IBM-百世集團(tuán)運(yùn)力采購管控及運(yùn)力協(xié)同優(yōu)化項(xiàng)目第一階段交付(P45)-201512

百世運(yùn)力采購管控及運(yùn)力協(xié)同優(yōu)化項(xiàng)目

第一階段交付

2015-12-25

百世集團(tuán)業(yè)務(wù)采購協(xié)同的本質(zhì)是需求供應(yīng)之間的協(xié)同，而這種協(xié)同的關(guān)鍵基礎(chǔ)是采購支出分析，幫助雙方語言一致，同時(shí)聚焦問題共識(shí)業(yè)務(wù)采購采購支出分析（讓雙方語言一致）（讓聚焦問題共識(shí)）錢主要花哪里了？哪些領(lǐng)域成本在上升？哪些領(lǐng)域可能可以省錢？哪些領(lǐng)域需要提升規(guī)范性？…說明：1）采購支出分析結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心是體現(xiàn)管理價(jià)值；2）當(dāng)管理重心發(fā)生變化時(shí)，需相應(yīng)更新采購支出分析結(jié)構(gòu)項(xiàng)目將從To-Be運(yùn)作模式下的管理價(jià)值出發(fā)，設(shè)計(jì)采購支出分析結(jié)構(gòu)，并通過流程與管理兩條主線來有效落地，形成閉環(huán)采購支出分析結(jié)構(gòu)（讓雙方語言一致）（讓問題及時(shí)被感知）管理線流程線KPI與管理報(bào)表職責(zé)梳理運(yùn)力采購工作組溝通決策閉環(huán)近階段的采購支出分析，需求指的是規(guī)劃并計(jì)劃匹配不同運(yùn)力資源所產(chǎn)生的運(yùn)輸任務(wù)，而供給指基于不同合同類型的運(yùn)輸資源需求供給網(wǎng)絡(luò)班車合同物流承運(yùn)商臨時(shí)外請(qǐng)車合同類型3+1合同綁定車輛和線路班次1年合同綁定承運(yùn)商與線路一次性合同無綁定準(zhǔn)時(shí)提出的采購需求采購按時(shí)滿足的需求網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)臨時(shí)任務(wù)實(shí)際發(fā)生量提出需求采購滿足實(shí)際發(fā)生時(shí)間需求量采購不及時(shí)導(dǎo)致的加班任務(wù)規(guī)劃線路外的臨時(shí)任務(wù)線路車趟數(shù)超出規(guī)劃導(dǎo)致的加班任務(wù)緊急需求規(guī)劃的量緊急采購導(dǎo)致的加班任務(wù)合同物流情況相同，實(shí)際發(fā)生合同物流班次任務(wù)、合同物流加班任務(wù)和臨時(shí)任務(wù)，與網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)、網(wǎng)路班車加班任務(wù)一起形成需求分析的第一維度；在網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)中又可以進(jìn)一步區(qū)分采購不及時(shí)導(dǎo)致加班與緊急采購導(dǎo)致加班，可作為第二維度進(jìn)行分析以網(wǎng)絡(luò)班車為例：近階段采購支出分析的兩維結(jié)構(gòu)支出分析維度維度一級(jí)屬性維度二級(jí)屬性*一級(jí)屬性分析的主要目的二級(jí)屬性分析的主要目的運(yùn)輸任務(wù)單類型（需求）網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)/1.分析不同運(yùn)輸任務(wù)單類型支出占比

2.分析因匹配運(yùn)力不足產(chǎn)生的運(yùn)力不足成本

/合同物流班次任務(wù)//網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)采購不及時(shí)導(dǎo)致的加班任務(wù)1.加班任務(wù)的根因分析，包括支出占比和運(yùn)力不足成本貢獻(xiàn)比緊急采購導(dǎo)致的加班任務(wù)線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務(wù)合同物流加班任務(wù)采購不及時(shí)導(dǎo)致的加班任務(wù)緊急采購導(dǎo)致的加班任務(wù)線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務(wù)臨時(shí)任務(wù)//運(yùn)力采購合同類型(供給）網(wǎng)絡(luò)班車A招標(biāo)價(jià)運(yùn)行/核算價(jià)運(yùn)行1.分析不同運(yùn)力采購合同類型支出占比1.從價(jià)格和里程，跟蹤網(wǎng)絡(luò)班車使用狀態(tài)B運(yùn)行里程偏離度合同物流承運(yùn)商//臨時(shí)外請(qǐng)車//說明：維度二級(jí)屬性，近階段主要專注在采購的服務(wù)邊界內(nèi)，也就是網(wǎng)絡(luò)班車部分維度一級(jí)屬性主要關(guān)注不同運(yùn)輸任務(wù)單類型的支出及運(yùn)力不足情況運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路網(wǎng)絡(luò)班車合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路合同物流合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路網(wǎng)絡(luò)班車合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路合同物流合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路核算價(jià)支出信息：包含運(yùn)費(fèi)金額、運(yùn)行趟數(shù)、運(yùn)行線路數(shù)、方公里數(shù)運(yùn)力不足：包含運(yùn)力不足成本及運(yùn)力不足（運(yùn)力不足成本大于0）趟數(shù)

網(wǎng)絡(luò)班車合同物流承運(yùn)商臨時(shí)外請(qǐng)車正班網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足合同物流班次任務(wù)支出信息運(yùn)力不足任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息運(yùn)力不足加班網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足合同物流加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息運(yùn)力不足臨時(shí)任務(wù)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足運(yùn)力采購合同類型（供給）運(yùn)輸任務(wù)單類型（需求）

網(wǎng)絡(luò)班車合同物流承運(yùn)商臨時(shí)外請(qǐng)車正班網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足合同物流班次任務(wù)支出信息運(yùn)力不足任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息運(yùn)力不足加班網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足合同物流加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息運(yùn)力不足臨時(shí)任務(wù)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足維度二級(jí)屬性關(guān)注的是采購管理邊界下的重點(diǎn)問題及根因分解運(yùn)輸任務(wù)單類型（需求）運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路網(wǎng)絡(luò)班車合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路合同物流合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路網(wǎng)絡(luò)班車合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路合同物流合同價(jià)運(yùn)力不足成本＝結(jié)算價(jià)格－本線路核算價(jià)運(yùn)力采購合同類型（供給）招標(biāo)價(jià)運(yùn)行核算價(jià)運(yùn)行運(yùn)費(fèi)金額運(yùn)行線路數(shù)支出信息：包含運(yùn)費(fèi)金額、運(yùn)行趟數(shù)、運(yùn)行線路數(shù)、方公里數(shù)運(yùn)力不足：包含運(yùn)力不足成本及運(yùn)力不足（運(yùn)力不足成本大于0）趟數(shù)采購不及時(shí)導(dǎo)致的加班任務(wù)緊急采購導(dǎo)致的加班任務(wù)線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足運(yùn)行里程偏離15％以下運(yùn)行里程偏離15％以上車輛數(shù)車輛數(shù)占比綜合兩維度后的支出分析大框架支出信息：包含運(yùn)費(fèi)金額、運(yùn)行趟數(shù)、運(yùn)行線路數(shù)、方公里數(shù)運(yùn)輸任務(wù)單類型（需求）運(yùn)力采購合同類型（供給）

網(wǎng)絡(luò)班車合同物流承運(yùn)商臨時(shí)外請(qǐng)車合計(jì)正班網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)中標(biāo)價(jià)運(yùn)行核算價(jià)運(yùn)行合計(jì)支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息

支出信息運(yùn)力不足

合同物流班次任務(wù)支出信息運(yùn)力不足

任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息運(yùn)力不足加班網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足

支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足采購不及時(shí)導(dǎo)致的加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足緊急采購導(dǎo)致的加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足合計(jì)支出信息運(yùn)力不足合同物流加班任務(wù)支出信息運(yùn)力不足

任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息支出信息運(yùn)力不足臨時(shí)任務(wù)支出信息運(yùn)力不足

支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足支出信息運(yùn)力不足合計(jì)運(yùn)行里程偏離xx％以下運(yùn)行里程偏離xx％以上合計(jì)支出信息運(yùn)力不足

支出信息運(yùn)力不足

支出信息運(yùn)力不足

車輛數(shù)車輛數(shù)支出信息運(yùn)力不足運(yùn)力不足：包含運(yùn)力不足成本及運(yùn)力不足（運(yùn)力不足成本大于0）趟數(shù)需要進(jìn)一步說明的是３．如何區(qū)別網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)和合同物流加班任務(wù)？加班任務(wù)單，需要選擇所對(duì)應(yīng)的正班班次信息１.規(guī)劃內(nèi)線路的邊界：運(yùn)行線路兩端調(diào)整、或增加經(jīng)停點(diǎn)的場(chǎng)景說明當(dāng)運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)行線路兩端（始發(fā)點(diǎn)、目的點(diǎn)）不變，只臨時(shí)增加一個(gè)經(jīng)停點(diǎn)時(shí)，該任務(wù)仍屬于原任務(wù)類型（網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)／網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)），運(yùn)力不足成本的比較基線為新增經(jīng)停點(diǎn)后線路的核算價(jià)格；當(dāng)運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)行線路兩端（始發(fā)點(diǎn)、目的點(diǎn)）其一發(fā)生變化，或臨時(shí)增加兩個(gè)及以上經(jīng)停點(diǎn)時(shí)，該任務(wù)屬于臨時(shí)任務(wù)，運(yùn)力不足成本的比較基線為新線路的核算價(jià)格。２．運(yùn)行里程偏離度實(shí)際運(yùn)行里程偏離度＝1-實(shí)際運(yùn)行里程數(shù)／預(yù)計(jì)運(yùn)行里程數(shù)目前設(shè)定的跟蹤基準(zhǔn)為15%，另外，如果當(dāng)日停運(yùn)給與補(bǔ)貼，則停運(yùn)當(dāng)日的運(yùn)行里程數(shù)按預(yù)計(jì)的平均日運(yùn)行里程數(shù)計(jì)算上述采購支出分析結(jié)構(gòu)讓我們了解面上的問題，識(shí)別提升聚焦領(lǐng)域。作為必要補(bǔ)充，還應(yīng)1）定義支出分析分解維度；2）定位需重點(diǎn)關(guān)注的場(chǎng)景分解維度維度舉例始發(fā)地-省上海市始發(fā)地-分撥杭州分撥目的地－省江蘇省目的地－分撥南京分撥線路里程范圍<300公里/300-800承運(yùn)商X公司車車牌號(hào)支出分析分解維度需重點(diǎn)關(guān)注的場(chǎng)景潛在影響主要責(zé)任主體網(wǎng)絡(luò)班車空車回汽運(yùn)規(guī)劃/調(diào)度穩(wěn)定的臨時(shí)對(duì)開任務(wù)汽運(yùn)規(guī)劃穩(wěn)定的臨時(shí)增加經(jīng)停點(diǎn)汽運(yùn)規(guī)劃/調(diào)度…需重點(diǎn)關(guān)注的場(chǎng)景（有待補(bǔ)充）項(xiàng)目將從To-Be運(yùn)作模式下的管理價(jià)值出發(fā)，設(shè)計(jì)采購支出分析結(jié)構(gòu)，并通過流程與管理兩條主線來有效落地，形成閉環(huán)采購支出分析結(jié)構(gòu)（讓雙方語言一致）（讓問題及時(shí)被感知）管理線流程線KPI與管理報(bào)表溝通決策閉環(huán)職責(zé)梳理運(yùn)力采購工作組管理線設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是采購成本分析方法低聚焦生命周期成本低高戰(zhàn)略類重要類杠桿類常規(guī)類高采購TCO分析聚焦價(jià)格分析歷史與市場(chǎng)比價(jià)價(jià)格指數(shù)分析聚焦成本分析供應(yīng)商成本分析采購TCO分析聚焦持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)成本分析采購TCO分析供應(yīng)鏈總成本分析買方在品類供應(yīng)市場(chǎng)上的影響品類對(duì)業(yè)務(wù)的影響一次性購買或影響力有限持續(xù)購買或影響力較高采購成本績(jī)效評(píng)估的幾種方法基于采購價(jià)格評(píng)估基于采購競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估（相比行業(yè)價(jià)格變化）基于采購TCO評(píng)估基于供應(yīng)鏈總成本評(píng)估必要的業(yè)務(wù)運(yùn)力彈性需求意味著一些額外成本的需要。這里的管理核心不在于完全消除這些成本，而在于真實(shí)反映情況，形成管理閉環(huán)。建議引入使用質(zhì)量成本、庫存保有成本和運(yùn)力不足成本三個(gè)成本概念運(yùn)力供應(yīng)鏈總成本運(yùn)力采購TCO庫存保有成本直接運(yùn)輸成本使用質(zhì)量成本運(yùn)力不足成本

使用質(zhì)量成本：因?yàn)楣?yīng)商原因在使用過程中造成質(zhì)量問題，百世快遞為此付出的質(zhì)量處理成本，如貨物賠款、客戶投訴處理成本等

庫存保有成本：為應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)彈性需求，而主動(dòng)保有一些庫存運(yùn)力而付出的非運(yùn)輸服務(wù)相關(guān)的成本，如補(bǔ)貼、自有車閑置期成本等運(yùn)力不足成本：因缺乏匹配運(yùn)力，而不得不付出高于該運(yùn)輸需求合理價(jià)格的額外成本

建議運(yùn)力庫存成本=庫存保有成本+運(yùn)力不足成本，來基本實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)彈性滿足成本的整體衡量--庫存保有成本、運(yùn)力不足成本的計(jì)算邏輯見前述支出分析表運(yùn)力成本的圖示說明庫存保有成本使用質(zhì)量成本運(yùn)力不足成本運(yùn)力供應(yīng)鏈總成本運(yùn)力庫存成本直接運(yùn)輸成本總運(yùn)輸成本使用質(zhì)量成本較難量化，使用相應(yīng)運(yùn)力質(zhì)量KPI來代替運(yùn)力庫存成本由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門的成本KPI應(yīng)基于總運(yùn)輸成本采購部門的成本KPI應(yīng)基于直接運(yùn)輸成本，但現(xiàn)階段限于采購的服務(wù)邊界內(nèi)運(yùn)力供應(yīng)鏈總成本從“單條線路運(yùn)輸服務(wù)采購單價(jià)”到“運(yùn)力供應(yīng)鏈總成本”單條線路運(yùn)輸服務(wù)采購單價(jià)各采購類型價(jià)格/車趟單線路方公里成本采購招標(biāo)議價(jià)策略所有線路運(yùn)輸服務(wù)采購單價(jià)方公里占比加權(quán)累加運(yùn)輸服務(wù)采購TCO所有線路方公里成本采購TCO直接運(yùn)輸成本（方公里成本x方公里實(shí)際消耗量）使用質(zhì)量成本運(yùn)輸服務(wù)采購TCO庫存保有成本運(yùn)力不足成本說明：紅色為采購應(yīng)該負(fù)責(zé)的，而藍(lán)色為業(yè)務(wù)應(yīng)該負(fù)責(zé)的運(yùn)輸服務(wù)采購TCO直接運(yùn)輸成本獲取管理成本使用管理成本使用質(zhì)量成本獲取使用維護(hù)/終止顯性成本-直接成本隱性成本采購TCO的一般分析框架質(zhì)量、管理、交貨、服務(wù)、溝通、價(jià)格運(yùn)輸服務(wù)采購TCO=直接運(yùn)輸成本*+使用質(zhì)量成本+其他其中，使用質(zhì)量成本建議用其他KPI替代來進(jìn)行觀測(cè)場(chǎng)景建議替代KPI因承運(yùn)商原因造成的運(yùn)行不及時(shí)承運(yùn)商導(dǎo)致的運(yùn)行不準(zhǔn)點(diǎn)率因承運(yùn)商原因造成的貨物安全問題承運(yùn)商導(dǎo)致的貨物安全問題次數(shù)……說明：紅色為采購應(yīng)該負(fù)責(zé)的責(zé)權(quán)對(duì)等、兼顧成本/質(zhì)量/彈性的KPIs方案建議KPI類型KPI名稱KPI定義負(fù)責(zé)部門備注結(jié)果KPIs成本件公里成本總運(yùn)輸成本/∑(件*理論公里)業(yè)務(wù)建議用理論公里，業(yè)務(wù)內(nèi)部再進(jìn)一步分解公斤公里成本總運(yùn)輸成本/∑(公斤*理論公里)業(yè)務(wù)總運(yùn)輸成本占收入比總運(yùn)輸成本/業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)

方公里成本直接運(yùn)輸成本/∑(任務(wù)單額定里程數(shù)*任務(wù)單車型方數(shù))采購限定在采購的服務(wù)邊界?，F(xiàn)階段指的是所有網(wǎng)絡(luò)班車運(yùn)行的任務(wù)單質(zhì)量運(yùn)行準(zhǔn)點(diǎn)率

業(yè)務(wù)

承運(yùn)商導(dǎo)致的運(yùn)行不準(zhǔn)點(diǎn)率確定為承運(yùn)商責(zé)任的運(yùn)行不準(zhǔn)點(diǎn)率采購限定在采購的服務(wù)邊界承運(yùn)商導(dǎo)致的貨物安全問題次數(shù)確定為承運(yùn)商責(zé)任的貨物安全問題次數(shù)采購限定在采購的服務(wù)邊界彈性運(yùn)力庫存成本庫存保有成本+運(yùn)力不足成本業(yè)務(wù)

過程KPIs運(yùn)力交付及時(shí)率在采購服務(wù)水平承諾內(nèi)完成線路匹配及資源上線的采購數(shù)/采購需求總數(shù)采購不包括業(yè)務(wù)或采購部門內(nèi)部的過程指標(biāo)緊急采購需求數(shù)量占比晚于采購提前期提交的采購數(shù)/提交給采購的總數(shù)業(yè)務(wù)建議的管理報(bào)表結(jié)構(gòu)成本彈性分解分析班車加班任務(wù)根因分析報(bào)表績(jī)效指標(biāo)管理報(bào)表支出分析報(bào)表運(yùn)力不足成本分析報(bào)表網(wǎng)絡(luò)班車使用狀態(tài)報(bào)表采購服務(wù)邊界內(nèi)細(xì)化分析時(shí)間周期業(yè)務(wù)維度績(jī)效圖表月度月度月度始發(fā)地-省方公里成本vs使用質(zhì)量庫存保有成本vs運(yùn)力不足成本始發(fā)地-省始發(fā)地-分撥線路里程數(shù)/始發(fā)地-省始發(fā)地-分撥線路里程數(shù)運(yùn)力不足成本分解圖表重點(diǎn)關(guān)注場(chǎng)景跟蹤報(bào)表月度，可根據(jù)實(shí)際場(chǎng)景調(diào)整始發(fā)地-省始發(fā)地-分撥線路里程數(shù)/建議的管理報(bào)表樣例——績(jī)效指標(biāo)管理報(bào)表時(shí)間區(qū)域結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)成本質(zhì)量彈性件公里成本公斤公里成本運(yùn)輸成本占收入比方公里成本運(yùn)行準(zhǔn)點(diǎn)率承運(yùn)商導(dǎo)致的運(yùn)行不準(zhǔn)點(diǎn)率承運(yùn)商導(dǎo)致的貨物安全問題次數(shù)運(yùn)力不足成本庫存保有成本運(yùn)力交付及時(shí)率緊急采購需求數(shù)量占比2015.12全國(guó)

浙江省

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江蘇省

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……

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示例績(jī)效指標(biāo)管理報(bào)表–建議的關(guān)鍵績(jī)效跟蹤圖表方公里成本vs使用質(zhì)量成本時(shí)間周期所有線路方公里成本承運(yùn)商導(dǎo)致的運(yùn)行不及時(shí)率承運(yùn)商導(dǎo)致的貨物安全問題次數(shù)庫存保有成本vs運(yùn)力不足成本時(shí)間周期運(yùn)力庫存成本運(yùn)力不足成本主要使用方：業(yè)務(wù)主要使用方：采購建議的管理報(bào)表樣例——運(yùn)力支出分析報(bào)表

12月－全國(guó)－所有線路網(wǎng)絡(luò)班車合同物流承運(yùn)商臨時(shí)外請(qǐng)車合計(jì)正班網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)合計(jì)金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合同物流班次任務(wù)金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％加班網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合同物流加班任務(wù)金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％臨時(shí)任務(wù)＊金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％合計(jì)金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：xx％趟數(shù)占比：xx％方公里成本：xx方公里占比：xx％金額占比：100％趟數(shù)占比：100％方公里成本：xx方公里占比：100％示例月份、區(qū)域、線路里程維度注＊：當(dāng)運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)行線路兩端（始發(fā)點(diǎn)、目的點(diǎn)）不變，只臨時(shí)增加一個(gè)經(jīng)停點(diǎn)時(shí)，該任務(wù)仍屬于原任務(wù)類型（網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)／網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)），運(yùn)力不足成本的比較基線為新增經(jīng)停點(diǎn)后線路的核算價(jià)格；當(dāng)運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)行線路兩端（始發(fā)點(diǎn)、目的點(diǎn)）其一發(fā)生變化，或臨時(shí)增加兩個(gè)及以上經(jīng)停點(diǎn)時(shí)，該任務(wù)屬于臨時(shí)任務(wù)，運(yùn)力不足成本的比較基線為新線路的核算價(jià)格。建議的管理報(bào)表樣例——運(yùn)力不足成本分析報(bào)表

12月－全國(guó)－所有線路網(wǎng)絡(luò)班車合同物流承運(yùn)商臨時(shí)外請(qǐng)車合計(jì)正班網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％合同物流班次任務(wù)運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％／運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％加班網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％合同物流加班任務(wù)運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定非任務(wù)－物流承運(yùn)商綁定運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％／運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％臨時(shí)任務(wù)＊運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％運(yùn)力不足成本：xxx趟數(shù)占比：xx％示例注＊：當(dāng)運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)行線路兩端（始發(fā)點(diǎn)、目的點(diǎn)）不變，只臨時(shí)增加一個(gè)經(jīng)停點(diǎn)時(shí)，該任務(wù)仍屬于原任務(wù)類型（網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)／網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)），運(yùn)力不足成本的比較基線為新增經(jīng)停點(diǎn)后線路的核算價(jià)格；當(dāng)運(yùn)輸任務(wù)的運(yùn)行線路兩端（始發(fā)點(diǎn)、目的點(diǎn)）其一發(fā)生變化，或臨時(shí)增加兩個(gè)及以上經(jīng)停點(diǎn)時(shí)，該任務(wù)屬于臨時(shí)任務(wù)，運(yùn)力不足成本的比較基線為新線路的核算價(jià)格。建議的管理報(bào)表樣例——網(wǎng)絡(luò)班車使用狀態(tài)報(bào)表

12月－全國(guó)－所有線路網(wǎng)絡(luò)班車正班網(wǎng)絡(luò)班車班次任務(wù)中標(biāo)價(jià)運(yùn)行核算價(jià)運(yùn)行金額：xx金額占比：xx％線路數(shù)：xx金額：xx金額占比：xx％線路數(shù)：xx網(wǎng)絡(luò)班車運(yùn)行里程數(shù)偏離xx％以下運(yùn)行里程數(shù)偏離xx％以上車輛數(shù)：xx車輛數(shù)占比：xx％車輛數(shù)：xx車輛數(shù)占比：xx％示例示例注＊：實(shí)際運(yùn)行里程偏離度＝1-實(shí)際運(yùn)行里程數(shù)／預(yù)計(jì)運(yùn)行里程數(shù)，如果當(dāng)日停運(yùn)給與補(bǔ)貼，則停運(yùn)當(dāng)日的運(yùn)行里程數(shù)按預(yù)計(jì)的平均日運(yùn)行里程數(shù)計(jì)算建議的管理報(bào)表樣例——班車加班任務(wù)根因分析報(bào)表根因類別總支出信息運(yùn)力不足影響網(wǎng)絡(luò)班車加班任務(wù)采購不及時(shí)導(dǎo)致的加班任務(wù)運(yùn)費(fèi)金額：xx總趟數(shù)：xx運(yùn)力不足成本：xx運(yùn)力不足趟數(shù)：xx緊急采購導(dǎo)致的加班任務(wù)運(yùn)費(fèi)金額：xx總趟數(shù)：xx運(yùn)力不足成本：xx運(yùn)力不足趟數(shù)：xx線路車趟數(shù)超出規(guī)劃產(chǎn)生的加班任務(wù)運(yùn)費(fèi)金額：xx總趟數(shù)：xx運(yùn)力不足成本：xx運(yùn)力不足趟數(shù)：xx示例班車加班任務(wù)根因分析報(bào)表-運(yùn)力不足成本進(jìn)一步分解示意圖運(yùn)力不足成本金額分解運(yùn)力不足成本趟數(shù)分解班車加班任務(wù)運(yùn)力不足成本趟數(shù)原因分類溝通決策閉環(huán)-橫向溝通機(jī)制和決策機(jī)制快遞汽運(yùn)集團(tuán)采購百世快遞運(yùn)輸服務(wù)采購決策委員會(huì)省平臺(tái)/分撥汽運(yùn)21橫向溝通機(jī)制的主要目的：1.信息的透明和問題的交互，促進(jìn)各個(gè)管理閉環(huán)的實(shí)現(xiàn)2.一些小的優(yōu)化建議的雙方共識(shí)3.需上升到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)的議題，提前溝通，保證采購語言和業(yè)務(wù)語言的前后匹配，并提前識(shí)別需決策點(diǎn)決策委員會(huì)的主要決策議題：集團(tuán)采購：某類需求的采購優(yōu)化提升建議、其他重要議題等快遞汽運(yùn)：重大事件下的業(yè)務(wù)需求運(yùn)力采購計(jì)劃、其他重要議題等季度快遞運(yùn)輸服務(wù)績(jī)效回顧，形成改善計(jì)劃建議從周度逐步過渡到雙周溝通決策閉環(huán)-百世快遞運(yùn)輸服務(wù)采購決策委員會(huì)的組成建議成員(集團(tuán)采購代表)其它出席或列席人員(聯(lián)合決策者指定)聯(lián)合決策者百世快遞運(yùn)輸服務(wù)采購決策委員會(huì)固定成員包括了集團(tuán)采購、財(cái)務(wù)、以及快遞汽運(yùn)代表，各代表均可提出決策議題，但原則上以集團(tuán)采購和快遞汽運(yùn)為主現(xiàn)階段聯(lián)合決策者包括百世快遞事業(yè)部總經(jīng)理和集團(tuán)采購總負(fù)責(zé)人，聯(lián)合決策，以更好地平衡質(zhì)量/彈性和成本現(xiàn)階段建議組織者由集團(tuán)財(cái)務(wù)代表擔(dān)任成員(快遞汽運(yùn)代表)組織者成員(集團(tuán)財(cái)務(wù)代表)溝通決策閉環(huán)-優(yōu)化建議及決策體系優(yōu)化建議內(nèi)容所針對(duì)的需求邊界市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的確定性程度規(guī)劃線路需求的穩(wěn)定性程度方公里成本對(duì)比分析使用質(zhì)量預(yù)估分析庫存保有/不足成本的預(yù)估分析業(yè)務(wù)可行性分析（包含業(yè)務(wù)綠色通道的合理考慮）決策體系要素要素預(yù)計(jì)影響結(jié)果影響程度方公里成本升高/下降/不變xx%使用質(zhì)量變好/變差/不變xx%庫存保有成本加運(yùn)力不足成本升高/下降/不變xx%業(yè)務(wù)可行性高/中/低準(zhǔn)備時(shí)間溝通決策閉環(huán)–跟蹤回顧（以包線場(chǎng)景為例）

線路線路類型適合定價(jià)法實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況基準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)情況包線單價(jià)結(jié)算趟數(shù)單線路總價(jià)該承運(yùn)商導(dǎo)致的運(yùn)行不準(zhǔn)點(diǎn)率該承運(yùn)商導(dǎo)致的貨物安全次數(shù)基準(zhǔn)對(duì)比單價(jià)基準(zhǔn)單線路總價(jià)潛在運(yùn)力庫存成本所有承運(yùn)商導(dǎo)致的運(yùn)行不準(zhǔn)點(diǎn)率所有承運(yùn)商導(dǎo)致的貨物安全次數(shù)承運(yùn)商合肥-xx-合肥戰(zhàn)略類成本定價(jià)法1000550000.10%0950475000.20%2合肥-xxx戰(zhàn)略類成本定價(jià)法8006480080048000合肥-xxxx重要類市場(chǎng)定價(jià)法700321008002400100

實(shí)際總價(jià)11900

對(duì)比總價(jià)12050

戰(zhàn)略類戰(zhàn)略類重要類杠桿類常規(guī)類運(yùn)輸服務(wù)采購需求的類別細(xì)分需求的業(yè)務(wù)影響度分析細(xì)分需求的市場(chǎng)供求分析示例項(xiàng)目將從To-Be運(yùn)作模式下的管理價(jià)值出發(fā)，設(shè)計(jì)采購支出分析結(jié)構(gòu)，并通過流程與管理兩條主線來有效落地，形成閉環(huán)采購支出分析結(jié)構(gòu)（讓雙方語言一致）（讓問題及時(shí)被感知）管理線流程線職責(zé)梳理運(yùn)力采購工作組KPI與管理報(bào)表溝通決策閉環(huán)百世對(duì)集團(tuán)采購在運(yùn)力供應(yīng)鏈中的中長(zhǎng)期定位有共識(shí)，采購需要發(fā)揮其專業(yè)性，逐步對(duì)內(nèi)部需求進(jìn)行深化理解與整合，匹配供應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇，最終為快遞業(yè)務(wù)提供成本可控，質(zhì)量更優(yōu)的汽運(yùn)服務(wù)采購是否運(yùn)用采購專業(yè)技能是否對(duì)所有的汽運(yùn)服務(wù)進(jìn)行采購專業(yè)技能覆蓋廣度否是是運(yùn)力服務(wù)獲取的協(xié)調(diào)者運(yùn)力采購服務(wù)的提供者組織車輛招標(biāo)，合同簽訂，管理車輛入網(wǎng)、上線、各項(xiàng)費(fèi)用收繳等事務(wù)性的管理與協(xié)調(diào)工作。接收公司部分運(yùn)輸服務(wù)的需求并制定相應(yīng)的采購策略。推進(jìn)該部分運(yùn)輸服務(wù)的采購尋源，與供應(yīng)商簽訂運(yùn)輸服務(wù)合同，并監(jiān)督合同履行。從戰(zhàn)略層面統(tǒng)一制定覆蓋公司所有運(yùn)輸服務(wù)需求的采購戰(zhàn)略。推行供應(yīng)商分類管理策略，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)戰(zhàn)略供應(yīng)商，并獲得價(jià)值增值。否運(yùn)力增值服務(wù)的主導(dǎo)者通過研討與梳理，快遞運(yùn)營(yíng)與集團(tuán)采購對(duì)運(yùn)力(目前主要是網(wǎng)絡(luò)班車)供應(yīng)鏈的管理邊界與職責(zé)形成共識(shí)運(yùn)力采購業(yè)務(wù)各階段業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)采購體系運(yùn)營(yíng)體系主要業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)運(yùn)力尋源承運(yùn)商管理運(yùn)力需求運(yùn)力使用付款申請(qǐng)監(jiān)察需求采購需求根據(jù)貨量貨流等預(yù)測(cè)與歷史數(shù)據(jù)，制定并明確運(yùn)力采購需求負(fù)責(zé)參與尋源階段承運(yùn)商長(zhǎng)名單開發(fā)開發(fā)合格承運(yùn)商名單，根據(jù)不同的方式開發(fā)數(shù)量充足的、能夠滿足百世要求的合格承運(yùn)商負(fù)責(zé)參與參與制定尋源策略根據(jù)運(yùn)力市場(chǎng)情況和公司運(yùn)力需求，制定并定期更新運(yùn)力尋源策略負(fù)責(zé)參與參與參與定商定價(jià)依據(jù)尋源策略和相應(yīng)的尋源方式選擇承運(yùn)商并確定采購價(jià)格負(fù)責(zé)被告知被告知被告知合同簽訂依據(jù)合同模板簽訂合同，并跟蹤合同簽訂流程負(fù)責(zé)被告知被告知信息管理承運(yùn)商基礎(chǔ)信息和信息變更管理參與負(fù)責(zé)參與執(zhí)行階段任務(wù)單實(shí)施根據(jù)與供應(yīng)商的合同或協(xié)議下單使用運(yùn)力，監(jiān)控運(yùn)力交付過程和質(zhì)量負(fù)責(zé)付款根據(jù)合同發(fā)起付款申請(qǐng)，并提交實(shí)際過程中需要調(diào)整的費(fèi)用項(xiàng)負(fù)責(zé)承運(yùn)商績(jī)效評(píng)估評(píng)估承運(yùn)商績(jī)效，并形成績(jī)效評(píng)估報(bào)告，落實(shí)后評(píng)估管理及閉環(huán)機(jī)制參與負(fù)責(zé)參與承運(yùn)商申訴管理依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)則，協(xié)同相關(guān)方對(duì)承運(yùn)商提出異議與申訴進(jìn)行處理并達(dá)成一致負(fù)責(zé)參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)為提升多方參與的效率并加強(qiáng)閉環(huán)管理，建議成立虛擬常設(shè)的運(yùn)力采購工作組，共同制定運(yùn)力供應(yīng)鏈過程中的標(biāo)準(zhǔn)與策略并向運(yùn)力采購決策委員會(huì)匯報(bào)百世快遞運(yùn)輸服務(wù)采購決策委員會(huì)運(yùn)力采購工作組運(yùn)力尋源承運(yùn)商管理部快遞運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)核算公式執(zhí)行改善采購策略承運(yùn)商績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法在各自所屬的職能范圍內(nèi)推動(dòng)方案的落地發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間，推動(dòng)優(yōu)化業(yè)務(wù)決策，資源調(diào)配，風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)注點(diǎn)……評(píng)審決策運(yùn)力尋源（主導(dǎo)）承運(yùn)商管理部快遞運(yùn)營(yíng)（規(guī)劃/調(diào)度/時(shí)效質(zhì)控）負(fù)責(zé)策略、標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制等方案的協(xié)商制定向決策委員會(huì)提交方案，推動(dòng)方案的決策具體而言，建議每一參與方的在工作組中的主要職責(zé)界定如下：職責(zé)成員構(gòu)成運(yùn)力尋源運(yùn)力采購工作組組長(zhǎng)、召集人從全價(jià)值的角度出發(fā)，平衡采購的價(jià)格、質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)同其他成員，主導(dǎo)制定運(yùn)力采購策略，并推動(dòng)采購策略的實(shí)施必要時(shí)召集工作組會(huì)議商討、總結(jié)近期運(yùn)力采購與策略相關(guān)的問題并協(xié)商解決快遞運(yùn)營(yíng)作為業(yè)務(wù)部門的代表，從業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)與要求，與工作組組員討論提供快遞業(yè)務(wù)對(duì)運(yùn)力服務(wù)的采購需求，參與完成運(yùn)力采購策略的制定參與承運(yùn)商績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法的制定承運(yùn)商管理參與尋源策略制定，從承運(yùn)商管理要求方面提出對(duì)承運(yùn)商準(zhǔn)入、商務(wù)條款等方面的需求承運(yùn)商管理的責(zé)任人，協(xié)同其他組員，主導(dǎo)完成承運(yùn)商績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法省平臺(tái)/汽運(yùn)未來根據(jù)需要，特別是涉及較多區(qū)域的運(yùn)力，由快遞運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)參與運(yùn)力采購工作組的工作，以保證策略滿足區(qū)域的需求并在區(qū)域快速落地同時(shí)對(duì)運(yùn)力供應(yīng)鏈過程當(dāng)中的關(guān)鍵分歧點(diǎn)進(jìn)行了梳理并達(dá)成共識(shí)招標(biāo)/議價(jià)上線管理運(yùn)力使用與評(píng)估承運(yùn)商付款機(jī)動(dòng)調(diào)整采購尋源供應(yīng)管理結(jié)算市場(chǎng)預(yù)測(cè)/歷史數(shù)據(jù)采購需求路由規(guī)劃運(yùn)力需求分析采購需求的滾動(dòng)更新采購需求的還原與規(guī)范根據(jù)不同的需求場(chǎng)景匹配相應(yīng)的采購服務(wù)水平優(yōu)化現(xiàn)有價(jià)格的維護(hù)機(jī)制，明確由采購掌握進(jìn)行招標(biāo)線路的定價(jià)權(quán)并進(jìn)行價(jià)格維護(hù)承運(yùn)商管理由采購體系負(fù)責(zé)，運(yùn)輸服務(wù)管理由運(yùn)營(yíng)體系負(fù)責(zé)，明確承運(yùn)商申訴渠道結(jié)算過程中的異常處理的梳理

運(yùn)力采購需求以月度滾動(dòng)更新的方式來逐步明確，一旦轉(zhuǎn)換為具體采購需求時(shí)將以雙方共識(shí)的模板進(jìn)行溝通與確認(rèn)運(yùn)營(yíng)將以月度滾動(dòng)形式向采購提供未來3個(gè)月的車輛需求數(shù)、對(duì)應(yīng)車型運(yùn)營(yíng)隨時(shí)間推進(jìn)逐步更新補(bǔ)充需求的細(xì)節(jié)內(nèi)容與準(zhǔn)確性采購將以此為依據(jù)，安排供應(yīng)商適當(dāng)備貨，縮短需求的滿足周期

線路信息貨量需求承運(yùn)商服務(wù)水平要求成本要求管理屬性線路名稱起始站經(jīng)停點(diǎn)目的站里程(km)地形運(yùn)行方式車型車輛數(shù)運(yùn)行日歷預(yù)計(jì)開通日期預(yù)計(jì)需求周期時(shí)效要求時(shí)效達(dá)成率監(jiān)管要求成本要求價(jià)格需求屬性A-B-AABA1600山地往返9.6米21～7xx/xx/xx長(zhǎng)期12h95%需要監(jiān)控

A-B,B-AABA800平原對(duì)開9.6米11～7xx/xx/xx6個(gè)月12h95%需要監(jiān)控

BAB800平原13h95%線路名稱車型車輛數(shù)一月二月三月A-B-A9米65017米51010…………………………還原百世運(yùn)力原始的采購的需求應(yīng)該是運(yùn)輸服務(wù)，在現(xiàn)有的機(jī)制下交給采購的是經(jīng)過規(guī)劃配置的運(yùn)力資源的采購需求采購需求的內(nèi)容進(jìn)一步規(guī)范化，增加需求周期、質(zhì)量、成本、需求屬性等相關(guān)內(nèi)容，協(xié)同快遞運(yùn)營(yíng)與采購的業(yè)務(wù)語言示例共識(shí)內(nèi)容針對(duì)不同的需求屬性，雙方也共識(shí)了對(duì)應(yīng)的采購服務(wù)類別與采購服務(wù)水平#需求場(chǎng)景*采購服務(wù)類型1規(guī)劃新增采購招標(biāo)/匹配2供應(yīng)商到期下線采購招標(biāo)/匹配3供應(yīng)商主動(dòng)下線采購招標(biāo)/匹配4處罰下線采購招標(biāo)/匹配5突發(fā)事故導(dǎo)致一個(gè)月以內(nèi)影響采購知曉6突發(fā)事故導(dǎo)致一個(gè)月以上的影響采購招標(biāo)/匹配7始發(fā)、目的、經(jīng)停點(diǎn)省內(nèi)調(diào)整采購議價(jià)8始發(fā)、目的、經(jīng)停省外調(diào)整影響較小采購議價(jià)9始發(fā)、目的、經(jīng)停省外調(diào)整影響較大采購招標(biāo)/議價(jià)/匹配10增加經(jīng)停點(diǎn)1點(diǎn)采購議價(jià)11增加經(jīng)停點(diǎn)2個(gè)或以上采購招標(biāo)/議價(jià)/匹配12車型調(diào)整購招標(biāo)/匹配（后期可能形成掛車運(yùn)力池匹配至9.6需升級(jí)的線路13運(yùn)行日歷調(diào)整采購知曉/議價(jià)（知曉適應(yīng)于調(diào)整導(dǎo)致月預(yù)計(jì)里程偏離≤15%的情況）14時(shí)效要求調(diào)整采購知曉15同線路同供應(yīng)商商增/減車采購議價(jià)

采購確認(rèn)：1天采購議價(jià)：需議價(jià)車輛數(shù)/5(1天起算)采購匹配：7天(后續(xù)導(dǎo)入SRM電子采購平臺(tái)可以縮減為5天)采購招標(biāo)：-招標(biāo)階段：現(xiàn)場(chǎng)大規(guī)模招標(biāo)10天（包含復(fù)核、確認(rèn)、報(bào)批）小規(guī)模的電子平臺(tái)招標(biāo)、匹配7天-車輛上線階段：中標(biāo)后新車上線：20天（基于車廠根據(jù)百世要求確定的安全庫存數(shù)量范圍內(nèi)）45天（超出安全庫存，需車廠重新排產(chǎn)的情況下）采購服務(wù)水平*以上場(chǎng)景是基于現(xiàn)狀，對(duì)于后續(xù)新增的涉及商務(wù)條款場(chǎng)景需增加新的服務(wù)類型采購在定商定價(jià)后需要進(jìn)行價(jià)格管理，保證其正確使用于結(jié)算流程；現(xiàn)在百世涉及到承運(yùn)商結(jié)算的主要有三種價(jià)格：招標(biāo)價(jià)格、核算價(jià)格和臨時(shí)審批價(jià)格，而網(wǎng)絡(luò)班車現(xiàn)在主要涉及招標(biāo)價(jià)與核算價(jià)新線招標(biāo)臨時(shí)運(yùn)行線路調(diào)整招標(biāo)價(jià)結(jié)算價(jià)招標(biāo)線路調(diào)整里程重新測(cè)算核算價(jià)1結(jié)算價(jià)運(yùn)行其他規(guī)劃線路(非中標(biāo)）核算價(jià)2結(jié)算價(jià)結(jié)算價(jià)采購汽運(yùn)核算財(cái)務(wù)結(jié)算核算價(jià)匯總傳達(dá)使用采購招標(biāo)價(jià)格業(yè)務(wù)場(chǎng)景1招標(biāo)公里單價(jià)*新測(cè)算里程不隨油價(jià)聯(lián)動(dòng)2基于標(biāo)準(zhǔn)里程、公里毛利、油耗隨油價(jià)聯(lián)動(dòng)未能使用招標(biāo)價(jià)格運(yùn)行臨時(shí)線路

分析當(dāng)前價(jià)格的核算方式，線路價(jià)格由可變成本和相對(duì)固定成本構(gòu)成，運(yùn)力使用中的價(jià)格調(diào)整也主要針對(duì)成本可變部分

*購車費(fèi)用:車廂費(fèi)、上牌費(fèi)、營(yíng)運(yùn)費(fèi)、保證金車公里車價(jià)及相關(guān)費(fèi)用分?jǐn)傑嚬锉ｋU(xiǎn)及GPS費(fèi)用分?jǐn)?/p>

車公里輪胎損耗車公里保養(yǎng)維護(hù)（隨車型和運(yùn)營(yíng)里程不同）車公里司機(jī)工資分?jǐn)偅üべY隨運(yùn)營(yíng)里程和司機(jī)配置數(shù)變化）車公里油耗車公里過路費(fèi)車公里成本舊車不列入計(jì)算承運(yùn)商單線路利潤(rùn)線路價(jià)格（運(yùn)費(fèi)）承運(yùn)商利潤(rùn)+線路里程線路里程運(yùn)力成本構(gòu)成

可變部分成本隨實(shí)際運(yùn)行變化價(jià)格主要調(diào)整來源相對(duì)固定部分即每公里毛利里程調(diào)整在一定范圍內(nèi)時(shí),相對(duì)固定具體里程調(diào)整范圍可根據(jù)研討結(jié)果調(diào)整

經(jīng)討論，雙方同意對(duì)于采購介入的價(jià)格分別維護(hù)線路價(jià)格固定部分和可變部分，建立采購價(jià)格的合理維護(hù)機(jī)制，保證流程合規(guī)性、價(jià)格準(zhǔn)確性，并支持價(jià)格分析與策略制定可變部分固定部分線路總價(jià)線路里程燃油、尿素價(jià)格過橋、過路、輪渡費(fèi)車公里毛利：包括車價(jià)、保險(xiǎn)、運(yùn)維、司機(jī)工資及承運(yùn)商利潤(rùn)()

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)班車線路調(diào)整或臨時(shí)運(yùn)行其它線路時(shí)運(yùn)營(yíng)可直接調(diào)整可變價(jià)格及里程如涉及固定價(jià)格調(diào)整，需通過采購與承運(yùn)商商洽確定固定單價(jià)（元/車公里）可變單價(jià)（元/車公里）+車公里單價(jià)采購價(jià)格運(yùn)行調(diào)整（如需要）結(jié)算價(jià)格線路總價(jià)線路里程（調(diào)整后）()

固定單價(jià)(調(diào)整后）（元/車公里）可變單價(jià)（調(diào)整后）（元/車公里）+車公里單價(jià)確定價(jià)格維護(hù)權(quán)限范圍，保證采購流程合規(guī)性和價(jià)格信息的安全性從制度上保證價(jià)格信息的實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性，減少人為出錯(cuò)的概率將采購價(jià)格拆分為固定與可變部分，支持后續(xù)價(jià)格分析，并可根據(jù)根據(jù)市場(chǎng)情況制定合理價(jià)格策略采購職能運(yùn)營(yíng)職能價(jià)格維護(hù)主體價(jià)格維護(hù)方法

考慮操作的可行性，雙方一致認(rèn)可并細(xì)化了以下規(guī)則：通過采購招標(biāo)/議價(jià)/匹配確定線路價(jià)格:根據(jù)核算既定的可變部分價(jià)格，得出固定部分（單公里毛利）價(jià)格。在一定期限（如一個(gè)月）內(nèi)，線路總價(jià)不變的情況下，允許修正可變部分（油費(fèi)、路橋、尿素、里程）的預(yù)估，并相應(yīng)修正單公里毛利。在此期限（如一個(gè)月）結(jié)束后，固定部分價(jià)格（單公里毛利）即確定并不再更改。線路發(fā)生調(diào)整（非臨時(shí)調(diào)整）:引用與月行駛里程掛鉤的毛利率表。當(dāng)線路調(diào)整里程調(diào)整同時(shí)滿足以下條件，則不會(huì)相應(yīng)地觸發(fā)價(jià)格固定部分（單公里毛利）調(diào)整，即結(jié)算價(jià)僅調(diào)整價(jià)格可變部分，采購知曉。若不滿足以下條件中任何一個(gè)，則此線路調(diào)整需要經(jīng)過采購流程。

條件一：線路兩端調(diào)整限于各自省內(nèi)

條件二