《美的研發(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運營管理實踐》陳莉

本書基于《電器》雜志主編陳莉多年來對美的集團(tuán)和胡自強(qiáng)的跟蹤研究和采訪，記錄了胡自強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型、構(gòu)建面向“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的全新研發(fā)體系的過程。作者從胡自強(qiáng)入職美的集團(tuán)、主持小天鵝股份有限公司的研發(fā)轉(zhuǎn)型寫起，完整、全面地記錄了美的集團(tuán)研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型過程，以及背后的邏輯和思考。書中也展示了胡自強(qiáng)作為一位杰出創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和膽識，總結(jié)提煉了從研發(fā)人才成長為研發(fā)管理人才的進(jìn)階之路。通過本書，讀者可以深入了解美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的背景、目標(biāo)、策略和成果。美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型歷程和技術(shù)創(chuàng)新管理實踐，對中國家電行業(yè)、對中國整個制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級都有重要的借鑒意義。創(chuàng)新是人類一項偉大的創(chuàng)造性活動，通過創(chuàng)新活動產(chǎn)生的實體，人類可以形成更高的物質(zhì)文明和精神文明，國家獲得經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長，產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的活力，企業(yè)則獲得可持續(xù)的競爭力。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視科技創(chuàng)新，始終把創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置。習(xí)近平總書記多次在重要講話中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性，“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力”這一重大理論創(chuàng)新成果被寫入黨的十九大報告和新修訂的黨章，創(chuàng)新正成為中國發(fā)展的強(qiáng)勁動力。黨的二十大報告進(jìn)一步指出，“加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”“加快實現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)”。創(chuàng)新管理是企業(yè)管理的一項新興的管理職能。由于創(chuàng)新活動的復(fù)雜性、風(fēng)險性、系統(tǒng)性等特征，對創(chuàng)新進(jìn)行有效的管理需要戰(zhàn)略性視野和整合性思維。實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，需要我們進(jìn)一步開展深入的創(chuàng)新研究，特別是系統(tǒng)地總結(jié)創(chuàng)新的客觀規(guī)律、多學(xué)科研究創(chuàng)新的機(jī)制。習(xí)近平總書記指出：“加快構(gòu)建中國特色哲學(xué)社會科學(xué)，歸根結(jié)底是建構(gòu)中國自主的知識體系。要以中國為觀照、以時代為觀照，立足中國實際，解決中國問題，不斷推動中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新性發(fā)展，不斷推進(jìn)知識創(chuàng)新、理論創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，使中國特色哲學(xué)社會科學(xué)真正屹立于世界學(xué)術(shù)之林?！边@為加快構(gòu)建中國特色的創(chuàng)新研究指明了方向，提供了根本遵循。具有中國特色的創(chuàng)新理論與方法體系創(chuàng)立等，是創(chuàng)新研究的重點。創(chuàng)新思想與實踐叢書旨在推出反映我國創(chuàng)新研究工作者在中國特色的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理論與創(chuàng)新實踐等方面的最新研究成果，加快建構(gòu)并形成中國自主的創(chuàng)新管理知識體系。叢書著力于服務(wù)科技高水平自立自強(qiáng)，進(jìn)一步賦能經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，推動現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)，為培育世界一流創(chuàng)新企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。在我國提出創(chuàng)建世界一流企業(yè)的過程中，美的集團(tuán)無疑是其中的佼佼者——自1968年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)55年的發(fā)展，成功躋身世界家電企業(yè)領(lǐng)先行列，并多次入選世界500強(qiáng)。按照世界一流企業(yè)“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代”的16字發(fā)展要求，自2012年方洪波先生出任董事長以后，美的將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。其中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是重中之重，并且美的的多項產(chǎn)品成為國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品市場占有率的冠軍。在每日經(jīng)濟(jì)新聞聯(lián)合清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國企業(yè)研究中心推出的“中國上市公司品牌價值榜”中，美的集團(tuán)在2023年品牌價值為2688億元，列總榜TOP15，海外榜TOP5，全球榜TOP96。推動美的實現(xiàn)產(chǎn)品卓越、品牌卓越的關(guān)鍵是美的集團(tuán)的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和能力建設(shè)。完成這一重大轉(zhuǎn)型并取得卓越成效的關(guān)鍵人物是美的集團(tuán)副總裁并曾兼任美的集團(tuán)CTO和本屆美的中央研究院第一任院長的胡自強(qiáng)先生。在他以及研發(fā)管理團(tuán)隊的努力下，在短短的8年時間中，美的的研發(fā)體系從原有的一級研發(fā)體系，轉(zhuǎn)型成為擁有較強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)能力的從中央研究院到事業(yè)部市場化研發(fā)的四級研發(fā)體系，形成了目前在我國處于領(lǐng)先地位的企業(yè)自主研發(fā)體系。在胡自強(qiáng)先生的努力下，美的同時構(gòu)建了強(qiáng)大的開放創(chuàng)新體系——同國際大公司、頂尖高校和研究所、創(chuàng)新型中小企業(yè)等建立了高水平的創(chuàng)新生態(tài)體系，有力地支撐了產(chǎn)品和技術(shù)的高效創(chuàng)新。尤其需要指出的是，美的集團(tuán)的開放創(chuàng)新體系中有強(qiáng)大的設(shè)計類平臺或機(jī)構(gòu)，體現(xiàn)了獨特的創(chuàng)新資源規(guī)劃能力，胡自強(qiáng)先生領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)還進(jìn)一步強(qiáng)化了超前研究和未來技術(shù)開發(fā)，強(qiáng)化了技術(shù)體系和產(chǎn)品體系的分工與協(xié)同，形成了“三個一代”創(chuàng)新模式，并強(qiáng)化了全球化的科技人才布局，創(chuàng)設(shè)了有利于創(chuàng)新的制度與工作環(huán)境。美的集團(tuán)僅以每年100多億元的研發(fā)投入、2萬多名研發(fā)人員的隊伍，就完成了年專利申請超過萬件的佳績，實現(xiàn)了從產(chǎn)品領(lǐng)先到科技領(lǐng)先的快速轉(zhuǎn)換。目前，美的集團(tuán)已經(jīng)成為我國極為優(yōu)秀的民營科技領(lǐng)軍企業(yè)。美的集團(tuán)的研發(fā)體系和能力建設(shè)之所以能夠取得卓越成效，胡自強(qiáng)先生功不可沒。作為研發(fā)與創(chuàng)新的總架構(gòu)師，胡自強(qiáng)先生展現(xiàn)出了一位創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的卓越智慧與才能。當(dāng)今及今后，我國企業(yè)要成為世界一流創(chuàng)新企業(yè)，就必須擁有這樣一位懂戰(zhàn)略與市場并且在研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新管理方面富有才能的“首席創(chuàng)新官”，胡自強(qiáng)先生就是目前我國企業(yè)界杰出首席創(chuàng)新官的代表人物。本書生動地展示了胡自強(qiáng)先生從探索小天鵝研發(fā)體系到不斷優(yōu)化大型家電企業(yè)美的的研發(fā)體系的歷程，以及他從一名研發(fā)人員向優(yōu)秀的研發(fā)管理者轉(zhuǎn)化并成為卓越的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的過程。這對于我國眾多企業(yè)進(jìn)一步完善研發(fā)與創(chuàng)新管理體系、培育優(yōu)秀的研發(fā)與創(chuàng)新管理人才具有重要的啟發(fā)價值。我作為企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新管理的長期研究者，向胡自強(qiáng)先生表示由衷的敬意，期待本書早日問世，并將此書納入我主編的“創(chuàng)新思想與實踐叢書”中。這本書寫的不僅僅是胡自強(qiáng)的故事，更是方洪波的故事，也是美的的故事。這本書講的是方洪波和胡自強(qiáng)怎樣珠聯(lián)璧合地帶領(lǐng)美的人實現(xiàn)美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的故事。作者陳莉以樸素的語言記錄了美的這次成功的研發(fā)轉(zhuǎn)型歷程。在這次轉(zhuǎn)型中，方洪波是思想家和戰(zhàn)略家，胡自強(qiáng)是戰(zhàn)略家和戰(zhàn)術(shù)家。在書中，你不但會看到胡自強(qiáng)是怎樣用四級研發(fā)體系和“三個一代”創(chuàng)新模式來實現(xiàn)方洪波提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”和“科技領(lǐng)先”的戰(zhàn)略思想，而且會看到許多發(fā)現(xiàn)問題和解決問題過程中知行合一的實踐案例。依我之見，產(chǎn)品領(lǐng)先和科技領(lǐng)先是一脈相承的。科技領(lǐng)先要體現(xiàn)在產(chǎn)品領(lǐng)先上。產(chǎn)品領(lǐng)先不一定是科技領(lǐng)先，但科技領(lǐng)先一定是產(chǎn)品領(lǐng)先的，不然就不是真正的科技領(lǐng)先。研發(fā)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，是支持美的實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先?？萍碱I(lǐng)先的目標(biāo)，也是支持美的實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先。市場需求驅(qū)動產(chǎn)品，科技領(lǐng)先落實到產(chǎn)品，長短結(jié)合，緊緊圍繞市場經(jīng)營需求，讓科技領(lǐng)先和研發(fā)創(chuàng)新在產(chǎn)品中體現(xiàn)?？萍碱I(lǐng)先是戰(zhàn)略，產(chǎn)品領(lǐng)先是硬道理！美的四級研發(fā)體系是指事業(yè)部層面實現(xiàn)研、發(fā)分離，形成開發(fā)和技術(shù)研究兩級體系。其中，開發(fā)層級主要應(yīng)對需要上市的新品開發(fā)需求，技術(shù)研究層級主要聚焦下一代平臺儲備和再下一代核心模塊技術(shù)的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術(shù)研究和基礎(chǔ)技術(shù)研究，為3～5年內(nèi)推出的產(chǎn)品做技術(shù)突破。第二級專注于前沿技術(shù)研究和顛覆性技術(shù)突破，以期5年以后在產(chǎn)品上實現(xiàn)技術(shù)落地。而各類技術(shù)委員會是消除四級研發(fā)體系可能帶來的“部門墻”問題的關(guān)鍵力量?！叭齻€一代”創(chuàng)新模式是指三年研發(fā)規(guī)劃，“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”，從市場端驅(qū)動來影響研發(fā)的規(guī)劃梳理和具體落實。“三個一代”必須不斷修正、循環(huán)提升，每一年的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新必須不斷迭代升級。市場、產(chǎn)品、技術(shù)、人才是研發(fā)成功的四大關(guān)鍵要素，缺一不可，其中人是第一要素。一切的一切，最關(guān)鍵的是人。同樣的一件事，不同的人去執(zhí)行，得到的結(jié)果可能天差地別。有了合適的領(lǐng)軍人才，事情就成功了一半。美的轉(zhuǎn)型能有今天離不開方洪波和胡自強(qiáng)這樣的人才。讀者在書中會看到方洪波是怎樣去招聘胡自強(qiáng)這個在美國通用電氣（GE）工作了12年和在蘇州三星工作了6年的領(lǐng)軍人才，而胡自強(qiáng)又是怎樣去招聘人才、吸引人才、培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才就是要與高手過招，“在事上磨”，在項目中不斷磨煉。一個研發(fā)人員不可能懂所有技術(shù)，更何況是一個管理者，即便是技術(shù)出身的研發(fā)管理者，也不可能在所有的技術(shù)方面都是內(nèi)行，總會有技術(shù)短板。關(guān)鍵在于管理者的思想高度、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)術(shù)水平、組織能力、識人和用人能力，以及對市場、用戶、行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)和公司的現(xiàn)狀及發(fā)展前景的洞察力。對于研發(fā)管理者來說，除了自身的素質(zhì)之外，最重要的是知行合一致良知的學(xué)習(xí)能力。我經(jīng)常和胡自強(qiáng)說，僅在2014年他就“救”了我們美的上海電機(jī)研發(fā)中心兩次。第一次沒有判我們“死刑”，第二次一句話“救”了我們。美的上海電機(jī)研發(fā)中心是2010年我受美的邀請和委托，于2011年3月29日在上海創(chuàng)建的美的第一個異地研發(fā)中心。我們從零開始，在上海酒店面試工程師，選址、裝修辦公室、建立實驗室、走訪產(chǎn)品公司、確定研發(fā)項目……和本書中講的許多故事一模一樣！我的床頭一直放著胡自強(qiáng)2014年5月按方洪波指示對美的上海電機(jī)研發(fā)中心所做的“問題調(diào)查報告”。加盟美的后，每兩個月我都會到美的一次。2014年以后，每次我回美的之前，胡自強(qiáng)都會與我預(yù)約一頓一對一的工作午餐。我一直記著2014年10月13日工作午餐時，胡自強(qiáng)對我說的“在美的，只要還沒有執(zhí)行，都不是最后的決定！”他的這句話讓我信心滿滿。經(jīng)過三天三夜的奔波和努力，我們“救活”了美的上海電機(jī)研發(fā)中心！沒有他和方洪波的支持，就不可能有現(xiàn)在被稱為“美的第一個成功的異地研發(fā)中心”的美的上海電機(jī)研發(fā)中心。我和胡自強(qiáng)背景不同，他一直在公司工作，我一直在大學(xué)工作，但我們有許多相同之處，不但名字一樣，而且我們的研發(fā)理念也完全相同。正因為如此，胡自強(qiáng)創(chuàng)建美的中央研究院的過程中，于2016年請我?guī)兔Τ闪㈦婒?qū)動變頻核心共性技術(shù)平臺，即使沒有任何任命書，我也毫不猶豫地答應(yīng)了下來。2016年底，他又親自到英國謝菲爾德大學(xué)成立了謝菲爾德美的電機(jī)驅(qū)動控制研發(fā)中心。在這本書中，你可以看到許多人像我一樣，在胡自強(qiáng)人格魅力召感下的故事。在企業(yè)建研發(fā)機(jī)構(gòu)，必須強(qiáng)調(diào)技術(shù)的可落地性，研發(fā)成果要對產(chǎn)品升級迭代和實現(xiàn)突破創(chuàng)新提供有效支撐。2011年我成立美的上海電機(jī)研發(fā)中心時，就要求中心不發(fā)表文章，多申請專利，但鼓勵參加學(xué)術(shù)會議。你在本書里也可以看到日本東芝家電類似的故事。美的收購東芝家電后，胡自強(qiáng)要求東芝對研發(fā)體系進(jìn)行調(diào)整，將“技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩簦ㄊ袌觯橹行牡膭?chuàng)新”，從而改變在市場上的被動局面，逐步提高市場占有率，扭虧為贏。作者一再強(qiáng)調(diào)美的模式不一定是普遍適用的，只能借鑒參考，尤其是“四級”研發(fā)體系。沒有一個研發(fā)體系是完美的，美的也并不是完美的，美的的問題仍然有很多。但是有問題不是問題，有問題而不知道有問題才是危險的。美的也一直在變，從一個家電企業(yè)變成了一個多元的科技集團(tuán)。我非常認(rèn)同美的創(chuàng)始人何享健創(chuàng)立的美的文化：美的唯一不變的是變。一個人或者一個企業(yè)進(jìn)步的標(biāo)志，就是是否有能力否定自己而變得更好。一個人或者一個企業(yè)的情懷很重要。我們都知道何享健的情懷：在2012年把美的交給了方洪波掌舵！感謝美的開放的胸懷，能有這么一本書，與大家分享美的轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。這本書不僅對中國家電業(yè)，而且對中國制造業(yè)都有借鑒價值，對于美的來說也是一個寶貴的經(jīng)驗總結(jié)。作為美的這次轉(zhuǎn)型的見證人和部分經(jīng)歷者，我感到很榮幸。我強(qiáng)烈推薦這本書！我相信這本書不但對企業(yè)管理者和研發(fā)人員非常有用，對大學(xué)的老師和學(xué)生們也應(yīng)該很有價值。面對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)新已經(jīng)成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第一動力。作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，美的集團(tuán)近年來通過研發(fā)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新驅(qū)動，有效支撐了“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的落地，并且連續(xù)7年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界最大的家電企業(yè)之一和科技巨頭?！睹赖难邪l(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運營管理實踐》一書正是對美的集團(tuán)研發(fā)轉(zhuǎn)型過程的全面記錄和總結(jié)。本書由《電器》雜志主編陳莉基于多年來對美的集團(tuán)和胡自強(qiáng)博士的跟蹤研究和采訪完成。它記錄了胡自強(qiáng)博士領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型、構(gòu)建面向“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的美的全新研發(fā)體系的過程。其中包括：從無到有建設(shè)中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發(fā)體系；推動美的各大事業(yè)部建設(shè)兩級研發(fā)體系；建設(shè)美的四級研發(fā)體系和“三個一代”創(chuàng)新模式；美的如何進(jìn)行面向全球的研發(fā)布局；以及美的如何促進(jìn)各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。通過這本書，讀者可以深入了解近年來美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的背景、目標(biāo)、策略、過程和成果。2015年1月，我借出差機(jī)會在美的集團(tuán)總部與時任美的集團(tuán)副總裁兼中央研究院院長胡自強(qiáng)博士首次見面。當(dāng)時，胡總與我初步交流了大企業(yè)如何建立健全開放式創(chuàng)新體系的前沿理論與實踐。胡總?cè)逖挪W(xué)、謙遜務(wù)實的風(fēng)格給我留下了深刻印象，并且我也能夠感受到他迫切希望推動美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的決心和緊迫感。同年3月，胡總來浙大管理學(xué)院訪問交流，與我以及魏江教授、顧新建教授等進(jìn)行了深入交流。在胡自強(qiáng)博士的領(lǐng)導(dǎo)下，美的大力推動實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，整合全球優(yōu)勢技術(shù)資源，實現(xiàn)全球融智。2015年6月，在他的直接推動下，美的集團(tuán)與浙大共建了“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”，我有幸擔(dān)任聯(lián)合實驗室主任，負(fù)責(zé)牽頭與美的集團(tuán)開放式創(chuàng)新的合作。這應(yīng)是當(dāng)時國內(nèi)第一家企校共建的開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室。2015年9月，美的集團(tuán)與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”合作的美的開放式創(chuàng)新平臺（美創(chuàng)平臺）正式上線，我和清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心陳勁教授等共同見證了美創(chuàng)平臺的啟動。通過美創(chuàng)平臺，美的一方面聯(lián)絡(luò)高校共同舉辦創(chuàng)意活動，以資金扶持的方式尋找與美的產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的創(chuàng)意，構(gòu)建了豐富的創(chuàng)意庫；另一方面整合內(nèi)外部資源，解決研發(fā)和生產(chǎn)中的技術(shù)難點，制造出用戶真正需要的產(chǎn)品。自2015年以來，美的與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”舉辦了一系列產(chǎn)學(xué)研合作活動。此外，美的與浙大還合作開展了美的首屆內(nèi)部創(chuàng)客培訓(xùn)營、“伽馬射線”杯未來廚房設(shè)計大賽、2015美的杯IdeaBank長三角高校創(chuàng)業(yè)點子公開賽等。美的開放式創(chuàng)新案例也入選了國家級規(guī)劃教材《創(chuàng)新管理》。近年來，無論是作為一個研究企業(yè)創(chuàng)新變革與轉(zhuǎn)型的學(xué)者，還是作為一個普通消費者（我家里的微波爐、電飯煲、凈水機(jī)、空調(diào)等都是美的品牌），都明顯感覺到了美的從一個傳統(tǒng)家電巨頭向創(chuàng)新驅(qū)動的科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力和成效。除了涵蓋針對消費者的智能家居及各類家電外，工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動化及其他第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)等也通過并購、產(chǎn)學(xué)研合作、自主創(chuàng)新等不同開放式創(chuàng)新模式逐步成長起來，發(fā)展勢頭良好。我曾經(jīng)多次拜訪美的集團(tuán)總部和全球研發(fā)中心，感受到這家傳統(tǒng)家電巨頭的創(chuàng)新活力和持續(xù)變革的氛圍，也感受到近年來胡總給美的研發(fā)帶來的改變。一是美的研發(fā)體系非常高效和扁平化，從基層的研發(fā)員工到美的CTO（副總裁），只有4個層級，不像很多大企業(yè)那樣存在嚴(yán)重的大企業(yè)病。而且胡總的辦公室就在美的全球創(chuàng)新中心大樓一層數(shù)千平方米開放式辦公空間的一個角落里，他并沒有獨立的辦公空間。就像硅谷很多企業(yè)如谷歌、Facebook等一樣，他們的高管也和員工一樣在這樣的開放式辦公空間一起辦公。這種扁平化的管理模式有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和積極性，為美的集團(tuán)的創(chuàng)新發(fā)展提供了源源不斷的動力。二是非常注重培養(yǎng)和引進(jìn)創(chuàng)新人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力。他積極推動引進(jìn)全球先進(jìn)的創(chuàng)新資源，與世界頂尖科研機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。研發(fā)人員超過18000人，博士、碩士等行業(yè)頂尖人才6000多名，其中外籍資深專家超過500人；打造科學(xué)家體系，成立8個院士工作站（室），引入20位戰(zhàn)略合作院士，對接合作項目超100項，涉及綠色、節(jié)能、健康、智能化、機(jī)器人和自動化等技術(shù)領(lǐng)域。美的每年舉辦科技月，對當(dāng)年的優(yōu)秀研發(fā)項目和優(yōu)秀研發(fā)個人進(jìn)行獎勵和表彰。三是始終保持對于科技研發(fā)和科技人才的高投入。通過構(gòu)建“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，建立全球研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢。過去5年投入研發(fā)資金超500億元，在美國路易斯維爾、硅谷以及德國、意大利、日本等地布局前沿技術(shù)研發(fā)，支持未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展。據(jù)了解，美的現(xiàn)在在全球設(shè)有35個研發(fā)中心，研發(fā)人員超過萬人。這些舉措都為美的實現(xiàn)從模仿創(chuàng)新到創(chuàng)新引領(lǐng)提供了有力支撐。專利申請量超過10萬件，授權(quán)發(fā)明專利連續(xù)五年居家電行業(yè)第一。在美的研發(fā)的支撐下，美的集團(tuán)近年來昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，在營收、市值、利潤、專利等方面都位居國內(nèi)家電企業(yè)領(lǐng)先地位，也成為世界家電巨頭和全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。美的集團(tuán)的成功離不開胡自強(qiáng)博士的卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新思維。他通過引領(lǐng)美的研發(fā)體系轉(zhuǎn)型，構(gòu)建開放式創(chuàng)新平臺，建立從先行研究到產(chǎn)品開發(fā)的四級研發(fā)體系，布局前沿技術(shù)，支持未來5～8年產(chǎn)業(yè)發(fā)展。中央研究院專注前瞻性、基礎(chǔ)性技術(shù)研究與創(chuàng)新，建立開放式創(chuàng)新平臺，面向全球“融智”。他的務(wù)實、勇于突破的個性，以及對變革的積極態(tài)度，為美的集團(tuán)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略發(fā)展注入了強(qiáng)大的動力和活力。從根本上說，“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的成功是以研發(fā)體系轉(zhuǎn)型成功為基礎(chǔ)的。正如胡自強(qiáng)所說：“所有這些都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略的落地?！焙詮?qiáng)是美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師?！爱a(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的轉(zhuǎn)型和變革，歷經(jīng)十年，成就了營收從1000億元到3000億元的突破。2020年，美的再次進(jìn)行戰(zhàn)略升級，在之前的三大戰(zhàn)略主軸中，將“產(chǎn)品領(lǐng)先”升級為“科技領(lǐng)先”，將“效率驅(qū)動”升級為“數(shù)智驅(qū)動”，將“全球經(jīng)營”升級為“全球突破”，同時新增以用戶體驗為全價值鏈支撐的“用戶直達(dá)”。總之，《美的研發(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運營管理實踐》一書是對美的研發(fā)轉(zhuǎn)型過程的全面記錄和總結(jié)。這本書不僅是關(guān)于美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的實踐案例集錦，更是對于中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要借鑒意義的研究成果。我相信這本書能夠成為廣大讀者學(xué)習(xí)和借鑒美的研發(fā)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的寶貴資料，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有益的啟示和指導(dǎo)。我?guī)缀跏且豢跉鈴念^到尾讀完了這本厚厚的書稿！中國的制造型企業(yè)經(jīng)歷了“入世”以來20多年的快速發(fā)展，許多已經(jīng)達(dá)到比肩世界500強(qiáng)的規(guī)模。但是，如何從過去行之有效的跟蹤和復(fù)制世界領(lǐng)先產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)換到引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式，卻是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。這本書通過美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型案例指明了一條成功道路。本書深刻剖析了美的集團(tuán)從2012年以來，通過樹立“產(chǎn)品領(lǐng)先”的發(fā)展戰(zhàn)略，成立中央研究院，并建立研究院與各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)組織共同構(gòu)成的四級研發(fā)體系，進(jìn)而形成“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”的“三個一代”創(chuàng)新模式，在業(yè)務(wù)持續(xù)高速發(fā)展的同時，建立了能夠支撐美的這樣的超大型制造企業(yè)長期發(fā)展的創(chuàng)新體系。這一成功的經(jīng)驗值得我們眾多已經(jīng)或者即將面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。更加難能可貴的是，作者還運用了相當(dāng)大的篇幅，深入分析了轉(zhuǎn)型得以成功的背后，人的重大作用，尤為突出的是進(jìn)行規(guī)劃和指揮的領(lǐng)導(dǎo)者胡自強(qiáng)博士。我和胡博士同于1994年加入通用電氣中央研究院，是多年的同事和好友，所以，我讀到書中這一部分，倍感親切！胡博士的職業(yè)生涯經(jīng)歷了從研發(fā)工程師到技術(shù)團(tuán)隊管理者、再到企業(yè)創(chuàng)新體系的架構(gòu)師和締造者的典型歷程。他對專業(yè)技術(shù)的精通，對研發(fā)過程的熟悉，對洞察客戶需求的執(zhí)著，對企業(yè)和行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把握，再加上他特有的人格魅力，共同構(gòu)成了他能夠領(lǐng)導(dǎo)美的集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展道路的關(guān)鍵因素。這對未來有志于領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的管理者們將深有啟發(fā)。2014年4月，我從小天鵝調(diào)至美的集團(tuán)，組建美的中央研究院，主持整個集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型，從研發(fā)端支撐方總提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的落地?，F(xiàn)在回憶起來，在這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，有幾點是印象特別深刻的。一是，每個企業(yè)的研發(fā)轉(zhuǎn)型，都是“一把手工程”。沒有“一把手”的堅持，即便僅僅是在研發(fā)體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型，也難以堅持下去。2014年，在美的過往的成功經(jīng)驗中，并沒有依靠產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)成功的經(jīng)歷，對創(chuàng)新的能力，資源的投入，創(chuàng)新的過程、周期和價值，都沒有深入的認(rèn)知。這讓很多人對美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的必要性以及能否成功持懷疑態(tài)度。同時，有更多的人在研發(fā)投入后，就急切地想要看到產(chǎn)出，但實際上，從研發(fā)投入到產(chǎn)出，必須經(jīng)過一個時間周期。我記得非常清楚，2014年4月，美的從無到有建立中央研究院，到了當(dāng)年年底，在美的內(nèi)部就有人開始問“中央研究院到底什么時候才能真正產(chǎn)出價值”。這些不同的聲音，實際上都對研發(fā)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程產(chǎn)生了一定的困擾，并產(chǎn)生了一定的搖擺。是方總的堅持，給美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型換來時間和空間，并能夠持續(xù)投入。這是一切的基礎(chǔ)。二是，轉(zhuǎn)型比從無到有建立研發(fā)體系要難得多。方總曾說，這次轉(zhuǎn)型是“在高速飛行的過程中換發(fā)動機(jī)”。這不但要求新的發(fā)動機(jī)本身能力要強(qiáng)，還要能夠與舊的“飛機(jī)”匹配，并且能飛得更快。這需要新的發(fā)動機(jī)要融入原來的運轉(zhuǎn)體系，而原來的運轉(zhuǎn)體系也要為換上新發(fā)動機(jī)做出相應(yīng)的改變。所以，研發(fā)轉(zhuǎn)型，并不是僅僅局限于研發(fā)體系之內(nèi)的轉(zhuǎn)型，而是“牽一發(fā)而動全身”的轉(zhuǎn)型。三是，在美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，美的建立了四級研發(fā)體系的架構(gòu)。這樣的架構(gòu)是適應(yīng)美的作為一家超大型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀的。美的此次研發(fā)轉(zhuǎn)型，很多底層邏輯以及轉(zhuǎn)型思路對其他企業(yè)具有一定的參考價值，但并不是每個企業(yè)在研發(fā)轉(zhuǎn)型中都需要建立四級研發(fā)體系。如何進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型，一定要視企業(yè)的實際情況和目標(biāo)，做出適合企業(yè)自身發(fā)展的研發(fā)架構(gòu)。四是，研發(fā)轉(zhuǎn)型是一個大項目，但這個項目能否成功，需要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，從經(jīng)營貢獻(xiàn)大、相對比較容易實施的項目開始，建立轉(zhuǎn)型的信心，由易到難逐步推進(jìn)，最后達(dá)成質(zhì)的飛躍。雖然四級研發(fā)體系并不是每個企業(yè)在研發(fā)轉(zhuǎn)型時的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，但是，很多時候，遇到的具體問題和困難，卻是相似的。在本書中，介紹了一些遇到問題、解決問題的方法和背后的邏輯，以及在轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的障礙并最后達(dá)成目標(biāo)的案例，對其他希望或正在進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也非常有參考意義。從2014年到現(xiàn)在，已經(jīng)整整十年。只能說，美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型取得了階段性成果，打下了一定的研發(fā)基礎(chǔ)。很多方面還依然在路上，依然存在很多問題需要解決。其實，轉(zhuǎn)型是一個永恒的課題，是一個不斷自我突破的過程。但讓人欣慰的是，在美的“唯一不變的就是變”的理念之下，一切都在向好而變。與每一位有志于研發(fā)轉(zhuǎn)型的人，或是已經(jīng)身在其中的人，共勉。2012年下半年，胡自強(qiáng)博士離任蘇州三星電子有限公司副總經(jīng)理兼中國家電研究所所長一職，加入美的，出任小天鵝主管研發(fā)的副總經(jīng)理。消息傳出，有人評論說：“他錯了?！币驗樵诖酥埃恢惫┞氂诳鐕髽I(yè)，而美的是純粹的中國民營企業(yè)。很多人覺得，他在美的能夠“活下去”都不容易，遑論做出什么業(yè)績。更了解他的人說：“可惜了?！币驗橐运麄儗詮?qiáng)的了解，他應(yīng)該去美的集團(tuán)而不是到作為美的一個事業(yè)部的小天鵝去改造研發(fā)體系。同是2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長，提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。要推動三大戰(zhàn)略主軸的落地，美的必須重構(gòu)研發(fā)體系。那時我與胡自強(qiáng)并不太熟悉。只是在每年一屆的中國家用電器技術(shù)大會上，聆聽過他的幾次演講。他把國外先進(jìn)的研發(fā)理念和方法介紹到國內(nèi)，讓人耳目一新，開闊視野。2014年4月，胡自強(qiáng)離開小天鵝來到美的集團(tuán)出任中央研究院院長，從無到有建設(shè)中央研究院，很多人也并不看好這次調(diào)任。美的歷史上曾兩次建設(shè)中央研究院，都在很短的時間內(nèi)消失于無形。對于這屆中央研究院，很多人判斷，它很快會面臨與之前兩屆中央研究院相同的命運。但與以往不同的是，這次有方洪波落地“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的決心。而作為局外人，我也漸漸明白胡自強(qiáng)選擇美的，是看到美的打出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”的這面旗幟；而他選擇小天鵝為開始，也是希望能夠在“產(chǎn)品領(lǐng)先”旗幟的指引下，在美的走得更穩(wěn)、走得更遠(yuǎn)。2017年4月，在美的中央研究院成立三周年時，已兼任美的集團(tuán)副總裁的胡自強(qiáng)正式兼任美的集團(tuán)CTO。正好身在廣東佛山順德的我，有幸約到了胡自強(qiáng)的一次專訪。他簡單介紹了三年來建設(shè)中央研究院的過程，并說：“所有這些，都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略的落地?！蓖瑫r，他也明白其中會遇到巨大的挑戰(zhàn)：“去西藏，你會看到很多很多轉(zhuǎn)動經(jīng)筒的人，我就是那個轉(zhuǎn)動經(jīng)筒的人。我要不斷地去推、去轉(zhuǎn)，讓美的技術(shù)平臺高效運轉(zhuǎn)起來?！边@也是我第一次近距離探訪正在建設(shè)中的、全新的美的研發(fā)體系。之后，有幸得到胡自強(qiáng)的允許，我開始有機(jī)會近距離觀察、了解美的四級研發(fā)體系的構(gòu)建過程。在2017年舉辦的第二屆美的技術(shù)論壇上，我看到了論壇的內(nèi)容之深，邀請專家的水平之高，以及年輕的美的研發(fā)人員與這些頂級專家對話的能力之強(qiáng)。在隨后幾年里，我看到了美的中央研究院在美的創(chuàng)新中心四棟建設(shè)的高水平實驗室，之后不久因為場地不夠又在十棟開始實驗室的建設(shè)。美的各大事業(yè)部也開始建設(shè)更多高水平的實驗室。我也看到了美的不斷招攬人才，研發(fā)能力不斷充實到新構(gòu)建的研發(fā)體系之中。因此，美的創(chuàng)新中心開始變得寸土難求，甚至停車位都非常緊張。毫無疑問，所有這些變化的背后，都是美的對研發(fā)的持續(xù)、堅定的投入。每年10月舉辦的美的科技月，自2017年起我每年都會到場，每一次，我都會在內(nèi)心去默默對比看到的內(nèi)容和產(chǎn)品與上一屆有哪些變化和進(jìn)步。我更會非常留意方洪波每年在科技月上的演講，尤其是其中對美的研發(fā)體系的評價以及面向未來指出的方向。時光流轉(zhuǎn)。我看到全新構(gòu)建的四級研發(fā)體系在美的不斷被夯實，全新的“三個一代”創(chuàng)新模式逐步全面融入美的這個超大型企業(yè)的運轉(zhuǎn)之中。2020年10月，在當(dāng)年的美的科技月上，方洪波提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在我看來，從“產(chǎn)品領(lǐng)先”到“科技領(lǐng)先”，意味著對“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略指導(dǎo)之下的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的認(rèn)可。我開始越來越意識到美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的價值，對美的集團(tuán)的價值，對中國家電行業(yè)的價值，對中國制造業(yè)的價值。我開始有了把這次研發(fā)轉(zhuǎn)型記錄下來的想法。斗膽幾次，卻不敢動筆。直至2021年6月，胡自強(qiáng)離開美的集團(tuán)CTO的崗位，擔(dān)任美的集團(tuán)副總裁兼萬東醫(yī)療董事長一職。我知道，如果再不行動，就會失去記錄的機(jī)會。我開始在我供職的《電器》雜志上以連載的形式進(jìn)行記錄。在記錄的過程里，我深刻體會到，作為一家超大型企業(yè)，美的此次研發(fā)轉(zhuǎn)型實屬不易。在企業(yè)執(zhí)行研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，困難的并不是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系，而是轉(zhuǎn)型的落地。新舊交替的過程，就是“破舊立新”的過程。無論是“破舊”還是“立新”，在實施過程中都需要面對、解決大量的問題和矛盾。以連載內(nèi)容為主體，經(jīng)過整理、編輯，并加入了案例背后的一些思考，形成了本書的雛形。本書從胡自強(qiáng)入職美的、主持小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型開始寫起，將小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型作為美的啟動全面研發(fā)轉(zhuǎn)型之前的一次MVP實踐。之后，本書記錄了美的全新研發(fā)體系的構(gòu)建和完善過程，以及背后的邏輯和思考，包括：從無到有建設(shè)中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發(fā)體系；推動美的各大事業(yè)部建設(shè)兩級研發(fā)體系；建設(shè)美的研發(fā)的創(chuàng)新流程和“三個一代”創(chuàng)新模式；美的如何進(jìn)行面向全球的研發(fā)布局；美的如何促進(jìn)各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。當(dāng)然，這場研發(fā)轉(zhuǎn)型得益于方洪波“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的提出，它是這場研發(fā)轉(zhuǎn)型的旗幟。我也開始思索，留學(xué)歸來、一直供職于跨國企業(yè)的胡自強(qiáng)，憑什么能夠成功指揮美的這場研發(fā)轉(zhuǎn)型？指揮這場研發(fā)轉(zhuǎn)型的機(jī)會為什么最后落在胡自強(qiáng)而不是其他人身上？他做對了什么？他擁有哪些特質(zhì)、方法和能力？他自己又做了哪些準(zhǔn)備？首先，胡自強(qiáng)能夠推動研發(fā)轉(zhuǎn)型在美的持續(xù)落地，我認(rèn)為，是因為胡自強(qiáng)與美的有著一些共同的特質(zhì)，如務(wù)實、勇于突破自己迎接挑戰(zhàn)、勇于主動應(yīng)變。另外，為了成為一名合格的、優(yōu)秀的研發(fā)管理人才，胡自強(qiáng)做了非常清晰的職業(yè)規(guī)劃，并為了這個職業(yè)目標(biāo)不斷尋找新的崗位，做更好的磨煉和積淀，提高能力，提升格局，擴(kuò)大視野，積極做好準(zhǔn)備。從研發(fā)人員到研發(fā)管理人員，從跨國公司到中國民營企業(yè)，從指揮小天鵝研發(fā)轉(zhuǎn)型的“局部戰(zhàn)爭”到成為美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師，這個經(jīng)歷并不能復(fù)制，但其中的做法，值得每個希望成為研發(fā)管理人才的研發(fā)人員借鑒，甚至值得每一個對自己的職業(yè)生涯有更高期待的人借鑒。所以，在寫完美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程之后，我又補(bǔ)充了“人才篇：具備哪些能力才能指揮一場成功的研發(fā)轉(zhuǎn)型”的內(nèi)容。寫寫停停，我終于完成了有生以來寫過的最長的文字。感謝陳勁教授的大力推薦，并愿意將此書納入他主編的“創(chuàng)新思想與實踐叢書”中；感謝鄭剛教授對書稿提出的多個意見和建議；感謝本書編輯無私的付出；當(dāng)然，尤其要感謝胡自強(qiáng)博士在構(gòu)建美的全新研發(fā)體系的過程中的開放和分享；感謝在本書成稿過程中提供線索、接受訪談的每一個人；感謝每一個給書稿提出意見和建議的人。感謝每一個給我提供支持和幫助的人。也愿每一位讀到這本書的人，都能從中有所收獲?！爸袊圃臁痹谌蚴袌鲈莾r廉物美的代名詞，至今在很多行業(yè)依然如此。然而，中國家電業(yè)經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)逐步從“價廉物美”的標(biāo)簽中逐步跳脫出來，尤其是最近十年，中國家電業(yè)越來越重視研發(fā)投入，在全面掌握家電產(chǎn)品的底層技術(shù)機(jī)理之后，創(chuàng)新活力持續(xù)增強(qiáng)，中國家電業(yè)的“創(chuàng)新時代”正在開啟，并在全球市場初露頭角。在2020年由中國家用電器協(xié)會凝聚行業(yè)力量編寫、獨家出版的《中國家用電器行業(yè)“十四五”科技發(fā)展指南》（以下簡稱《指南》）中，編者就指出：“中國家電行業(yè)在國家改革開放中起步，從引進(jìn)消化吸收開始，經(jīng)歷了從緊緊跟隨國際技術(shù)到具有國際先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展期。40年來，中國家電行業(yè)實現(xiàn)了從‘零’到全球第一的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從基礎(chǔ)薄弱到家電大國的轉(zhuǎn)變。今天的中國家電行業(yè)，是中國具有國際競爭力的行業(yè)之一，走在了全球產(chǎn)業(yè)的前列。40年來，中國家電行業(yè)及時抓住了全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，承接了世界家電制造業(yè)轉(zhuǎn)移的接力棒，確立了中國成為全球家電制造大國的地位。”《指南》認(rèn)為，在“十三五”期間，中國家電行業(yè)高度重視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和科技創(chuàng)新工作，技術(shù)創(chuàng)新能力顯著提高，處于并跑、領(lǐng)跑并存的新階段，是從點的突破向創(chuàng)新能力全面提升轉(zhuǎn)變的重要時期。而對于“十四五”期間的發(fā)展目標(biāo)，《指南》也提出，到2025年，中國家電行業(yè)應(yīng)該成為全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。今天回過頭來看，中國家電業(yè)從求大到求強(qiáng)，再到做全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者，似乎是一個目標(biāo)明確、水到渠成的過程，但是身在其中，我能體會到其中的種種不易。國內(nèi)市場的充分甚至殘酷的競爭，國外市場的一系列還在路上的躍遷——從OEM到自有品牌、從低端產(chǎn)品到引領(lǐng)創(chuàng)新、從小眾產(chǎn)品到市場主流產(chǎn)品——背后都是家電行業(yè)的不懈努力和韌性，佐證著家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，承載著中國家電業(yè)領(lǐng)跑全球的夢想。在這一發(fā)展過程中，美的正是其中的典型代表。1968年，何享健先生在艱難歲月里播下了一粒創(chuàng)業(yè)的種子，50余年來，美的一直以變革勇氣、創(chuàng)業(yè)精神、務(wù)實的作風(fēng)引領(lǐng)美的集團(tuán)不斷革新。今天，美的集團(tuán)已經(jīng)從一個小鎮(zhèn)手工作坊一步步成長為世界500強(qiáng)企業(yè)。自1968年美的創(chuàng)業(yè)起，美的總共經(jīng)歷了四次大的變革。第一次是在1980年，美的從電風(fēng)扇產(chǎn)品開始，進(jìn)入家電業(yè)。第二次是在1997年，美的推動了事業(yè)部制的改革，確定了延續(xù)至今的組織與管理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。第三次是在2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長以后，將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。第四次是在2020年10月，方洪波提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸，升級為今天正在落地過程中的“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在這里，我們把更多的目光聚焦在第三次變革。美的是主動啟動的第三次變革。當(dāng)時的背景是，2010年，美的全年營收突破了1000億元的大關(guān)，創(chuàng)造了十年增長十倍的奇跡。2011年，美的營收達(dá)到了1260億元。然而，在這樣的業(yè)績的背后，在外界看來一路高歌猛進(jìn)的美的的背后，卻是方洪波的隱憂：“自2009年起，中國家電企業(yè)大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效，如何再去培育新的競爭能力和新的商業(yè)模式？”方洪波的隱憂是有事實基礎(chǔ)的，后來美的對外公開的資料顯示：在美的2011年營收達(dá)到1260億元的背后，是當(dāng)時美的產(chǎn)品型號總數(shù)達(dá)到2.2萬個，業(yè)務(wù)臃腫，組織虛胖，利潤低于預(yù)期。很顯然，方洪波希望三大戰(zhàn)略主軸的確立，能為美的孕育出新的競爭能力和商業(yè)模式。在三大戰(zhàn)略主軸中，產(chǎn)品領(lǐng)先是指把資源投在真正的科技和產(chǎn)品上；效率驅(qū)動是以技術(shù)進(jìn)步推動系統(tǒng)性模式和方法的變革；全球經(jīng)營即參與全球產(chǎn)業(yè)競爭，收入結(jié)構(gòu)全球化。在三大戰(zhàn)略主軸中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是核心。對此，方洪波在2018年10月的美的科技月的發(fā)言中，曾有一句非常精確的描述。他說：“我們說美的有三大戰(zhàn)略主軸。但如果說美的只有一個戰(zhàn)略的話，那就是產(chǎn)品領(lǐng)先——效率驅(qū)動和全球經(jīng)營是兩片綠葉，產(chǎn)品領(lǐng)先則是紅花。這是美的發(fā)展的根本，也是美的發(fā)展的唯一出路?！碑a(chǎn)品領(lǐng)先，意味著在市場上將不再靠低價、靠規(guī)模、靠冗長的產(chǎn)品線去獲得優(yōu)勢，而是要靠技術(shù)、靠創(chuàng)新、靠高附加值去贏得用戶和市場。所以，美的的第三次轉(zhuǎn)型，是以增強(qiáng)技術(shù)實力、用創(chuàng)新產(chǎn)品引領(lǐng)市場為核心。這也正是方洪波將“產(chǎn)品領(lǐng)先”定義為三大戰(zhàn)略主軸中的核心戰(zhàn)略的原因所在。再將美的的第三次變革放置于中國家電業(yè)發(fā)展的背景之中，我們會發(fā)現(xiàn)，這次變革與中國家電業(yè)由大向強(qiáng)的發(fā)展路徑同頻。應(yīng)該說，美的的這第三次變革，是美的身處中國家電業(yè)歷史發(fā)展潮流中的自我覺醒，并勇敢地付諸實踐。因此，美的第三次變革的戰(zhàn)略和實踐過程，對整個中國家電業(yè)的發(fā)展都有著重要意義。我們索性再把背景放大一點，把中國家電業(yè)的發(fā)展路徑放置在中國制造業(yè)的大背景中，仍然會發(fā)現(xiàn)，作為中國制造業(yè)的排頭兵和“金名片”，中國家電業(yè)求大、求強(qiáng)、求全球引領(lǐng)的發(fā)展過程，對于整個中國制造業(yè)來說，都有著同樣的示范和借鑒意義。我們有理由相信，在眼下，或是在未來，會有更多的不僅限于家電行業(yè)的制造企業(yè)尋求由大向強(qiáng)再到創(chuàng)新引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型升級過程。所以，美的以“產(chǎn)品領(lǐng)先”為核心的變革經(jīng)驗，極其寶貴?！白兏铩币辉~，是一種對事物相對宏大的敘事方式。提起“變革”，人們想到的往往是激情、投入、夢想和高歌猛進(jìn)。然而，出現(xiàn)在現(xiàn)實當(dāng)中的每一次變革，尤其是成功的變革，過程都是極其困難的。泥濘不堪，原地踏步，甚至于進(jìn)三步退兩步，所有這些，都充斥在向變革目標(biāo)前進(jìn)的道路之上。真正能夠成功的變革，不但需要激情、投入和夢想，更需要堅持、智慧，以及每一步的小心求證。變革的過程，更像是登山的過程，確定了登頂?shù)哪繕?biāo)之后，更多的時候，需要低頭看腳下的路，而不是仰望天空。只有在真正登頂之后，在回首的剎那，才有云淡風(fēng)輕。今天看美的的第三次變革，過程也是如此。整場變革是在方洪波提出“產(chǎn)品領(lǐng)先”的大目標(biāo)之下以研發(fā)轉(zhuǎn)型為核心的集體行為，不僅僅是研發(fā)體系的員工，而是每一位美的員工都身在其中。每一位員工都可能會成為變革的推動者，也可能會成為變革的障礙。本書內(nèi)容立足于美的第三次變革，但試圖從多位身在其中的美的人身上，從一些細(xì)節(jié)之中，去探索一場研發(fā)轉(zhuǎn)型的實踐路徑。這其中，當(dāng)然有激情和夢想，但更寶貴的，或者說對其他人和其他企業(yè)更有借鑒意義的，是那些面對困難時的堅持和應(yīng)對困難的智慧。本書更多地聚焦于在變革過程中研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型。從根本上來說，“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的成功，是以研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的成功為基礎(chǔ)的。然而，研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的成功卻不僅僅取決于研發(fā)體系本身。它需要多個層面和環(huán)節(jié)的支持和協(xié)同，把新的研發(fā)體系成功嵌入整個企業(yè)的運營之中。方洪波曾多次提到，美的的此次變革，是“要在高速飛行的過程中換發(fā)動機(jī)”。這句話有兩個關(guān)鍵點：一個是，變革不能影響企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營；另一個是，好的發(fā)動機(jī)常有，然而在飛行中將好的發(fā)動機(jī)融入整個飛行體系卻很難。研發(fā)體系，正是美的這次變革中要更換的那部發(fā)動機(jī)?！蛟煨√禊Z“創(chuàng)新之翼”在四級研發(fā)體系中，有兩級是在事業(yè)部構(gòu)建的。一方面，美的集團(tuán)的整體構(gòu)架是“小集團(tuán)、大事業(yè)部”，在事業(yè)部內(nèi)構(gòu)建新的研發(fā)體系，需要得到事業(yè)部的支持和認(rèn)可。另一方面，四級研發(fā)體系構(gòu)建的是研發(fā)架構(gòu)和研發(fā)能力，如何讓架構(gòu)和能力發(fā)揮作用，研發(fā)體系需要一個高效的運營模式。這個運營模式，就是“三個一代”。從一級研發(fā)體系到四級研發(fā)體系，美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)，是實現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”。而美的各大事業(yè)部才是產(chǎn)品的“主體”，是“產(chǎn)品領(lǐng)先”最終實踐的平臺。所以，四級研發(fā)體系的建設(shè)除了建設(shè)集團(tuán)層面中央研究院的二級研發(fā)體系外，還有更為關(guān)鍵的，就是事業(yè)部內(nèi)的二級研發(fā)體系的建設(shè)。在四級研發(fā)體系建設(shè)相對完善的基礎(chǔ)上，推動“三個一代”創(chuàng)新模式在研發(fā)體系內(nèi)的成熟運轉(zhuǎn)，整個研發(fā)體系轉(zhuǎn)型才算完成。眾所周知，在這次研發(fā)轉(zhuǎn)型之前，美的只在事業(yè)部層面有一級定位于開發(fā)的技術(shù)平臺。無論是從組織架構(gòu)上來說，還是從能力上來說，這樣的技術(shù)平臺都不足以支撐美的的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略。用足夠的研發(fā)資源投入去建設(shè)有效的組織架構(gòu)、高水平的研發(fā)能力，推行全新的研發(fā)運營體系，是這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的核心。在完成美的中央研究院從無到有再到實現(xiàn)正常運營過程的同時，胡自強(qiáng)也對美的研發(fā)體系進(jìn)行了完整的邏輯梳理，他為美的重新構(gòu)建的四級研發(fā)體系，要想在企業(yè)中獲得長久的生命力，最為關(guān)鍵的是要能夠給事業(yè)部的研發(fā)體系帶來革命性的變化，實踐研、發(fā)分離，并能夠讓美的中央研究院代表的二級研發(fā)體系和事業(yè)部的二級研發(fā)體系互相嚙合，形成完整的研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈。多年來只有一級開發(fā)平臺，造成的事實上的弊端是顯而易見的。一級開發(fā)平臺只能針對市場變化做出被動應(yīng)對式響應(yīng)，做不到用好的創(chuàng)新產(chǎn)品去主動引領(lǐng)市場。另外，長期處于被動應(yīng)對狀態(tài)，導(dǎo)致整個研發(fā)體系沒有技術(shù)積累，甚至在團(tuán)隊去完成被動式應(yīng)對時會出現(xiàn)應(yīng)對速度慢或者無法解決的問題，更不要提產(chǎn)品創(chuàng)新。除此之外，由于產(chǎn)品平臺概念的缺失，不但在開發(fā)產(chǎn)品時沒有體系和邏輯，更深層次的弊端是開發(fā)效率低下。這些現(xiàn)實狀況都讓“產(chǎn)品領(lǐng)先”無從談起，因此在事業(yè)部推動二級研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型勢在必行。值得關(guān)注的是，隨著二級研發(fā)體系在事業(yè)部的落地，研發(fā)體系的架構(gòu)變得相對復(fù)雜。如何讓二級研發(fā)體系能夠高效運轉(zhuǎn)，研究和開發(fā)兩級體系的人員如何區(qū)隔？應(yīng)該各自為他們提供怎樣的環(huán)境和條件？又如何讓兩級體系相互配合，實現(xiàn)高效創(chuàng)新？這些都是架設(shè)新的研發(fā)體系時需要全面考慮的。從只有一個開發(fā)層級，到實現(xiàn)研、發(fā)分離，在事業(yè)部推動二級研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型，最難的不是框架的搭建、人才的招聘，而是企業(yè)文化和人們思維方式的轉(zhuǎn)變。它需要事業(yè)部能夠堅持對研發(fā)尤其是“研”層級的持續(xù)高投入，更需要人們建立從追隨到引領(lǐng)的自信心和行為方式。從一級開發(fā)到“研、發(fā)分離”，最直接的效果，就是可以在事業(yè)部層面實現(xiàn)研究和開發(fā)的并行研發(fā)模式。這樣做一方面可以有效地規(guī)避方向性的技術(shù)風(fēng)險，另一方面也讓技術(shù)貨架更豐富，應(yīng)對市場變化的速度更快、能力更強(qiáng)、創(chuàng)新底蘊(yùn)更加厚實。當(dāng)然，并行研發(fā)模式可以做到以自己的節(jié)奏向市場推出創(chuàng)新型產(chǎn)品，從對市場的被對式應(yīng)對向主動式引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，進(jìn)而保持市場的領(lǐng)先性，做到“產(chǎn)品領(lǐng)先”。當(dāng)然，與以往只有一級的開發(fā)體系相比，“研、發(fā)分離”之后，資源投入、組織、團(tuán)隊、工作方式、產(chǎn)出節(jié)奏都有很大變化，也需要與以往完全不同的模式和考核機(jī)制去管理。最明顯的問題是，研究和開發(fā)兩個組織之間會逐漸產(chǎn)生“部門墻”，溝通和協(xié)調(diào)會隨之產(chǎn)生障礙，針對這一點，胡自強(qiáng)意識到了做產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性——產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃起到了明確兩個組織之間的分工、促進(jìn)協(xié)同和拉通的作用，它可以讓兩個組織在一個戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)之下進(jìn)行分工協(xié)作。另一個關(guān)鍵問題是，如何讓四級研發(fā)體系落地并獲得長久的生命力？胡自強(qiáng)的做法與從無到有搭建研究院的核心思路是一致的——就是在實踐中讓人們感受到全新的四級研發(fā)體系的能量，確立“它能高效為企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成服務(wù)”的核心思想，在企業(yè)內(nèi)部得到更多人的認(rèn)可和支持，也讓更多的相關(guān)人士積極主動地推動、加入研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程之中。當(dāng)然，前提是，要明確在實踐中推動哪些工作才能夠為建設(shè)全新的研發(fā)體系的戰(zhàn)略核心服務(wù)，把握項目推進(jìn)的節(jié)奏也至關(guān)重要。美的中央研究院的二級體系是從無到有創(chuàng)建出來的，整個過程實屬不易。而從事業(yè)部層面來說，則是在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)研、發(fā)分離，破舊立新的過程，更加艱難。時任美的家用空調(diào)事業(yè)部研發(fā)負(fù)責(zé)人的邱向偉親歷了事業(yè)部研發(fā)體系的巨大轉(zhuǎn)型。在美的集團(tuán)的幾大事業(yè)部中，家用空調(diào)事業(yè)部的研發(fā)基礎(chǔ)相對較好。在2014年之前，有著基本的研究和開發(fā)分離的布局?！暗?，由于人力嚴(yán)重不足，在市場要新品、開發(fā)壓力大時，研究團(tuán)隊就并入開發(fā)團(tuán)隊中，一起完成開發(fā)任務(wù)?！鼻裣騻フf，“這會打亂研究人員的節(jié)奏。研究人員不可能安心去做本來就需要長時間探索的研究項目。而這樣的研究項目恰恰是最需要全身心投入的?！边@種狀態(tài)帶來的一個很大弊端是：一方面，很難留住真正的高端研發(fā)人才；另一方面，由于整個研發(fā)團(tuán)隊都在應(yīng)對眼下的市場需求，很難做到為未來產(chǎn)品做技術(shù)儲備?！斑@種狀態(tài)，很難滿足美的當(dāng)時提出的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’的戰(zhàn)略要求?！鼻裣騻フf。實際上，在當(dāng)時，更多的事業(yè)部連家用空調(diào)事業(yè)部這種簡單的研、發(fā)分離都做不到，只有開發(fā)一個層級?！澳菚r候也有不少研發(fā)費用，但是我們不知道應(yīng)該怎么去花這筆錢。”美的一位研發(fā)人員說，“多年來，我們只是模仿別人，突然要‘產(chǎn)品領(lǐng)先’，一方面，我們不知道應(yīng)該怎么去創(chuàng)新，另一方面，也沒有創(chuàng)新自信。”“當(dāng)時就是處在快速跟隨狀態(tài)，只能跟著別人跑，‘產(chǎn)品領(lǐng)先’還無從談起?！睂τ谘?、發(fā)分離之前的狀態(tài)，美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人李建平說。2014年，美的在事業(yè)部層面實施研、發(fā)分離，把研究和開發(fā)徹底分開?！捌鋵嵶銎饋頉]有那么容易，因為美的所有的投入都要有產(chǎn)出。一般情況下，投入一兩年后，都需要看到產(chǎn)出?！焙詮?qiáng)這么說，“研、發(fā)分離，有一個大家都可以預(yù)見的結(jié)果，那就是研究層級的產(chǎn)出需要時間。從建立研究組織，到團(tuán)隊能力的建設(shè)，再進(jìn)行研究轉(zhuǎn)換，最后到產(chǎn)品開發(fā)和上市，這是一個漫長的過程，這還不包括過程中的糾錯（人、組織、技術(shù)和產(chǎn)品）?！碑?dāng)然，研、發(fā)分離，更意味著研發(fā)投入的大幅增加。這并不是簡單地把原有的開發(fā)層級一分為二，而是要在原有的基礎(chǔ)之上再造一個研究組織，要引進(jìn)大批的研究人才。美的集團(tuán)科技與標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人李猛說：“一直以來，美的都是以產(chǎn)品、以市場為導(dǎo)向，這造成了剛開始時，研究層級得不到應(yīng)有的重視?！眲傞_始，一些事業(yè)部僅設(shè)置了為數(shù)不多的研究人員，研究層級拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，與開發(fā)層級的銜接又不順暢。“沒有足夠的研究儲備，就無法貫徹當(dāng)時集團(tuán)提出的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略，如果不能貫徹‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略，也就沒有今天的‘科技領(lǐng)先’?！崩蠲驼J(rèn)為，從提出事業(yè)部研、發(fā)分離，到真正的構(gòu)建完成、發(fā)揮價值，大概用了2～3年的時間。而在李建平看來，這個時間會更久一些。“大概4～5時間?！彼f。無論是“2～3年”還是“4～5年”，其實都是一個“非常煎熬”的過程。“在美的內(nèi)部，很多人也會質(zhì)疑——招來那么多博士，他們能做什么？”李建平這樣回憶。實際上，即便是今天，當(dāng)外部的人去看美的研發(fā)體系，也會提出這樣的疑問。但是隨著時間的推移，美的慢慢看到了四級體系在發(fā)揮越來越強(qiáng)大的作用，美的研發(fā)體系開始能夠產(chǎn)出自己獨創(chuàng)的產(chǎn)品，在“三個一代”創(chuàng)新體系中，慢慢有了儲備，美的開始有能力做核心技術(shù)的迭代研究?！把小l(fā)分離后，在家用空調(diào)事業(yè)部，我們設(shè)立了開發(fā)中心和創(chuàng)新研究院?！鼻裣騻フf，“兩大平臺的組織架構(gòu)完全不同。開發(fā)中心是以產(chǎn)品品類設(shè)立組織架構(gòu)，如按產(chǎn)品分為分體機(jī)、柜機(jī)等部門。創(chuàng)新研究院是以技術(shù)為核心搭建組織架構(gòu)，分為健康、智能、變頻等部門?！背酥猓赖募矣每照{(diào)事業(yè)部的研發(fā)體系中還有單獨的用戶研究團(tuán)隊和工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊。另外，在美的四大海外研發(fā)中心，美的家用空調(diào)事業(yè)部也都配備了自己的研發(fā)人員?！霸诖酥?，家用空調(diào)事業(yè)部的研發(fā)人員大概有500人，現(xiàn)在這個團(tuán)隊有1400人，開發(fā)與研究比例大致為7:3。另外還有用戶研究和工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊各70人左右。每年的研發(fā)投入為20億元?！鼻裣騻ソ榻B說。有了這樣的架構(gòu)、投入和人員，美的家用空調(diào)事業(yè)部開始能夠真正推動“三個一代”的落地?！白稣嬲募夹g(shù)，做不一樣的產(chǎn)品，做未知的事情?，F(xiàn)在，我們完全有這個能力?！鼻裣騻フf。事實證明這并非虛言，美的近年來面向市場推出的無風(fēng)感空調(diào)、AIR空間站以及為COLMO打造的高端產(chǎn)品，都讓人耳目一新，按照邱向偉的說法，這背后“都是產(chǎn)品力的提升”。在與美的中央研究院二級研發(fā)體系的銜接上，邱向偉介紹，美的中央研究院是專注于3～5年甚至更長時間的技術(shù)研究，所以他們會有一些技術(shù)項目在成熟時與事業(yè)部對接。同時，如果事業(yè)部有研發(fā)需求，也可以與中央研究院聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。在對外合作上，美的家用空調(diào)事業(yè)部也強(qiáng)調(diào)與高校、院士團(tuán)隊進(jìn)行合作?！懊恳淮魏献鳎加袑崒嵲谠诘捻椖?。”邱向偉說。無論胡自強(qiáng)的建模邏輯多么完備嚴(yán)謹(jǐn)，如果不能讓這個體系有效運轉(zhuǎn)，一切都是紙上談兵。今天來看，胡自強(qiáng)推動整個體系有效運轉(zhuǎn)的抓手，無疑是推動規(guī)劃切實落地。只有規(guī)劃落到實處，體系才能發(fā)揮作用，才能真正完成“產(chǎn)品領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略。當(dāng)然，毫無疑問，這對規(guī)劃制定的可落地性和規(guī)劃的實施過程都是很大的考驗。從2015年起，美的堅持每年更新、制定中長期產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃?！邦^幾年，由于積淀薄弱，其實規(guī)劃還形不成體系?！敝芎Ｕ湔f，“做規(guī)劃時只能靠頭腦風(fēng)暴。大家在一起聊市場趨勢、聊產(chǎn)品趨勢，再回過頭來看自己有哪些技術(shù)可以應(yīng)用，還有哪些技術(shù)可以在當(dāng)時的基礎(chǔ)上做突破?！闭嬲谝?guī)劃里形成體系，能夠完整清晰地體現(xiàn)未來3～5年技術(shù)路線，是在2017年以后。也正是在這個時期，胡自強(qiáng)開始醞釀在全美的集團(tuán)提出“三個一代”創(chuàng)新體系。2018年正式提出后，胡自強(qiáng)又在機(jī)制上做了很大努力，以保障在創(chuàng)新過程中能夠真正實現(xiàn)“三個一代”的創(chuàng)新節(jié)奏?！皬谋Ｕ蠙C(jī)制上來說，‘三個一代’最大的問題就是資源投入和評價問題。所以，也要去拉通集團(tuán)的人力資源部門和財務(wù)部門，在年度預(yù)算中明確研發(fā)投入占比、研究投入占總研發(fā)投入的比例等，還要對研究人員的評價制度進(jìn)行改革，以適應(yīng)研究人員出成果需要較長時期的工作特征。這些都從組織氛圍和管理制度上保證了創(chuàng)新的容忍度，體現(xiàn)了長期主義?！敝芎Ｕ湔f。“在產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃里，要明確各個事業(yè)部未來三年的產(chǎn)品、平臺規(guī)劃和技術(shù)路線?！崩蠲徒榻B，“制定這份規(guī)劃，需要研發(fā)團(tuán)隊與銷售、制造、供應(yīng)鏈等多個部門的人員一起來討論，一方面要在事業(yè)部所有層面明確技術(shù)路線，另一方面要與事業(yè)部所有層面達(dá)成共識，大家共同努力?！泵磕甑牡诙径?，美的科技管理部門會在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行更廣范圍的分享和交流，同時明確產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃的落地機(jī)制?！捌鋵嵶鲆?guī)劃的過程就是一個達(dá)成共創(chuàng)共識的過程?！敝芨２?017年任美的中央研究院科技管理負(fù)責(zé)人，他回憶說，“市場趨勢、消費趨勢、技術(shù)趨勢，然后再對應(yīng)自己技術(shù)庫里的技術(shù)，看哪些地方還需要補(bǔ)足，最后形成規(guī)劃?！薄叭绻N售、企劃、研發(fā)等幾個相關(guān)方不能達(dá)成共識，技術(shù)不能在產(chǎn)品上得到很好的轉(zhuǎn)化和呈現(xiàn)，或者技術(shù)本身無法迎合市場趨勢，那么做規(guī)劃就沒有意義?！敝芨２龔?qiáng)調(diào)。他引用著名管理學(xué)家彼得·德魯克的話說：“Aplanisnothing，butplaniseverything?！?018年，“三個一代”創(chuàng)新體系的模板完成，周福昌開始走訪事業(yè)部，推動各個事業(yè)部按照“三個一代”布局組織體系、做技術(shù)規(guī)劃。“其實事業(yè)部都有技術(shù)積累，只是需要按照‘三個一代’去理清楚，再進(jìn)行‘填平補(bǔ)齊’。”周福昌回憶說，“如果有問題，大家共同探討，探討哪些技術(shù)需要落在規(guī)劃的項目里，哪些技術(shù)需要集團(tuán)層面的支持?！敝芨２J(rèn)為，這個過程就是把“三個一代”變成“群體語言”，形成持續(xù)的、規(guī)模性的創(chuàng)新突破?！啊齻€一代’思路在美的最早的體現(xiàn)，是2014年在洗衣機(jī)事業(yè)部的先行技術(shù)陳列室，陳列室里有技術(shù)的實物呈現(xiàn)，也有‘三個一代’的技術(shù)演進(jìn)地圖。當(dāng)時方總?cè)タ戳艘院?，曾在集團(tuán)高層會議上說，每個事業(yè)部都應(yīng)該有這樣一個陳列室，有這樣一張圖?！敝芨２f，“‘三個一代’創(chuàng)新體系在整個美的集團(tuán)的落地，達(dá)成了方總的要求和期望?！弊鳛镃TO，胡自強(qiáng)經(jīng)常深入美的各大事業(yè)部，了解他們的需求和存在的問題，并推動解決這些問題。在深入洗衣機(jī)事業(yè)部的過程中，胡自強(qiáng)發(fā)現(xiàn)了一種“怪現(xiàn)象”：“洗衣機(jī)事業(yè)部的先行研究、開發(fā)和市場、銷售都很強(qiáng)，但市場表現(xiàn)有一段時間差強(qiáng)人意?！齻€一代’成功落地的核心是實現(xiàn)用戶人群的創(chuàng)新需求和技術(shù)研究項目的拉通和協(xié)同。洗衣機(jī)事業(yè)部是在這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)出了問題，也就是我常說的‘配菜’環(huán)節(jié)出了問題?！焙詮?qiáng)所說的“配菜”，正是出自他把從技術(shù)研發(fā)到落地產(chǎn)品這一過程比喻成“餐館運營”的過程?！把芯康募夹g(shù)和項目就是地里種的菜。不同的餐館是不同的品牌。你要了解不同的餐館有什么拿手菜，這些餐館的消費者是哪些群體，再為他們配不同的菜。配菜的過程就是企劃的過程。”美的洗衣機(jī)事業(yè)部遇到的問題是：種菜的很強(qiáng)，餐館的廚師也很強(qiáng)，前臺的銷售也很強(qiáng)，但因為配菜弱了一些，所以餐館推出的菜品不能完全滿足消費者的需求。2020年8月，張進(jìn)從美的廚房和熱水事業(yè)部調(diào)到美的洗衣機(jī)事業(yè)部任企劃部長，正趕上胡自強(qiáng)密集走訪洗衣機(jī)事業(yè)部解決“配菜”問題。“他每個月到洗衣機(jī)事業(yè)部1～2次，大概用了大半年時間，問題得到了根本解決。”張進(jìn)說，“2021年4月，美的整個研發(fā)體系召開技術(shù)規(guī)劃會議，我把成果向胡博士進(jìn)行了匯報?！薄爱?dāng)時最明顯的問題就是，是技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)品而不是市場需求驅(qū)動產(chǎn)品?！睆堖M(jìn)說。美的洗衣機(jī)面向市場推出三個品牌的產(chǎn)品，即美的、小天鵝和COLMO。由于三個品牌的定位主線不夠清晰，造成哪些技術(shù)落地于哪個品牌的過程相對“隨意”。這樣做的后果是，單品實力很強(qiáng)，但整體形象在市場上比較模糊，消費者在購買時很難在三個品牌當(dāng)中做出選擇?！叭绻豁椉夹g(shù)，在COLMO產(chǎn)品上有，在小天鵝產(chǎn)品上也有，消費者的選擇就變得很困難，更何況市場上還有競爭對手?！睆堖M(jìn)說。在胡自強(qiáng)的推動下，張進(jìn)拉著當(dāng)時美的洗衣機(jī)事業(yè)部開發(fā)部部長王海峰和內(nèi)銷產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)人黃一峰一起，開始從技術(shù)端和市場端梳理主線。他們首先在市場端將三個品牌進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)隔，用張進(jìn)的話說：“要找到它們核心的‘心智’。”這也正是我們今天看到的三個品牌洗衣機(jī)產(chǎn)品的不同主線：在滿足用戶基本洗衣需求的基礎(chǔ)上，COLMO突出的是“輕干洗”，小天鵝突出的是“專業(yè)洗凈”，美的突出的是“便捷”。有了這三條主線，再梳理技術(shù)平臺，看哪些技術(shù)應(yīng)該落地于哪個品牌，再把相應(yīng)的產(chǎn)品布局梳理清晰。在這個過程中，張進(jìn)一直在心里對自己強(qiáng)調(diào)的一句話是“好的技術(shù)要用在刀刃上”。為了把這些技術(shù)在每個品牌的主線上清晰地展現(xiàn)出來，張進(jìn)甚至一直把技術(shù)“拉通”到產(chǎn)品上市?！霸趺闯尸F(xiàn)，怎么展示，怎么包裝，在交到市場端的時候，這些我們都要做好?！睆堖M(jìn)說。讓張進(jìn)欣慰的是，他與王海峰和黃一峰三人之間的配合“非常給力”：“大家沒有明確去區(qū)分哪些事應(yīng)該誰做，都是非常坦誠、積極主動地去推動?！苯鉀Q“配菜”問題后，COLMO的“輕干洗”系列上市僅1個月就實現(xiàn)了1億元的銷售額，這多少有點出乎張進(jìn)的預(yù)料。同時，小天鵝的“本色”系列和美的品牌的洗衣機(jī)也都取得了不俗的業(yè)績。在2021年美的科技月上，COLMO星圖“輕干洗”套裝還獲得了產(chǎn)品創(chuàng)新銀獎。在此基礎(chǔ)上，美的洗衣機(jī)事業(yè)部又實現(xiàn)了從市場端驅(qū)動來影響研究和開發(fā)的規(guī)劃梳理，即“種菜”環(huán)節(jié)變得更加有目的性?！叭龡l主線出來后，研究和開發(fā)人員都可以圍繞三條主線做技術(shù)規(guī)劃和儲備，再不斷把這些技術(shù)落地到產(chǎn)品中?！睆堖M(jìn)說。這樣的循環(huán)貫通，正是胡自強(qiáng)“三個一代”創(chuàng)新模式的落地推動過程，也是產(chǎn)品創(chuàng)新不斷迭代升級的過程。實際上，在胡自強(qiáng)看來，在美的集團(tuán)“三個一代”創(chuàng)新模式下，每個業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該有自己的“三個一代”，才能夠保證四級研發(fā)體系做持續(xù)不斷的創(chuàng)新產(chǎn)出?！氨热纾瑥闹醒胙芯吭簩夹g(shù)的跟蹤、研發(fā)，到能夠在美的的產(chǎn)品上落地，這是美的中央研究院的‘三個一代’，然后再與事業(yè)部的‘三個一代’對接，是從技術(shù)到產(chǎn)品創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化?！焙詮?qiáng)說。據(jù)周海珍統(tǒng)計，近幾年，所有在美的科技月獲獎的產(chǎn)品創(chuàng)新，均來自3～4年前的儲備一代、研究一代項目。如前文提到的2021年獲美的科技月產(chǎn)品創(chuàng)新銀獎的星圖COLMO“輕干洗”套裝，其核心技術(shù)“MideaNewCombo美的新洗干平臺”在2019年美的科技月上獲研究創(chuàng)新項目銀獎。隨著美的研發(fā)體系的構(gòu)建，大批研發(fā)人員融入體系之中。身處美的構(gòu)建四級研發(fā)體系過程之中的李建平，也慢慢感受到發(fā)生在自己身上的蛻變和成長。李建平是“老美的人”，是美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人。在她的職業(yè)生涯里，除專注于工業(yè)設(shè)計之外，在美的廚房和熱水事業(yè)部，還先后涉及產(chǎn)品企劃和用戶研究。這樣的從業(yè)經(jīng)歷，讓她在做產(chǎn)品創(chuàng)新時除了擁有工業(yè)設(shè)計本專業(yè)的能力，更能夠從用戶和企劃的角度去考慮創(chuàng)新的價值和可落地性。胡自強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的“工業(yè)設(shè)計、用戶研究、技術(shù)實現(xiàn)”的創(chuàng)新三大核心能力，在李建平一人身上形成交集。她組建的創(chuàng)新團(tuán)隊也有意識地兼顧了工業(yè)設(shè)計和用戶研究的能力，并與研發(fā)團(tuán)隊形成跨部門拉通。產(chǎn)品企劃的工作經(jīng)歷，讓李建平慢慢形成自己的工作邏輯：“如果想把創(chuàng)新設(shè)計做得更好，首先必須了解市場和用戶，形成經(jīng)營思維和戰(zhàn)略思維，這是保證設(shè)計出來的產(chǎn)品在市場需求主航道上的基礎(chǔ)。”其次是工業(yè)設(shè)計人員的用戶思維，這樣的思維方式，使李建平在推動創(chuàng)新設(shè)計時，會首先關(guān)注用戶需求，并在了解用戶需求的基礎(chǔ)上基于經(jīng)營和技術(shù)現(xiàn)狀對自己的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計、迭代。2014年之前，李建平的設(shè)計團(tuán)隊還基本停留在“服務(wù)經(jīng)營”的思維方式上，工業(yè)設(shè)計方向還主要以“功能性+外觀迭代”為主。2014年，李建平的團(tuán)隊在用戶調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，為節(jié)省櫥柜空間，大部分購買凈水器的用戶都要求對產(chǎn)品進(jìn)行側(cè)裝。然而，當(dāng)時的產(chǎn)品的顯示和操作界面都在正面，這就造成了用戶使用中的極大不便。基于這樣的用戶洞察，李建平的團(tuán)隊大膽提出側(cè)裝、側(cè)顯凈水器產(chǎn)品。產(chǎn)品一經(jīng)推出，即得到市場的認(rèn)可，并引領(lǐng)了當(dāng)時整個凈水器行業(yè)的產(chǎn)品升級。在凈水器產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，李建平也漸漸形成自己的用戶思維概念。即，她的用戶思維并不僅僅體現(xiàn)在終端用戶上。技術(shù)人員、生產(chǎn)線上的工人、售后服務(wù)人員，都是她創(chuàng)新設(shè)計的用戶?！拔覀冊趯ι祥T服務(wù)的安裝人員進(jìn)行跟拍的過程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)用戶要求對凈水器進(jìn)行側(cè)裝后，就給安裝人員換芯的過程提高了難度。所以，我們又開始考慮推出‘側(cè)抽換芯’的產(chǎn)品。”李建平介紹說?；谇耙淮瞥龅膫?cè)裝、側(cè)顯產(chǎn)品，2017年，李建平的團(tuán)隊又通過概念發(fā)布會提出濾芯側(cè)抽概念并推動研發(fā)人員加速對側(cè)抽換芯的技術(shù)研究，解決售后服務(wù)換芯不便的痛點，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步升級。“側(cè)抽換芯”同樣帶動了整個凈水器行業(yè)的升級，成為如今凈水器市場的主流產(chǎn)品形態(tài)。隨后，2020年，李建平又創(chuàng)新推出集成水路凈水器產(chǎn)品?！?020年，我在凈水器生產(chǎn)線上支援一線生產(chǎn)，所在的工序正是用軟管和卡扣對凈水器管線進(jìn)行連接的工序。我看到為了安裝卡扣，每個工人手上都綁著膠帶，手指上都有新傷舊痕。我就開始思考如何讓工人在生產(chǎn)過程中體驗感更好?！睅е@樣的用戶痛點，李建平進(jìn)行產(chǎn)品迭代創(chuàng)新時開始思考推出集成水路凈水器。雖然當(dāng)時在技術(shù)層面還有一定難度，但產(chǎn)品推出后，不但工人再也不會在生產(chǎn)過程中弄傷手指，產(chǎn)品也沒有了原來的漏水風(fēng)險，而且，采用集成水路后產(chǎn)品體積變小，也讓外觀設(shè)計有了更大空間。有了這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代思路，李建平的工作思維也發(fā)生了極大的改變。最早，李建平把自己的工作職能定位于“服務(wù)經(jīng)營，通過設(shè)計創(chuàng)新協(xié)同研發(fā)將技術(shù)外顯，通過敏捷設(shè)計迭代更好的協(xié)同經(jīng)營體應(yīng)對同質(zhì)化嚴(yán)重的市場競爭”。但在2019年，李建平提出“從服務(wù)向賦能經(jīng)營轉(zhuǎn)型”的團(tuán)隊發(fā)展理念，在集團(tuán)“產(chǎn)品領(lǐng)先”的戰(zhàn)略方向下，創(chuàng)新設(shè)計在開發(fā)鏈路上需要更加前置，思考如何將創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊打造成事業(yè)部創(chuàng)新發(fā)動機(jī)。也正是在這個背景下，也是在2019年，當(dāng)時的美的廚房和熱水事業(yè)部總經(jīng)理徐旻鋒決定將用戶研究團(tuán)隊并入創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊，并給李建平提出了下一階段的組織發(fā)展目標(biāo)。為此，創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊必須打破專業(yè)領(lǐng)域的邊界，觸及更多前后端知識鏈，更加主動地從流行趨勢、社會和行業(yè)發(fā)展趨勢、品類技術(shù)發(fā)展趨勢、住宅空間研究、生活方式研究、用戶需求演變等出發(fā)去洞察創(chuàng)新機(jī)會，正向和反向推動事業(yè)部各品類相關(guān)技術(shù)的迭代與革新及設(shè)計創(chuàng)新。同年，她完成了適應(yīng)“三個一代”創(chuàng)新節(jié)奏的組織架構(gòu)調(diào)整，將美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設(shè)計中心更名為創(chuàng)新設(shè)計中心。2018年底，當(dāng)胡自強(qiáng)在美的集團(tuán)提出“三個一代”創(chuàng)新模式時，李建平突然得到了啟發(fā)。“2019年，當(dāng)我所在的廚房和熱水事業(yè)部把用戶研究并入我負(fù)責(zé)的工業(yè)設(shè)計中心時，我就在考慮，能不能在工業(yè)設(shè)計層面，構(gòu)建自己的‘三個一代’。”李建平說。從2013年開始，美的廚房和熱水事業(yè)部的設(shè)計團(tuán)隊每年都以內(nèi)部創(chuàng)新設(shè)計發(fā)布會的形式，將趨勢研究、用戶洞察、技術(shù)儲備及市場發(fā)展進(jìn)行有效融合，通過可落地創(chuàng)新概念成果展示出來，與事業(yè)部的開發(fā)端進(jìn)行對接和碰撞。每一屆發(fā)布會上，創(chuàng)新團(tuán)隊會有意識地將一些基于未來產(chǎn)品的思考形成的工業(yè)設(shè)計思路展示出來?！斑@其實就是儲備一代和研究一代?！崩罱ㄆ秸f?！?018年，胡博士在集團(tuán)層面提出‘三個一代’創(chuàng)新模式后，又啟發(fā)我基于‘三個一代’的創(chuàng)新閉環(huán)做組織變革，用多元化、多學(xué)科背景的團(tuán)隊去對應(yīng)不同代級的需求?！崩罱ㄆ降摹叭齻€一代”，前提是首先要與集團(tuán)、事業(yè)部大的“三個一代”同頻，再通過自己的“三個一代”去影響或是拉動集團(tuán)、事業(yè)部大的“三個一代”。在李建平的“三個一代”中，所謂的開發(fā)一代，是指對已經(jīng)上市的經(jīng)典產(chǎn)品平臺，通過工業(yè)設(shè)計敏捷迭代，延長產(chǎn)品的生命周期，提高經(jīng)營效率。而儲備一代是把工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的“服務(wù)”屬性提升到“賦能”屬性?！拔覀兊膭?chuàng)新端應(yīng)該有能力給研發(fā)端提供一些方向和點子，他們推進(jìn)研發(fā)后，再反過來推動設(shè)計的創(chuàng)新，這樣可以跑出來一些全新的、行業(yè)沒有的產(chǎn)品。”李建平說，“打破‘部門墻’，讓設(shè)計、研發(fā)、企劃進(jìn)行共創(chuàng)，這會產(chǎn)生巨大的創(chuàng)新力量?！毖芯恳淮彩侨绱耍谀芰Σ粩嗵嵘幕A(chǔ)上，李建平要求工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊要跑到更前面。李建平認(rèn)為：“如果從市場端到研發(fā)端，你對整個過程都是熟悉的，又有創(chuàng)新思維和創(chuàng)新方法，以創(chuàng)新團(tuán)隊主導(dǎo)的未來創(chuàng)新方向，有非常大的概率在主航道上能達(dá)到行業(yè)引領(lǐng)。”從“側(cè)裝側(cè)顯”到“側(cè)抽換芯”，在凈水器的工業(yè)設(shè)計上，李建平實現(xiàn)了“三個一代”模式的創(chuàng)新，工作思路也實現(xiàn)了從服務(wù)到賦能的轉(zhuǎn)型。然而，如何保證這種創(chuàng)新是持續(xù)的？2018年，胡自強(qiáng)在整個美的集團(tuán)提出“三個一代”創(chuàng)新體系后，激發(fā)了李建平在自己的團(tuán)隊中劃分對應(yīng)“三個一代”需求的組織架構(gòu)。“如何保證這樣的創(chuàng)新是持續(xù)的？必須用相應(yīng)的組織架構(gòu)去匹配需求?！崩罱ㄆ秸f。在相應(yīng)的人才招聘上，李建平開始注重人才如何與新的組織架構(gòu)相匹配。外籍專家、全球布局、跨領(lǐng)域人才、培訓(xùn)機(jī)制、人才儲備機(jī)制……李建平的“三個一代”組織架構(gòu)逐漸成形。“組織的變革帶來了更高層次的思維創(chuàng)新，”李建平說，“它讓團(tuán)隊的成長打破了邊界，也讓整個創(chuàng)新過程更加有趣?！薄皠?chuàng)新設(shè)計是紐帶，”李建平說，“它必須跨部門走出去，與技術(shù)、市場相連接，也要考慮創(chuàng)新產(chǎn)品的成本。要考慮從創(chuàng)新到在市場上推出產(chǎn)品每一個環(huán)節(jié)的需求，并將這些需求在創(chuàng)新過程中加以考慮，同時推動研發(fā)落地。”在這種思維方式之下，李建平要求自己的團(tuán)隊要理解市場數(shù)據(jù)和產(chǎn)品。李建平認(rèn)為：“在這個基礎(chǔ)之上，創(chuàng)新才能真正給企業(yè)帶來價值?！蓖瑫r，李建平也開放了自己的“儲備一代”。在每一年的發(fā)布會上，李建平都會面向包括研發(fā)在內(nèi)的所有相關(guān)方講解自己的創(chuàng)新會給用戶帶來什么?！白屟邪l(fā)人員能夠從中感受到互動，可以給他們帶來力量。他們在得到這些信息后，可以堅定創(chuàng)新方向?！崩罱ㄆ秸f，“所有的創(chuàng)新，都需要共識?！薄疤O果之所以強(qiáng)大，是因為這個企業(yè)從頂層就有創(chuàng)新思維。”李建平說，“創(chuàng)新就是生產(chǎn)力?！闭驹贑TO的角度，在考慮企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，胡自強(qiáng)非常注重產(chǎn)品本身的數(shù)字化和研發(fā)體系的數(shù)字化。研發(fā)體系的數(shù)字化包含研發(fā)體系的資源和項目管理、用戶趨勢的研究、產(chǎn)品創(chuàng)新過程中數(shù)字化工具的應(yīng)用等。具體到數(shù)字化管理，胡自強(qiáng)說：“‘三個一代’體系里，滾動推進(jìn)著那么多項目，只有數(shù)字化，才能對這些項目進(jìn)行高效管理，也才能對用戶的變化趨勢做出更快反應(yīng)，讓創(chuàng)新更接近用戶?！薄八械捻椖慷荚诩瘓F(tuán)的IT系統(tǒng)里。在GPM（項目管理系統(tǒng)）上，可以很清楚地看到這些項目的推進(jìn)情況?！崩蠲徒榻B，今天，美的研發(fā)項目的在線化比例已經(jīng)超過95%，這也讓美的研發(fā)管理進(jìn)一步做到了透明化。另外，在系統(tǒng)中也實現(xiàn)了項目評定參數(shù)數(shù)字化，為每年10月美的科技月期間的項目評審打下重要的基礎(chǔ)。研發(fā)的數(shù)字化企劃平臺還能夠搜集、分析用戶行為數(shù)據(jù)、用戶評論數(shù)據(jù)，進(jìn)行用戶輿論搜索等，并建立用戶畫像和研究模型。據(jù)李猛介紹，美的研發(fā)數(shù)字化系統(tǒng)（GPLM）于2015年上線，期間不斷優(yōu)化、固化，形成美的獨有的優(yōu)勢?！敖裉?，其中一些數(shù)字化管理工具已經(jīng)被美的提升、總結(jié)成商業(yè)化軟件，再去服務(wù)中小企業(yè)?！崩蠲驼f。貫穿于研發(fā)全流程的用戶研究同樣進(jìn)行了在線化、數(shù)字化管理?！耙?guī)范里規(guī)定了哪些項目的哪些環(huán)節(jié)需有哪類用戶參與，也明確了用戶樣本數(shù)量以及用戶研究內(nèi)容?！崩蠲驼f，“包括我們的海外研發(fā)中心，也使用這樣的用戶研究規(guī)范?！?018年，美的集團(tuán)科技管理引入了客戶滿意度NPS（NetPromoterScore），當(dāng)時美的產(chǎn)品的NPS值約為30。2021年，這一數(shù)值已經(jīng)提升至60左右。張進(jìn)在美的洗衣機(jī)事業(yè)部任企劃部長期間，還構(gòu)建了數(shù)字化企劃的能力?！?019年8月，我剛到洗衣機(jī)事業(yè)部時，還沒有這個部門?！睆堖M(jìn)說，“搭建這個平臺，對我們快速進(jìn)行產(chǎn)品分析、快速抓取市場趨勢發(fā)揮了重要作用?！绷硗?，通過跟蹤智能化產(chǎn)品，他們也可以看到用戶在哪個時間段使用產(chǎn)品更頻繁、哪些功能被使用得最多，不同市場區(qū)域的用戶在使用產(chǎn)品時有哪些不同習(xí)慣，最多的異常操作有哪些等，這些都有助于企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行快速優(yōu)化和迭代。除此之外，張進(jìn)還強(qiáng)調(diào)：“我們還可以利用這個平臺，去合理分析市場數(shù)據(jù)，為新產(chǎn)品制定合理的銷售目標(biāo)，并幫助事業(yè)部合理安排生產(chǎn)和采購計劃，從而大概率避免大幅度供不應(yīng)求和庫存過大的情況。”這就解決了“拍腦袋”的經(jīng)驗主義帶來的弊端，并提高了效率。美的洗衣機(jī)事業(yè)部的這個數(shù)字化企劃平臺曾在2020年獲得美的內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺的一等獎。當(dāng)然，從實戰(zhàn)層面來回顧，胡自強(qiáng)做的遠(yuǎn)不止以上提及的這些案例。從只有一級開發(fā)體系到形成四級研發(fā)體系，從在市場上只能快步跟隨到“三個一代”的持續(xù)創(chuàng)新，對于其中的巨變，李建平說：“這為美的構(gòu)建了持續(xù)創(chuàng)新、不斷續(xù)航的能力?！薄八ê詮?qiáng)）是我們的引路人?！崩蠲驼f，“除去四級研發(fā)體系和‘三個一代’創(chuàng)新體系本身，他在構(gòu)建研發(fā)體系的過程中，為美的的研發(fā)團(tuán)隊贏得了發(fā)展的環(huán)境，為美的研發(fā)體系打造了濃厚的科技氛圍，這些都是為了‘產(chǎn)品領(lǐng)先’‘科技領(lǐng)先’在美的的真正落地。”在前面的章節(jié)中，我們已經(jīng)提到，對于當(dāng)時僅僅成立三年的美的中央研究院來說，2017年是一個極其特殊、極其重要的年份。因為在2017年，胡自強(qiáng)推進(jìn)的由美的中央研究院牽頭、與各大事業(yè)部聯(lián)合的各個大大小小的項目，都開始落地、開花、結(jié)果?，F(xiàn)在我們可以看到，隨著這些項目的落地，美的全新的四級研發(fā)體系已經(jīng)悄然建成。它不但有邏輯模型，還進(jìn)行了適應(yīng)美的當(dāng)時發(fā)展的全球布局，而保障四級研發(fā)體系高效運轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈、“三個一代”創(chuàng)新體系以及管理制度，都已經(jīng)建設(shè)完善，一支已經(jīng)在“百戰(zhàn)”之中得到錘煉的隊伍正呼之欲出。從一級開發(fā)到四級研發(fā)體系，從理論到實踐，四級研發(fā)體系已經(jīng)在美的落地生根，開花結(jié)果。美的形成了強(qiáng)大的研發(fā)能力，以支持企業(yè)短期和長期的經(jīng)營。四級研發(fā)體系是美的實現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的關(guān)鍵途徑，也為美的把“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略升級為“科技領(lǐng)先”戰(zhàn)略打下了堅實的基礎(chǔ)。正是在這樣的背景下，2017年，在美的中央研究院舉辦的第二屆美的戰(zhàn)略技術(shù)論壇上，美的喊出了“站在創(chuàng)新之上看世界”的主題，隱隱露出美的站上世界之巔的理想和雄心。胡自強(qiáng)為美的建設(shè)全新研發(fā)體系的過程，幾乎是獨一無二的。他既沒有高高在上進(jìn)行革命性的架構(gòu)改革，也沒有深陷具體項目不能自拔。相反，他是在推動具體項目的過程中去完善、實施研發(fā)體系的建設(shè)，在體系建設(shè)中又以推動項目落地為標(biāo)準(zhǔn)。這樣的做法，一方面，不斷地推進(jìn)項目落地，符合美的“效率優(yōu)先”的企業(yè)文化；另一方面，在研發(fā)體系的建設(shè)中不斷去調(diào)整，讓全新的研發(fā)體系更好地融入美的這個已經(jīng)運營多年的企業(yè)之中。當(dāng)然，這樣的做法，對胡自強(qiáng)這位美的新研發(fā)體系的架構(gòu)師有著極高的要求，他不但要胸中有丘壑，還要能俯身落地。能做到這些，與他本人在之前的職業(yè)生涯中不斷有意識地去探索和積累是分不開的。可以說，美的全新研發(fā)體系的建設(shè)過程，是胡自強(qiáng)之前職業(yè)生涯積累的完整復(fù)盤。推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元的研發(fā)協(xié)同，是提升研發(fā)效率的重要手段。一個業(yè)務(wù)單元好的做法、好的技術(shù)，其他業(yè)務(wù)單元只需簡單的“拿來主義”并進(jìn)行落地轉(zhuǎn)化，即可完成一次創(chuàng)新。從技術(shù)層面支持弱勢品類的提升，扭轉(zhuǎn)在市場上的被動局面，也是實現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”的重要內(nèi)容。2017年，美的的四級研發(fā)體系逐步完善，運營步入正軌。從研發(fā)架構(gòu)層面，中央研究院基本結(jié)束創(chuàng)建階段，事業(yè)部的“研、發(fā)分離”也已經(jīng)完成，推動每年迭代三年戰(zhàn)略規(guī)劃開始步入正軌，研發(fā)能力得到明顯提升，從集團(tuán)到事業(yè)部對于研發(fā)的持續(xù)高投入已經(jīng)達(dá)成共識。但在實際操作層面，美的各大事業(yè)部的研發(fā)能力提升速度并不完全一樣，有些事業(yè)部、有些產(chǎn)品會出現(xiàn)一些這樣那樣的問題，這也需要深入到事業(yè)部去了解問題、真正解決問題。有兩點是需要特別關(guān)注的。一個是美的漸強(qiáng)的研發(fā)能力，如何與TLSC進(jìn)行協(xié)同提高雙方的研發(fā)效率。對于幾乎每一個大型企業(yè)來說，并購融合都是一個必答題，更何況美的并購TLSC是跨國并購。其中無論是市場融合還是本書中涉及的研發(fā)融合，都不是件容易的事。另一個需要關(guān)注的，就是如何利用研發(fā)體系重點拉動美的弱勢品類的提升。2016年6月30日，美的以約514億日元收購東芝白色家電業(yè)務(wù)主體東芝生活電器株式會社（TLSC）80.1%的股份，美的也因此獲得東芝企業(yè)品牌40年的全球許可證和5000多件白色家電相關(guān)專利。胡自強(qiáng)本人也參加了這場交割儀式。TLSC是日本北方的老牌工業(yè)技術(shù)