經(jīng)成為天然的監(jiān)督者。公司內(nèi)部的變革與管理水平直接通過(guò)業(yè)務(wù)部門傳遞給客戶,也成為客戶評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)之一。變革時(shí)期,來(lái)自于慣性思維的阻力,部門之間沒(méi)有服務(wù)意識(shí)。業(yè)務(wù)部門面臨市場(chǎng)與客戶的壓力,需要得到職能部門的支持才能提供最佳的服務(wù),創(chuàng)造更多的價(jià)值?？蛻粝Ｍ玫揭徽臼椒?wù),一次性為解決所有問(wèn)題。目前公司對(duì)客戶的接口比較多,客戶需要同時(shí)聯(lián)系和協(xié)調(diào)多個(gè)部門。在參與問(wèn)卷調(diào)查的分公司員工中,僅有兩成認(rèn)為職能部門與技術(shù)部門能夠很好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門。僅有不到三成的員工感覺(jué)各部門都能以公司和業(yè)務(wù)為重,互相配合。這種狀況不利于整合公司內(nèi)部所有的資源發(fā)揮組織的最大能力,從而降低組織運(yùn)行的效率。11/10/202433公司企業(yè)文化診斷報(bào)告現(xiàn)有人員能夠認(rèn)同原有的部門功能已經(jīng)落伍現(xiàn)行戰(zhàn)略,卻無(wú)法迅速轉(zhuǎn)換原有的工作方式,原有被動(dòng)式的思維和行為的慣性對(duì)工作方式影響至深,造成工作中一些摩擦和沖突“技術(shù)部門還是按照行政級(jí)別來(lái)決定解決問(wèn)題的順序而不是按照市場(chǎng)?！薄L談?dòng)涗洝T工還沒(méi)有真正理解和接受市場(chǎng)導(dǎo)向的制度要求。這主要是由于長(zhǎng)期壟斷地位造成的對(duì)新事物的敏銳性不夠,加上制度缺少必要的解釋,電子化文檔很少（紙質(zhì)文檔流轉(zhuǎn)效率很低）,造成了員工對(duì)新制度的理解程度不足。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%重視人關(guān)心人尊重人團(tuán)隊(duì)合作危機(jī)意識(shí)品牌意識(shí)敬業(yè)精神效率意識(shí)責(zé)任意識(shí)創(chuàng)新意識(shí)主動(dòng)認(rèn)真的態(tài)度市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)很強(qiáng)比較強(qiáng)一般比較弱非常弱棄權(quán)11/10/202434公司企業(yè)文化診斷報(bào)告組織變革以提高效率為主導(dǎo)，必然帶來(lái)效率與控制的矛盾:一方面變革組織要產(chǎn)生更高的效率和效益；另一方面為運(yùn)籌全局實(shí)施強(qiáng)力監(jiān)控帶來(lái)降低效率的風(fēng)險(xiǎn)必需加強(qiáng)有效控制:控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高運(yùn)行效率:在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求此時(shí),如何進(jìn)行責(zé)權(quán)實(shí)施的監(jiān)控和如何縮減運(yùn)作環(huán)節(jié),提升組織運(yùn)作效率成為組織變革中最為尖銳的一對(duì)矛盾取得平衡11/10/202435公司企業(yè)文化診斷報(bào)告管理基礎(chǔ):管理基礎(chǔ)薄弱，影響職能的發(fā)揮。舊的管理模式不適應(yīng)目前的運(yùn)作新的組織職能要求配備相應(yīng)的部門:部門功能設(shè)置是否齊備，管理基礎(chǔ)能否承擔(dān)新的功能；這兩點(diǎn)決定了組織職能的實(shí)現(xiàn)情況組織體系部門設(shè)置管理基礎(chǔ)人員配備文化保障戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置:缺少相應(yīng)的部門以完成新的組織職能，例如，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃部門，無(wú)法細(xì)化、深化、貫徹和落實(shí)新任領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略意圖。文化保障:轉(zhuǎn)型期公司內(nèi)觀念的沖突對(duì)組織運(yùn)行的效率沒(méi)有產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用，甚至影響了組織變革與運(yùn)行。人員配備:現(xiàn)有的人員基礎(chǔ)，無(wú)法支撐新設(shè)置的部門完成相應(yīng)的功能，例如客服部門，現(xiàn)有人員素質(zhì)不能很好地完成市場(chǎng)主導(dǎo)型公司客服工作的要求11/10/202436公司企業(yè)文化診斷報(bào)告目前,崗位之間職責(zé)分配存在交叉和遺漏,沒(méi)有將部門職責(zé)有效地分解到現(xiàn)有的崗位上,對(duì)部門功能的實(shí)現(xiàn)造成影響產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有兩個(gè)方面:崗位職責(zé)定義不清晰，沒(méi)有從制度上將部門職責(zé)有效分解到具體的崗位沒(méi)有有效的約束與激勵(lì)機(jī)制，不能激發(fā)員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任的動(dòng)力3.1%16.9%23.9%34.0%21.7%空格無(wú)交叉，無(wú)遺漏無(wú)交叉，但有遺漏無(wú)遺漏，但有交叉有交叉，也有遺漏56.2%(21.7%+34.5%)的員工認(rèn)為部門職責(zé)有交叉,45.6%(21.7%+23.9%)的員工認(rèn)為部門職責(zé)有遺漏崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)交叉:重復(fù)工作互相推諉職責(zé)遺漏:沒(méi)有補(bǔ)位意識(shí)工作沒(méi)人負(fù)責(zé)11/10/202437公司企業(yè)文化診斷報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷反映出目前大家對(duì)職責(zé)的界定的認(rèn)識(shí)極不統(tǒng)一,每個(gè)部門內(nèi)的員工對(duì)本部門的職責(zé)“有無(wú)交叉遺漏”意見(jiàn)紛呈；同時(shí)還可看出,人員變動(dòng)少的部門,認(rèn)為本部門職責(zé)無(wú)交叉遺漏的比例相對(duì)較高無(wú)交叉無(wú)遺漏無(wú)交叉有遺漏有交叉無(wú)遺漏有交叉有遺漏棄權(quán)財(cái)務(wù)部0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總師辦總經(jīng)辦銷售二工程調(diào)度分公司棄權(quán)銷售一客服稽核監(jiān)察運(yùn)行維護(hù)物資管理行政部黨委辦人力資源公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化,經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移,隨之組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,其目的是為了進(jìn)行職責(zé)權(quán)力的重新界定,以便實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略思想,但是,同一部門的人員對(duì)本部門的職責(zé)權(quán)力現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)都不統(tǒng)一,那么很難在工作中對(duì)外呈現(xiàn)統(tǒng)一明確的責(zé)任界定標(biāo)準(zhǔn)11/10/202438公司企業(yè)文化診斷報(bào)告同時(shí),大量二級(jí)部門的存在導(dǎo)致部門內(nèi)部資源被分割,部門內(nèi)有限的人力進(jìn)一步分散,影響溝通與協(xié)調(diào),部門很難作為一個(gè)整體為組織職能服務(wù)一級(jí)部門二級(jí)部門二級(jí)部門員工…員工…員工…員工…六成的員工認(rèn)為部門內(nèi)部上下級(jí)之間的溝通不順暢員工之間橫向溝通受阻管理層級(jí)過(guò)多,員工接受多頭領(lǐng)導(dǎo),產(chǎn)生越級(jí)指揮與越級(jí)匯報(bào)溝通效率部門內(nèi)部分塊越多,產(chǎn)生的協(xié)調(diào)的成本就越大,員工必須在二級(jí)部門的利益、部門利益與公司整體利益之間權(quán)衡11/10/202439公司企業(yè)文化診斷報(bào)告在組織權(quán)責(zé)未能劃分明確的情況下,制度的不完善和執(zhí)行中的偏差加重了分工不清的影響,而員工在工作中又缺乏解決問(wèn)題的主動(dòng)精神和創(chuàng)新能力,導(dǎo)致崗責(zé)明晰成為當(dāng)前引起最多不滿的問(wèn)題如上圖,在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中,60.2%的員工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不太清楚,需要邊摸索邊干同時(shí),幾乎半數(shù)（49.7%）的員工認(rèn)為職責(zé)交叉是制約公司未來(lái)發(fā)展的最主要問(wèn)題,55.8％的員工認(rèn)為部門間存在推諉或扯皮現(xiàn)象的原因是部門職責(zé)不清,有交叉部門職責(zé)界定不清舊有的工作思路和方式,不愿承擔(dān)額外的責(zé)任部門之間推諉扯皮處于轉(zhuǎn)型階段企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很多臨時(shí)性的工作,很多工作無(wú)人過(guò)問(wèn),工作效率下降。正是由于推諉現(xiàn)象的普遍性和對(duì)工作的影響,員工把它列為僅次于人才機(jī)制的最急迫需要解決的問(wèn)題。轉(zhuǎn)型期,變動(dòng)大,不容易固定,員工對(duì)工作沒(méi)有主動(dòng)負(fù)責(zé)的精神沒(méi)有機(jī)制保證員工承擔(dān)不屬于自己的、沒(méi)有人負(fù)責(zé)的工作11/10/202440公司企業(yè)文化診斷報(bào)告“現(xiàn)有制度的實(shí)際效果不理想”這一現(xiàn)象存在已久,但實(shí)際運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并沒(méi)有被迅速解決,改進(jìn)速度偏慢訪談中發(fā)現(xiàn),分公司認(rèn)為采購(gòu)部一成不變的物料配給方式存在浪費(fèi)。很多部門對(duì)稽核監(jiān)察部的工作持有疑義,未能站在變革角度看待問(wèn)題訪談中發(fā)現(xiàn),很多人都認(rèn)為公司制度很健全,但是沒(méi)有執(zhí)行,甚至自己都“不愿意看那么厚的制度”缺少換位思考意識(shí)和整體意識(shí),導(dǎo)致互相缺乏理解,進(jìn)而導(dǎo)致敵視態(tài)度。對(duì)于變革企業(yè),統(tǒng)一思想,強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié),是變革成功的保障,但是我們不能不強(qiáng)25%一般52%非常強(qiáng)1%2%較強(qiáng)17%非常弱3%

僅兩成員工認(rèn)為公司各部門之間協(xié)作意識(shí)強(qiáng)。11/10/202441公司企業(yè)文化診斷報(bào)告現(xiàn)有制度中,員工意見(jiàn)較為集中的為考核與分配制度、培訓(xùn)制度、監(jiān)督制度,這些制度正是上海有線正在改進(jìn)和建立的,這從一個(gè)側(cè)面表明,員工非常關(guān)心目前企業(yè)所進(jìn)行的改革考核制度超過(guò)75%的員工認(rèn)為公司目前的分配制度存在平均主義的現(xiàn)象只有14%的員工認(rèn)為目前工作努力與否對(duì)獎(jiǎng)金有較大影響培訓(xùn)制度有培訓(xùn)需求,但培訓(xùn)的效果一般,有些培訓(xùn)員工不愿意參加62.9%的員工希望得到系統(tǒng)的培訓(xùn)監(jiān)督制度有些業(yè)務(wù)監(jiān)控過(guò)嚴(yán):合同審查，要審查三次甚至更多。有些業(yè)務(wù)監(jiān)控不夠:業(yè)務(wù)部門會(huì)拿不蓋章的合同去簽約。員工非常關(guān)心自己的切身利益,而以上三個(gè)制度直接涉及到員工的回報(bào)、持續(xù)提高和工作順利與否,所以,在訪談中和問(wèn)卷調(diào)查中都可以感受到員工對(duì)這些制度的關(guān)注程度。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以有效地激勵(lì)員工；同時(shí)建立良好的培訓(xùn)風(fēng)氣,也能增進(jìn)業(yè)務(wù)部門與監(jiān)督部門的溝通,所以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)可以改善以上三個(gè)制度的執(zhí)行情況。11/10/202442公司企業(yè)文化診斷報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算體系尚在試運(yùn)行階段,而且,無(wú)論項(xiàng)目管理還是市場(chǎng)促銷活動(dòng)都沒(méi)有實(shí)行經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部審核的預(yù)算管理,無(wú)法發(fā)揮預(yù)算管理的計(jì)劃、控制和考核作用財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測(cè)現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)資本預(yù)算籌資預(yù)算預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。計(jì)劃控制考核11/10/202443公司企業(yè)文化診斷報(bào)告很多時(shí)候,制度執(zhí)行不到位,除了制度本身的科學(xué)性可行性不高等客觀因素外,員工對(duì)制度理解的偏差和難以拋棄慣用的執(zhí)行方式是最重要的原因1.1%15.2%6.2%2.8%74.7%一貫偶爾很少不制定74.7％的員工認(rèn)為所在的部門一貫制定工作計(jì)劃；但只有26.6％的員工認(rèn)為制定工作計(jì)劃非常有用,說(shuō)明工作計(jì)劃并沒(méi)有被執(zhí)行得很到位能談生意的很少,現(xiàn)在以苦練內(nèi)功為主——訪談

員工執(zhí)行制度的欠缺主要來(lái)自兩方面,一方面是力不從心;一方面是主觀意愿。力不從心除員工自身能力不足外,一個(gè)重要因素是制定制度時(shí)對(duì)資源的限制考慮不充分,包括人力梯隊(duì)、物資、電子系統(tǒng)等的限制。造成員工主觀意愿不足的主要原因之一是理解問(wèn)題,而理解的程度主要取決于領(lǐng)導(dǎo)的宣灌能力,所以造成了各個(gè)部門的制度執(zhí)行情況各不相同的現(xiàn)象。必須讓員工意識(shí)到在對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的前提是紀(jì)律嚴(yán)明,令行禁止,才能提高執(zhí)行制度的意愿。0.70%26.60%65.00%6.80%0.90%非常有用

有必要銷售計(jì)劃制定后,發(fā)現(xiàn)沒(méi)有合適的人去做,導(dǎo)致銷售任務(wù)無(wú)法分解下去——訪談11/10/202444公司企業(yè)文化診斷報(bào)告舊機(jī)制不符合目前需要,新制度和流程體系尚未成型；在部門間未能清楚界定職責(zé)時(shí),員工由于缺乏創(chuàng)新意識(shí)對(duì)工作縮手縮腳,從而表現(xiàn)出對(duì)變革的不適應(yīng)沒(méi)有向心力迷茫猶疑員工對(duì)轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備不足員工對(duì)轉(zhuǎn)變有抵觸心理員工對(duì)未來(lái)有較大的不確定性公司轉(zhuǎn)型、二次創(chuàng)業(yè)解凍變革凍結(jié)公司轉(zhuǎn)變速度很快,“開(kāi)著車換輪子”缺少了第一環(huán)節(jié)新業(yè)務(wù)、新人員、11/10/202445公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——運(yùn)作體系——人力資源】戰(zhàn)略定位組織制度運(yùn)作體系組織風(fēng)氣人力資源項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202446公司企業(yè)文化診斷報(bào)告對(duì)于上海有線而言,原有的企業(yè)文化不明確,但在人們行事與思維中卻根深蒂固；現(xiàn)在新人又不斷地涌入,各種文化因子夾雜在一起,需要經(jīng)歷彼此不斷的碰撞磨合,而這個(gè)變革期的磨合過(guò)程,就是新的企業(yè)文化形成的過(guò)程4％4％18％36％37％2％未答肯定能希望比較大希望比較小肯定不能其他

現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)文化能夠被推動(dòng)地可能性持有不同地態(tài)度11/10/202447公司企業(yè)文化診斷報(bào)告變革期對(duì)“人”的管理,提出了很尖銳的命題,即“新員工”和“老員工”的融合問(wèn)題,此刻需要有作用力促使新老員工的融合,人力資源部必須承擔(dān)起“膠合”作用作用力事業(yè)型企業(yè)的意識(shí)形態(tài),勤奮敬業(yè)的價(jià)值取向,老練保守,參與意識(shí)差現(xiàn)代市場(chǎng)型企業(yè)的意識(shí)形態(tài),老實(shí)本分,創(chuàng)業(yè)進(jìn)取,有活力,參與意識(shí)強(qiáng)為了很快的融合新老員工,人力資源盡可能為新老員工創(chuàng)造一起活動(dòng)的機(jī)會(huì),工作中有意將新老員工創(chuàng)造共事的機(jī)會(huì)。作用力作用力作用力11/10/202448公司企業(yè)文化診斷報(bào)告上海有線目前人與人之間最緊迫的問(wèn)題是“新”“老”之間的文化融合,但是最重要的問(wèn)題卻是如何解決“新”與“新”之間也存在不融合的現(xiàn)象頻頻換人是企業(yè)管理中的一種惡性循環(huán)。是一種治標(biāo)不治本的方法,從某種角度上看,是在臨戰(zhàn)時(shí)期任務(wù)緊急時(shí)的背水一戰(zhàn)破釜沉舟。

建立統(tǒng)一的企業(yè)文化重要性緊急性

新與新之間的文化沖突

新與老之間的文化沖突新老員工之間由于原有價(jià)值觀,思維模式和做事風(fēng)格的不同導(dǎo)致在共同語(yǔ)言少,文化的融合過(guò)程中缺少主動(dòng)地交流的氣氛,而是被動(dòng)的碰撞新員工來(lái)自不同的文化背景,通常,越是優(yōu)秀的職業(yè)人,越有很強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化背景,兩強(qiáng)相遇如果彼此觀念不一致,更不容易互相融合11/10/202449公司企業(yè)文化診斷報(bào)告在整合不同文化背景的新員工時(shí),迎新培訓(xùn)起著重要作用。由于時(shí)間和基礎(chǔ),迎新培訓(xùn)的內(nèi)容與形式無(wú)法迅速解除新員工加入組織時(shí)的焦慮；也不能使新員工立即熟悉并轉(zhuǎn)換到企業(yè)的文化狀態(tài)中培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng),培訓(xùn)方式單一,對(duì)企業(yè)的了解不足“囫圇吞棗的培訓(xùn),最后收效很小,對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)還是不足”——新員工訪談培訓(xùn)人員的能力與態(tài)度也影響培訓(xùn)的效果培訓(xùn)的評(píng)估機(jī)制還沒(méi)有真正實(shí)施,培訓(xùn)流于形式,有效性不高。培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)成果評(píng)價(jià)新進(jìn)員工需要了解企業(yè)內(nèi)部情況,需要熟悉新組織的“公共約定”采用集中課堂講授,但并未形成固定程式,會(huì)發(fā)生內(nèi)容漏缺HR人力短缺,不能充分調(diào)查,很難對(duì)下一次培訓(xùn)提供調(diào)整依據(jù)11/10/202450公司企業(yè)文化診斷報(bào)告隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大和經(jīng)營(yíng)管理水平的逐步提高，公司已經(jīng)把人力資源管理放在重要的位置變革和二次創(chuàng)業(yè)都對(duì)人力資源管理提出不同以往的更高要求,將其提上戰(zhàn)略地位,但由于脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)有企業(yè)人員管理,目前人力資源管理基礎(chǔ)過(guò)于單薄,頭重腳輕脫胎于國(guó)有事業(yè)型單位的人事管理，固有的勞資分配體系、人員選聘觀念一時(shí)間很難改變?nèi)肆Y源部責(zé)任的重要性與人手的緊張形成了一對(duì)尷尬的矛盾突然增加的責(zé)任重?fù)?dān),使得人力資源部門進(jìn)入高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)試行預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo),員工具備基本的考核意識(shí),但對(duì)預(yù)算重要性認(rèn)識(shí)不足正在制訂人力資源管理的基本制度體系,建立新的薪酬管理、考核評(píng)定等制度招聘、培訓(xùn)管理正逐步走向正軌,但是企業(yè)各個(gè)方面的接受程度不同員工的檔案由200多份陡增為800多份,給剛剛起步的人力資源管理帶來(lái)難度11/10/202451公司企業(yè)文化診斷報(bào)告同時(shí),由于企業(yè)以前沒(méi)有進(jìn)行過(guò)崗位評(píng)價(jià),衡量崗位的標(biāo)準(zhǔn)需要現(xiàn)在的人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略重新界定,員工自身能力與崗位匹配程度成為人力資源部門工作的“暫時(shí)瓶頸”,由于過(guò)去的按部就班缺乏主動(dòng)性主動(dòng)補(bǔ)缺減少損失縮減繁瑣環(huán)節(jié)認(rèn)為只有控制資源才能工作要求具備協(xié)調(diào)資源的能力茫然無(wú)措緊張謹(jǐn)慎疲憊困惑固有的意識(shí)向服務(wù)心態(tài)轉(zhuǎn)變很困難崗位沒(méi)有變但要求發(fā)生變化0.6%空格23.5%非常明確65.5%基本明確6.8%不明確3.7%不清楚是否明確本部門的工作目標(biāo)1.7%空格27%足夠47%略有不足22.2%不足2%嚴(yán)重不足公司授予的權(quán)力是否足以履行工作職責(zé)空格0.7%非常明確20.7%比較明確61.7%不太明確16%很不明確0.9%是否明確自己的工作職責(zé)和權(quán)力11/10/202452公司企業(yè)文化診斷報(bào)告!!!員工本身缺乏創(chuàng)新意識(shí)和危機(jī)意識(shí),阻礙了自己適應(yīng)變革的速度,也在很大程度上影響了自身職責(zé)的完成以上轉(zhuǎn)變并沒(méi)有全部完成,有些進(jìn)展相當(dāng)緩慢,尤其是工作態(tài)度從管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù),從甲方轉(zhuǎn)變?yōu)橐曳?。由于缺少?chuàng)新意識(shí)、危機(jī)意識(shí),造成敏銳性不夠,從而影響了角色轉(zhuǎn)換的效率。未來(lái)的角色定位過(guò)去的角色定位29%的員工認(rèn)為危機(jī)意識(shí)比較強(qiáng),認(rèn)為一般的占了大多數(shù)；46%的員工認(rèn)為公司員工的創(chuàng)新意識(shí)“一般”,25%的人認(rèn)為“比較弱”或“很弱”職能部門:管理一線人員市場(chǎng)部門:制定政策的管理人員技術(shù)部門:引導(dǎo)公司前進(jìn)方向的開(kāi)發(fā)人員職能部門:服務(wù)于一線的人員市場(chǎng)部門:制定政策、指導(dǎo)銷售的人員技術(shù)部門:滿足市場(chǎng)需求的支持、服務(wù)部門44%的員工認(rèn)為公司目前的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)“一般”,20%的人認(rèn)為“比較弱”11/10/202453公司企業(yè)文化診斷報(bào)告員工不能創(chuàng)造性地解決問(wèn)題一方面是創(chuàng)新意識(shí)不足,另一方面則是由于不敢犯錯(cuò)誤。員工不僅需要意識(shí)到企業(yè)變革的重要性,更要意識(shí)到變革對(duì)自己提出的全新要求,唯有這樣才能放開(kāi)手腳推動(dòng)變革1.3%1.1%1.8%7%18.7%70.1%空格其他推給別人或領(lǐng)導(dǎo)做等著領(lǐng)導(dǎo)布置先做請(qǐng)示批準(zhǔn)后再做員工不敢犯錯(cuò)誤直接表現(xiàn)在不敢決策,超過(guò)70%的員工遇到新情況會(huì)先去請(qǐng)示上級(jí)。員工不敢犯錯(cuò)誤的另一個(gè)表現(xiàn)是習(xí)慣等待,缺少創(chuàng)造性。這導(dǎo)致員工還沒(méi)有成為推動(dòng)企業(yè)變化的動(dòng)力員工在等你發(fā)話,缺少創(chuàng)造性,當(dāng)然,這與企業(yè)長(zhǎng)期授權(quán)、分權(quán)、激勵(lì)、鞭策不夠有關(guān)。公司正在以前所未有的速度發(fā)展,推動(dòng)變化這一文化要素需要深入到每一個(gè)員工心中?！白吭降墓径紩?huì)把變化列入自己的企業(yè)文化中”——約翰·錢伯斯11/10/202454公司企業(yè)文化診斷報(bào)告部分員工不符合職位要求,使其他員工必須承擔(dān)更多的工作,造成忙閑不均互相抱怨；原有的缺乏激勵(lì)的分配方式在這種情況下更激化了內(nèi)部不滿；工作壓力導(dǎo)致的煩躁和空閑導(dǎo)致的散漫,同時(shí)促就企業(yè)內(nèi)不良的文化氛圍沒(méi)有時(shí)間測(cè)量現(xiàn)有人員的職業(yè)技能沒(méi)有時(shí)間改變?cè)腥藛T的職業(yè)素養(yǎng)和精神沒(méi)有時(shí)間開(kāi)發(fā)內(nèi)部的潛動(dòng)力“我們部門現(xiàn)在工作太多了都忙不過(guò)來(lái),有些工作根本來(lái)不及考慮效果,只能先考慮完成任務(wù)?！薄袄蠁T工的思想意識(shí),工作能力有轉(zhuǎn)變,但不大。新員工還不能完全適應(yīng)工作”企業(yè)快速變革成長(zhǎng)變革期做企業(yè)文化的意義在于給變革過(guò)程中激發(fā)的沖突和矛盾一個(gè)緩沖。變革的節(jié)奏緊張導(dǎo)致很多人難以適應(yīng),或者說(shuō),沒(méi)有留足適應(yīng)的時(shí)間,因此更需要一個(gè)強(qiáng)有力的文化來(lái)進(jìn)行中間的融合。抱怨、壓力導(dǎo)致的煩躁空閑導(dǎo)致的散漫11/10/202455公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——組織風(fēng)氣——組織類型】組織類型心理趨向運(yùn)作體系組織風(fēng)氣立場(chǎng)分析項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202456公司企業(yè)文化診斷報(bào)告衡量組織內(nèi)部成員相處的狀態(tài)有兩個(gè)維度:一是共事的團(tuán)結(jié)度，另一個(gè)是交往的和睦度。按著這兩個(gè)維度的坐標(biāo)可以把組織分為四種類型交往的和睦程度公社型組織相處和睦程度與共事團(tuán)結(jié)程度都很高,企業(yè)內(nèi)氣氛良好,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利益共享。利益型組織高度的共事團(tuán)結(jié)高,低度的相處和睦,員工將生活與工作分開(kāi),為共同的目標(biāo)而努力。網(wǎng)絡(luò)型組織高度的相處和睦,低度的共事團(tuán)結(jié),企業(yè)內(nèi)部氣氛較好,員工間的非正式組織表現(xiàn)出明顯劃分。分裂型組織相處和睦程度與共事團(tuán)結(jié)程度都很低。企業(yè)內(nèi)各自為營(yíng),個(gè)人意識(shí)強(qiáng),成員意識(shí)差,交流少。利益型組織公社型組織網(wǎng)絡(luò)型組織分裂型組織共事的團(tuán)結(jié)程度高低高11/10/202457公司企業(yè)文化診斷報(bào)告團(tuán)結(jié)與和睦的意義在于1＋1>>2,成員之間的團(tuán)結(jié)度與和睦度是一個(gè)組織的效率和效能可以不斷提高的重要保障很多人都知道“木桶理論”——木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板。但是,木桶能夠裝多少水,不僅取決于木板的長(zhǎng)度,還取決于木板之間的接合縫隙11/10/202458公司企業(yè)文化診斷報(bào)告共事的團(tuán)結(jié)度的一個(gè)重要特征就是互相配合協(xié)助。員工對(duì)部門之間相互配合協(xié)作的不滿,必然會(huì)影響組織共同目標(biāo)完成的效率與效果,進(jìn)而更加會(huì)影響良好組織風(fēng)氣的形成12.5%的員工認(rèn)為公司目前的風(fēng)氣不是積極向上的，而大多數(shù)人認(rèn)為一般僅有三成員工對(duì)于相關(guān)部門配合狀況表示滿意組織績(jī)效的降低11/10/202459公司企業(yè)文化診斷報(bào)告部門之間協(xié)作不利一方面是由于在長(zhǎng)期以來(lái)形成的行為方式中缺乏部門之間的協(xié)作意識(shí),同時(shí)部門之間的本位意識(shí)也起到了很重要的影響近四成員工表示當(dāng)需要其他部門協(xié)助工作時(shí),要通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與該部門領(lǐng)導(dǎo)溝通,才能獲得其支持僅二成員工認(rèn)為公司各部門之間協(xié)作意識(shí)強(qiáng)不習(xí)慣協(xié)作不想?yún)f(xié)作長(zhǎng)期的傳統(tǒng)本位意識(shí)配合出現(xiàn)問(wèn)題11/10/202460公司企業(yè)文化診斷報(bào)告共事團(tuán)結(jié)度的另一方面體現(xiàn)為員工是否能夠共同成長(zhǎng)與發(fā)展。員工不會(huì)因?yàn)楣ぷ鞒錾艿奖頁(yè)P(yáng),這是由于在公司內(nèi)大家都在做自己的事情,很少有人關(guān)心其他人的進(jìn)步在過(guò)去的7天,僅有24.2%的員工因工作出色而受到表?yè)P(yáng)在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi),公司62.2%的員工沒(méi)有和同事討論關(guān)于工作中的進(jìn)步僅有一成多的員工表示在公司內(nèi)會(huì)有人主動(dòng)關(guān)心并鼓勵(lì)自己發(fā)展組織的成長(zhǎng)依賴于員工的共同進(jìn)步。當(dāng)員工的進(jìn)步無(wú)法得到關(guān)注并取得正面的激勵(lì)時(shí),員工會(huì)喪失為組織而提升自己的激情。11/10/202461公司企業(yè)文化診斷報(bào)告雖然上海有線沒(méi)有在整體上形成團(tuán)結(jié)合作的共事氛圍,但員工之間交往的和睦度卻很高。這表現(xiàn)為員工的私交很好,從而員工之間的信任度也比較高,員工之間形成了良好的人際關(guān)系61.7%的員工在公司有一個(gè)最要好的朋友,22.6%的員工有很多朋友,員工之間的關(guān)系比較好員工之間的信任度比較高。52.8%的人信任,30.6%的人較信任同事僅有不到一成的員工認(rèn)為公司內(nèi)的人際關(guān)系不好值得注意的是,在很多高度和睦性的組織中,人們交往的往往會(huì)轉(zhuǎn)化為謀取個(gè)人利益的“政治活動(dòng)”。過(guò)度的友誼會(huì)變成結(jié)黨。11/10/202462公司企業(yè)文化診斷報(bào)告從上面的數(shù)據(jù)分析可以得出企業(yè)目前的組織類型屬于網(wǎng)絡(luò)型組織,其最大特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部具有很多非正式組織,并且其信息傳遞功能往往大于正式的溝通渠道非正式溝通渠道:指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團(tuán)體成員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點(diǎn)表現(xiàn)在:非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團(tuán)體的凝聚力協(xié)作溝通信任11/10/202463公司企業(yè)文化診斷報(bào)告正式溝通73%73%31%70%71%41%41%61%38%47%51%27%0%10%20%30%40%50%60%70%80%正常工作時(shí)間到辦公室非正常工作時(shí)間私下聊聊一起出去娛樂(lè)一級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門主管以下棄權(quán)這一點(diǎn)在上海有線尤為突出,企業(yè)內(nèi)部缺乏正式的溝通渠道導(dǎo)致信息傳遞不暢,而非正式組織的信息傳遞速度又非?？欤淮偈蛊髽I(yè)內(nèi)部人員越來(lái)越關(guān)注非正式渠道的信息對(duì)于溝通方式的多項(xiàng)選擇,員工對(duì)三種方式都有選擇,但比例最大的是“非正常工作時(shí)間私下聊聊”；在“老人”較多的二級(jí)部門負(fù)責(zé)人中,選擇“一起出去娛樂(lè)”的比例要高于其他一個(gè)由友誼及溝通所組成的公司,信息和概念是可以自由流通的。但是在團(tuán)結(jié)度比較差的組織中,信息是被有選擇的分享的,重要的信息都是在“朋友”也就是非正式組織中傳遞的。11/10/202464公司企業(yè)文化診斷報(bào)告并非“非正式組織”就一定是不利于企業(yè)建設(shè)的,相反,如果利用得好,能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道包括兩個(gè)維度:縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)組織的動(dòng)態(tài)控制和公司員工對(duì)組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主,非正式的溝通渠道為補(bǔ)充信息通道應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的通道,只有“來(lái)”沒(méi)有“去”或者只有“去”沒(méi)有“來(lái)”的溝通都會(huì)影響信息傳遞的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門一個(gè)有效駕馭網(wǎng)絡(luò)性組織的方式是相信員工因?yàn)椴煌脑蚬ぷ?并根據(jù)這些原因,調(diào)整自己的行為。另一個(gè)有效的方式就是融入人群。政治家自有一套辦法能夠找出環(huán)境氣氛所透露出的席位差異,并在必要時(shí)給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)與改正。他們知道該如何在小處讓步從而贏得大局?！_伯·高菲11/10/202465公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——組織風(fēng)氣——心理趨向】組織類型心理趨向運(yùn)作體系組織風(fēng)氣立場(chǎng)分析項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202466公司企業(yè)文化診斷報(bào)告組織存在有三個(gè)必要條件各自愿意作出貢獻(xiàn)。（貢獻(xiàn)的意愿）有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo)。（共同的目標(biāo)）彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。（信息的交流）11/10/202467公司企業(yè)文化診斷報(bào)告對(duì)于企業(yè)內(nèi)部成員的心理分析，我們基于三個(gè)角度考慮:第一，跟著企業(yè)做（忠誠(chéng)度）；第二，幫助企業(yè)做（坦誠(chéng)度）；第三，樂(lè)于一起做（滿意度）第一,跟著企業(yè)做（忠誠(chéng)度）第二,幫助企業(yè)做（坦誠(chéng)度）第三,樂(lè)于一起做（滿意度）愿景使命使命使命11/10/202468公司企業(yè)文化診斷報(bào)告上海有線目前員工的忠誠(chéng)度一般,從問(wèn)卷看只有3/4的員工表達(dá)愿意“跟著企業(yè)長(zhǎng)久做事”的意愿1.8%21.1%49.5%20.9%6.6%未答非常愿意愿意無(wú)所謂不愿意無(wú)所謂與不愿意是忠誠(chéng)度不高的表現(xiàn)如果身處變革期崗位并不穩(wěn)定,并且一直無(wú)法把握新組織對(duì)人員價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn),很容易對(duì)個(gè)人前途感到迷惑但出于自我保護(hù)的心理表現(xiàn)出的是對(duì)企業(yè)變革的懷疑11/10/202469公司企業(yè)文化診斷報(bào)告細(xì)分另外的1/4,我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值應(yīng)該是他們忠誠(chéng)度降低的重要原因；73.4%74.3%23.5%17.2%2.8%8.6%0.4%0.0%愿意無(wú)所謂不愿意棄權(quán)0%10%20%30%40%50%60%70%80%回答“不愿意長(zhǎng)期留在上海有線工作”員工5.1%2.9%52.8%22.9%37.4%54.3%4.2%20.0%0.4%0.0%0%10%20%30%40%50%60%總是有經(jīng)常有很少有完全沒(méi)有棄權(quán)全體參加問(wèn)卷調(diào)查的員工參加問(wèn)卷調(diào)查的員工中,在“不愿意長(zhǎng)期留在上海有線工作”的員工中,74%的員工認(rèn)為自己沒(méi)有機(jī)會(huì)做擅長(zhǎng)的工作,而全體員工的中只有42%認(rèn)為沒(méi)有機(jī)會(huì)73％的員工愿意接受難度更大挑戰(zhàn)更大的工作,在“不愿意長(zhǎng)期留在上海有線工作”的員工中這個(gè)比例為74％；這說(shuō)明不愿意在這里長(zhǎng)期工作的人,很大程度是因?yàn)楣ぷ髦凶晕覂r(jià)值的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有得到滿足沒(méi)有機(jī)會(huì)做自己擅長(zhǎng)的事,和愿意接受難度更大,挑戰(zhàn)更大的工作——成為自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一對(duì)矛盾。當(dāng)這個(gè)矛盾程度加重的時(shí)候,就會(huì)影響員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。11/10/202470公司企業(yè)文化診斷報(bào)告部分老員工雖得到重視和任用,但畢竟是少數(shù)；這些人在自己所屬的非正式組織中還必須遵從原有的行為規(guī)則,故而很難直抒對(duì)變革的信心,并因此影響了基層員工對(duì)變革的看法在91名管理人員中82%的人員對(duì)公司發(fā)展比較有信心,但同時(shí)也看到老管理人員的信心比整體管理層表現(xiàn)出的信心略低,同時(shí)仍有近20%的管理人員沒(méi)有太大的信心。很有信心有信心不太有信心沒(méi)信心18%14%19%61%59%64%18%24%15%3%3%2%98年以前加入98-2002全體領(lǐng)導(dǎo)“企業(yè)變革肯定是有些人不高興,都很多年的朋友,我也要照顧人家的情緒嗎”有一個(gè)部門中二級(jí)負(fù)責(zé)人中有1/8對(duì)變革不太有信心但是,員工中有1/4對(duì)變革沒(méi)有信心二級(jí)部門以上負(fù)責(zé)人分析11/10/202471公司企業(yè)文化診斷報(bào)告忠誠(chéng)很難建立在單方面的考慮上,缺少對(duì)員工能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)發(fā)展,導(dǎo)致員工沒(méi)有歸屬感和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)力,更無(wú)法建立對(duì)公司的忠誠(chéng)員工感受不到公司對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引

錄用時(shí)無(wú)明確的職業(yè)發(fā)展和能力開(kāi)發(fā)指導(dǎo)無(wú)培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)需求分析,員工難以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升自己的能力

上級(jí)與員工的溝通不足,缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)

未幫助員工分析自身工作情況,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)

簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取培訓(xùn)聘用使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落引導(dǎo)方向可能的退變員工的工作動(dòng)力靠自發(fā)的責(zé)任感能維持多久？更多的員工可能離開(kāi)公司11/10/202472公司企業(yè)文化診斷報(bào)告改革的熱情使員工愿意坦誠(chéng)的與領(lǐng)導(dǎo)交換意見(jiàn),但當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)交換意見(jiàn)沒(méi)見(jiàn)到效果,而且員工與領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道有限,導(dǎo)致員工的參與熱情降低,調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工越來(lái)越不信任領(lǐng)導(dǎo),而且積極性降低。從上我們可以看出失去信心的人群主要來(lái)自比較愿意交流和交不交流無(wú)所謂的兩個(gè)群體,分別為12.5%和15%均高于總體人群的11.8%.“我們給公司提一些合理化建議,老提老沒(méi)結(jié)果,時(shí)間長(zhǎng)了,我們也懶得提了,好像我們老有意見(jiàn)似的?！薄罢l(shuí)都不愿意當(dāng)出頭鳥(niǎo),我作甚嘛。我們總是自己一頭熱,這樣不好的。老想找人家說(shuō)話,老也說(shuō)不上,上趕的總是不好嘞”失去信心的人占各群體的比例6%12.50%15%非常愿意愿意交流無(wú)所謂是否愿意交流的群體36%12%37%2%4%9%未答越來(lái)越信任越來(lái)越不信任一直就很信任一直很不信任沒(méi)感覺(jué)11/10/202473公司企業(yè)文化診斷報(bào)告員工之間看似的信任度比較高——問(wèn)卷顯示近90%的員工都比較信任同事；但實(shí)際上有約1/5的人對(duì)問(wèn)卷調(diào)查持有保留態(tài)度,反映了員工對(duì)公司的不信任1.50%5.5%3.5%52.8%30.6%6.1%未答非常不信任不信任信任較信任非常信任沒(méi)有填寫(xiě)進(jìn)入公司時(shí)間的人中91%選擇此項(xiàng)沒(méi)有填寫(xiě)司齡沒(méi)有填寫(xiě)年齡沒(méi)有填寫(xiě)學(xué)歷沒(méi)有填寫(xiě)年齡的人中90.1%都選擇此項(xiàng)沒(méi)有填寫(xiě)學(xué)歷的人中48%都選擇此項(xiàng)19.3％的人對(duì)公司發(fā)展不太有信心,4.8％的人對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有信心,而這兩部分人中絕大部分都沒(méi)有填寫(xiě)自己的年齡和進(jìn)入公司的時(shí)間,近一半的人沒(méi)有填寫(xiě)學(xué)歷11/10/202474公司企業(yè)文化診斷報(bào)告此次問(wèn)卷一共有116道題,其中5道題對(duì)回答人員有限制,因此統(tǒng)一的問(wèn)題有111道。在545份有效問(wèn)卷中,對(duì)這111道題回答的平均空缺率為4.8％73%-10%10%-4%3%-1%0

根據(jù)個(gè)人學(xué)歷劃分100%。。49%18%16%5%45%29%8%4%50%60%65%64%3%15%24%36%7%0%20%40%60%80%棄權(quán)高中專本碩士根據(jù)個(gè)人年齡劃分56%7%21%22%42%6%7%7%6%20%68%68%61%58%48%26%22%25%15%10%0%20%40%60%80%100%棄權(quán)24歲303540歲從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看,學(xué)歷越高的人,回答的空缺率越低。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看,年齡越高的人,回答的空缺率越高。11/10/202475公司企業(yè)文化診斷報(bào)告另外,此次被調(diào)查人中共有95人選擇自己是公司二級(jí)部門負(fù)責(zé)人以上的管理人員,但是通過(guò)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析,可以校驗(yàn)出至少有8名中層干部填寫(xiě)自己是普通員工0%20%40%60%80%100%一級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門負(fù)責(zé)人61.5%56%選擇自己是“二級(jí)部門負(fù)責(zé)人以上”的管理者中有一半以上沒(méi)有回答“公司內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)是否與中層管理者溝通順暢”。并且,經(jīng)過(guò)幾組題目的輪回篩選,發(fā)現(xiàn)至少有8名中層以上管理者選擇自己屬于“二級(jí)部門主管以下”。其中有5個(gè)都是在99年－02年12月之間進(jìn)入上海有線的。對(duì)“公司高層與中層之間溝通是否順暢”這個(gè)問(wèn)題不做回答的中層管理者11/10/202476公司企業(yè)文化診斷報(bào)告我們還發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷的平均空缺率還跟個(gè)人的職位有正比關(guān)聯(lián),職位越高空缺率越高根據(jù)個(gè)人職位劃分37%33%15%9%4%27%67%4%9%8%35%50%53%66%31%29%21%0%20%40%60%80%100%棄權(quán)高層一級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門負(fù)責(zé)人普通員工0%73%-10%10%-4%3%-1%盡管是匿名問(wèn)卷，但還是有一部分人隱瞞自己的個(gè)人資料，這實(shí)際是對(duì)公司信任度不高的一種表現(xiàn)。而這些人實(shí)際可劃分為兩類:一類是僅對(duì)目前公司發(fā)展存疑；一類是天性趨向于懷疑一切。二級(jí)經(jīng)理以上的管理人員的答題率及對(duì)自己身份的刻意隱瞞,是自我保護(hù)的一種表現(xiàn)。這種自我保護(hù),是對(duì)企業(yè)內(nèi)部氛圍的一種不信任,是企業(yè)發(fā)展的隱憂。11/10/202477公司企業(yè)文化診斷報(bào)告我的報(bào)酬與我所做的工作的量、貢獻(xiàn)相比目前工作的提升機(jī)會(huì)公司政策、制度執(zhí)行的方式有指揮調(diào)動(dòng)別人做事的機(jī)會(huì)做好工作后得到的表?yè)P(yáng)管理者的決策、管理勝任能力在上海有線工作帶給自己自豪感公司堅(jiān)持保證基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量發(fā)揮自己工作能力的機(jī)會(huì)上級(jí)對(duì)待下級(jí)員工的方式成為團(tuán)體中一員的機(jī)會(huì)在公司受到同事的尊重能夠做不違背自己良心的事按自己的方式做工作的機(jī)會(huì)從工作中所得的成就感有獨(dú)立工作,完全體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)和上級(jí)的溝通工作條件和工作環(huán)境工作所提供的穩(wěn)定就業(yè)和生活保障有為別人做事的機(jī)會(huì)作有章可循,可以按照制度行事能夠不違規(guī)、不違法就能完成工作和同事的溝通同事間相處、合作滿意度調(diào)查顯示員工對(duì)同事關(guān)系的滿意度是很高的,對(duì)工作提升、薪資酬勞的滿意度相對(duì)較低非常不滿不滿意不能確定棄權(quán)滿意非常滿意11/10/202478公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——組織風(fēng)氣——立場(chǎng)分析】組織類型心理趨向運(yùn)作體系組織風(fēng)氣立場(chǎng)分析項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？11/10/202479公司企業(yè)文化診斷報(bào)告變革立場(chǎng)分析結(jié)論進(jìn)入公司時(shí)間主要特征“二次創(chuàng)業(yè)”的主要影響對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”的主要需求1998年以前多數(shù)31歲以上，有一定能力的人已經(jīng)成為公司一級(jí)、二級(jí)負(fù)責(zé)人公司能上能下的機(jī)制與引進(jìn)信任的機(jī)制，使他們認(rèn)為自己的歷史業(yè)績(jī)不被現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可這些規(guī)則的改變，也使他們對(duì)自己有些不自信，但他們已經(jīng)開(kāi)始或已經(jīng)接受了這種新的規(guī)則穩(wěn)定中求發(fā)展：保住職位，并在此基礎(chǔ)上發(fā)揮自己的能力與專長(zhǎng)在此基礎(chǔ)上謀發(fā)展1999年至2002年多數(shù)30歲以下，逐步或正在成為公司二級(jí)部門的骨干對(duì)自己能力的評(píng)估很高，對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”自己可以發(fā)揮能力的預(yù)期也很高，但事實(shí)卻并非如此，使他們的心理落差極大這種心理落差，使他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生“怨氣”，表現(xiàn)在質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)能力，不合群，對(duì)新進(jìn)員工與老員工工作能力與態(tài)度的不滿渴求認(rèn)可與成長(zhǎng)：期望公司給他們能夠晉升的機(jī)會(huì)能夠不斷學(xué)習(xí)、提升自己的能力，并能夠發(fā)揮自己的才能2003年以后多數(shù)年齡35歲以下，有相當(dāng)一部分是公司一級(jí)、二級(jí)負(fù)責(zé)人的骨干進(jìn)入有線主要是看重有線的發(fā)展前景，認(rèn)為能在有線有所作為，目前他們對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)、“二次創(chuàng)業(yè)”的感覺(jué)都不錯(cuò)，至少?zèng)]有低于自己的預(yù)期但是他們?cè)谑┱棺约翰湃A的機(jī)會(huì)與公司大家庭的氣氛方面，至少?zèng)]有高過(guò)自己的預(yù)期發(fā)展再發(fā)展：希望與有線的成長(zhǎng)一起發(fā)展，并且能夠有更多的施展才華的機(jī)會(huì)期望一個(gè)好的工作氛圍11/10/202480公司企業(yè)文化診斷報(bào)告按司齡分類列出員工的年齡分布98年以前進(jìn)入公司的員工主要是31歲以上員工員工年齡分布圖35312未答12563824歲以下2281353825－30歲38141731－35歲1198536－40歲46621941歲及以上2002.12以后1999－2002.121998年以前未答1999年至2002年進(jìn)入公司的員工主要集中在30歲以下在公司30歲以下的員工中,1999－2002年進(jìn)入的員工占大多數(shù)2003年以后進(jìn)入的員工主要在35歲以下,有個(gè)別在35歲以上11/10/202481公司企業(yè)文化診斷報(bào)告按司齡分類列出員工的職務(wù)分布98年以前員工主要在公司一級(jí)部門負(fù)責(zé)人、二級(jí)負(fù)責(zé)人中占重要比例員工職務(wù)分布圖3814381122679171227188101121274未答高層管理人員一級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門負(fù)責(zé)人普通人員2002.12以后1999－2002.121998年以前未答1999年至2002年進(jìn)入公司的員工主要集中在二級(jí)部門負(fù)責(zé)人及以下在二級(jí)部門負(fù)責(zé)人及以下的職務(wù)中,1999年至2002年進(jìn)入公司的員工所占的比例比較大2003年以后進(jìn)入的員工在一級(jí)部門負(fù)責(zé)人中所占的比例最大,其次是二級(jí)部門負(fù)責(zé)人,最后是二級(jí)部門負(fù)責(zé)人以下11/10/202482公司企業(yè)文化診斷報(bào)告導(dǎo)讀:【文化診斷——組織風(fēng)氣——立場(chǎng)分析】組織類型心理趨向運(yùn)作體系組織風(fēng)氣立場(chǎng)分析項(xiàng)目背景文化診斷文化建設(shè)文化——是什么？1998以前99－022003以后11/10/202483公司企業(yè)文化診斷報(bào)告98年以前的員工有一部分在二級(jí)部門以下,但他們年齡較大,對(duì)改革的反應(yīng)不大,不是我們重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象5%10%15%20%25%沒(méi)有填寫(xiě)自己年齡的人中有9.3%的選擇此項(xiàng)棄權(quán)24歲及以下24歲及以下的人中19.6%選擇此項(xiàng)25歲－30歲25歲－30歲的人中有7.9%的選擇此項(xiàng)31歲－35歲31歲－35歲的人中有8.7%的選擇此項(xiàng)36歲－40歲35歲－40歲的人中有6%的選擇此項(xiàng)41歲及以上41歲及以下的人中有21％選擇此項(xiàng)對(duì)公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”感覺(jué)“很平靜沒(méi)什么感覺(jué)”的員工11/10/202484公司企業(yè)文化診斷報(bào)告98前進(jìn)入公司的員工與其他司齡的員工相比,更認(rèn)為公司對(duì)他們不夠重視,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)憑感覺(jué)用人,憑學(xué)歷用人,對(duì)自己的以往業(yè)績(jī)不夠認(rèn)可分別只有3.8%、26.3％的1998年以前進(jìn)入公司的員工認(rèn)為自己的意見(jiàn)受到重視。比例明顯低于其他司齡的員工。“員工在公司受到重視與否”的因素中,1998年以前進(jìn)入公司的員工有超過(guò)三成認(rèn)為是“憑領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)”。20％以上認(rèn)為是憑學(xué)歷高低,比其他司齡員工比例都高。然后“歷史業(yè)績(jī)好壞”因素卻比其他司齡員工比例都低。1998年以前進(jìn)入公司的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不憑歷史業(yè)績(jī)用人,而憑學(xué)歷、憑感覺(jué)用人的事實(shí),正說(shuō)明他們覺(jué)得自己的業(yè)績(jī)受到了領(lǐng)導(dǎo)的忽視,心里充滿失落感。11.6%2.3%未答26.3%3.8%98年以前36.6%0.9%99至02年非常受重視較受重視36.7%4.6%03年以后未答學(xué)歷高低人際關(guān)系好壞歷史業(yè)績(jī)好壞領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)其他03年以后未答98年以前99至02年11/10/202485公司企業(yè)文化診斷報(bào)告98年前進(jìn)入公司的這部分員工認(rèn)為自己沒(méi)有在公司受到應(yīng)有的關(guān)注與關(guān)心在1998年以前進(jìn)入公司的員工中有22.4％、26.3%的員工認(rèn)為公司沒(méi)有或很少有人鼓勵(lì)自己的發(fā)展,高于其他司齡員工在1998年以前進(jìn)入公司的員工中僅有23.7％的員工認(rèn)為在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi),公司有人和自己討論自己的進(jìn)步在1998年以前進(jìn)入公司的員工中分別有50％的員工認(rèn)為自己的主管與同事不太關(guān)心或不關(guān)心自己的發(fā)展,比例高于其他司齡的員工16.3%14.9%10.1%22.4%30.2%26.3%23%20.2%未答98年及以前99至0203年以后很少有沒(méi)有32.6%未答37.9%99至02年38.5%03年以后23.7%98年及以前44.2%9.3%未答37.4%8.5%99至02年22.9%8.3%03年以后不關(guān)心不太關(guān)心41.0%98年及以前9%11/10/202486公司企業(yè)文化診斷報(bào)告33%19%14%25%1.8%0.9%0.0%3.2%未答1998年及以前1999至2002年2003年很強(qiáng)比較強(qiáng)98前進(jìn)入公司的員工對(duì)新人引入機(jī)制和能上能下機(jī)制倍感惶恐,讓他們比其他司齡的員工更感覺(jué)到自己越來(lái)越不受領(lǐng)導(dǎo)的重視,導(dǎo)致他們對(duì)自己越來(lái)越缺乏自信分別只有3.2%、18.6％的1998年以前進(jìn)入公司的員工認(rèn)為公司關(guān)心人很強(qiáng)或比較強(qiáng)比例低于其他司齡的員工分別只有3.8%、22.4％的1998年以前進(jìn)入公司的員工認(rèn)為公司尊重人很強(qiáng)或比較強(qiáng)比例低于其他司齡的員工35.8%22.4%16.3%29.8%5.5%1.7%0.0%3.8%未答1998年及以前1999至2002年2003年很強(qiáng)比較強(qiáng)11/10/202487公司企業(yè)文化診斷報(bào)告98前的人與自己同職務(wù)的員工中,有許多30歲以下年輕人,無(wú)形中更造成老員工認(rèn)為自己的前途黯淡,無(wú)法受到領(lǐng)導(dǎo)的重視對(duì)于一級(jí)部門負(fù)責(zé)人中的1998年以前員工而言（大多31歲以上）,同級(jí)別的同事很多是新招進(jìn)來(lái),而低一級(jí)別的同事比自己年輕的（30歲以下）又幾乎占了一半。加上,公司的用人政策（他們認(rèn)為是憑感覺(jué)、憑學(xué)歷）因此他們非常有可能被自己更優(yōu)秀的新員工與年輕人取代；對(duì)于二級(jí)部門負(fù)責(zé)人中的1998年以前員工而言（大多31歲以上）,同級(jí)別的年輕人占了本級(jí)別的一半,而且新人也多。加上,公司的用人政策（他們認(rèn)為是憑感覺(jué)、憑學(xué)歷）因此他們有可能對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)力不自信,害怕目前的崗位被年輕人取代,也害怕將來(lái)的前途被年輕人趕超。而且比自己高一級(jí)別的崗位中,與自己同齡的人也不少,要想取代他們的職位也不容易,因此他們對(duì)自己的目前狀態(tài)與未來(lái)的發(fā)展前途都感到迷惑與沒(méi)信心；因此這兩部分員工的心態(tài)是支持公司“二次創(chuàng)業(yè)”,也害怕在變革中,被年輕人與比自己能力強(qiáng)的新人淘汰。職務(wù)與年齡交叉分析圖142