《管理會計 第3版》 課件 第13章 價值鏈成本管理

CUMT管理會計學(xué)ManagementAccounting鄭愛華等《管理會計學(xué)》2024版CUMT第十三章價值鏈成本管理ManagementAccounting鄭愛華等《管理會計學(xué)》2024版本章思維導(dǎo)圖【導(dǎo)入案例】任正非在2019年4月13日接受CNBC采訪時評價蘋果公司:“喬布斯的偉大不是創(chuàng)立了一個蘋果，而是開創(chuàng)了一個時代，這個時代是移動互聯(lián)網(wǎng)時代。蘋果也是一個偉大的公司，蘋果公司的偉大在于始終把市場帶著做大，而不是做小。蘋果打著“傘”，賣的產(chǎn)品價格高，提供的性能好，市場空間很大，讓很多其他廠家生存?！狈此既A為:“我們過去走的路是有錯誤的，基于成本來確定銷售價格。華為的成本比較低，一是因為技術(shù)上進(jìn)步速度比較快，把商品做得成本比較低。另外，我們引進(jìn)了西方管理，運作成本也比較低，這種情況下，我們的價格定低了，給西方公司造成了生存困難。我們已經(jīng)在反思這一點了?！爆F(xiàn)在華為把商品銷售價格提起來了，大家也覺得華為貴了，給其他公司留下空間?！捌渲匈嵆龊芏噱X，我們不打算分給員工，不打算分給股東，而是打算分給很多大學(xué)，分給科學(xué)家，去搞研究，去探索未來。這個未來可能跟我們密切相關(guān)，也可能跟我們沒有關(guān)系?！逼髽I(yè)的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值鏈的競爭第十三章價值鏈成本管理第一節(jié)

價值鏈成本管理概述

第二節(jié)

價值鏈成本管理方法——生命周期成本

第三節(jié)

價值鏈成本管理方法——目標(biāo)成本法與Kaizen成本制第四節(jié)

價值鏈成本管理延伸——精益會計第一節(jié)

價值鏈成本管理概述一、價值鏈成本和價值鏈成本管理

（一）價值鏈成本和價值鏈成本管理的含義

（二）價值鏈成本管理的意義二、價值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

（一）現(xiàn)實成本管理的環(huán)境變遷

（二）傳統(tǒng)成本管理的弊端

（三）價值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別三、價值鏈成本管理的基本內(nèi)容

（一）不同層次的價值鏈成本管理

（二）三維價值鏈成本管理一、價值鏈成本和價值鏈成本管理（一）價值鏈成本和價值鏈成本管理的含義價值鏈成本的含義價值鏈成本就是為了支持價值鏈上各項活動的有效開展而發(fā)生的各種資源耗費，包括產(chǎn)品研發(fā)投入、生產(chǎn)制造過程的各種耗費、建立銷售渠道和開展售后服務(wù)的開支以及上下游關(guān)系建立與維護(hù)的支出等。價值鏈成本包含:由作業(yè)活動消耗資源所發(fā)生的成本

、價值鏈企業(yè)間的關(guān)系管理成本。價值鏈成本管理的含義價值鏈成本管理是以成本管理為抓手，以價值鏈優(yōu)化為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造為核心，是一種關(guān)注企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的成本管理工具。價值鏈成本管理先按照“鏈”的特征改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程，再將流程分解細(xì)化為具體作業(yè)并依據(jù)作業(yè)流程對成本進(jìn)行分析，若某一作業(yè)流程成本消耗過高，則需完善原有作業(yè)流程的路徑和環(huán)節(jié)，最終形成整個戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈條上的最優(yōu)流程。一、價值鏈成本和價值鏈成本管理（二）價值鏈成本管理的意義（1）提高公司整體的效益（2）幫助企業(yè)拓展其成本控制和管理的思路（3）優(yōu)化企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)（4）分析競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)二、價值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

（一）現(xiàn)實成本管理的環(huán)境變遷1.社會環(huán)境的變化（1）社會需求的變化（2）賣方市場向買方市場的變化（3）經(jīng)濟(jì)全球化2.技術(shù)環(huán)境的變化隨著5G時代的到來，人工智能、“大數(shù)據(jù)”、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)不斷把高新技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)中去借以提高企業(yè)生產(chǎn)的信息程度，形成一定的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)處理體系，為成本管理提供了信息管理的平臺，達(dá)到了信息的及時提供，消除了信息的滯后性。（二）傳統(tǒng)成本管理的弊端

1.傳統(tǒng)成本控制與管理的范圍存在的問題（1）只注重核算產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本，而忽視對產(chǎn)品管理過程的成本核算（2）只注重投產(chǎn)后成本控制與管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計成本控制與管理（3）只注重考核成本本身水平的高低，忽視成本效益水平的高低2.傳統(tǒng)成本控制與管理信息提供存在的問題（1）成本信息失真（2）成本信息不全面（三）價值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理價值鏈成本管理管理核心目標(biāo)成本水平的降低；管理者關(guān)注于執(zhí)行性成本管理和價值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以降低成本、提高效率為單一目標(biāo)通過成本管理增強(qiáng)核心競爭力；著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃，通過戰(zhàn)略手段對價值鏈各項環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理，以達(dá)到形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)整體價值的最終目的管理方式生產(chǎn)主導(dǎo)需求主導(dǎo)或價值流程主導(dǎo)對象以生產(chǎn)為主的制造成本考慮供應(yīng)商和客戶的關(guān)系成本；從研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售到服務(wù)各領(lǐng)域支出；將成本管理對象擴(kuò)大為產(chǎn)品的整個生命周期管理空間范圍單一企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動跨組織的經(jīng)濟(jì)活動成本控制原理通過控制責(zé)任中心產(chǎn)品成本，實現(xiàn)成本降低利用供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈，確定成本驅(qū)動因素，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢成本動因以數(shù)量為基礎(chǔ)的單一成本動因分析多動因分析，結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因三、價值鏈成本管理的基本內(nèi)容

（一）不同層次的價值鏈成本管理內(nèi)容戰(zhàn)略層面價值鏈成本管理管理控制層面價值鏈成本管理作業(yè)層面價值鏈成本管理目標(biāo)成本優(yōu)勢和核心競爭力的獲得與保持對價值鏈各節(jié)點進(jìn)行成本控制以實現(xiàn)成本目標(biāo)具體流程、作業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)成本屬性戰(zhàn)略成本戰(zhàn)術(shù)成本作業(yè)成本主要涉及的成本概念戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本、環(huán)境成本目標(biāo)成本、作業(yè)成本、責(zé)任成本等作業(yè)成本、可控成本等成本指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)為主財務(wù)指標(biāo)為主大量的非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)（二）三維價值鏈成本管理圖

基于價值鏈的成本管理圖研發(fā)生產(chǎn)營銷配送同行業(yè)競爭企業(yè)價值鏈供應(yīng)商價值鏈時間（全生命周期）采購客戶服務(wù)核心企業(yè)價值鏈顧客價值鏈戰(zhàn)略（縱向價值鏈）戰(zhàn)術(shù)作業(yè)成本管理戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略空間第二節(jié)

價值鏈成本管理方法——生命周期成本

一、產(chǎn)品生命周期的基本概念二、產(chǎn)品生命周期成本的構(gòu)成三、產(chǎn)品生命周期成本法的特點四、產(chǎn)品生命周期成本法的運用一、產(chǎn)品生命周期的基本概念

生命周期(LifeCircle)是指從事物的產(chǎn)生至消亡的整個過程。一般地說，產(chǎn)品生命周期的概念可以從下面三個方面來考慮：（1）生產(chǎn)觀生產(chǎn)觀是指從創(chuàng)意到生產(chǎn)出來到停止生產(chǎn)。這一概念是對產(chǎn)品的生產(chǎn)者而言的，其空間范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部，可以稱之為產(chǎn)品生產(chǎn)生命周期。（2）市場觀生產(chǎn)觀是指從進(jìn)入市場到退出市場。這一概念是對某一產(chǎn)品在市場上存續(xù)的期間而言的。某種產(chǎn)品從其進(jìn)入市場到從市場上退出，要經(jīng)歷一個時間跨度，這一時間跨度就是產(chǎn)品的市場生命周期。這一期間是站在市場的角度來認(rèn)識的。它針對某一種產(chǎn)品而言，并非指某特定企業(yè)的產(chǎn)品。產(chǎn)品市場生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期。（3）可消費周期觀可消費周期觀念是指從購入到報廢的整個過程。這一概念是只從產(chǎn)品的購入經(jīng)過使用磨損至報廢的時期。它是站在顧客(購買者)的角度來看的，通常指耐用消費品，如家用電器、生產(chǎn)用的設(shè)備等固定資產(chǎn)。這一概念對企業(yè)同樣適用，因為企業(yè)既是生產(chǎn)者，同時也是消費者(如設(shè)備的全面管理中的使用壽命(包括物理壽命和經(jīng)濟(jì)壽命)。對消費者而言，產(chǎn)品在此期間發(fā)生的成本包括購置費、安裝調(diào)試費、維護(hù)修理費、維持產(chǎn)品使用狀態(tài)發(fā)生的其他使用費(如水、電費等)。市場觀生命周期引進(jìn)階段成長階段成熟階段衰退階段銷售額低快速增長緩慢增長、到達(dá)頂峰逐漸減少生產(chǎn)觀生命周期引進(jìn)階段成長階段成熟階段衰退階段費用：

產(chǎn)品研發(fā)高中中低

生產(chǎn)研發(fā)中高中低

廠房設(shè)備從低到中高中低

廣告從中到高高中低

服務(wù)低中高低可消費周期觀生命周期引進(jìn)階段成長階段成熟階段衰退階段顧客價值:

顧客類型創(chuàng)新者大眾市場大眾市場、產(chǎn)品差異化落伍者

性能敏感性高高高中

價格敏感性低中高中

競爭沒有逐漸增加高低企業(yè)總體盈利能力引進(jìn)階段成長階段成熟階段衰退階段利潤微利或虧損高峰水平中到高低表

產(chǎn)品生命周期不同觀點的關(guān)系二、產(chǎn)品生命周期成本的構(gòu)成

產(chǎn)品全生命周期成本的構(gòu)成：生產(chǎn)成本、消費成本生產(chǎn)成本：設(shè)計成本、供應(yīng)成本、制造成本、銷售成本；消費成本：顧客的維修成本、使用成本和回收報廢成本。三、產(chǎn)品生命周期成本法的特點設(shè)計生產(chǎn)營銷和分銷客戶服務(wù)研究和開發(fā)生命周期成本圖13-2

生命周期成本下游制造三、產(chǎn)品生命周期成本法的特點（1）以產(chǎn)品作為成本歸集的對象（2）可以綜觀與每種產(chǎn)品相關(guān)的所有收入和費用（3）強(qiáng)調(diào)了企業(yè)一些功能性成本項目之間的相互關(guān)系構(gòu)想圖

生命周期的開工前階段流程設(shè)計測試制造規(guī)劃四、產(chǎn)品生命周期成本法的運用1．定價決策產(chǎn)品要獲利，必須達(dá)到使產(chǎn)品的銷售收入足以補(bǔ)償產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)發(fā)生的所有成本。四、產(chǎn)品生命周期成本法的運用1．定價決策產(chǎn)品在其市場生命周期內(nèi)銷售、成本與利潤之間的關(guān)系如圖13-4和圖13-5所示：圖中需要說明的兩點是：（1）盈虧平衡點（2）盈利峰值點平衡點峰值費用曲線利潤銷售曲線投入成長成熟衰退時間產(chǎn)品開發(fā)過程金額產(chǎn)品市場生命周期圖

銷售曲線與費用曲線平衡點峰點值利潤曲線銷售曲線投入成長成熟衰退時間產(chǎn)品開發(fā)過程金額產(chǎn)品市場生命周期圖

銷售曲線與利潤曲線按照西里奇（RobertD．Hisrich）的研究，一項新產(chǎn)品在壽命周期內(nèi)的成本與價格的一般規(guī)律見圖所示。PC＇時間金額CP平衡點平衡點C產(chǎn)品開發(fā)過程投入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品市場生命周期圖

產(chǎn)品成本與價格曲線2．新產(chǎn)品開發(fā)決策新產(chǎn)品的開發(fā)要考慮到新產(chǎn)品的市場前景，因此要在充分的市場調(diào)查基礎(chǔ)上做出決策。新產(chǎn)品在具有了市場上的可銷性及技術(shù)上的可行性后，接下來要考慮的就是經(jīng)濟(jì)上的可行性。經(jīng)濟(jì)上的可行性仍需以整個市場生命周期的收入補(bǔ)償成本，并取得盈余。3．戰(zhàn)略成本管理只有達(dá)到產(chǎn)品整個周期的成本最低方為有利于提高顧客價值。因此，企業(yè)不僅要對生產(chǎn)成本予以關(guān)注，還要對產(chǎn)品的開發(fā)、研制、設(shè)計以及售后服務(wù)進(jìn)行控制。另外，企業(yè)還可以根據(jù)產(chǎn)品所處不同的市場生命周期制定不同的戰(zhàn)略，如產(chǎn)品由于市場成長率與相對市場份額的雙重作用而制定的戰(zhàn)略。開工增長成熟退化階段降低成本的主要來源·生產(chǎn)開工·扁平組織·學(xué)習(xí)·擴(kuò)張·流程創(chuàng)新·學(xué)習(xí)·學(xué)習(xí)·流程改進(jìn)·生產(chǎn)簡化·合理化·非資本密集型制程改進(jìn)·資本投資圖

產(chǎn)品生產(chǎn)生命周期：降低成本的主要來源4．業(yè)績評價的需要利用產(chǎn)品生命周期成本法進(jìn)行業(yè)績評價的主要思路是，必須從整個生命周期的獲利情況來對不同的部門、人員的業(yè)績進(jìn)行考核。如產(chǎn)品投產(chǎn)前階段，主要考核研究開發(fā)部門的業(yè)績。產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)績?nèi)绾?，往往要等到產(chǎn)品市場生命周期走向成長期才能看清趨勢。不能僅憑開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量或工作量進(jìn)行考評。第三節(jié)

價值鏈成本管理方法——目標(biāo)成本法與Kaizen成本制一、目標(biāo)成本法的基本概述二、成本企劃的基本原理、實施步驟三、成本企劃的特點及成本的方法四、Kaizen成本法(改善成本法)五、目標(biāo)成本計算綜合例解六、生命周期成本、目標(biāo)成本與Kaizen成本的三者關(guān)系一、目標(biāo)成本法的基本概述（一）目標(biāo)成本法的基本概念①成本企劃的目的是“客戶滿意”(CustomerSatisfaction，CS)；②其手段是綜合性的，將工程方法、組織措施和會計計量融為一體；③它以成本管理的形式達(dá)成終極利潤管理的目標(biāo)。目標(biāo)成本法的主要特點是以市場為導(dǎo)向，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，其計算公式為：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價格－期望利潤(二)目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法的區(qū)別1．目標(biāo)成本的制定，是以市場為導(dǎo)向2．降低成本的側(cè)重點不同研究與開發(fā)規(guī)劃與設(shè)計制

造目標(biāo)成本法標(biāo)準(zhǔn)成本法圖

目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法的成本降低重點（三）目標(biāo)成本法的產(chǎn)生及發(fā)展成本企劃由日本豐田汽車公司率先創(chuàng)立，并以術(shù)語形式出現(xiàn)于1959年的豐田社史之中，1962年它又導(dǎo)入了價值工程(ValueEngineering，VE)這一重要理念，1965年其應(yīng)用范圍由新型皇冠車的開發(fā)設(shè)計階段擴(kuò)展到以全部車種為對象的管理活動，成本企劃從售價入手，不斷降低汽車制造成本，以滿足顧客價廉物美的需求。豐田公司沒有將降低成本的目光局限于制造環(huán)節(jié)，而轉(zhuǎn)向制造階段之前，即從新車的規(guī)劃、設(shè)計、試生產(chǎn)等階段實施，擴(kuò)展到以全部車種為對象的確保目標(biāo)利潤實現(xiàn)的管理活動中，廣泛建立了一種新的“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本管理”方法模型。其思想精髓是“開發(fā)新型車的目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本管理，實現(xiàn)將規(guī)格、型號、性能和質(zhì)量注入產(chǎn)品的同時，連同成本一并注入”。1973年的石油危機(jī)使成本企劃真正作為企業(yè)確保目標(biāo)利潤的手段而發(fā)展成為集會計、工程與組織三重力量于一身的一種成本管理方法。成本企劃具有大幅降低成本的功效已為企業(yè)界所公認(rèn)，如豐田公司利用成本企劃重新設(shè)計生產(chǎn)過程，在5年內(nèi)把800噸沖壓機(jī)的啟動時間由1小時縮短到12分鐘以下，為企業(yè)節(jié)約了大量成本。目前，除了廣泛應(yīng)用于裝配型企業(yè)，在冶金、化工、紡織、食品等行業(yè)，成本企劃也有一定程度的推廣應(yīng)用。不僅如此，成本企劃在理論界同樣引起了震動，具有世界性影響的美國管理會計學(xué)家?guī)扃?RobinCooper)教授曾專程赴日本考察成本企劃的應(yīng)用，日本會計學(xué)會也組建了“成本企劃特別委員會”，對成本企劃進(jìn)行專門的研究。二、成本企劃的基本原理、實施步驟（一）成本企劃的基本原理從本質(zhì)上看，成本企劃是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其基本做法是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。成本企劃使得企業(yè)成本成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后的消極結(jié)果。在日本，成本企劃已不再被看作是一項獨立的工作，而是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。美國管理會計學(xué)家?guī)扃?Cooper)和斯拉莫得(S1agmulder)將成本企劃的過程劃分為如圖所示的三個部分。成本降低壓力生產(chǎn)驅(qū)動成本企劃產(chǎn)品層次的成本企劃零部件層次的成本企劃顧客需求產(chǎn)品調(diào)整供應(yīng)商方面的成本估計圖

成本企劃的三個過程（二）成本企劃的實施步驟（1）制定目標(biāo)價格（2）測定目標(biāo)成本方法（3）分解目標(biāo)成本第一步中，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時，主要識別顧客的需求和他對滿足其需求所認(rèn)可的價格，消除那些不被顧客認(rèn)可的產(chǎn)品功能。第三步“目標(biāo)成本的分解及達(dá)成”是成本企劃的中心環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，按照產(chǎn)品的功能、構(gòu)成、要素或相關(guān)人員等進(jìn)行目標(biāo)成本的分解，然后采用一定的方法使目標(biāo)成本達(dá)成，若目標(biāo)成本未達(dá)成，則返回到上一步，進(jìn)行目標(biāo)成本的重新設(shè)定，如此反復(fù)，直至目標(biāo)成本達(dá)成。在目標(biāo)成本的計算方面，沒有協(xié)商的余地，目標(biāo)成本不能達(dá)成，產(chǎn)品就不能投入生產(chǎn)。質(zhì)量功能分解(QFD)、價值工程(VE)、拆卸分析、工程再造、權(quán)衡法、設(shè)計評價法、成本保留法等方法是為達(dá)成目標(biāo)成本而經(jīng)常采用的方法，其中，價值工程是目標(biāo)成本達(dá)成所采用的主要方法。質(zhì)量功能分解旨在識別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計小組計劃滿足的需求的差距，以支持價值工程的設(shè)計過程。價值工程是一種用來評價與改進(jìn)設(shè)計方案，提高產(chǎn)品價值的系統(tǒng)性方法。其一般通過下述兩種方式實現(xiàn)成本降低目標(biāo)：其一是在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；其二是通過削減不必要的產(chǎn)品功能來降低成本。工程再造通過對已設(shè)計的或已存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計，以期進(jìn)一步降低成本。。三、成本企劃的特點及成本的方法（一）成本企劃的特點（1）顧客與市場導(dǎo)向（2）源流控制思想（3）管理工程的控制手段（4）全生命周期成本（5）前饋式的成本控制（6）綜合性成本管理（二）目標(biāo)成本法的成本壓縮方法(1)反向設(shè)計法反向設(shè)計法通過詳細(xì)研究競爭者的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以期發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品中導(dǎo)致成本降低的更多設(shè)計特征。(2)價值分析法價值分析法試圖評價客戶對各種產(chǎn)品功能的重視程度。如果客戶愿意為某特定功能支付的價格低于其成本，那么就應(yīng)考慮去除這一功能。另一種可行的方法是找到降低提供這一功能成本的途徑，如使用通用元件。(3)流程改進(jìn)法。產(chǎn)品生產(chǎn)和營銷的流程同樣也是降低成本的潛在源頭。因此，重新設(shè)計流程以提高效率也有助于實現(xiàn)所需的成本降低。反向設(shè)計法和價值分析法都關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計以達(dá)到降低成本的目的，為客戶提供價值。市場份額目標(biāo)目標(biāo)價格產(chǎn)品功能性目標(biāo)利潤目標(biāo)成本產(chǎn)品和流程設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品

滿足目標(biāo)成本嗎？NOYES四、Kaizen成本法(改善成本法)改善成本法將成本降低的重點放在產(chǎn)品生命周期的生產(chǎn)制造階段，是對于目標(biāo)成本法的補(bǔ)充。在一個設(shè)計周到的價值鏈成本管理項目中，目標(biāo)成本法和改善成本法緊密合作，確保按足夠的成本降低壓力貫穿整個價值鏈各個企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期階段。改善成本法亦是前饋型成本管理方法，通過預(yù)期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是成本超標(biāo)后再做出反應(yīng)。表

改善成本法的目標(biāo)與重點改善成本法目標(biāo)重點期間型降低生產(chǎn)過程成本直接成本項目型降低特定產(chǎn)品成本直接成本費用型降低費用、維持成本間接成本五、目標(biāo)成本計算綜合例解實行目標(biāo)成本法通常采用五個步驟：確定目標(biāo)價格；確定期望利潤；用目標(biāo)價格減期望利潤計算目標(biāo)成本；運用價值工程鑒別降低產(chǎn)品成本的途徑；運用Kaizen成本制和經(jīng)營控制進(jìn)一步降低成本?！纠?3-1】M公司是一家大型機(jī)械制造公司，該公司準(zhǔn)備生產(chǎn)A、B、C三種不同類型的機(jī)床，機(jī)床的預(yù)計生命周期為50年，利用目標(biāo)成本計算，通過一系列程序確定這三種機(jī)床投產(chǎn)的可行性。A、B、C三種機(jī)床的綜合性數(shù)據(jù)如表所示。表

機(jī)床綜合數(shù)據(jù)

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C預(yù)計生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000目標(biāo)平均單位售價（元）860051007600目標(biāo)平均單位利潤（元標(biāo)單位成本（元）720042006400根據(jù)現(xiàn)行條件的設(shè)計成本（元）：

原材料成本290018002700

外購配件成本240015001900

間接成本380221753273合

計910254757873“綜合能力維持”層次的間接成本成本項目動因單位動因成本（元）動因單位機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C綜合性管理費用人工小時171593綜合性制造費用原材料成本1.0316001000500“單位”層次的間接成本成本項目動因單位動因成本（元）動因單位

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C裝配裝配小時416113質(zhì)量保證檢測小時33261再加工人工小時27291原材料整理整理小時15352“批”層次的間接成本

成本項目動因單位動因成本（元）動因單位機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C搬運搬運小時356

20準(zhǔn)備準(zhǔn)備小時1607

11“產(chǎn)品”層次的間接成本機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C總成本（元）單位成本（元）總成本（元）單位成本（元）總成本（元）單位成本（元）70000000146480000002156000000295800000129000000490000005表

生命周期內(nèi)成本、利潤測算

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價（元）860051007600材料成本（元）：

原材料成本290018002700

外購配件成本240015001900“單位”層次成本

裝配246451123

質(zhì)量保證6619833

再加工5424327

原材料整理457530“批”層次成本

搬運210

0700

準(zhǔn)備112001760“產(chǎn)品”層次成本

工程1462129

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費用16481030515總設(shè)計成本910254757873預(yù)計利潤-502-375-273目標(biāo)利計利潤與目標(biāo)利潤之差-1902-1275-1473從上表中可以看到，由于三種機(jī)床的設(shè)計成本高于目標(biāo)成本，使預(yù)定的目標(biāo)利潤無法實現(xiàn)，因而要進(jìn)一步采取措施，尋求降低現(xiàn)有設(shè)計成本的途徑，可采取的主要措施包括：1．價值工程(ValueEngineering)價值工程的目的是以最低的成本去實現(xiàn)或創(chuàng)造某種產(chǎn)品或作業(yè)應(yīng)具備的必要功能，以使該產(chǎn)品或作業(yè)達(dá)到最佳的價值。如果某零件的成本較高，而其功能也超過其預(yù)定的要求，說明該零件成本偏高或功能過剩，應(yīng)予改進(jìn)。據(jù)此，本例中，M公司特設(shè)置一個專門小組，實施價值工程，他們從公司的競爭對手那里購進(jìn)同種類型的機(jī)床，進(jìn)行解剖分析，然后以此為基礎(chǔ)形成新的設(shè)計觀念和設(shè)計方案，使新的設(shè)計方案能達(dá)到以較低的成本達(dá)到其原有的功能，并盡量消除不必要的功能。價值工程實施的結(jié)果，導(dǎo)致相關(guān)的成本數(shù)據(jù)發(fā)生變動，如下表所示。表VE實施情況改變的項目機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C

原材料成本（元）270017002300

外購配件成本（元）210013001700裝配小時492再加工小時171表VE實施后的指標(biāo)測算

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價（元）860051007600材料成本（元）：

原材料成本270017002300

外購配件成本210013001700“單位”層次成本

裝配16436982

質(zhì)量保證6619833

再加工2718927

原材料整理457530“批”層次成本

搬運2100700

準(zhǔn)備112001760“產(chǎn)品”層次成本

工程1462129

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費用16481030515總設(shè)計成本849350397232預(yù)計利潤10761368目標(biāo)利計利潤與目標(biāo)利潤之差-1293-839-8322．功能分析(FunctionalAnalysis)M公司三種機(jī)床的功能主要體現(xiàn)在動能、油耗、重量和靜音這幾個方面。功能分析涉及成本、功能、價值(這里指顧客在購買時愿意支付的代價)，它們之間的關(guān)系表現(xiàn)為：上式表明，功能與成本的變動都會對顧客在購買時愿意支付的代價（即企業(yè)的銷售收入）發(fā)生影響。進(jìn)行功能分析旨在生產(chǎn)保證讓顧客滿意其功能的產(chǎn)品時，盡可能降低成本，以增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)此，公司的設(shè)計人員可以同相關(guān)顧客進(jìn)行協(xié)商，同他們商討在對發(fā)動機(jī)的某些功能作一定的改變時，他們能否接受；對產(chǎn)品功能作了一定的改變后，他們在購買時愿意支付的價格是多少；同時，測算出當(dāng)產(chǎn)品功能改變時，對成本的影響程度。經(jīng)過上述程序，得到以下結(jié)果：

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C售價(元)870055007900原材料成本（元）250014002000材料處理工時(小時)241裝配工時(小時)371工程成本（萬元）500032003800表

功能分析后的指標(biāo)測算

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價（元）870055007900材料成本（元）：

原材料成本250014002000

外購配件成本210013001700“單位”層次成本

裝配12328741

質(zhì)量保證6619833

再加工2718927

原材料整理306015“批”層次成本

搬運2100700

準(zhǔn)備112001760“產(chǎn)品”層次成本

工程1041420

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費用16481030515總設(shè)計成本819546356867預(yù)計利潤5058651033目標(biāo)利計利潤與目標(biāo)利潤之差-895-35-1673．流程再造(Reengineering)上表提供的數(shù)據(jù)表明，該公司通過實施功能分析，使某些指標(biāo)有了一定程度的改善，但總體上仍然達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)利潤的要求，因而還需進(jìn)一步降低所列示的總設(shè)計成本，力求使預(yù)定的目標(biāo)利潤得以順利實現(xiàn)。為此，設(shè)計小組應(yīng)著重對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程重新進(jìn)行審視，采用新的設(shè)計方式，對產(chǎn)品的加工和裝配程序進(jìn)行重新設(shè)計，同原材料和外購件的供應(yīng)者聯(lián)系，創(chuàng)建適時生產(chǎn)系統(tǒng)，重新組織生產(chǎn)線，廢除傳統(tǒng)的加工方式而建立“制造單元”。M公司通過流程再造，三種機(jī)床的數(shù)據(jù)資料變動如下表：

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C裝配工時(小時)262材料處理工時(小時)13.51監(jiān)測工時(小時)15.51再加工工時(小時)0.872搬運工時(小時)3

19準(zhǔn)備工時(小時)3

10工程成本(包括程序重設(shè)計成本)（萬元）250032003300根據(jù)上述工程再造所實現(xiàn)的改變，對該公司三種機(jī)床的總設(shè)計成本進(jìn)行重新計算，并使之與目標(biāo)成本相比較，如表所示。

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價（元）870055007900材料成本（元）：

原材料成本250014002000

外購配件成本210013001700“單位”層次成本

裝配8224682

質(zhì)量保證33181.533

再加工21.6189.027

原材料整理1552.515“批”層次成本

搬運1050665

準(zhǔn)備48001600“產(chǎn)品”層次成本

工程521417

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費用1648.01030515總設(shè)計成本7303.645706710.0預(yù)計利潤1396.49301190.0目標(biāo)利潤1400.09001200.0預(yù)計利潤與目標(biāo)利潤之差-3.630-10.0六、生命周期成本、目標(biāo)成本與Kaizen成本的三者關(guān)系產(chǎn)品定位目標(biāo)價格目標(biāo)利潤目標(biāo)成本修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計設(shè)計是否符合目標(biāo)成本的要求計算產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計的產(chǎn)品生命周期成本是否可接受將設(shè)計產(chǎn)品投產(chǎn)修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計產(chǎn)品退出市場設(shè)計階段生產(chǎn)階段退出市場目標(biāo)成本計算改進(jìn)成本計算產(chǎn)品生命周期成本計算圖

生命周期成本、目標(biāo)成本法和Kaizen關(guān)系圖第四節(jié)

價值鏈成本管理延伸——精益會計一、精益會計概述二、精益成本管理一、精益會計概述（一）精益思想（二）精益生產(chǎn)1.精益生產(chǎn)系統(tǒng)人員自動化持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)，消除一切浪費JIT

生產(chǎn)方式生產(chǎn)平衡化生產(chǎn)流程化資源配置化5S,6σ,PDCA，看板，快速建模，平衡生產(chǎn)，流水化單元生產(chǎn)，設(shè)備布局2.精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的比較

精益生產(chǎn)方式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式導(dǎo)向客戶需求最大量生產(chǎn)物流供應(yīng)方式“拉動式”生產(chǎn)“推動式”生產(chǎn)生產(chǎn)批量小批量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量對庫存的態(tài)度追求零庫存庫存保證生產(chǎn)正常，企業(yè)有安全感生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)成本由流經(jīng)瓶頸資源的速度決定，追求整體生產(chǎn)環(huán)節(jié)平穩(wěn)高效，生產(chǎn)節(jié)拍合理生產(chǎn)成本控制來自高自動化，高負(fù)荷設(shè)備運行，成本控制來自工資和資金支出機(jī)床生產(chǎn)安排準(zhǔn)時化、均衡化、自動化、生產(chǎn)問題及時反映產(chǎn)品質(zhì)量得以改善只有保障單機(jī)高效負(fù)荷運行，提高單機(jī)生產(chǎn)效率，才能盡快收回投資柔性生產(chǎn)管理提高企業(yè)靈活性不意味生產(chǎn)成本增加，可通過減少生產(chǎn)過程時間，改變生產(chǎn)線設(shè)備的柔性，組織的柔性等來實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)靈活性必須大量購置通用設(shè)備，大量高負(fù)荷生產(chǎn)，提高庫存，來適應(yīng)市場變化，增加資本投入生產(chǎn)現(xiàn)場管理實現(xiàn)“5S”現(xiàn)場管理，現(xiàn)場只有當(dāng)日在制品，物料定址定位，工位只許有當(dāng)日有用物品，成品庫產(chǎn)成品均為馬上發(fā)貨產(chǎn)品現(xiàn)場在制品堆積，場地?fù)頂D，成品庫大量產(chǎn)成品，工作現(xiàn)場堆積大量工具量具質(zhì)量觀保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果對員工的態(tài)度強(qiáng)調(diào)員工對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的主觀能動性強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系3.精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)方式的終極目標(biāo)零缺陷零庫存零災(zāi)害零機(jī)械故障零轉(zhuǎn)產(chǎn)工時零浪費（三）精益會計的涵義1.價值流的涵義與特點價值流是指為創(chuàng)造最大客戶價值而進(jìn)行的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、客戶服務(wù)等一系列必須且不可能再減少的活動集合。銷售訂單錄入設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)安排采購材料生產(chǎn)規(guī)劃物料搬運維修保養(yǎng)生產(chǎn)設(shè)計成本核算質(zhì)量保證制造產(chǎn)品交貨開具發(fā)票收款售后服務(wù)價值流是精益會計研究的對象，具有以下特點：（1）隱蔽性價值流在整個供應(yīng)鏈的運作過程中，需要有關(guān)人員去挖掘；（2）連續(xù)性價值流是在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷地進(jìn)行的；（3）周期性產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價值流運作的周期性。類型價值流主要活動主要價值流采購供應(yīng)商選擇、合同簽訂、貨物入岸、付款、倉儲、供應(yīng)商產(chǎn)品管理生產(chǎn)生產(chǎn)、裝配、包裝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證市場營銷確立市場常求、監(jiān)控市場趨勢、創(chuàng)建廣告、制造產(chǎn)品說明、建立和維護(hù)一個分梢和特約營銷網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安裝、維修、培訓(xùn)售后服務(wù)

支持價值流經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃及控制、銷售計劃、財務(wù)控制、信息設(shè)備管理顧客約定取得業(yè)務(wù)、處理咨詢、保證顧客滿意人力資源招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和補(bǔ)償、勞工關(guān)系的處理、開發(fā)以知識為基礎(chǔ)的技能和核心能力技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品研究與開發(fā)、流程研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)方案的改善財務(wù)信息投資信貸、保險、會計、現(xiàn)金管理信息計算機(jī)基礎(chǔ)工程、信息收集、信息加工表

價值流的分類及主要活動2.精益會計的涵義精益會計以客戶價值增值為導(dǎo)向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與會計思想相結(jié)合，形成了全新的會計理念——精益會計。精益會計的涵義包括以下幾點:第一、在精益會計體系中，財務(wù)控制職能內(nèi)置于各價值流中，能及時發(fā)現(xiàn)價值流中存在的問題，并迅速反饋給價值流管理者，可以保證價值流的持續(xù)改進(jìn)和不斷完善。第二、精益會計指標(biāo)是以未來為導(dǎo)向，從而與傳統(tǒng)的以歷史業(yè)績和成本削減為導(dǎo)向的業(yè)績評估體系有著根本的不同。第三、在精益會計方法下，傳統(tǒng)的年度預(yù)算也失去了意義，因為年度預(yù)算耗費很大，但是提供的信息卻很少具有相關(guān)性，這與精益思想是格格不入的。第四、精益會計下的銷售、運營及財務(wù)預(yù)算更為靈活，同時能更有效地監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。（四）精益生產(chǎn)與精益會計的關(guān)系1.精益會計是伴隨精益生產(chǎn)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的精益會計是一種以客戶為導(dǎo)向、以企業(yè)不斷增值為目標(biāo)的會計方法，這種會計方法與精益生產(chǎn)相適應(yīng)。精益生產(chǎn)是精益管理會計產(chǎn)生的直接原因，相互之間是一種因果關(guān)系。2.精益會計能夠反過來促進(jìn)精益生產(chǎn)的發(fā)展倘若能夠合理的使用精益會計的方法指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)，將會使企業(yè)的整個精益生產(chǎn)體系更加合理化、規(guī)范化，最終使企業(yè)更具競爭力。因此，精益會計是完善企業(yè)精益體系的一種必然選擇。二、精益成本管理（一）精益成本管理概述1.精益成本管理的涵義精益成本管理也就是價值流成本管理，是將精益生產(chǎn)原則和成本管理思想相結(jié)合的一種成本管理方式。它以滿足客戶價值需求為目標(biāo)，在價值流管理的基礎(chǔ)上，將精益思想融入設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流及營銷等環(huán)節(jié)；從產(chǎn)品、工藝設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)及客戶服務(wù)等全方面來控制產(chǎn)品成本。挖掘各個環(huán)節(jié)中非増值的部分，最大限度的消除浪費，提高資源利用率，創(chuàng)造更多價值；即成本分別以各價值流進(jìn)行歸集，利潤以各價值流進(jìn)行核算和報告，這樣不僅有利于將價值流延伸至上游的供應(yīng)商和下游的顧客，而且也可以消除浪費，提高價值流的效率，從而更好的創(chuàng)造價值。這里的價值流利潤是指價值流在一定期間的收入扣除材料成本、人工成本和其他成本等后的余額。2.精益成本管理的原則（1）顧客導(dǎo)向原則（2）全面質(zhì)量管理原則（3）價值流原則（4）制度保障原則①減少管理層級，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平式，這不僅與精益精神相匹配，而且也能提高組織效能；②制定和執(zhí)行完備的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系；③建立并完善激勵約束機(jī)制，充分激發(fā)員工的潛能，提高勞動生產(chǎn)率。3.精益成本管理內(nèi)容精益成本管理體系是以客戶價值為導(dǎo)向建立的，以價值流成本作為管理對象，以價值流的持續(xù)改進(jìn)和增值為目標(biāo)，對價值流成本進(jìn)行規(guī)劃、控制和績效評價的信息系統(tǒng)，也是精益企業(yè)價值管理活動的支持系統(tǒng)，精益成本管理體系價值流成本法價值流成本分析價值流成本決策價值流成本考核

(二)價值流成本法1.價值流成本法的涵義價值流成本法中以價值流為核算對象,成本分別按價值流進(jìn)行歸集,利潤以各價值流進(jìn)行核算和報告，這樣不僅有利于將價值流延伸至上游的供應(yīng)商和下游的顧客，而且也可以消除浪費，提高價值流的效率，從而更好的創(chuàng)造價值。成本計算期一般為每周(半月或月);核算內(nèi)容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中;價值流生產(chǎn)工人生產(chǎn)材料生產(chǎn)支持機(jī)器設(shè)備運營支持設(shè)施及維護(hù)所有其他價值流成本2.價值流成本法的特點（1）價值流成本核算流程簡單（2）價值流成本法可減少成本中心3.內(nèi)部管理報告（1）價值流成本核算表基于精益企業(yè)產(chǎn)品所在價值流和價值流中的耗費兩大要素編制價值流成本核算表。橫向是價值流成本構(gòu)成項目，縱向是產(chǎn)品價值流向。例如.X銑床的價值流成本核算表如下:

原料成本外部加工成本人工成本機(jī)器成本其他成本總成本設(shè)計工程

采購

表面貼裝

測試

組裝

質(zhì)量保證

裝運

會計

維護(hù)

客戶服務(wù)

（2）價值流成本預(yù)算表價值流名稱活動資源成本動因預(yù)計成本動因量預(yù)計單位成本額單位成本預(yù)算顧客約定取得業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)筆數(shù)

處理咨詢處理次數(shù)

保證顧客滿意---

采購采購訂單處理處理張數(shù)

供應(yīng)商的選擇和發(fā)展---

生產(chǎn)材料消耗材料耗用量

生產(chǎn)設(shè)備機(jī)器準(zhǔn)備次數(shù)

機(jī)器類作業(yè)機(jī)器工時

人工類作業(yè)人工工時

生產(chǎn)指令處理次數(shù)

品質(zhì)檢驗檢測次數(shù)

包裝包裝機(jī)器工時

市場營銷確定市場需求調(diào)研次數(shù)

監(jiān)控市場趨勢---

創(chuàng)建廣告---

創(chuàng)造產(chǎn)品說明說明書份數(shù)

維護(hù)銷售網(wǎng)絡(luò)---

售后服務(wù)安裝安裝次數(shù)

維修維修次數(shù)

培訓(xùn)及售后服務(wù)---

財務(wù)會計作業(yè)憑證處理時間

其他財務(wù)事務(wù)---

（3）價值流損益表價值流利潤=期間內(nèi)價值流的銷售收入-期間內(nèi)消耗的原料和轉(zhuǎn)換成本項目金額銷售收入

原料成本

采購部門

生產(chǎn)部門

銷售部門

核算部門

轉(zhuǎn)換成本

支持成本

采購部門

生產(chǎn)部門

銷售部門

核算部門

人工成本

采購部門

生產(chǎn)部門

銷售部門

核算部門

機(jī)器成本

采購部門

生產(chǎn)部門

銷售部門

核算部門

維護(hù)成本

采購部門

生產(chǎn)部門

銷售部門

核算部門

其他成本

采購部門

生產(chǎn)部門

銷售部門

核算部門

價值流利潤

銷售利潤率

存貨

（三）價值流成本分析1.價值流成本分析的用途分類統(tǒng)計表，每周報告一次表明價值流作為一個整體綜合使用資源的情況分類統(tǒng)計表，用于展示精益改進(jìn)的財務(wù)利益表明從當(dāng)前狀況到未來狀況資源利用的變化。此時，公司將實施某項戰(zhàn)略以使這些變革的財務(wù)利益最大化

分類統(tǒng)計表，用于實施戰(zhàn)略變革和投資例如，當(dāng)公司計劃進(jìn)行新的資本投資時，分類統(tǒng)計表用以展示價值流的資源、運營和財務(wù)狀況如何變化特征成本法利用價值流成本分析確定價值流的＂瓶頸＂資源。＂瓶頸＂資源決定了價值流中各項因素的流動，因此決定了產(chǎn)品成本目標(biāo)成本法

利用價值流成本分析識別價值流中存在精益改善機(jī)會的地方，這些改善將影響價值流總成本價值流經(jīng)理需要了解原料、信息和現(xiàn)金在價值流中的流動。例如，價值流經(jīng)理利用價值流成本評價評估意向自制／采購決策對財務(wù)和資源產(chǎn)生的影響持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊在選擇改進(jìn)項目時，持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊需要資源利用信息。為了加快原料、信息和現(xiàn)金的流動，該團(tuán)隊必須為＂瓶頸＂單元提供更多的資源能力財務(wù)控制員

為了在損益表中展示財務(wù)資源使用情況，需要利用價值流成本精益改革的支持者利用價值流成本分析選擇精益改善項目，并確定所提議的變革的財務(wù)利益營銷人員利用資源能力分析進(jìn)行假設(shè)和優(yōu)化分析。例如，利用價值流成本分析確定哪種產(chǎn)品組合將使價值流的盈利能力最大化，從而變更營銷計劃銷售、運營和財務(wù)規(guī)劃資源能力信息應(yīng)與產(chǎn)量、銷售量相匹配2.價值流成本分析步驟定義價值流分析資源能力模擬資源能力的使用財務(wù)指標(biāo)定義運營指標(biāo)定義分類統(tǒng)計表價值流當(dāng)前狀況價值流未來狀況消除已釋放的資源能力利用已釋放的資源能力擴(kuò)張業(yè)務(wù)

（1）定義價值流首先把與價值流當(dāng)前狀況與未來狀況相關(guān)的運營及財務(wù)數(shù)據(jù)填寫在分類統(tǒng)計表上。此外，還應(yīng)收集和記錄與價值流相關(guān)的信息狀況，并確定計算這些資源信息的分析整理框架。分類統(tǒng)計表有兩個重要的目的第一個目的是在精益初改進(jìn)期作為一種規(guī)劃工具，用以從企業(yè)的角度判斷精益的有效性，從而明確精益改進(jìn)計劃的合理性以及在什么條件下這些精益改進(jìn)是合理的；第二個目的是在完成這些計劃的過程中起到監(jiān)督作用。

表13-23精益價值流分類統(tǒng)計表

當(dāng)前狀況未來狀況變化長期未來狀況與當(dāng)前狀況的差別運營指標(biāo)進(jìn)料到出貨天數(shù)

首次合格率（%）

按時發(fā)貨率（%）

占地面積

人均銷售額

單位產(chǎn)品的平均成本

資源能力指標(biāo)生產(chǎn)性資源（%）

可利用資源（%）

非生產(chǎn)性資源（%）

財務(wù)指標(biāo)存貨價值

收入

原材料成本

轉(zhuǎn)換成本

價值流利潤

財務(wù)指標(biāo)1、收集價值流的基本信息2、創(chuàng)建分析框架價值流分析價值流分析員日期

當(dāng)前狀況未來狀況流程名稱活動生產(chǎn)性非生產(chǎn)性生產(chǎn)性非生產(chǎn)性

創(chuàng)造價值的總時間

當(dāng)前/未來狀況利用的總時間

每月未利用的總時間

每月可利用的總時間

表

資源能力使用情況分析框架（2）資源能力分析①當(dāng)前狀況分析當(dāng)前狀況分析的首要任務(wù)是繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖，分析研究價值流中包括設(shè)計、生產(chǎn)、產(chǎn)品搬運、庫存在內(nèi)的每一道工序，并記錄工序耗用的時間，并且統(tǒng)計價值流中主要流程的資源使用情況；統(tǒng)計主要流程的資源使用情況是為了在價值流中抓住主要環(huán)節(jié)，搜集到信息后，應(yīng)及時將信息填入分析框架。其次，為了確定實施精益計劃后價值流可以釋放出的可利用時間，企業(yè)應(yīng)分別編制員工工作情況表和及其使用情況表，并將相應(yīng)信息填入分析框架中。②未來狀況分析未來狀況是指實施改善計劃后價值流各指標(biāo)的情況，體現(xiàn)出改進(jìn)計劃的預(yù)期利益。通常情況下，時間界限為6個月或少