《工程項目施工成本管理探究：以A項目為例》8500字（論文）

i引言房地產(chǎn)是推動國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，21世紀以來，隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們的住房需求不斷增加，我國的房地產(chǎn)業(yè)得到了迅速發(fā)展。但是經(jīng)過十多年的快速開發(fā)后，房地產(chǎn)問題日益凸顯。房地產(chǎn)成本普遍提高，收益性將大幅下降，從而影響房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，制約房地產(chǎn)行業(yè)的良性發(fā)展。在“新常態(tài)”背景下，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的粗放開發(fā)模式已經(jīng)不適合當(dāng)前的發(fā)展形勢，同時，由于經(jīng)濟下行壓力加大，行業(yè)競爭日趨激烈，這都對房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高要求[1]。因此，如何提升企業(yè)競爭能力成為目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的主要問題。其中，成本管理尤為重要。在房地產(chǎn)行業(yè)進入“平利”和“微利潤”時代后，房地產(chǎn)公司必須轉(zhuǎn)變開發(fā)模式以適應(yīng)新環(huán)境，增強競爭力。需要注意的是，加強公司成本控制正是順應(yīng)“新常態(tài)”。對房地產(chǎn)公司而言，由廣泛發(fā)展向集中發(fā)展的轉(zhuǎn)變也成為一種必然的選擇。項目在規(guī)劃和建設(shè)過程中往往會對目標位置進行調(diào)整，尤其是在低段或較短的項目地塊上。實際上，成本管理是一個復(fù)雜的過程，需要運用多種管理技能才能完成。控制成本不僅關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和未來發(fā)展方向，而且會直接影響著整個房地產(chǎn)行業(yè)的整體實力。成本控制活動是貫穿于整個項目開發(fā)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，也是導(dǎo)致項目失敗的根本原因之一。因此，我國的房地產(chǎn)企業(yè)要提高對成本控制的重視程度。一、項目成本管理理論概述（一）工程項目成本管理概念所謂項目成本管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營中，根據(jù)一定的管理方法與技術(shù)，有效地組織與管理人工成本，根據(jù)存在的問題，及時地調(diào)整各項措施，使項目成本管理達到預(yù)算范圍內(nèi)。以保證整個工程在施工期間資金鏈的不間斷[2]。（二）項目成本控制的內(nèi)容1.確定目標成本確定目標成本可以為項目成本管理指明方向。每個項目都必須有特定的目的。通過分析項目總成本并尋找降低總成本的方法，確定了項目總成本管理的目標。它可以作為標準化項目成本管理各個方面的參考，并最終促進實現(xiàn)項目的最佳財務(wù)效益[3]。2.開展目標成本管理一旦確定了項目目標成本，就有必要對目標成本進行管理。橫向和縱向管理，使目標成本形成系統(tǒng)?？v向管理主要指對上級和下級的管理。在這種全面管理中，基本上每個項目參與者都加入了成本管理團隊。一旦每個人都履行了成本管理職責(zé)，成本管理的總體目標就會實現(xiàn)[4]。3.編制成本計劃為了按計劃進行項目成本管理，必須編制成本計劃，其中必須包括與設(shè)計、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞動力和資本有關(guān)的各種費用，以及與項目任務(wù)有關(guān)的費用。負責(zé)人的項目管理方案。在保證工程質(zhì)量和進度的前提下，合理地使用各種材料及其它資源，以最大限度地減少工程造價。在此規(guī)劃的指引下，也能協(xié)調(diào)工程造價管理中的各類矛盾，并能使工程的預(yù)期財政效果得到有效執(zhí)行[5]。二、A項目內(nèi)部成本管理現(xiàn)狀（一）A項目簡介A項目地處烏魯木齊新市區(qū)西環(huán)北路2135號，總占地面積為46萬平方米，總建筑面積高達70萬平方米，整個工程采用灌注樁基礎(chǔ)、框剪結(jié)構(gòu)、交樓標準為毛坯驗收精裝交樓。A項目的指標如表1所示：表1A項目各項指標表項目數(shù)值單位占地面積460000m2建筑面積700000m2建筑密度≤25%容積率1.31-綠化率41.2%資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司（二）A項目內(nèi)部成本管理現(xiàn)狀1.成本編制（1）成本編制流程A項目預(yù)算的目標在于實現(xiàn)對項目成本的控制、合理安排項目周期、對成本的預(yù)估、對公司成本的控制與節(jié)約，從而讓企業(yè)的利潤的空間有所增加[6]。在成本編制過程中，成立了由公司成本部、財務(wù)部、市場部組成的預(yù)算小組。第一，從A項目部門搜集預(yù)算需要的資料來確定工程量；第二，依據(jù)L公司竣工工程及行業(yè)收費標準估算費用；第三，對A項目費用進行總結(jié)編制；第四，在草案形成之后，由預(yù)算小組征求項目總監(jiān)意見并形成預(yù)算協(xié)議，然后申請公司核準，由總經(jīng)理、總工程師等專業(yè)人員對草案進行聯(lián)合審核并獲得總經(jīng)理同意，至此，A項目成本才算真正有效[7]。（2）成本編制內(nèi)容1）編制項目工程成本A項目的總成本是通過定基預(yù)算法確定的，建筑安裝費由設(shè)計費、前期工程費、主體工程費、主體安裝費、配套設(shè)施費和景觀工程費等工程費組成。A項目的各項成本如表2所示：表2A項目工程成本表成本項目工程量單位單價（元/m2）總金額（萬元）土地出讓金25320m2547513862.7契稅25320m2土地出讓金*4%554.51設(shè)計費25320m2145367.14前期工程費用25320m2126319.03主體建筑工程費用25320m2872322086.64主體安裝工程費用25320m2439211120.54配套設(shè)施費用25320m27631931.92園林工程費用25320m2337853.29其他工程支出25320m267169.64總計51265.41資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司2）編制銷售收入預(yù)算首先，項目營銷部需綜合考察各地房地產(chǎn)市場情況，包括交通狀況、消費水平及其他相關(guān)配套設(shè)施情況，并全面考慮本年度房地產(chǎn)市場變動情況及市場價格趨勢，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合成本，編制A項目銷售預(yù)算。A項目銷售收入預(yù)算表如下表3所示：表3A項目銷售收入預(yù)算表產(chǎn)品類別產(chǎn)品數(shù)量面積（㎡）單價(元/㎡)總金額（萬元）G1112112007600元/㎡8512G2112112007600元/㎡8512G3112112007600元/㎡8512G4112112007800元/㎡8736G5112112007800元/㎡8736G6112112007800元/㎡8736G7112112007800元/㎡8736G8112112008000元/㎡8960G9112112008000元/㎡8960G10112112008000元/㎡8960總計1120112000-87360資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司2.成本執(zhí)行L公司在項目成本管理執(zhí)行與控制方面并無明確規(guī)定，以項目現(xiàn)金流管控為主。項目成本管理工作由項目總監(jiān)或項目職能部門負責(zé)人負責(zé)。未在預(yù)算范圍內(nèi)的支出，由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)、項目負責(zé)人審批后撥付，如超出預(yù)算，應(yīng)向企業(yè)總經(jīng)理提出增加申請，由總經(jīng)理審批后才能獲得資金。3.成本考核與評價L公司現(xiàn)在執(zhí)行的成本管理評價體系就是在項目結(jié)束時，通過對比預(yù)算和項目實際成本，如果存在差異，則差異部分會按照崗位逐級作為報酬發(fā)放，而不會考慮到特定崗位所做出的真實貢獻。但需要注意的是，如果項目成本超出預(yù)算，同時L公司在A項目中責(zé)任劃分不明確，就會導(dǎo)致不能對差額進行精確定位，引起無責(zé)情況的發(fā)生。L公司考核A項目成本，大多以項目開發(fā)成本為重點，通過對此實際總成本和總預(yù)算成本，來考核項目預(yù)算的實施效果。三、A項目內(nèi)部成本管理存在的問題（一）項目成本編制不足L公司工程費用由公司預(yù)算組負責(zé)制定，搜集各個部門預(yù)算制定所需要的數(shù)據(jù)，在確定工程量后，按照已經(jīng)竣工的工程及企業(yè)行業(yè)收費標準估算工程費用，得到工程費用表。預(yù)算團隊的成員對目標成本具體的計算及細節(jié)都比較熟悉，但是因為項目工程部是按照圖紙來進行建設(shè)，在項目完成之后又會讓成本部門進行成本結(jié)算，所以這兩部門之間的工作是無法統(tǒng)一進行的[8]。這樣的情況下，預(yù)算人員在編制計劃時，就無法準確預(yù)測實際發(fā)生的成本費用。另外，施工過程中出現(xiàn)的各種問題都可以通過責(zé)任到人的方式加以解決。所以，施工期發(fā)生的費用只是在工程竣工后才被審查出來，它與前一階段擬定的目標費用、合同、施工期和結(jié)算割裂開來，這樣就會導(dǎo)致以前產(chǎn)生的成本被歸納到最終的費用核算，可見，項目成本的編制存在事前控制不足、多側(cè)重于事后核算等問題。表4中的數(shù)據(jù)表明，除土地出讓金和契稅未發(fā)生變化外，其他成本項目均有不同程度的變化，變化幅度較大的是主體建筑工程費用和園林工程費用，主體建筑工程費用預(yù)算費用為22086.64萬元，但是實際結(jié)算發(fā)現(xiàn)耗費為24657.02萬元，前后相差2570.38萬元，變動率高達11.64%，園林工程費用預(yù)算費用為13.98%，由此可見，預(yù)算成本的增加的原因主要在于前期費用未得到有效控制，脫離各個環(huán)節(jié)，造成項目成本變化幅度較大。表4A項目工程成本變動表成本項目預(yù)算成本（萬元）預(yù)計結(jié)算成本（萬元）目標成本變動額（萬元）土地出讓金13862.713862.70契稅554.51554.510設(shè)計費367.14378.2611.12前期工程費用319.03334.4515.42建筑工程費用22086.6424657.022570.38安裝工程費用11120.5411987.33866.79配套設(shè)施費用1931.921974.4242.5園林工程費用853.29972.58119.29其他工程支出169.64182.5312.89資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司（二）成本執(zhí)行力度不強在項目成本執(zhí)行控制過程中，項目負責(zé)人應(yīng)監(jiān)督成本管理的實施和控制，項目財務(wù)部和成本部作為中間樞紐，及時向項目總監(jiān)反饋項目成本管理執(zhí)行的動態(tài)數(shù)據(jù)。而就目前來看，A項目主要存在以下幾個問題：一是缺乏有效的預(yù)算控制體系；二是預(yù)算執(zhí)行不夠規(guī)范；三是預(yù)算調(diào)整不夠嚴謹；四是整體預(yù)算成本執(zhí)行力度問題較大。另外，工程在施工過程中，受天氣原因和各方因素的影響，工程整體進展出現(xiàn)了前期工程階段延誤。為了保證工程項目能夠按時按質(zhì)完成，必須要對項目進行全過程的管理與監(jiān)督，才能使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益和社會效益。因此，建立合理完善的預(yù)算管理體系至關(guān)重要。表52021年度A項目施工進度對比表工程項目計劃工期實際工期前期工程6080主體建筑工程140140主體安裝工程6060資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司從A項目2021年項目施工進度比較表中可以發(fā)現(xiàn)，由于受到各個方面的影響，A項目前期工程推遲半個多月，使得整個工程背后的進度相對滯后，同時機械設(shè)備的閑置還會造成一定的資源浪費和工程成本的提高。（三）成本控制意識較差L公司成本控制意識不強，不能及時適應(yīng)市場變化和環(huán)境變化，造成了項目成本編制不準確、不及時等問題，給公司帶來了一定的損失。管理人員認為項目成本編制經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)者批準，無須再做調(diào)整。而財務(wù)人員則認為，由于每個工程項目都有其特殊性和復(fù)雜性，因此成本的編制工作應(yīng)根據(jù)具體項目具體情況來進行，不能盲目地照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗，這種觀念導(dǎo)致了成本管理存在偏差。成本控制期間，僅在年底開展成本匯總監(jiān)察工作，缺少對成本變動的實時監(jiān)測和調(diào)整，也未對實際花費成本和預(yù)算成本之間存在差異的成因進行分析[9]。預(yù)算編制小組在編制預(yù)算的過程中，沒有充分考慮到外界環(huán)境因素對于施工質(zhì)量所造成的影響。因為很多時候，外部經(jīng)濟形勢的變化都不是十分明朗，就僅僅憑自己的經(jīng)驗和后續(xù)的發(fā)展進行預(yù)測，盡管考慮到了一些不可控的因素，但實際支出和預(yù)測之間仍然存在著很大的差距。這主要是因為外部市場環(huán)境的變化，導(dǎo)致過去的編制無法及時適應(yīng)新環(huán)境下的需求，同時有關(guān)管理人員成本控制意識不強，只有到年底和工程竣工后才會結(jié)算成本，但到最后成本已大大超出預(yù)期。此外，施工人員成本意識不強，主要體現(xiàn)為職工在操作中，覺得費用支出和自己關(guān)系不大，就是企業(yè)要考慮的問題，自己只承擔(dān)著施工責(zé)任，從而為所欲為地浪費物資，延誤時間，最終造成人工成本的提高和物資消耗的增加。（四）成本控制不全面A項目管理工作的開展中，存在成本控制不全面的缺陷。一是A項目對于人員的工資管理制度也并不完善，導(dǎo)致人工成本過高，造成成本控制不全面，有疏漏的項目。表6A項目成本控制問題工資制度序號流程具體1項目部統(tǒng)計工作量并上報和太佳苑項目部負責(zé)統(tǒng)計上報2公司審核工作量和A項目與L公司管理者進行核對3根據(jù)工作量進行工資發(fā)放財務(wù)部門進行計算4工資發(fā)放L公司管理人員和財務(wù)人員資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司與同業(yè)比較，可看出和A項目在管理中，申報發(fā)放員工工資的是項目部，公司財務(wù)部核算后發(fā)放，執(zhí)行的是公司薪酬制度，對于部分人員的報酬偏低，并不合理。人工成本比較高也是L公司和A項目成本控制中存在的重要的問題，下表是對L項目各項成本占比的分析。表7L項目各個部分成本占比序號項目占比（%）1材料費63.312機械費4.313管理費（合同價）3.204財務(wù)費12.005人工費11.526其他費5.67資料來源：負責(zé)施工A項目的L公司從上述分析中可以看出目前A項目成本控制方面，人工費高出工程造價，其占比也比較高，其次就是其他成本和財務(wù)成本，這兩項超出預(yù)算，也說明A項目項目成本構(gòu)成中其他非、融資成本控制不到位。四、A項目內(nèi)部成本管理問題優(yōu)化策略（一）規(guī)范成本編制方法與流程為有效地解決L公司項目預(yù)算編制中出現(xiàn)的部分問題，故提出L公司應(yīng)針對其預(yù)算編制流程和編制方法展開有效改革的建議，確保企業(yè)預(yù)算編制方法更具有科學(xué)性和合理性。通過改革預(yù)算編制過程，可以避免有預(yù)算和后續(xù)項目執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)，對項目預(yù)算編制進行優(yōu)化。項目預(yù)算辦公室設(shè)項目總監(jiān)為辦公室主任、各項目部門經(jīng)理為項目預(yù)算辦公室委員，項目預(yù)算辦公室以項目成本管理為主并直接向預(yù)算委員會報告。預(yù)算委員會按照L公司各項標準要求，在實現(xiàn)成本管理制度化的前提下，根據(jù)公司年度或中長期戰(zhàn)略經(jīng)營目標編制相關(guān)預(yù)算方案，實現(xiàn)組織部門間信息的共享，審查部門及項目公司預(yù)算草案，嚴格把關(guān)項目預(yù)算中出現(xiàn)的重大額度調(diào)整，控制超預(yù)算事項的審批權(quán)限，同時，預(yù)算委員在市場環(huán)境出現(xiàn)較大變化時還需要盡快做出管理預(yù)算政策性調(diào)整[10]。L公司成立成本管理委員會之后，還要每隔三個月舉行一次預(yù)算分析報告會以總結(jié)預(yù)算工作的完成情況，對內(nèi)制定合理的績效考核與激勵制度，來激發(fā)職工成本控制的積極性。（二）加強成本執(zhí)行過程控制擁有一個科學(xué)健全的預(yù)算編制后，預(yù)算執(zhí)行時也要注意控制，預(yù)算執(zhí)行時大體分三個步驟，即工程項目設(shè)計階段，材料采購階段和施工階段。需要注意的是，這幾個階段均需耗費較大的成本，所以L公司未來應(yīng)重點做好這三個環(huán)節(jié)的成本管理控制工作。第一，對于設(shè)計流程成本管理而言，設(shè)計流程成本管理實施的首要環(huán)節(jié)就是要確定適合的設(shè)計單元。通過采用招標方式來選擇合適的設(shè)計方案，從整體出發(fā)，將項目技術(shù)和政策的積極作用充分的發(fā)揮出來；第二，與設(shè)計單位簽訂相關(guān)合同，對各個設(shè)計節(jié)點設(shè)計方案進一步細化，對整個設(shè)計過程給予更多關(guān)注，并建立專家評審機制對地形、景觀等地產(chǎn)項目發(fā)展元素進行設(shè)計，以保證項目成本管理順利進行；第三，要做好工程項目管理工作，對工程造價進行有效控制，提高資金利用效率。實際上，項目總體成本當(dāng)中，物料和設(shè)備成本所占比重較大，普遍高于同行業(yè)的其他企業(yè)，所以公司一定要重視對物料和設(shè)備成本的控制。項目啟動之前，采購部門要對市場原材料信息進行調(diào)研，進而組建價格信息網(wǎng)絡(luò)，同時在采購物料及設(shè)備過程中，還要對房地產(chǎn)樓盤進行精確定位，挑選物料供應(yīng)商時可互相比對，掌握市場趨勢并注重成本控制，構(gòu)建成本管理部門和工程部門之間的合理交流機制，協(xié)商確定采購工廠。此外，還需要降低設(shè)備成本和開發(fā)成本[11]。比如，設(shè)備成本不但在開發(fā)成本中占有相當(dāng)大的比重，還貫穿了工程的全部開發(fā)周期等，所以工程管理部在設(shè)備購置或出租過程中，要對設(shè)備購置價格進行嚴格監(jiān)督，保證購置人員和設(shè)備賣方?jīng)]有合謀行為。另外，還要對設(shè)備質(zhì)量進行檢驗，原材料要分批次購買。同時，還應(yīng)注意設(shè)備安裝和調(diào)試等過程中所發(fā)生的費用。需要注意的是，原材料價格會隨時間發(fā)生變動，所以這一部分所引起的成本變動還需特別考慮。（三）增強成本管理意識實際上，就房地產(chǎn)公司的發(fā)展而言，成本意識發(fā)揮著不可或缺的重要作用。因此，L公司需要提高對預(yù)算成本管理的重視程度。同時，企業(yè)管理者還要轉(zhuǎn)變管理觀念，強化管理意識，明確成本管理目標，建立相應(yīng)的配套考核機制及激勵機制，才能有效地進行成本控制。由于工程成本管理在我國的發(fā)展歷史較短，理論體系尚未健全，因此企業(yè)有必要對其進行不斷的探索與改進。企業(yè)不能對實踐結(jié)果沾沾自喜，在梳理有關(guān)先進理念的同時，還要堅持以市場為導(dǎo)向，針對市場形勢的變化調(diào)整出合理的幅度，并不斷借鑒與總結(jié)其它企業(yè)在成本管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，對其管理模式與體系進行進一步的優(yōu)化與完善。企業(yè)可借助現(xiàn)代信息媒體，借鑒其它企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗來提升成本管理水平。而傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展的要求了，所以對其加以創(chuàng)新勢在必行。同時，企業(yè)還應(yīng)該在提高自己對預(yù)算成本管理認識的基礎(chǔ)上，不斷完善自己的信息管理系統(tǒng)。由于房地產(chǎn)行業(yè)市場信息變化非?？欤髽I(yè)要想保證自己能夠及時地得到有利的信息，就需要借助現(xiàn)代信息技術(shù)的幫助，從而為以后的經(jīng)營和決策提供依據(jù)。關(guān)于信息管理，企業(yè)要樹立正確的管理觀念，主動收集和整理信息，在市場中找到更大的機會，以謀求自身的發(fā)展。與此同時，企業(yè)還可以借助信息技術(shù)平臺建立起精準的成本管理過程，這就需要全體員工根據(jù)每個環(huán)節(jié)來精準化執(zhí)行工作和操作，科學(xué)系統(tǒng)化地協(xié)調(diào)成本管理，從整體上提高企業(yè)成本管理效率。（四）健全項目開發(fā)成本控制體系項目開發(fā)成本控制是全過程的?；诂F(xiàn)階段公司管理上以及采取的方法方面的問題，A項目管理人員必須要及時拿出有效的應(yīng)對措施，先要要確定工程建設(shè)項目的組織體系，構(gòu)建以項目部、財務(wù)部、采購部等為核心的成本控制體系，配備人員成立成本管理小組。明確項目經(jīng)理部、各生產(chǎn)單位的責(zé)任，將工程項目成本收支情況落實到具體的責(zé)任人，責(zé)權(quán)利結(jié)合，對執(zhí)行情況進行監(jiān)督，避免事故責(zé)任不明確等問題。預(yù)算部門編制施工預(yù)算；收集并整理整個工程項目及各級工程項目的資料，確保計算的成本預(yù)算數(shù)據(jù)的準確。同時密切關(guān)注對外經(jīng)濟合同履約情況的收集、設(shè)計變更資料、因施工錯誤而產(chǎn)生的額外支出、工程對外承包的各項費用的結(jié)算工作。建立健全人力資源管理制度，對于從招投標、設(shè)計到施工全部的人員進行嚴格的管理，遇到因設(shè)計概算出錯造成的成本失控的，追究對設(shè)計人員責(zé)任，因施工方案問題造成項目進度出問題的，要追究相關(guān)人員責(zé)任。其次，建立績效考核制度，吸引人才加入團隊，激發(fā)職工工作的熱情。采取合理的措施能夠促進人員更好的完成工作。對于員工實際績效進行核算，充分的考慮員工的各項工作能力。第三，了解市場行業(yè)情況，健全基于成本管理的薪酬制度，完善人工成本控制。對于拿工資的人數(shù)核算等需要進行監(jiān)督，要對現(xiàn)場實際人員進行監(jiān)督，杜絕讓營私舞弊的人從中獲利，這要對公司總部、項目部現(xiàn)場管理人員及公司財務(wù)人員進行監(jiān)督。第四，完善成本控制考核機制，建立與成本控制目標掛鉤的績效考核制度，調(diào)動所有部門主動開展成本控制。讓意向人員對于成本控制有一定的意識，而且對于人員的控制也需要了解人員成本控制工作還需要采取激勵措施，讓所有人員能夠有積極性進行成本控制。還可采取團隊激勵的方式。結(jié)論本文以L公司的A項目成本管理情況為主要研究對象，對該項目的成本管理情況進行了系統(tǒng)的研究和分析，發(fā)現(xiàn)該項目當(dāng)前存在的成本管理問題，并給出了針對性的解決方案。本文的研究結(jié)論如下：站在房地產(chǎn)企業(yè)的角度來說，預(yù)算成本管理是其發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)開展該項目的前期