《管理的本質(zhì)》包政

內(nèi)容提要自工業(yè)化以來，管理逐漸浮出水面，并得到工商界、學(xué)界以至整個社會

的重視。雖然其肇始于分工理論，如西方效率工程師的動作研究，但所

幸的是，自巴納德開始從組織層面思考，從而使得每個人有活力，整個

組織有活力。由此，一百多年來管理學(xué)家沿著這個脈絡(luò)逐漸推進，逐漸

深入。本書首先提出了管理的基本命題；然后，從泰勒、法約爾到巴納

德、西蒙以及德魯克這些管理學(xué)大家的理論中梳理出對管理基本命題的

思考，并指出其理論對在哪里，錯在哪里；最后，作者提出了管理的基

本概念，既回答了管理的基本問題，也對管理做了清晰的定義。4前言管理是什么我讀過丹尼爾的《管理思想史》，說句老實話，不滿意。它既沒有底層

概念，也沒有內(nèi)在邏輯。我不知道外國人讀了以后會有什么感覺，反正

我讀完了腦子是一團糨糊。能把管理學(xué)讀明白的人不是很多，絕大部分

人不知道管理這門學(xué)問因何而來。德魯克說，管理是組織的一個器官。這說明管理是因組織而來，是為了

維持組織的正常運行。管理本身沒有目的性，它的職能是統(tǒng)一組織，統(tǒng)

一組織的正常運行。這意味著不能為管理而管理，不能向管理要效率，

而是要通過組織提高效率。管理只是有效組織的一種工具，只是組織有

效性的一種工具。從歷史的邏輯上看，管理這門學(xué)問是從泰勒開始的，那個時候只有分工

理論，還沒有組織理論。所以，我們還不能說管理因組織而來，而應(yīng)該

說管理因分工而來，是為了彌補分工理論的缺陷而來。分工導(dǎo)致的結(jié)果是供求分離，在工廠內(nèi)部就是上道工序和下道工序之間的分離，需要把它變成一個整體，即“一體化”。一體化就是組織，一體化的狀態(tài)就是組織狀態(tài)。分工原本應(yīng)該與組織對應(yīng)。然而，歷史卻陰差陽錯，由于組織理論的缺

失，分工對應(yīng)的卻是管理。等到巴納德的組織理論問世，管理又進一步

與組織相對應(yīng)?？催^巴納德《經(jīng)理人員的職能》的人會產(chǎn)生一個疑問：他講的究竟是組

織理論，還是管理學(xué)？有管理學(xué)者把巴納德的思想歸入管理學(xué)的協(xié)同理

論，似乎兩者是一回事。如果是一回事，那他何必又寫了一本書《組織

與管理》呢！顯然組織與管理是兩碼事。合理的解釋應(yīng)該是，只有當我們弄清楚組織的機理之后，經(jīng)理人員才能夠通過自己的職能工作，賦予組織應(yīng)有的機能，簡稱“賦能”，并且我們

可以這樣認為，這項管理賦能工作的核心內(nèi)容應(yīng)該是，協(xié)調(diào)人與人之間

的勞動關(guān)系和利益關(guān)系。接下來，我們只需要仔細地研究或弄清楚組織5和管理的邊界就可以了。至此，我們似乎已經(jīng)把以往的概念梳理清楚了，即管理的產(chǎn)生是為了解

決分工之后的一體化問題，以彌補組織理論的缺失，等到組織理論問世

之后，管理就成了組織的一項職能。我所知道的組織理論有巴納德的《經(jīng)理人員的職能》、西蒙的《管理行

為：組織中決策過程的研究》、德魯克的《公司的概念》。三位大師的

理論風(fēng)格不同，巴納德有哲學(xué)范兒，西蒙有經(jīng)濟學(xué)范兒，德魯克有社會

學(xué)范兒。“公司的概念”就是“企業(yè)的性質(zhì)”，從詞義學(xué)上說，兩者是同一個意

思，“公司”和“企業(yè)”這兩個名詞是可以通用的。概念往往是由事物的性

質(zhì)定義的，科斯寫了一篇傳世的文章，取名就是《企業(yè)的性質(zhì)》。在這些大師那里，工商企業(yè)、公司、機構(gòu)、生產(chǎn)者、供應(yīng)者等，都可以

理解為一個組織，前者是具象的，后者是抽象的。在巴納德那里，組織

就是協(xié)調(diào)的協(xié)同關(guān)系體系，其他物理學(xué)意義上的東西都被抽象掉了。如此說來，一系列新的問題就產(chǎn)生了。管理難道就是組織的職能嗎？管

理就是組織的一個器官嗎？管理職能就不管分工了嗎？一個工商企業(yè)或

一個組織機構(gòu)難道不包含分工嗎？沒有分工哪來效率，沒有分工哪來協(xié)

同，沒有分工哪來組織？由此而論，分工理論與組織理論是不能單獨成立的，分工與組織是不可以分開討論的。法約爾在14項管理原則中重點強調(diào)了分工原則，第一條原則就是分工原則。退一步說，我們現(xiàn)在這個產(chǎn)業(yè)社會，是從斯密的分工理論開始的；產(chǎn)業(yè)

社會的物質(zhì)文明進程及其創(chuàng)富能力，也是從工商企業(yè)的分工開始的。再往前說，一萬年前，人類社會開始進入“自然分工”的狀態(tài)，勞動生產(chǎn)率因此獲得了提高，創(chuàng)富的能力獲得了提高。財富的質(zhì)量和數(shù)量都獲得了提高，這才有了斯密“自覺分工”的理論，有了人類社會創(chuàng)富的財智。這里的關(guān)鍵在于，“分工”不是一個簡單的動作，而是人與人之間的勞動

關(guān)系。這種分工勞動的關(guān)系是建立在社會交往的關(guān)系之上的，有了這種

社會交往的關(guān)系作為基礎(chǔ)或前提，分工勞動的關(guān)系才能夠成立，參與勞6動分工的人才能夠有良好的預(yù)期，才能在預(yù)期的分工一體化關(guān)系體系

中，發(fā)揮個人的才干，謀取最大的個人價值?？梢哉f，過去我們把工商企業(yè)理解為一個組織是不對的，或者說，組織

這個概念是有缺陷的。應(yīng)該把組織理解為“一體化的關(guān)系體系”，把工商

企業(yè)理解為“分工一體化的關(guān)系體系”。盡管德魯克在《管理》一書中明確指出，“分工是實現(xiàn)社會目標的一種

有效工具”。但是很遺憾，他只說過“管理是組織的一項職能”，沒有說

過“管理是分工的一項職能”，更沒有說過“管理是分工一體化關(guān)系體系

的一項職能”。這是以往理論的缺陷，無論是經(jīng)濟學(xué)還是管理學(xué)，無論是組織理論還是

管理理論，都沒有把這兩者對應(yīng)起來，沒有建立起分工及其一體化的理

論，沒有建立起基于分工和組織的企業(yè)理論。當然，更沒有建立起基于

分工和組織的產(chǎn)業(yè)理論，而是把企業(yè)間分工一體化關(guān)系的建立交給了看

不見的手去協(xié)調(diào)，即市場協(xié)調(diào)，通過市場價格的競爭協(xié)調(diào)供求關(guān)系。這樣說我們就能理解，為什么迄今為止無法對管理學(xué)的基本概念“管

理”進行準確的定義。為什么管理學(xué)要么跟著分工理論走，代替組織理

論，去處理分工之后的一體化命題；要么跟著組織理論走，成為組織理

論的一部分，并導(dǎo)致管理職能的擴大化，混淆了組織機理與管理職能之

間的關(guān)系。本書將對這些問題給予剖析及解答。包政2017年10月12日7第1章管理的范疇8管理世界就像宇宙一樣浩渺無邊，像宇宙一樣在膨脹。我相信，沒有人

能夠把管理世界的書都讀完，窮其一生都不可能讀完。百年管理思想史，學(xué)說林立，莫衷一是。學(xué)習(xí)管理猶如進入?yún)擦痔诫U，

很少有人學(xué)明白。人們希望管理世界是收斂的，哪怕有一張指導(dǎo)學(xué)習(xí)的

地圖也行。大部分人并不想窮盡這個世界，只是想把一些基本概念區(qū)別清楚。首要

的問題就是：企業(yè)與管理是什么關(guān)系，或者組織與管理是什么關(guān)系？兩

者究竟是一回事還是兩回事？兩者究竟存在著什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？91管理的基本命題管理的基本命題來自管理的實踐。管理實踐中的問題很多，每天都有，

到處都是。按照德魯克的說法，管理就像一盤下不完的棋。不像愛情小說所描述的

那樣，有一對戀人歷經(jīng)千辛，戰(zhàn)勝了惡魔，后來就永遠幸福地生活下去

了。作為管理的理論學(xué)科，只能探索其中的核心命題：調(diào)動勞動者的工作動

機。剩下的只能交給管理的應(yīng)用學(xué)科去做了，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、

財務(wù)管理、人力資源管理等。這個命題的提出，與亞當·斯密的理論缺陷有關(guān)。他認為，工商業(yè)主只

要讓渡利息就可以獲得資本的使用權(quán)，讓渡地租就可以獲得土地的使用

權(quán)，讓渡工資就可以獲得勞動力的使用權(quán)。也就是說，通過市場交易法

則，獲得生產(chǎn)三要素（資本、土地和勞動力），創(chuàng)造物質(zhì)財富，獲取剩

余價值或利潤。斯密理論的要害是分配，把分配權(quán)交給老板或工廠主，同時把勞動者變

成生產(chǎn)要素。老板或工廠主就成了配置資源的人，具有任意處置的分配

權(quán)，利潤或剩余價值就成了配置資源的結(jié)果，成為老板的權(quán)益。但是，這個主張并不符合真理，并不符合天道。真理何在？顯而易見，勞動力不是商品，不能把勞動者說成勞動力，不

能把勞動者當作資源，與資本和土地相提并論。工廠主支付了工資，并不能獲得勞動力的使用權(quán)，勞動力的使用權(quán)永遠

歸勞動者；勞動者獲得了工資，依然是自己勞動力的支配者和使用者。

勞動力無法從勞動者的身體中讓渡出去，工廠主必須通過勞動者本人來

使用勞動力。天道何在？把勞動力作為商品并不公平，并不符合社會公平的原則。10一般而言，在自由的商品交易中，交易雙方都是自由締約人，遵循誠實

守信、等價交換的原則。任何賣方在出讓商品的時候，都會守住成本底

線，力爭獲取利潤。然而，在勞動者一無所有，只能把勞動力當作商品出售的情況下，公平

交易的原則就很難成立。此時勞動者幾乎喪失了討價還價的談判地位，

并且根本守不住成本底線，勞動力往往被過度使用，如延長作業(yè)時間、

增加勞動強度等。有資料表明，19世紀的勞工平均壽命只有40歲。順便提一下，迄今為止，很多人依然把工作者當作人力、當作資源納入

管理的范疇加以開發(fā)和利用，稱作人力資源管理。這是主流經(jīng)濟學(xué)的思

想，不符合管理的實踐。按照德魯克《管理》一書的說法，富有責(zé)任心

的員工隊伍是企業(yè)的財富，是企業(yè)創(chuàng)造財富的源泉和力量所在。斯密的創(chuàng)富學(xué)說恰恰是建立在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)之上。這就給企業(yè)

帶來一個重要的問題，分工之后如何變成一個整體，即一體化。對經(jīng)濟學(xué)來說，分工之后的一體化不是個問題。西方社會有契約精神，

以及基于基督教教義的職業(yè)精神，外加社會性的制度安排。遵守工廠紀

律是天經(jīng)地義的。無論勞動者是不是商品，一旦進入工廠就可以視同要素，就要服從管理。1937年，科斯寫了一篇文章《企業(yè)的性質(zhì)》，依然持有這種理所當然的理念。然而，對企業(yè)的實踐者來說，這確實是一件大事，是一個大問題。如果

有一個勞動者不好好干，或者有一個環(huán)節(jié)掉鏈子，就意味著整個分工體

系的各個環(huán)節(jié)都得停下來，整體就會失效，可謂牽一發(fā)而動全身。這種事情還真的發(fā)生了，典型的就是磨洋工。磨洋工這種事情很好理

解，因為勞動者和老板不在一個利益平臺上，勞動者拿工資，老板或工

廠主拿利潤。工資高了，利潤就少，老板就不樂意；工資低了，勞動者

就不干。兩者都在算各自的投入和產(chǎn)出，都在謀求更高的“產(chǎn)出/投入

比”。勞動者提高“產(chǎn)出/投入比”的最有效方法就是出工不出力，極端地

說，勞動力消耗為零，投入為零，那么即便工資不高，勞動者的“產(chǎn)出/

投入比”也能趨于無限大。對老板來講，自然的命題就是：如何防止勞動者出工不出力？如何讓勞

動者多出力？112管理理論的產(chǎn)生工廠中的工程師居然想出了一個有效的辦法，把“計時工資”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝?/p>

件工資”。過去，干一天活兒給一天工資，按時間計酬。一般每日工資為1美元。

換算成“工時定額”，規(guī)定一天生產(chǎn)多少件合格產(chǎn)品，每件的報酬是多

少。如果一天100件產(chǎn)品，那么每件就是1美分。如果一個勞動者一天完

成了200件產(chǎn)品，折算成計時工資，那么日工資就是2美元；如果只完成

了50件產(chǎn)品，那么日工資就是0.5美元。開始時，勞動者的積極性確實提高了，而且普遍超額完成任務(wù)，獲得了

更多的工資報酬。不久，資方覺得不劃算，發(fā)現(xiàn)隨著產(chǎn)量的提高，勞動

者對每件產(chǎn)品的利潤貢獻是遞減的。于是，就調(diào)高工時定額，提高單位

小時的產(chǎn)量，這等于降低小時工資，降低工資支付率。結(jié)局可想而知，勞動者不干了，這叫水漲船高、鞭打快牛，誰都受不

了。資方有權(quán)調(diào)高工時定額，勞方有權(quán)維持現(xiàn)狀，彼此頂上牛了。泰勒是有理論素養(yǎng)的工程師，他認識到，在工時定額上必須勞資兩利方

可持續(xù)，必須在降低勞動力消耗的同時，減少作業(yè)時間的消耗。具體方

法就是，通過省掉多余的動作，減少勞動者的體力消耗，同時減少老板

的時間消耗。減少多余的動作，使勞動者能以同樣的體力消耗完成更多的作業(yè)，提高

單位小時的工資水平。減少多余的動作，可以提高每個勞動者單位時間

的產(chǎn)量，提高工廠的勞動生產(chǎn)率水平。當然，前提是穩(wěn)定工時定額，穩(wěn)

定工資支付率，否則勞動者就會不配合。泰勒是工程師出身，骨子里相信科學(xué)?？茖W(xué)意味著客觀公正，意味著排

斥人為的因素和感情色彩，并相信依靠科學(xué)理性確立的規(guī)則容易被勞資

雙方接受，容易成為勞資雙方合作的基礎(chǔ)。泰勒的具體方法是，用高速攝影機記錄并確定一件產(chǎn)品（也稱作一項作12業(yè)）究竟需要幾個動作，每個動作需要多少時間，從而使工時定額的確

定合乎科學(xué)理性。泰勒把勞資兩利的思想形象地比作餡餅，也稱餡餅理論，即勞資雙方應(yīng)

該首先考慮合作，一起把餡餅做大，然后再考慮如何分割利益。只要餡

餅做大了，分割就會變得容易，否則，很容易在利益的分割上糾纏，把

做大餡餅的事給耽誤了。泰勒很清楚，勞資之間的利益對立是根本，僅僅用物質(zhì)利益加以刺激是

不夠的，是難以持久的，必須著眼于緩解勞資之間的對立關(guān)系。在后來的十多年里，理論研究偏離了勞資兩利的主題，而是一直在探索

如何調(diào)動勞動者的工作熱情和動機。直到霍桑實驗，才觸摸到了事情的

本質(zhì)，即每個勞動者與企業(yè)到底是什么關(guān)系。133理論研究的推進從加爾布雷斯夫婦開始，研究深入身心兩個層面上，通過降低勞動者的

疲勞去維持他們的工作熱情。隨著心理學(xué)（主要是工業(yè)心理學(xué)）的應(yīng)用及其有效性，老板及其經(jīng)理人

開始承認現(xiàn)實，承認每個勞動者都有天生的本能、獨特的天賦、與生俱

來的人格或個性、內(nèi)生的自由意志等。每個勞動者都不是“個體”，都有

自己的“個性”。個體是可以相加的，但個性是不可相加的。20世紀20年代，泰勒理論問世之后的10年，戴德提出“個性解放”的主

張。當然，其著眼點還是讓勞動者聽話，按要求好好干活，而不是調(diào)動

他們的天賦、主動性和創(chuàng)造性。值得一提的是，個性解放在文藝復(fù)興時期就被提出來了，這是西方社會

崛起的根源。中間隔了半個世紀，企業(yè)才想起了這事兒?？梢哉f，西方

企業(yè)一直沒把勞動者當人看，也不知道企業(yè)就是一個社會，是社會的一

個基本單元。到了那個時候，老板承認勞動者是人，而不是生產(chǎn)要素了。因此，人與

人之間的關(guān)系，就不能簡單化為物與物的關(guān)系了。人與人之間的關(guān)系一旦浮出水面，誰也無法忽視其存在，包括勞動者之

間的關(guān)系、勞動者與工廠主或經(jīng)理人員之間的關(guān)系等。職場已經(jīng)不再是

一堆資源要素的集合體，也不是資源要素配置的場所。144組織理論的產(chǎn)生霍桑實驗由效率工程師發(fā)起，后由心理學(xué)家梅奧主導(dǎo)，但最終給出的卻

是社會學(xué)的結(jié)論和建議。例如，經(jīng)理人員如何取信于勞動者，如何使管

理者與工作群體協(xié)調(diào)一致，提高勞動生產(chǎn)率的意義等。可以想象，如果工作群體不能和管理當局協(xié)調(diào)起來，如果勞動者不能與

經(jīng)理人或工頭協(xié)調(diào)起來，甚至彼此不信任、彼此對立，那么不可能讓勞

動者保持工作熱情，讓工廠持續(xù)提高效率或產(chǎn)量。相反，有可能使工廠

混亂、無序和失效，甚至有可能使工廠不掙錢、賠本或倒閉。1938年，巴納德出版了《經(jīng)理人員的職能》。按他的說法，他受到了霍

桑實驗以及梅奧思想的啟發(fā)。但梅奧卻說，他的思想是受巴納德的影

響。兩個人到底誰影響了誰不得而知，反正都是謙謙君子。巴納德認為，無論是工商企業(yè)還是政府機構(gòu)或宗教團體，命脈在“組

織”。什么是組織？組織就是人與人之間的關(guān)系，按共同目標展開協(xié)同

的行為關(guān)系。人與人之間的協(xié)同行為關(guān)系是根本。無論企業(yè)的體量有多大，實力有多

強，歷史有多久，一旦失去了共同的目標以及協(xié)同的意愿，就會失去活

力。很遺憾，與泰勒一樣，面對勞資關(guān)系這樣一個禁區(qū)，巴納德沒有繼續(xù)向

前探索，研究如何建立企業(yè)一體化的關(guān)系體系，如何建立企業(yè)的共同價

值立場，如何使企業(yè)及其行政當局向管理當局轉(zhuǎn)變，逐漸使企業(yè)的性質(zhì)

適應(yīng)時代的變化。而是退而求其次，在不觸動企業(yè)性質(zhì)的前提下，強調(diào)

依靠經(jīng)理人員的職能，即管理職能，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。他認為一個

組織的存在取決于兩個條件，即共同的目標和協(xié)同的意愿。經(jīng)理人員的

行為應(yīng)該指向這兩個條件：不斷地進行溝通協(xié)調(diào)；維持一個組織的存

在。巴納德真正想表達的意思是，企業(yè)就是一個社會或一個社區(qū)，就是一體

化關(guān)系體系。一體化關(guān)系體系不存在了，企業(yè)也就不存在了。巴納德探15討的是組織理論，挑戰(zhàn)的是企業(yè)性質(zhì)，而落腳點卻在管理上，在經(jīng)理人

員的行為上。巴納德很清楚，他的理論并不是現(xiàn)實，只是一種信念。他相信，無論現(xiàn)

實有多大障礙，在知識工作者逐漸成為主體的時代，企業(yè)的性質(zhì)必將改

變?？梢哉f，自管理學(xué)科問世以來，管理職能一直在彌補分工理論的缺陷，

實現(xiàn)分工之后的一體化。巴納德意識到，在知識勞動為主體的企業(yè)中，很難把各方利益組織起

來，構(gòu)建一體化的關(guān)系體系。他很清楚，組織往往是短命的，經(jīng)理人員

的職能或作用是有限的。165組織理論的困境經(jīng)理人員只能依靠組織機構(gòu)賦予的權(quán)力，通常是行政配置資源的權(quán)力，

約束和激勵勞動者按照共同的目標努力工作，不可能依靠溝通協(xié)調(diào)或說

服教育的手段，使勞動者對共同的目標做出承諾，并且保持協(xié)同的意

愿。西蒙把事情說穿了。1947年他出版了《管理行為：管理組織中決策過程

的研究》一書，該書是使他獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的主要著作。他

認為決策的關(guān)鍵在于價值立場或價值前提，基于價值判斷的決策前提。說白了，一個企業(yè)如果能夠統(tǒng)一全體成員的價值立場，那么就能形成共

同的目標和協(xié)同的意愿。具體而言，只需要把管理的重點放在價值立場

的統(tǒng)一上，然后讓那些與執(zhí)行相關(guān)的人員參與到?jīng)Q策的過程之中，就可

以達成共識，形成共同的目標，并喚起協(xié)同的意愿。西蒙是巴納德思想的繼承者，他非常清楚巴納德在說什么，不是探討“協(xié)同”與“協(xié)同行為”，而是探討“協(xié)同行為的關(guān)系體系”，從而把命題引向深入，直奔主題。他有一個觀點一直被人們忽略，即統(tǒng)一價值立場的前提條件是：高層領(lǐng)

導(dǎo)必須是一個道義集團。如果領(lǐng)導(dǎo)階層只是一個利益集團，就無法統(tǒng)一

大家的價值立場，就不能上下一條心，擰成一股繩。按照孫子的說法，“上下同欲者勝”。離開了這個必要條件，經(jīng)理人員的努力只是工

具、方法和技巧上的事情，只能在技術(shù)和經(jīng)濟層面上實現(xiàn)一體化，只能

是物的連接，而不是人的連接，更不是人心的連接。176被誤讀的組織理論巴納德強調(diào)的是人與人之間的關(guān)系，人與人之間協(xié)同的行為關(guān)系體系。

后來的學(xué)者卻只關(guān)注細節(jié)，如行為、協(xié)同、溝通等概念，發(fā)展出龐雜的學(xué)說體系，并被一股腦地歸入了“組織行為學(xué)”的概念之中。巴納德本人

也被武斷地貼上了標簽，如“現(xiàn)代管理理論之父”“現(xiàn)代組織管理或組織

行為學(xué)的奠基人”和“協(xié)同管理學(xué)派”。同樣，西蒙也被武斷地貼上了標

簽，認為他屬于決策管理學(xué)派。有意思的是，由于西蒙使用“價值前提”的概念，沒有使用“價值立

場”或“公司立場”的概念，沒有強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)階層要站在道義的立場上，更

沒有表明自己的價值立場，即領(lǐng)導(dǎo)階層不應(yīng)該是資本所有者的代理等。

結(jié)果是，沒有人繼承他的組織理論，卻發(fā)展出了兩門別的學(xué)問：企業(yè)文

化與領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力都需要人心的連接，沒有推心置腹的關(guān)系，沒有共同

的價值立場及規(guī)則，企業(yè)的文化和領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)育不出來的。這里的關(guān)鍵是企業(yè)創(chuàng)立者的覺悟，它會讓創(chuàng)立者逐漸去改變企業(yè)的性

質(zhì)，從一個為少數(shù)人謀利益的營利性組織，轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)多數(shù)人謀利益

的非營利性組織，而不是泛泛地討論企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力?？梢哉f，百年

企業(yè)是覺悟者的事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，必須建立在領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟以及

企業(yè)共同體的基礎(chǔ)上才有力量。巴納德講得很清楚，命令必須以服從為

前提；西蒙也講得很清楚，命令必須落在能夠被接受的范圍，否則就是

長官意志，反遭其辱。企業(yè)不是尋找利益結(jié)合點的場所，而是社會學(xué)意

義上的共同體，靠領(lǐng)導(dǎo)人畫餅或者經(jīng)理人忽悠，是難以持久的。作為一種理論，應(yīng)該指明方向，尤其要指明以知識勞動者為主體的企業(yè)

應(yīng)該往哪里走，而不應(yīng)該像咨詢報告那樣，給出短期建議，以解燃眉之

急就行了。組織理論的目的和作用是要改變企業(yè)的性質(zhì)，打破傳統(tǒng)企業(yè)的勞資關(guān)18系，而不是為了夾在中間的經(jīng)理人階層在勞資關(guān)系中活得更好，或者發(fā)

揮更好的作用。從管理理論到組織理論，本應(yīng)該用于指導(dǎo)企業(yè)的頂層設(shè)計，包括建立共

同利益的平臺，以及統(tǒng)一全體成員的價值立場。然而，傳統(tǒng)企業(yè)的性質(zhì)

及其背后的產(chǎn)業(yè)邏輯由于得不到理論的指導(dǎo)，在總體上并沒有發(fā)生根本

性的改變，導(dǎo)致這方面的理論研究與現(xiàn)時期企業(yè)的實踐脫節(jié)。197分工與管理亞當·斯密的理論被稱為分工理論，主要觀點是通過勞動分工提高勞動

生產(chǎn)率。斯密列舉了大頭針制造的案例來證明，勞動分工確實能提高勞

動生產(chǎn)率。斯密理論的價值不僅僅如此，隨著勞動分工的細化，它促進了作業(yè)的規(guī)

范化、工具的專用化，以及加工對象的標準化。這為機器的發(fā)明、動力

的導(dǎo)入以及技術(shù)和知識的應(yīng)用創(chuàng)造了條件，從而打開了工業(yè)化的大門，

使人類社會走上了“以機器代替人力”的道路。問題是，勞動分工之后，如何變成一個整體？從邏輯上說，勞動分工之

后應(yīng)該形成勞動組織，勞動分工應(yīng)該與勞動組織相對應(yīng)。很遺憾，分工

理論并沒有解決這個問題，沒有形成對應(yīng)的勞動組織的理論。勞動分工與勞動組織才能構(gòu)成一個完整的理論。勞動分工基礎(chǔ)上的勞動

組織，以及勞動組織條件下的勞動分工，才是完整的企業(yè)概念。沒有勞

動組織的概念，企業(yè)就成了一個人的企業(yè)，就成了老板一個人配置資源

的平臺。勞動者就是資源要素，與資本和土地一起，成為生產(chǎn)的三要

素。為了使勞動者聽話，好好干活，就有了老板的助手，這些助手被稱為經(jīng)

理人員或工頭，并形成了層級制的行政權(quán)力系統(tǒng)。行政的權(quán)力來自老

板，來自所有權(quán)。這些助手依靠行政權(quán)力體系，對勞動者實施監(jiān)督與控

制，使他們的勞動合乎老板或企業(yè)行政當局創(chuàng)富謀利的目標，合乎資源

配置的方式。這些經(jīng)理人員和工頭，也就被稱為管理者。層級制的行政

權(quán)力系統(tǒng)，也就被認定為科層制的管理體系。至今為止，沒人能區(qū)分行

政當局與管理當局的區(qū)別。企業(yè)最初的所謂管理，主要是依靠行政權(quán)力體系，對勞動者及其勞作進

行監(jiān)督，為的是防止資源配置方式失效。經(jīng)理人員和工頭的合法性來自

老板或所有權(quán)。所謂所有權(quán)派生出管理權(quán)，此時的管理權(quán)實際上是行政

管理權(quán)，簡稱行政權(quán)。20從這個意義上說，企業(yè)實踐中所講的管理，是與勞動分工的概念相對應(yīng)

的，用以分工之后形成一個整體，實現(xiàn)分工后的一體化。換言之，那時

所說的管理，只是替代勞動組織的一種手段，或者是彌補勞動組織缺失

的一種手段，滿足在“技術(shù)—經(jīng)濟”層面上分工一體化的要求。那個時候，每個勞動者之間的關(guān)系被各工序所隔離，被工序之間的關(guān)系

所取代。勞動分工之后的一體化，表現(xiàn)為工序之間能力指標的一體化，

工序勞動成果之間輸入輸出關(guān)系的一體化。換言之，用加工件的數(shù)量、

質(zhì)量和時間的輸入輸出標準，在“技術(shù)—經(jīng)濟”層面上實現(xiàn)一體化。218組織與管理隨著心理學(xué)和社會學(xué)對企業(yè)的滲透，管理主要被用于幫助企業(yè)當局提高

勞動生產(chǎn)率?？陀^上，這提高了勞動者階層的地位，使他們從勞動力資

源成為企業(yè)中一個個體的人，進而成為一個有個性的人，也使企業(yè)成為

一個社區(qū)，成為人與人之間的關(guān)系體系。組織理論強調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該是什么。企業(yè)應(yīng)該是一個組織，組織被理解

為人與人之間協(xié)同行為的關(guān)系體系，而這種協(xié)同不能靠命令，只能靠共

同的價值觀或決策的價值前提。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層是一個道義集團。所謂道義集團，就是企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)階層應(yīng)該在利益之上有更高的追求。這方面的呼聲特別高，已經(jīng)上升

到了精神層面和道德層面，以至于有人說，管理學(xué)看上去很像一門道德

學(xué)。組織理論真正要挑戰(zhàn)的是企業(yè)的制度和企業(yè)的性質(zhì)。組織理論遵循的是

天道，是可以在現(xiàn)實中發(fā)揮作用的，關(guān)鍵在于引發(fā)企業(yè)制度的創(chuàng)新，甚

至改變企業(yè)的性質(zhì)。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不覺悟，企業(yè)的性質(zhì)不改變，組

織理論是很難用于實踐，很難用來指導(dǎo)實踐的。組織理論本身存在著缺陷，沒有把分工與組織聯(lián)系起來。離開了分工，

無論怎樣的組織都是無效的，很難產(chǎn)生績效；反過來說，離開了組織，

無論怎樣的分工都會失效。例如，分工過細，超出了組織的能力，就會

失效。也許組織理論探討的就是如何提高組織效能，探討的只是人與人之間的

協(xié)同行為關(guān)系。然而，人與人之間關(guān)系的核心內(nèi)容，是人與人之間的勞

動關(guān)系和利益關(guān)系，簡稱分工與分利關(guān)系。這種人與人之間的分工與分

利關(guān)系，不僅僅限于勞資關(guān)系，還有經(jīng)理人員與勞動者、勞動者與勞動

者之間的關(guān)系等。企業(yè)創(chuàng)造和獲取更大的價值，在于價值創(chuàng)造能力，在于大規(guī)模的分工。

概言之，大規(guī)模的分工是企業(yè)創(chuàng)富謀利的基礎(chǔ)，組織的效能必須建立在22大規(guī)模分工的基礎(chǔ)之上。分工與組織是勞動關(guān)系與利益關(guān)系的對立統(tǒng)一

基礎(chǔ)。管理不是組織的一項職能，而是企業(yè)的一項職能，是組織機構(gòu)的一項職

能。管理職能支撐的是分工基礎(chǔ)上的組織，從這個意義上說，組織應(yīng)該

理解為組織機構(gòu)或企業(yè)。239分工與組織工業(yè)化是從自覺應(yīng)用分工理論開始的，或者說是從“自覺分工”開始的。

這與“自然分工”邏輯不一樣，自然分工是在“自然組織”的狀態(tài)下發(fā)生

的?？梢哉f，工業(yè)化從伊始，就違背了自然道法。自然分工在一萬年前就開始了，是在自然形成的人群、村落或部落中發(fā)

生的。這些自然人群經(jīng)過世代的生活與交往，形成了相對穩(wěn)定的關(guān)系體

系，有了共同的語言、交往規(guī)則、生活理念和生活方式，以及審美情趣

等。在勞動生產(chǎn)率低下的情況下，自然人群彼此都過著自給自足的生活。隨

著生產(chǎn)經(jīng)驗的積累和生產(chǎn)熟練程度的提高，他們開始有了一點點閑暇時

間，有了一點點物質(zhì)財富的積累。于是，關(guān)系密切的鄰里就會彼此提出

要求，索取一件對方制作的物品。這個時候，自然人群在社會交往的基礎(chǔ)上，有了物品的交往關(guān)系，或者

說，在自然的社會交往關(guān)系中，摻雜著物品的索取與贈予。可以肯定，

物品的交往關(guān)系一定發(fā)生在共同文化的基礎(chǔ)上。自然的社會交往關(guān)系，

必須經(jīng)過很多年，彼此才能形成共同的文化以及審美情趣，看得上、欣

賞或羨慕對方的東西，彼此才能逐漸形成物品的交換關(guān)系。毫無疑問，在最初的很長一段時間里，這種物品的授受一定發(fā)生在好朋

友之間，而不是陌生人之間。久而久之，跨越好朋友圈的商品交換才會

發(fā)生，勞動分工才會發(fā)生，隨之商品交換原則也就自然形成，即誠實守

信、等價交換。即便如此，最初的商品交換也是以熟人為基礎(chǔ)，例如在自然人群、自然

村落之中，繼而在自然部落之中進行物品交換。沒有熟人的介紹，沒有

熟人的關(guān)系，相互之間的誠信是很難建立的。在自然分工的背后存在著自然動因，這就是每個人希望發(fā)揮自己的天賦

與長處，在可預(yù)期的交換關(guān)系體系中使個人的價值最大化。24基于商品交換的勞動分工必須經(jīng)歷三個階段：一是形成自給自足的自然

人群，在彼此社會交往的過程中，形成共同的生活方式及共同的文化；

二是隨著勞動生產(chǎn)率的提高，在好友之間形成物品授受的社會交往關(guān)

系；三是在預(yù)期商品的交換關(guān)系中，形成了原始的勞動分工，以及專業(yè)

化的為他人的需求進行生產(chǎn)或按需求生產(chǎn)的意識?，F(xiàn)在我們完全有理由說，“分工與組織”或“組織與分工”是一件事情的兩

個方面，它們相互依存，相互作用。沒有分工就沒有組織，沒有組織也

就無所謂分工。按《三十六計》的說法，“陰在陽之內(nèi)，不在陽之對”。意思是，陰和陽

是一個事物，而不是兩種事物，可謂“兩位一體”或“一體兩面”。陰或陽

不能構(gòu)成單獨的一個事物。沒有陰哪來陽，沒有陽哪來陰；陽因陰而存

在，陰因陽而存在；陰亡則陽滅，陽失則陰消；孤陰不生，孤陽不長。借用老子的陰陽思維，我們很容易理解分工與組織是一件事情，組織在

分工之內(nèi)，不在分工之對。不能在分工之后再去著手解決組織問題，必

須同時考慮分工與組織的內(nèi)在統(tǒng)一性，同時去處理分工與組織之間相互

依存和相互作用的關(guān)系。組織的本意是分工之后的一體化。分工之后如果不能協(xié)調(diào)成一個整體，

那么分工就沒有意義，預(yù)期的分工效率就發(fā)揮不出來?；氐狡髽I(yè)的層面上說，企業(yè)必須圍繞著價值創(chuàng)造的流程及其能力進行分

工與組織，而且，這種分工與組織的長期穩(wěn)定性與始終一貫性，是由企

業(yè)價值創(chuàng)造過程的內(nèi)在要求決定的。從這個意義上說，企業(yè)就是分工一

體化的關(guān)系體系。在工業(yè)化早期，人作為資源要素，被編織在分工一體化的關(guān)系體系之

中。這個一體化關(guān)系體系的特征是工序之間與物件之間的關(guān)系，是“技

術(shù)—經(jīng)濟”層面上的分工一體化，人與人之間的關(guān)系被排斥在外。到了今天，人與人之間的關(guān)系不能再被物與物之間的關(guān)系所取代，不能

通過以機器代替人力以及監(jiān)督勞動的手段，去壓制本應(yīng)該存在的人與人

之間的關(guān)系。相反，這種壓制不僅會喪失民心，而且還會喪失企業(yè)的競

爭力。在以知識勞動者為主體的企業(yè)更是這樣。這是天道，是分工與組

織的自然道法。25企業(yè)必須回答這個層面上的問題：每個人為什么愿意參與分工一體化的

關(guān)系體系？毫無疑問，這是由人的社會性決定的。社會交往不是目的，

目的是求生存、求發(fā)展。人們希望在企業(yè)這種特殊的形態(tài)下，在創(chuàng)富謀

利的形態(tài)下，結(jié)成相互依存和相互作用的關(guān)系體系。這種人性上的自然

要求早就存在，只是被壓制太久了。在企業(yè)形態(tài)下，這種相互依存和相互作用關(guān)系的本質(zhì)內(nèi)涵，就是人與人

之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系。勞動關(guān)系和利益關(guān)系，說到底就是分工關(guān)

系和分利關(guān)系。不能有效地實現(xiàn)分工和分利，就不能有效地使各個不同

利益的主體處于組織狀態(tài)，形成一體化的關(guān)系體系。反過來說，必須在一體化的狀態(tài)下，講清楚彼此的利益關(guān)系，才能確保

在勞動分工的層面上形成共同的目標追求和普遍的協(xié)同意愿。每個利益

主體自然會想，這個目標是共同的嗎？這個目標在實施過程中和過程后

與我有什么關(guān)系？調(diào)動人的工作熱情本應(yīng)是分工與組織的命題，應(yīng)該在構(gòu)建分工及一體化關(guān)系體系時解決，即依靠“分工與組織”的原則，從根本上調(diào)動每個人的工作熱情。管理只是落實這個分工與組織原則的手段。當人與人之間在分工與分利

中發(fā)生偏差、沖突和糾紛時，由管理人員出面協(xié)調(diào)，依據(jù)企業(yè)的分工與

組織原則，尋找解決問題的辦法和方案。企業(yè)中每個人都處在價值創(chuàng)造過程的不同位置上，彼此的利益都是對立

的。要想把各個利益主體統(tǒng)一起來，形成對立統(tǒng)一的關(guān)系，關(guān)鍵是要明

確企業(yè)的分工與組織原則，明確每個人之間的分工與分利關(guān)系。有了這

個協(xié)調(diào)的基準，有了這個管理合法性的基礎(chǔ)，經(jīng)理人員才有可能對具體

的人和事做出協(xié)調(diào)。經(jīng)理人員不可以在企業(yè)的原則之上行事，企業(yè)也不能有了原則就萬事大

吉。企業(yè)是一個矛盾體，充滿著分工與分利上的矛盾、沖突和糾紛。必

須要有人秉承這些原則去協(xié)調(diào)，這些人就是經(jīng)理人員，就是不可或缺的

管理職能的擔當者，簡稱管理者。正是因為管理職能及擔當者的存在，企業(yè)才成為一個有是非的組織機

構(gòu)。企業(yè)的員工才會相信，這些原則是會被認真踐行的，而不是貼在墻

上裝潢門面的。26按照自然道法，分工與組織兩者相輔相成。企業(yè)創(chuàng)建之初，在0～1的孕

育期，就要完成基于價值創(chuàng)造過程的分工一體化關(guān)系體系，完成與此相

聯(lián)系的頂層制度設(shè)計。按照赫拉利《人類簡史》的說法，公司只是一個故事；按照德魯克的說

法，這個故事必須符合邏輯，形成公司的事業(yè)理論。當然，這個理論必

須符合天道，符合自然道法。否則，這個故事不會變成美麗的神話，相

反，會變成一場噩夢。管理只是把故事變成現(xiàn)實的一項職能，或者按故事的構(gòu)想，包括遵循制

度化的頂層設(shè)計、企業(yè)的原則及性質(zhì)，所做的一系列事情。管理作為看得見的手，與市場看不見的手不同，是依靠合法性的權(quán)力發(fā)

揮作用的。與企業(yè)的其他各項職能不同，管理職能是依靠權(quán)力體系（即

管理體系）發(fā)揮作用，支撐著企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系正常運行的。2710分工理論的錯誤分工理論的錯誤是，把分工與組織隔離開來，不認為分工與組織是一件

事情的兩個方面。這就帶來一個問題：分工究竟是怎么產(chǎn)生的？亞當·斯密認為，分工起源于人類的交換天性。但是，他沒有拿出證

據(jù)，也不確信這一點，只是假設(shè)而已?？梢酝茢啵@個假設(shè)是他理論的

需要，并非自然道法。在這個假設(shè)下形成的產(chǎn)業(yè)社會發(fā)展邏輯，從一開始就存在兩大致命的缺陷。一是在企業(yè)內(nèi)部，勞動分工之后的一體化是依靠“看得見的手”即管理實現(xiàn)的，是依靠工程技術(shù)人員以及后來的管理工程人員實現(xiàn)的，而且，是把人當作資源要素，當作機器的附屬，在“技術(shù)—經(jīng)濟”層面上實

現(xiàn)的，而不是依靠有效的勞動組織原則實現(xiàn)的，不是依靠人與人之間的

共同意志和意愿實現(xiàn)的。二是在企業(yè)外部，社會分工之后的一體化是依靠“看不見的手”（即市場）實現(xiàn)的，而不是依靠供求者之間的產(chǎn)業(yè)組織、共同意志和意愿實現(xiàn)的。錢德勒寫了一本書《看得見的手》，強調(diào)在供求者之間用“看得見

的手”（即管理）進行協(xié)調(diào)的重要性。這樣，分工理論以及社會性制度安排，使企業(yè)擺脫了組織的約束，包括

企業(yè)內(nèi)部的勞動組織和企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)組織的約束，擺脫了分工之后的

一體化的客觀要求。少數(shù)人的意志凌駕于多數(shù)人的共同意志與意愿上，

在競爭和趨利的雙重壓力下，形成了內(nèi)在的暴力傾向，形成了產(chǎn)業(yè)社會

的發(fā)展邏輯。借用德魯克的說法，這種產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展邏輯并沒有給人們帶來理想的

狀態(tài)，即經(jīng)濟的自由、社會的平等和政治的民主。相反，現(xiàn)實與理想越

來越遠，甚至面臨毀滅的威脅。分工不是人類的特性，在諸多群居動物中，都存在著社會性分工。在完

全脫離動物世界之前，人類也存在著社會性分工。分工不是由物種的特

性決定的，而是由物種的社會性決定的，可以說，是由社區(qū)的共同生活28關(guān)系或一體化的關(guān)系決定的。人與人之間的勞動分工，只是這種社會性

分工的延伸和發(fā)展。勞動分工的基礎(chǔ)依然在于社會性交往，由社會交往

形成一體化關(guān)系。物品的交換或商品的交換，是實現(xiàn)分工一體化的形式，而不是人的興趣

所在。至少在相當長的歷史時期，人類的勞動生產(chǎn)率很低，既沒有閑暇

時間，也沒有富余的東西，人類不可能有物品交換的興趣和欲望。只有

當人們嘗到了分工繼而交換的甜頭后，才會有相應(yīng)的興趣，在這方面我

們不能因果倒置?？梢詳嘌裕止だ碚摬⒉环献匀坏婪ǎ纱税l(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)

展邏輯終究會走到盡頭，互聯(lián)網(wǎng)也許是改變產(chǎn)業(yè)邏輯及企業(yè)性質(zhì)的手

段。29思考題1.管理因何而來？2.組織為何而來？3.管理與組織有何區(qū)別與聯(lián)系？30第2章管理的職能31管理是什么？比較一致的說法：管理是一項職能，是企業(yè)的一項職能。按照德魯克的說法，管理是組織的一項職能或一個器官。人體有五臟六

腑，管理究竟是組織的哪個器官呢？按照法約爾的說法，更像是大腦這

個器官。很顯然，這只是一種比喻，而不是一種定義。不能對管理職能進行定義的原因，很有可能是不清楚管理的職能工作是

什么，或者說，有關(guān)管理與管理者的工作是什么，至少沒有形成統(tǒng)一的

說法。一百個人有一百種說法，估計每個人的說法在不同時期也不一

樣。對于學(xué)管理的人來說，這是繞不過去的概念。如果基本概念不清楚，學(xué)

成一團糨糊是很難避免的事。即便我們不能把握管理職能是什么，也應(yīng)

該把它的來龍去脈梳理清楚。321管理與管理者什么是管理？誰是管理者？這兩個概念是很難區(qū)別的。從邏輯上說，為

管理職能工作的人就是管理者；或者說，管理職能的擔當者就是管理

者。那么，什么是管理職能？管理職能的工作是什么？法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中認為，企業(yè)中有各項職能活

動，大體可以分為六類：生產(chǎn)職能活動、商務(wù)職能活動、財務(wù)職能活

動、會計職能活動、安全職能活動和管理職能活動。此話一出，一錘定音，誰都認為管理是一項職能。對不對呢？沒人拷問

過，也許就是對的。理由很簡單，管理是一件件具體的事情，是企業(yè)本

應(yīng)該有的事情，凡是企業(yè)要做的事情，都被稱為企業(yè)的職能工作。但管

理絕不是一般的職能，不能與其他職能相提并論，管理是一項特殊的職

能。對于這種說法，估計不會有人提出異議，不會有人認為管理是一種觀

念、策略或方式方法。簡言之，管理是企業(yè)要做的事情，理所當然是一

項職能，而且，這件事情與企業(yè)中別的事情可以區(qū)分開來，與企業(yè)中的

財務(wù)、會計、安全、生產(chǎn)和商務(wù)都不一樣，它單獨歸為一類，叫作管

理。既然大家都認為管理是一項職能，為什么在企業(yè)中沒有管理職能部門

呢？一般而言，作為企業(yè)的一項職能，必須要有部門的落腳點。其他各

項職能都能落在部門的形態(tài)上，如財務(wù)部門、會計部門、安全部門、生

產(chǎn)部門和商務(wù)部門，唯獨管理職能無法落在部門的形態(tài)上。這也是法約

爾感到為難的地方。那只能退而求其次，把管理職能落實在職務(wù)上。于

是，總經(jīng)理以及經(jīng)理人員就成了管理者。為什么總經(jīng)理和經(jīng)理人員成了管理者呢？沒有人對此做過說明，很有可

能是因為他們是行政等級體系中的執(zhí)行官，最高的執(zhí)行官就是首席執(zhí)行

官（CEO）。有更多人只是說，經(jīng)理人員未必是管理者，管理者也未必是經(jīng)理人員，33言下之意，只有那些為管理職能工作的人才是管理者。似乎這是一個誰

也說不清楚的事情。342管理的五項要素管理職能之所以不能落實到部門形態(tài)上，也不能精準落實到職務(wù)形態(tài)

上，根本原因是，人們被企業(yè)其他專業(yè)職能的概念誤導(dǎo)了，并且一開始

就被誤導(dǎo)了，不知道管理是一項特殊的職能，不知道管理職能的特殊

性，而是一味地在尋找管理職能的具體工作。其實，法約爾也沒有很清晰地意識到管理職能的特殊性；或者說，沒有

很清晰地意識到管理是一項特殊的職能，不能等同于企業(yè)的其他專業(yè)職

能。也許法約爾也找過管理職能的具體工作是什么，結(jié)果跟后面的人一

樣沒找到。不過，法約爾是一個富有企業(yè)實踐經(jīng)驗的人，當了幾十年的總經(jīng)理，他

遇到這類抽象理論的問題，一定會回到實踐的具象層面上思考，不斷思

考自己憑什么能把一個瀕臨破產(chǎn)的公司帶上了健康成長的道路。毫無疑

問，他靠的不是生產(chǎn)技術(shù)或商務(wù)和財務(wù)方面的知識與能力，而是把每件

想做的事情都能做好的本領(lǐng)。這種本領(lǐng)是什么？他意識到，是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。自然

的問題是，這是一件件事情嗎？是企業(yè)中的具體事情嗎？對此，法約爾

并不確信這是否算作事情，但可以肯定，雖然這不是具體的事情，但客

觀存在。所以，他認為這是管理職能的五個要素。再強調(diào)一遍，他并沒有把這五項要素視作管理職能的具體工作，是后人

（如孔茨）把這說成是五項管理職能的工作。法約爾意識到，這五項管理要素很重要，認為這應(yīng)該成為經(jīng)理人員乃至

是基層員工的職業(yè)素養(yǎng)。不妨把這稱為管理的素養(yǎng)。由此而論，一個人要想做成一件事情，必須關(guān)注到事情的全過程，關(guān)注

到事情的關(guān)鍵節(jié)點，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。如同曾子所

言，“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。無論事情是大是小，大到一個企業(yè)的事情，小到一個人的事情，都會涉35及過程中的這五個環(huán)節(jié)。每個人都應(yīng)該有這種素養(yǎng)，都應(yīng)該養(yǎng)成這樣的

習(xí)慣，有意識地去把握這五個環(huán)節(jié)，唯有這樣才有可能把一件事情做

好。也許是這個原因，管理學(xué)給法約爾貼上了“過程管理學(xué)派”的標簽。似乎可以認為，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制是管理者的一種素養(yǎng)和

本領(lǐng)，這種素養(yǎng)和本領(lǐng)似乎更接近于做事情的方式方法，以及由此養(yǎng)成

的技能和習(xí)慣。也許是這個原因，后來很多管理大師級人物都強調(diào)，管理的有效性是一

項技能，是管理者后天在實踐中習(xí)得的一項技能。這種技能可以理解為

一種做事情的方式、方法和經(jīng)驗，最高的境界就是藝術(shù)，屬于玩家耍的

手藝。繞了一大圈，還是不知道什么是管理職能，誰是管理者；相反，還多了

很多有關(guān)管理的概念和說法，如管理實踐說、手藝說、技能說和經(jīng)驗說

等。363管理的任務(wù)法約爾根據(jù)管理的五個要素或管理的素養(yǎng)指出，高層經(jīng)理人員的工作應(yīng)

包含更多的管理內(nèi)涵，而基層普通人員的工作則包含較少的管理內(nèi)涵。

這似乎在講管理的普遍性，企業(yè)管理職能工作的人不限于高層經(jīng)理人

員，凡是涉及人與工作結(jié)合的事情，都離不開管理的素養(yǎng)。自法約爾之后，企業(yè)中的人越來越注重管理，注重管理的教育，這就有

了名目繁多的管理，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、成本管理、人

事管理、勞動管理、銷售管理、營銷管理、研發(fā)管理、計劃管理、戰(zhàn)略

管理、文化管理等，管理世界膨脹起來了，猶如宇宙的紅移現(xiàn)象。什么都是管理，唯獨不知道管理是什么。究竟上述這些名目繁多的管理

是屬于管理體系的一個部分或子系統(tǒng)呢，還是這些事情因為有了計劃、

組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的要素成分而被稱為管理了呢？作為管理體系

的一個子系統(tǒng)，不應(yīng)該以專業(yè)管理的方式存在，而應(yīng)該服從管理體系，

共同支撐企業(yè)的價值創(chuàng)造流程?？梢哉f，管理是一個混沌的世界，根源在于沒有界定清楚管理職能，以

及管理職能工作和管理工作者。后來的明茨伯格不相信經(jīng)理人員每天就干那些抽象的工作，于是就去做

調(diào)查研究，對五名企業(yè)的總經(jīng)理進行工作日寫實，看他們到底在做些什

么具體的事情。調(diào)查的結(jié)果是，這五位總經(jīng)理整天都很忙，但是他們每

天所忙的事情，沒有一件是可以用計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制這些

抽象的概念進行概括的，可以概括的是三個概念：社交、信息收集和決

策。姑且不論明茨伯格的調(diào)查是不是合適、結(jié)論是不是可靠，但有一點是可

以肯定的，經(jīng)理人員必須從事具體的工作。舉例來說，即便是做計劃，也必須要明確是什么計劃，是戰(zhàn)略規(guī)劃，還

是銷售計劃或財務(wù)預(yù)算，進而明確計劃的責(zé)任主體，即由誰來負責(zé)，以

及明確做計劃的目的是什么等。離開了具體的事項，離開了責(zé)任主體，37離開了做事情的目的和結(jié)果要求，任何人都是做不了計劃的，尤其不能

明確是在做管理工作，還是在做管理的輔助性工作。做管理輔助性工作

的人，不應(yīng)該算作管理者。這樣我們就能理解，為什么法約爾只說這是管理的五項要素，并強調(diào)這

是經(jīng)理人的管理素養(yǎng)。因為經(jīng)理人員有具體的工作要做，而這些工作很

難概括為管理職能工作，一個企業(yè)一個樣，一個時期一個樣，一個人一

個樣。同樣地，我們就能理解，管理職能為什么不能落實在部門形態(tài)和

職務(wù)形態(tài)上了。為了解決這個問題，德魯克給出了另外一種思路，認為管理是企業(yè)或組

織機構(gòu)的一項職能，管理本身沒有目的性，管理的目的統(tǒng)一于企業(yè)，是

實現(xiàn)企業(yè)目的的一個手段。換言之，不能為管理而管理，經(jīng)理人員從事

什么工作或者選擇什么事情去做，必須依據(jù)企業(yè)的目的，依據(jù)企業(yè)生存

和發(fā)展的要求，轉(zhuǎn)化出管理的任務(wù)?？偨?jīng)理必須關(guān)注企業(yè)的成敗關(guān)鍵領(lǐng)域，如果成敗關(guān)鍵在商務(wù)活動領(lǐng)域，

那么總經(jīng)理就必須更多地關(guān)注那里的事情，必要時親自披掛上陣，選擇

正確的事情去做，并把事情做正確、做出結(jié)果來。一般而言，總經(jīng)理要負責(zé)開拓并維持與大客戶的關(guān)系，以給企業(yè)帶來更

多發(fā)展機會。這是由總經(jīng)理的身份、地位、能力、關(guān)系和調(diào)動資源的權(quán)

力決定的，很多事情不可能交給副手或下屬經(jīng)理人員去做，因為他們往

往做不好也搞不定，量級不夠，耽誤事情。受外部競爭環(huán)境的影響，企業(yè)一個時期的成敗關(guān)鍵領(lǐng)域是不確定的，總

經(jīng)理負責(zé)的事情也要隨之改變。例如，進入21世紀，豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人豐田章男就直接關(guān)注和大力支持

雷克薩斯高性能車的研發(fā)。他是矢口幸彥IS原型車開發(fā)團隊的特殊成

員，后來又是棚橋春彥LAF原型車開發(fā)團隊的特殊成員。2009年，豐田章男帶領(lǐng)團隊，親自駕駛LFA原型車參加紐博格林24小時

耐力賽，排名第18，不僅贏得了市場的聲譽，也鼓舞了公司的士氣。他

說，因支持LFA，自己成了公司中的孤家寡人，反對聲一片。也許明茨伯格的調(diào)研是對的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或總經(jīng)理主要的管理工作應(yīng)

該是做決策。為做決策，必須進行廣泛的社交活動，收集整理企業(yè)內(nèi)外38的信息。但這里也有值得商榷的地方，明茨伯格選擇的樣本量不夠，而且所選擇

的樣本可能有偏差，都是些授權(quán)不夠的企業(yè)。德魯克介紹AT&T公司的

總經(jīng)理費爾在任職期間只做了三項決策，確保了公司后來30年的發(fā)展。何況決策不是一件拍板的事情，老板也不是一個老要拍板的人。在做出

一項決策的背后，更多需要考慮企業(yè)的發(fā)展方向和機會，包括資源整合

或合作的機會。機會存在于外部，企業(yè)除了要拓展市場的界面，更要拓

展社會交往的界面。界面不夠，企業(yè)與外部的能量交換的機會就不多。

如此說來，總經(jīng)理的工作也可以用別的概念進行概括，比如謀劃、規(guī)劃

或計劃。394管理職能的特殊性明茨伯格不清楚的是，管理職能是一個完整的概念，它的外在表現(xiàn)是管

理體系，而不是單個經(jīng)理人員一項項工作的簡單加總。管理體系強調(diào)的是管理層次，總經(jīng)理屬于高層管理者。管理高層的主要

任務(wù)是使企業(yè)有前途，包括提高企業(yè)的短期績效和謀求企業(yè)的長期價

值。因此，作為管理高層的總經(jīng)理，必須在企業(yè)成敗的關(guān)鍵上下功夫，

在必要時赤膊上陣，親自操刀，選擇正確的事情，并把事情做正確。就

像古代帝王那樣，危急時御駕親征。與此相聯(lián)系，管理中層的主要任務(wù)是使系統(tǒng)有效率，或者使企業(yè)價值創(chuàng)

造流程的工作體系有效率。管理基層的主要任務(wù)是使員工有成就。在管理體系的三個層面，以及具體人與具體工作的背后，必須滿足管理

職能五個要素的要求，確保企業(yè)的運行處在統(tǒng)一的計劃、組織、指揮、

協(xié)調(diào)和控制狀態(tài)。法約爾真正想表達而沒有表達出來的是管理體系的概念。相反，他把管

理職能與企業(yè)的其他職能并列在一起，忽略了管理職能的特殊性，導(dǎo)致

后來者沒能把管理職能與管理體系對應(yīng)起來，而是與技術(shù)、商業(yè)、財

務(wù)、會計和安全等職能對應(yīng)起來了。那個時候的大企業(yè)都非常強調(diào)專業(yè)化分工，形成了一系列的專業(yè)化部門。用今天的話說，有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售（簡稱“研產(chǎn)銷”），還有行

政、人事、財務(wù)和信息。如何把這些專業(yè)職能部門以及各項工作串起

來，變成一個整體，指向企業(yè)的整體目標和最終成果，這就需要管理，

這才需要管理職能。也許是這個原因，很多專家學(xué)者認為，管理就是讓所有人的行為指向共

同的目標。這樣簡單定義管理是不對的，這是管理追求的結(jié)果，而不是

管理的內(nèi)涵。任何定義都必須抓住或反映一個事物的本質(zhì)內(nèi)涵。何況，

管理是不可或缺的專業(yè)職能，需要有人不斷去做，才能確保企業(yè)各個方

面和各個環(huán)節(jié)的事情處在整體統(tǒng)一的狀態(tài)。40在當時的歷史條件下，法約爾所看到的企業(yè)也許沒有實行兩權(quán)分離，所

有權(quán)和管理權(quán)并沒有分離。各項專業(yè)職能部門的負責(zé)人都聽命于企業(yè)的

老板，老板依靠行政當局以及行政權(quán)力系統(tǒng)，協(xié)調(diào)著企業(yè)方方面面的人

和事。因此，在法約爾的頭腦中還形不成清晰的管理體系的概念。直到20世紀70年代，德魯克在《管理》一書中才明確提出一個企業(yè)要有

管理當局。他認為，福特公司在二三十年代迅速走向衰敗，根本的原因

就是缺少一個管理當局，缺少一個管理體系，來支撐一個企業(yè)的龐大局

面。20世紀30年代，在福特的生產(chǎn)基地建有完整的成套設(shè)施和配套設(shè)施，如

煉鐵廠、軋鋼廠、煉焦廠、發(fā)電廠、自來水廠、橡膠樹林，當然，還有

各種零配件生產(chǎn)廠、汽車裝配廠，并且各廠之間都有傳送裝置相連接，每天能生產(chǎn)出6000輛轎車。西方人用“藍血”泛指那些高貴、智慧的精英才俊。藍血十杰出身名校

——哈佛商學(xué)院，包括查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納馬拉、弗朗西斯·里

斯、喬治·摩爾、愛德華·倫迪、本·米爾斯、阿杰·米勒、詹姆斯·萊特、

查爾斯·包士華和威伯·安德森。他們是“二戰(zhàn)”期間美國空軍的后勤英

雄，卓有成效地將數(shù)字化管理模式用于戰(zhàn)爭。戰(zhàn)后，他們加盟福特汽車

公司，把數(shù)字管理引入現(xiàn)代企業(yè)，不僅拯救了衰退的福特事業(yè)，還推動

了美國歷史上最驚人的經(jīng)濟增長。他們信仰數(shù)字、崇拜效率，成為美國

現(xiàn)代企業(yè)管理的教父。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，福特二世上臺，他引進了“藍血十杰”，建立了管理體系，福特公司這才得以重整旗鼓，走上振興的道路。由此而論，法約爾的管理職能，真正的落腳點是管理體系，而不是部門

或職務(wù)。管理體系必須時時刻刻把五項要素當作綱領(lǐng)，當作管理的總體

要求，確保企業(yè)始終處于整體一致的狀態(tài)，或者說，使整個企業(yè)在高度

專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)一體化，保持分工一體化的狀態(tài)。415對管理職能的誤讀法約爾是管理實踐方面的行家里手，按理說他應(yīng)該清楚這一點，管理職

能與其他專業(yè)職能是不同的。所以，他始終沒有說過管理職能要落在部

門形態(tài)或職務(wù)形態(tài)上。他知道，自己作為總經(jīng)理實際上承擔著管理職

能，按照五個要素的要求，確保著企業(yè)各方面事情的協(xié)調(diào)一致。只是他動手寫書的時候年事已高，計劃中的后兩本書未能完成，沒有來

得及把關(guān)鍵的概念都梳理清楚，致使后來的人花很大力氣去尋找管理職

能工作和管理職能工作的擔當者。由此看來，理清一個學(xué)科的基本概念

是非常重要的。后來有很多人將法約爾的管理職能五要素，拓展到了領(lǐng)導(dǎo)、決策、激勵

與溝通以及賦能等，這些拓展出來的概念，看上去更像是經(jīng)理人行為上

的事情。這與法約爾關(guān)注的事情不同，他關(guān)注的是整個企業(yè)的管理狀

態(tài)，是對整個企業(yè)如何進行管理。至于他為什么要強調(diào)管理素養(yǎng)，是因為那個時候管理當局以及經(jīng)理人階

層還沒有形成，他希望各部門的負責(zé)人，要懂得對一個企業(yè)進行管理的

重要性。同時，為了使整個企業(yè)處在管理狀態(tài)，他提出了14項管理原則，即勞動

分工、權(quán)責(zé)對等、嚴明紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體

利益、公平報酬、集權(quán)有度、等級層次清晰、維持秩序、公平待人、穩(wěn)定人員、激勵員工的主動性、加強團結(jié)，以指導(dǎo)各部門的負責(zé)人按“管

理原則”行事。從詞義學(xué)上說，管理職能的五個要素，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控

制，是比較周延的，已經(jīng)表達清楚了管理的特性，表達清楚了做成一件

事情的關(guān)鍵節(jié)點是企業(yè)全局事情的關(guān)鍵節(jié)點，對這些節(jié)點的把控就是管

理。至于領(lǐng)導(dǎo)、決策、激勵與溝通以及賦能等，與法約爾談的不是一回事，

也不在一個維度上。42領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的一種行為關(guān)系，涉及領(lǐng)導(dǎo)人的品格和行為方

式，并且貫穿于人際關(guān)系的始終，而不是把控一件事情的關(guān)鍵節(jié)點。決策是一種行為，這種行為普遍存在，極端地說，企業(yè)中每個做事情的

人時時需要做決策。決策只是計劃環(huán)節(jié)中的一個關(guān)鍵點，關(guān)于決策的重

要性，只是視角不同而已。激勵與溝通，是企業(yè)文明進程中的一個新概念，針對的依然是人際關(guān)系問題，屬于“社會—心理”層面上一體化的范疇，屬于組織行為學(xué)的范

疇。管理關(guān)注的是更高的層面，即企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系。管理是

企業(yè)的一項職能，不是組織的一項職能。賦能不具有管理特性，不只是管理職能特有的屬性。企業(yè)中任何事情、

任何人做的事情，都應(yīng)該是一種賦能。管理要杜絕的是浪費，要剔除的

是沒有功效的事情，要防范的是負能量的人和事。436管理工作的存在直到19世紀末20世紀初，企業(yè)中是沒有管理者的，當然也沒有管理職能

工作，只有經(jīng)理人和監(jiān)工，他們都是老板雇來的助手和眼睛，為企業(yè)、

老板創(chuàng)富謀利服務(wù)。企業(yè)的創(chuàng)富謀利，主要依靠工業(yè)技術(shù)，依靠機器代替人力，把皇親國

戚、達官貴人和殷實人家的物品，轉(zhuǎn)化為機器可以生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品，

謀取量產(chǎn)量銷的收益。換言之，企業(yè)主要依靠機器及聯(lián)動裝置，形成價

值創(chuàng)造流程與能力。舉例來說，1908年，福特推出的T型汽車售價為800美元左右，而對手的

競品則為2500美元，高級一點的售價4000美元以上。1914年，T型汽車

實現(xiàn)流水線生產(chǎn)之后，價格降低到300美元左右。在機器代替人力的過程中，主要是產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)線開發(fā)的事情。用現(xiàn)在的術(shù)語，就是研發(fā)（R&D）職能上的事項。福特公司最初的產(chǎn)品研發(fā)工作是福特及其助手干的，幾乎不存在什么管

理的職能事項，管理表現(xiàn)為福特個人的素養(yǎng)，以及一系列有關(guān)研發(fā)事項

的打理工作。產(chǎn)品的研發(fā)管理，是很久之后的事情。在工業(yè)化之初，生產(chǎn)是強有力的競爭武器，尤其規(guī)?；拇笊a(chǎn)，更是

強有力的競爭武器。合乎法約爾思想的管理及管理職能工作，應(yīng)該首先

發(fā)生在那里。法約爾強調(diào)的是，如何通過管理，使企業(yè)中的各項事情或各項職能工作

處于整體一致的狀態(tài)，強調(diào)如何通過經(jīng)理人員但不限于經(jīng)理人員的努

力，使每件事情都能處于管理狀態(tài)，處于計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控

制的狀態(tài)。按照德魯克的說法，管理概括起來就是兩件事情：選擇正確的事情去

做，并把事情做正確。還可以加一句話，做出成果來。如果以終為始，

就不需要這句話。44法約爾所講的管理，似乎強調(diào)的是把事情做正確。他所處的時代，外部

環(huán)境是穩(wěn)定的，他所從事的冶金工業(yè)企業(yè)，是基于固定資產(chǎn)投資形成的

體系。因此，選擇正確的事情去做，并不像今天那樣重要。合乎法約爾管理職能的工作，開始是那些工程技術(shù)人員在做。他們在生

產(chǎn)領(lǐng)域，本著以機器代替人力的原則，開發(fā)生產(chǎn)作業(yè)流程或生產(chǎn)線。其

中真正的管理者，就是工程技術(shù)人員團隊中的負責(zé)人，或是生產(chǎn)作業(yè)流

程的總設(shè)計師。表面上他們從事的是工程技術(shù)方面的事情，實際上他們還關(guān)注產(chǎn)出/投入的效能，關(guān)注生產(chǎn)線全過程的整體效能。效能可以理解為經(jīng)濟效能，所以說，這是一個“技術(shù)—經(jīng)濟”層面的一體化過程。他們絲毫感覺不到是在同時做管理工作，他們只感覺到自己是在做工程

技術(shù)職能工作。這就是法約爾厲害的地方，他才是管理大師中的大師，

他從實踐的經(jīng)驗中感知到管理的存在。在生產(chǎn)作業(yè)流程的背后，存在著

分工之后的一體化的關(guān)系體系。工程技術(shù)人員的負責(zé)人或總設(shè)計師，如

果不清楚這一點，或者沒有這樣的素養(yǎng)，就根本當不了負責(zé)人或總設(shè)計

師。這個素養(yǎng)就是管理，就是管理職能的五個要素，即計劃、組織、指

揮、協(xié)調(diào)和控制。只是在法約爾之前，工程技術(shù)人員并不清楚這一點，不知道在生產(chǎn)作業(yè)流程背后還存在著管理或管理職能工作。他們只知道，如何達到產(chǎn)出/

投入的效能最大化，他們會采用“整分合”原理（后來被歸為管理學(xué)的一

種原理），對生產(chǎn)作業(yè)流程進行分解、優(yōu)化和整合，最終劃分出一系列

的工作崗位，也稱工序或工位。一般而言，在傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)流程中，尤其在固定流水線上，工序就是“工作”，稱為崗位工作或工作崗位。工作內(nèi)容和工作要求是被工序或崗位鎖定的，包括質(zhì)量、數(shù)量和時間要求，即工時定額。工程技術(shù)人員能做的事情也就是這些了。接下來，就是跟人打交道的事

情，與數(shù)以萬計的勞動者打交道的事情。這些大量存在著的事情，與工

程技術(shù)工作的性質(zhì)和內(nèi)容完全不同。于是，就有一些工程技術(shù)人員開始

做起“人事結(jié)合”的工作，就是讓勞動者按照“工作”要求“做工作”。457被實踐誤讀的管理我們知道，分工之后的一體化決定了企業(yè)創(chuàng)造價值的效能，決定了產(chǎn)品

加工過程的通過能力。在資本主義的生產(chǎn)方式下，勞動力是生產(chǎn)要素，

分工之后的一體化似乎只有一種選擇，把人變成機器的附屬。這種分工一體化的特征是工位之間的一體化，一體化的連接方式是加工

件之間的公差配合。屬于“技術(shù)—經(jīng)濟”層面上的事情，是物與物之間的

一體化關(guān)系，而不是“社會—心理”層面上人與人之間的一體化關(guān)系。接下來，就是如何把一個個勞動者放到一個一個工位上去，或者放到一

個一個工序的“工作”上去“做工作”。也就是按照工作的客觀的要求，把

一個個勞動者編織進去，編織到“技術(shù)—經(jīng)濟”的體系之中去。這樣的“人事結(jié)合”工作應(yīng)該叫什么呢？陰差陽錯，做這些工作的人把自己叫作管理工程師，于是他們做的事情也叫管理了。原先這些人都是工程技術(shù)人員，后來他們改行從事起這項與“做工作”有關(guān)的事情。起先他

們把自己稱為“效率工程師”，后來就變成了管理人員或管理工程師。在美國，原先這些人都是工程師協(xié)會成員，后來獨立了出來，專門成立

了經(jīng)濟分會。再后來，泰勒專門成立了管理協(xié)會，管理就成為他們的職

業(yè)了。舉例說明，在福特的工廠中，由5%的技術(shù)員和技術(shù)工人從事這份“人事

結(jié)合”的工作。具體而言，他們先對生產(chǎn)作業(yè)的全過程進行細分，細分

出8萬個工作崗位或工位，對應(yīng)8萬個勞動者，即一個蘿卜一個坑。同

時，合并同類項，把8萬個工位歸為8000多個職位。然后，再對每個職位的工作內(nèi)容進行優(yōu)化、簡化和標準化。簡化到只有

10～30個操作；標準化到人的行為、工具使用方法、設(shè)備的操作方法，

以及輸入輸出的結(jié)果，有人稱“人機料法環(huán)”的標準化。最后，對每個勞動者進行逐項訓(xùn)練，確保他們上線之后不出錯。按日本

豐田公司的要求就是，一次做對，次次做對。為了訓(xùn)練勞動者，還需要46開發(fā)各種訓(xùn)練科目，加以強化訓(xùn)練?？催^卓別林演的《摩登時代》的人

就知道，每個勞動者的工作就是簡單重復(fù)幾個動作，與機器的工作原理

與方式是一樣的，單調(diào)、規(guī)范與連貫，使每個勞動者完全合乎機器的要

求，成為機器的一個組成部分。這樣就實現(xiàn)了高度專業(yè)化分工之后的一體化，即把每個勞動者完全編織進了流水生產(chǎn)線之中，實現(xiàn)了“技術(shù)—經(jīng)濟”過程的一體化。應(yīng)該指出，這與法約爾講的管理概念以及管理職能不是一回事。必須再

強調(diào)一遍，這是企業(yè)在實踐過程中被認為的管理工作。在企業(yè)實踐中認

為的管理工作，只能說是一種勞動人事管理。即便形成部門與職業(yè)，也

只能是一個勞動人事管理部門以及勞動人事管理人員。在生活中我們有這樣的經(jīng)驗，一個人自稱為倉儲管理員，沒有人會認為

他是個管理者，實際上他就是一個倉庫看管人員，就是一個管倉庫的。

只有那個管他們的經(jīng)理人員，才有可能是一個管理者?，F(xiàn)在很多企業(yè)中有人力資源管理部門，這些部門的專職人員，只是企業(yè)

中的普通員工，他們從事的不是管理職能工作，他們與財務(wù)會計人員一

樣，從事的是專業(yè)職能工作。用法約爾的概念來衡量，勞動人事管理部門與技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、會計

和安全等專業(yè)職能部門，沒有本質(zhì)上的區(qū)別。勞動人事管理職能部門不

是管理職能部門，法約爾所講的管理職能，只能落腳在管理體系上。只有勞動人事部門的經(jīng)理，以及從事這項“人事結(jié)合”的總體設(shè)計人員或策劃人員，才能稱得上是管理者，才合乎法約爾所認定的管理工作?？梢哉f，合乎企業(yè)實相的管理概念并非出自美國，而是來自法國的法約

爾。而真正從事管理職能工作的人，就是經(jīng)理人，準確地說，是職業(yè)經(jīng)

理人階層。只有當我們建立了管理體系的概念之后，才會清楚地認識到

這一點。當然，管理者不限于經(jīng)理人。很多專家級的人員，像生產(chǎn)線的總設(shè)計師

那樣，是對企業(yè)分工一體化關(guān)系體系的構(gòu)建與維護直接做出貢獻或直接

發(fā)揮作用的人，他們也應(yīng)該算是管理者，是承擔管理職能工作的人。478經(jīng)理人的產(chǎn)生在我們認識法約爾之前，一般人憑直覺認為，經(jīng)理人員就是管人的人，

管人的人就是管理者。我們很容易把管人與管理者聯(lián)系在一起，把管物

與工程技術(shù)員聯(lián)系在一起，把管錢與財務(wù)會計人員聯(lián)系在一起。管人與管事往往是分不開的，事情是由人做的，把人找來就是做事的。

因此，那些管轄這些做事人的人，就是經(jīng)理人。企業(yè)中最早的經(jīng)理人就是老板的助手。后來，其中一些人繼續(xù)當老板的

助手，有的是副手，有的是參謀，前者是替身，后者是外腦；另外一些

人則成了職能部門的負責(zé)人。在產(chǎn)業(yè)社會的源頭上，遲至1900年，所謂大公司，也就是從工廠制翻版

過來的大工廠（人稱血汗工廠），其主要的部門就是生產(chǎn)職能部門，主

要的專職人員就是領(lǐng)班，俗稱工頭或監(jiān)工，主要從事監(jiān)督勞動，包括派

活、調(diào)配人員、維持工廠紀律等。習(xí)慣上，人們也把他們視作經(jīng)理人一

類的。在大工廠中，監(jiān)督勞動的必要性是不言而喻的。1900年前后，底特律和

匹茲堡這樣的新興工業(yè)城市涌入的產(chǎn)業(yè)大軍都是南美的移民，屬于純體

力勞動者，沒有受過什么教育，也沒有家庭傳承的手藝。他們沒有職業(yè)

意識，也不懂得工廠的紀律，甚至討厭按時起床，按時上班。他們中的

很多人可能從來都沒見過時鐘，現(xiàn)在卻要聽命于時鐘，按照鐘點行事，

這對他們來說太不可思議、太難接受了。拿福特來說，要面對多達8萬之眾的南美移民或純體力勞動者，談何容易。他沒有別的選擇，必須雇用一大幫工頭來維持工廠的紀律和秩序。這些工頭很清楚，誰給錢聽誰的。老板說了，不允許勞動者在工作中交

頭接耳，不允許彼此有私交，工頭們就進行監(jiān)督，凡不聽勸告者，立即

解雇，每個工頭都有這個權(quán)力，被稱為管理權(quán)，實際上是行政權(quán)，是老

板授予的。據(jù)說，那些工頭都是厲害角色，他們不需要刻意唬人，看人

一眼就能把人嚇哭。史家稱，在福特的工廠中，實行的是管理專制。48對工業(yè)化大生產(chǎn)企業(yè)來說，要想讓成千上萬的勞動者聽話，并按照生產(chǎn)

線的邏輯把工作做好，把工作做對，肯定不能依靠恐嚇或者管理專制。依靠工頭，人盯人、人管人，這是一種無效的方法。任何企業(yè)都沒有這

樣的資源和能力，雇用并駕馭一群監(jiān)督者去監(jiān)督數(shù)以萬計的勞動者，監(jiān)

督他們的一舉一動、一言一行，以及窺視他們內(nèi)心中的動機與想法。于是乎，像福特這樣開明的老板，懂得改用文明的方法去治理工廠，而

不是繼續(xù)采用野蠻的手段。工廠中原來那些近乎打手的身影逐漸消失，代之為有文化有專業(yè)的人。逐漸地，他們有了一個好聽的名稱——職業(yè)

經(jīng)理人。意思是，他們不僅要為老板打工，還要盡責(zé)盡力地幫助勞動

者。福特的文明做法就是，把勞動者徹底變成生產(chǎn)要素，變成機器的一個部

分，變成生產(chǎn)線的一個部分，用流水生產(chǎn)線的要求與節(jié)奏，去約束勞動者的行為，人們把這叫作“異化”。誰不聽話、不按生產(chǎn)系統(tǒng)的要求做，

一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即解雇。新來的頂替者，只需要經(jīng)過幾個小時的訓(xùn)練就可

以按時、按質(zhì)、按量地做到位。福特曾經(jīng)宣稱，T型汽車的標準化程度很高，任何兩輛汽車的任何零部

件都可以互換。他只是沒說，任何工位的勞動者也可以互換。勞動者實

際上變成了可以隨時替換的零部件，變成了可以隨時替換的操作工。福特的另一種開明做法就是，慷慨與勞動者群體分利。1908年，T型汽

車問世后，福特就給勞動者支付5美元一天的工資，那個時候，絕大部

分企業(yè)的工資都是1美元一天。并且，在1915年，福特承諾與勞動者群

體分享50%的利潤，前提是完成目標產(chǎn)銷量。稱這種做法為“胡蘿卜加大棒”，可能是一種誤判。福特的這種做法，完

全是基于企業(yè)的性質(zhì)及經(jīng)濟學(xué)的思想，人與人之間的關(guān)系就是買賣關(guān)

系，就是生意伙伴的關(guān)系。在福特的意識中，并沒有想恐嚇和賄賂勞動者。他曾經(jīng)說過，無論是勞

方還是資方，都不能單方面索取利益。企業(yè)掙錢了要共享，企業(yè)賠錢了

要分擔。經(jīng)濟學(xué)與社會學(xué)不同，強調(diào)的是物與物之間的關(guān)系或交換關(guān)系，這種交換關(guān)系的實質(zhì)就是“貨幣與商品”的市場交易關(guān)系，人與人之間的關(guān)系被49抽象掉了，企業(yè)或老板與勞動者、經(jīng)理人與勞動者、勞動者與勞動者之

間的關(guān)系被簡化了。在當時的歷史條件下，福特能開明到如此程度，也算是令人嘆為觀止

了。最終他沒有能超越自己，培育出真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人階層，建

立起管理體系。按照德魯克的說法，這是福特衰落、通用汽車崛起的原

因?，F(xiàn)如今，雖然產(chǎn)業(yè)社會文明進步了，但企業(yè)的性質(zhì)沒有根本改變，職業(yè)

經(jīng)理人階層以及管理體系依然帶有唯命是從的痕跡，就是能做到法約爾

14項管理原則的企業(yè)也不是很多?？磥砥毡榈挠X悟還要靠成功企業(yè)的示范，以及理論工作者的引導(dǎo)。對理

論工作者而言，這不是道德的命題，而是合乎商道的理性選擇，不能靠

心靈雞湯。在很多企業(yè)中，經(jīng)理人員至今依然扮演著監(jiān)督者的角色，只是方式方法有所改變、有所改善而已。諸多經(jīng)理人員對管理的基本理解，就是“檢

查——落實——再檢查——再落實”。他們在管理上的基本職責(zé)就是“盯

跟催”，盯住下屬的工作，跟蹤下屬的工作過程，催促下屬完成目標任

務(wù)。他們認為自己就是吃這行飯的，盯跟催是他們存在的價值和理由。日本職場中推崇一種“菠菜精神”，即報告（ほうこく）、聯(lián)系（れんら

く）、商量（そうだん）三個詞的開頭，組合起來正好是日語“菠菜”一

詞。也就是說，能做到這三點，你的溝通就沒有問題了。否則，即使你

每天都在努力工作，但沒有把你在做什么、怎么想及時報告給上司，你

的工作效果可能并不會好。在日本公司，不用“盯跟催”這種赤裸裸的字眼，而用“菠連草”，又

稱“菠菜精神”，聽上去很柔和。它的主要內(nèi)容是報告、聯(lián)絡(luò)和交談，

包含了上司對下屬的指導(dǎo)、約束、幫助和激勵的管理內(nèi)涵。即便在生產(chǎn)線上，管理的方式方法也改變了。例如，在日本豐田生產(chǎn)線

上，采取的是“追兔子”方式，就是減免管理上的監(jiān)督工作。具體做法

是，把生產(chǎn)制造的全過程劃分成一段段的“U”形線，也稱“U”形工段。3

～5個勞動者在同一個工段上，每個人都承擔工段上的所有工位，這

叫“多機床管理”，也叫“工作內(nèi)容的豐富化”。他們按各自的目標，干各

自的工作，這樣3～5個勞動者轉(zhuǎn)著圈地相互攆趕，自然還會相互幫助，50直至大家都完成目標任務(wù)。這里沒有監(jiān)督者，而是所謂工作團隊的自治，每個人照樣拼命工作。日本公司的“過勞死”不是一個傳說。51思考題1.管理是什么樣的職能？2.為什么人們給不出管理的定義？3.誰是管理者？52第3章管理的體系53企業(yè)由一系列專業(yè)職能構(gòu)成，其中包括管理職能。管理職能有它的特殊

性，并不與其他專業(yè)職能并列。相反，它的存在是為了統(tǒng)合其他各項專

業(yè)職能工作。管理職能必須借助管理體系實現(xiàn)這種統(tǒng)合，而管理體系有賴于管理職能

的特性，尤其是管理職能工作的五項要素，獲得自身的管理內(nèi)涵。這

樣，管理職能就找到了管理體系作為落腳點。否則，企業(yè)就沒有管理體

系，只有行政權(quán)力體系，企業(yè)只能依靠行政權(quán)力體系來配置資源，統(tǒng)合

各項專業(yè)職能。管理體系的有效性在于，依靠管理當局及職業(yè)經(jīng)理人階層的努力，依靠

他們的專業(yè)性才干以及對共同事業(yè)的忠誠，圍繞著企業(yè)價值創(chuàng)造的能

力，對各項專業(yè)職能工作進行統(tǒng)合，并且使統(tǒng)合能力與價值創(chuàng)造能力形

成良性互動。541管理體系的存在任何企業(yè)從創(chuàng)立的那一刻起，就存在著一個行政權(quán)力中心或行政當局，這種行政當局的最高領(lǐng)導(dǎo)就是老板或CEO，他們打理企業(yè)中的各種要素（如人、財、物），以及各種事情（如研、產(chǎn)、銷）。這種行政權(quán)力來源于資本的所有權(quán)，按照人們習(xí)慣的說法，就是由所有

權(quán)派生出管理權(quán)。說白了，就是企業(yè)所有者有權(quán)按自己的意圖支配資源

或事情。在認識法約爾之前，人們就把這種行政上的支配權(quán)視同管理權(quán)，但還不

知道通過管理可以使資源的支配變得有效，更不知道離開了管理，資源

的支配會變得無效。在相當長的一段歷史時期，老板只知道管理很重要，不知道管理體系很

重要。他們并沒有意識到，要把行政體系改變?yōu)楣芾眢w系，犯了舍本求

末的錯誤。以福特為例。他很想實現(xiàn)一分鐘下線一輛汽車，讓汽車進入尋常百姓

家。如何做到這一點？他模仿手術(shù)室的方式，由一個上手師傅帶著若干

個伙計組成一個裝配小組。他相信，只要有幾十個這樣的裝配小組，就

可以做到一分鐘下線一輛汽車。結(jié)果，裝配現(xiàn)場弄得一塌糊涂，各種零部件和配件的碼放混亂不堪，需

要的找不到，不需要的堆積如山。再進一步說，從原材料到零部件或配

件的加工過程，根本沒有銜接起來，沒有形成秩序和節(jié)奏。也就是說，

缺少法約爾所說的管理職能，缺少計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以

及承載管理職能的體系。[電子書分享微信foufoushus]不過，福特到死都沒有意識到，建立管理體系很重要。但有一點他很清

楚，裝配現(xiàn)場的這種狀態(tài)是不能接受的，即便實現(xiàn)了一分鐘下線一輛汽

車，也是一件很丟人的事。后來芝加哥一家肉聯(lián)廠用流水線方式分割牛

肉，給了他很大的啟發(fā)，于是就創(chuàng)立了工業(yè)化的固定流水生產(chǎn)方式。55福特很幸運，通過開發(fā)流水生產(chǎn)線，獲得了支撐流水生產(chǎn)方式的管理職

能。只不過管理職能的擔當者，主要是工程技術(shù)部門的經(jīng)理和生產(chǎn)線開

發(fā)的設(shè)計師，當然還有其他部門的經(jīng)理人員，以及頂尖的各類專家。但是，這只是在技術(shù)/經(jīng)濟層面上實現(xiàn)了管理，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。福特公司并沒有真正意義上的管理體系，沒有建立管理當局與職業(yè)經(jīng)理

人階層，而是依靠行政權(quán)力系統(tǒng)