HON重慶公司薪酬福利制度診斷及優(yōu)化方案446

HON重慶公司薪酬福利制度診斷及優(yōu)化方案4.1HON重慶公司薪酬福利制度診斷及優(yōu)化方案3HON（重慶)公司薪酬福利現(xiàn)狀分析3.1公司概況HON國(guó)際是一家財(cái)富500強(qiáng)之一的跨國(guó)多元化、高科技的先進(jìn)制造企業(yè)。旗下涉及航空航天產(chǎn)品和服務(wù)，自動(dòng)化工業(yè)控制技術(shù)、交通系統(tǒng)、以及特殊材料四個(gè)事業(yè)部。HON（重慶）公司是隸屬于HON國(guó)際交通系統(tǒng)事業(yè)部的全資子公司，其產(chǎn)品主要為摩擦材料，以及汽車剎車片，HON依托其先進(jìn)的技術(shù)和領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)管理為汽車零部件制造商和終端客戶提供性能卓越的產(chǎn)品.HON（重慶）公司是第一個(gè)在重慶建廠生產(chǎn)摩擦材料的跨國(guó)子公司,公司的客戶主要有大陸、博世等汽車零部件制造商,以及奔馳、寶馬、大眾、本田等世界知名汽車制造商，隨著業(yè)務(wù)的拓展，HON(重慶）公司將逐步與本地汽車制造商合作，積極致力于重慶市場(chǎng)以及西部市場(chǎng)的發(fā)展.公司投資1500萬美元，于2010年在重慶建廠,該廠是HON交通系統(tǒng)事業(yè)部摩擦材料業(yè)務(wù)單元在全球最大的摩擦材料生產(chǎn)基地，于2012年上半年投產(chǎn)，廠區(qū)工程項(xiàng)目用地面積約72900平方米。公司的建設(shè)投產(chǎn)分兩個(gè)階段,第一個(gè)階段投產(chǎn)后，剎車片年產(chǎn)量將達(dá)到2100萬片。第二個(gè)階段建設(shè)完畢投產(chǎn)后，剎車片年產(chǎn)量將達(dá)到4200萬片。HON（重慶)公司在建立之初,便確立了公司的遠(yuǎn)景:我們積極致力于運(yùn)行HON運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和員工發(fā)展，以成為在質(zhì)量，交貨和成本上具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的摩擦材料生產(chǎn)企業(yè),進(jìn)而滿足和超越客戶期望。公司愿景秉承集團(tuán)公司的承諾，指導(dǎo)公司每一位員工時(shí)刻保證工作質(zhì)量，以及對(duì)客戶的承諾，將HON（重慶)公司發(fā)展成為有全球競(jìng)爭(zhēng)力的摩擦材料生產(chǎn)企業(yè)。如圖3.1所示,HON（重慶)公司的組織架構(gòu)屬于全球性矩陣式管理模式，在這樣的組織架構(gòu)中，加強(qiáng)了不同部門之間的信息交流，使各地區(qū)的全球主管能夠接觸到有關(guān)各地的大量資訊，有助于公司的規(guī)范,促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。HON（重慶)公司其工廠構(gòu)成縱向部門屬于運(yùn)營(yíng)體系；而產(chǎn)品研發(fā)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、SQE、IT部、市場(chǎng)部、銷售部則為職能單位中構(gòu)成橫向部門。縱向所有部門對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理負(fù)責(zé),而中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對(duì)總部負(fù)責(zé)；橫向所有職能部門,除市場(chǎng)銷售部以外，對(duì)各自全球總監(jiān)負(fù)責(zé)；市場(chǎng)銷售部對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理負(fù)責(zé),支持重慶工廠的相關(guān)工作。3。2公司人力資源情況截止2013年8月,HON(重慶)公司擁有兩條生產(chǎn)線，員工總?cè)藬?shù)183人，其中男員工141人，女員工42人.如下表3。1所示，HON（重慶)公司的員工崗位分為三大類,非生產(chǎn)性員工、間接生產(chǎn)員工、直接生產(chǎn)員工。經(jīng)理等部門主管、職能管理人員、市場(chǎng)銷售人員、工程師屬于非生產(chǎn)性員工;技術(shù)員屬于間接生產(chǎn)員工;操作工屬于直接生產(chǎn)員工。公司2010年11月開始在重慶建廠，2011年為36人，主要是重慶工廠各部門經(jīng)理,先期工程師及人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等職能部門工作人員.2012年隨著工廠建成及投產(chǎn),員工增加為131人，新增了工程師、技術(shù)員及一線操作工人.2013年隨著產(chǎn)量增加及生產(chǎn)線的增加,主要新增的人員為現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員及一線操作工人。如表3.2所示，其中2013年數(shù)據(jù)均為截止到2013年8月。HON（重慶)公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)情況如下：碩士及以上學(xué)歷10人，占5％；本科學(xué)歷71人，占39％；大專學(xué)歷45人，占25％；中專、高中學(xué)歷57人，占31％。如圖3。2所示。公司本科和中專、高中學(xué)歷占比較大，這是因?yàn)楸究茖W(xué)歷主要集中的是公司管理人員，職能部門員工及工程師，中專、高中學(xué)歷主要集中的是現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員和一線操作工。因?yàn)橹貞c公司屬于制造行業(yè),是勞動(dòng)密集型企業(yè)，所以隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的增加以及公司擴(kuò)建，員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)還將有所變化,高中、中專學(xué)歷的技術(shù)工人和操作工人所占比例將會(huì)大幅增加，超過本科學(xué)歷員工人數(shù)。HON（重慶)公司員工年齡結(jié)構(gòu)情況如下：20-25歲25人，占14%；26—30歲76人，占41％;31-35歲50人,占27%；36—40歲22人，占12％；41-45歲7人,占4％；45歲以上3人，占2%.如圖3。3所示.公司35歲(含)以下員工占總員工人數(shù)的83％，公司人員結(jié)構(gòu)年輕化。這主要是因?yàn)楣?010年建廠,2012年投產(chǎn)，公司本身年輕，直接面向社會(huì)招聘相關(guān)人員。HON（重慶)公司員工崗位結(jié)構(gòu)情況如下:經(jīng)理崗位14人，占8%;職能管理部門員工22人,占12％；市場(chǎng)銷售人員4人,占2%；工程師45人,占25%；技術(shù)員45人，占25％;操作工53人，占29%.如圖3.4所示。因?yàn)楣緦儆趧趧?dòng)密集型制造企業(yè),從事直接生產(chǎn)的員工占29％，并且隨著公司的發(fā)展，這個(gè)比例還將繼續(xù)擴(kuò)大。間接生產(chǎn)員工占25％，會(huì)隨著直接生產(chǎn)員工的增加成一定比例增長(zhǎng)。由于公司有固定的客戶群體，以及產(chǎn)品的特殊性，因此市場(chǎng)銷售人員相對(duì)較少，只占到員工總數(shù)的2%。如圖3.5所示,HON（重慶)公司員工總離職率呈逐年遞增趨勢(shì)。從2011年到2013年員工離職率的崗位結(jié)構(gòu)也有所變化.在建廠第一年,人員的離職率主要集中在職能管理人員和市場(chǎng)銷售人員。第二年，人員離職主要集中在部門經(jīng)理、職能管理人員和市場(chǎng)銷售人員。第三年，人員離職主要集中在操作員工.出現(xiàn)這種變化的原因是因?yàn)樵诮◤S的第一年和第二年公司人員主要為部門經(jīng)理,工程師及人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等職能部門工作人員,這些人員中有一部分員工來自外地，并且新工廠前期屬于投入階段,員工工作量大、壓力大。并且同一時(shí)期有多家同行業(yè)的外資企業(yè)在重慶新建工廠，對(duì)相關(guān)人員的需求增加,為其也提供了更多的選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)同行業(yè)公司之間相應(yīng)的薪酬福利制度競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。第三年，操作工招聘數(shù)量不斷增加，其余崗位的招聘數(shù)量呈下降趨勢(shì)。除操作工外，其余人員的離職率也趨于穩(wěn)定.由于市場(chǎng)對(duì)操作工的需求大增，各企業(yè)之間的薪酬福利制度也互相較勁。綜上因素,致使員工離職率呈上升趨勢(shì)。3.3公司薪酬福利管理現(xiàn)狀3。3。1現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成薪酬對(duì)員工有著直接的激勵(lì)作用，在薪酬設(shè)計(jì)上要同時(shí)注重內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。自建廠以來，HON（重慶)公司一直秉承集團(tuán)薪酬福利宗旨，將員工薪酬直接與業(yè)務(wù)和個(gè)人成就掛鉤.針對(duì)員工定薪，有兩種方式。第一，針對(duì)非生產(chǎn)性員工和間接生產(chǎn)員工的定薪，采用的是寬帶薪酬制度.按照同崗位市場(chǎng)薪酬水平的50分位、75分位、90分位為新員工確定薪酬，同時(shí)這三個(gè)等級(jí)的薪酬擁有相應(yīng)的薪酬變動(dòng)范圍。通過這樣的薪酬制度,可以激勵(lì)員工擁有多種技能和能力，在組織需要時(shí)能出色地完成多種工作任務(wù)。第二，針對(duì)直接生產(chǎn)員工的定薪，采用的是垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，是以重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)分成三個(gè)等級(jí)，分別是初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)直接生產(chǎn)員工薪酬。主要以員工的工作年限及技能確定其薪酬水平。目前,HON（重慶)公司按照職能劃分，有三種不同類型的員工，根據(jù)員工職能與貢獻(xiàn)的不同，同時(shí)為促使薪酬最大限度地發(fā)揮其激勵(lì)作用，針對(duì)不同類型的員工設(shè)計(jì)了三種薪酬構(gòu)成。如圖3.6所示，為非生產(chǎn)性員工薪酬構(gòu)成。薪酬主要由三部分組成.第一部分是固定薪酬,即為職位工資,按月發(fā)放,屬于員工月工資;第二部分薪酬為獎(jiǎng)金，在每年的十二月份，公司會(huì)發(fā)給員工額外一個(gè)月的工資作為獎(jiǎng)金，所以稱之為第十三薪,因此員工每年的固定薪酬為十三個(gè)月的工資;第三部分薪酬亦為獎(jiǎng)金部分，這個(gè)獎(jiǎng)金屬于年終獎(jiǎng)區(qū)別于第十三薪,公司的年度業(yè)績(jī)和個(gè)人年度績(jī)效將直接影響年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。如圖3.7所示，為間接生產(chǎn)員工薪酬構(gòu)成。薪酬主要亦由三部分組成。第一部分是固定薪酬，其包括職位工資、倒班補(bǔ)貼和加班工資，按月發(fā)放，屬于員工月工資;第二部分薪酬為獎(jiǎng)金部分，屬于月度獎(jiǎng)金，公司的月度業(yè)績(jī)和個(gè)人月度績(jī)效將直接影響該獎(jiǎng)金的發(fā)放;第三部分薪酬為在每年的十二月份發(fā)放給員工的第十三薪。如圖3.8所示，為直接生產(chǎn)員工薪酬構(gòu)成。薪酬主要亦由三部分組成。第一部分是固定薪酬，其包括職位工資、加班工資、住房補(bǔ)貼、倒班補(bǔ)貼、特殊工種崗位補(bǔ)貼,按月發(fā)放，屬于員工月工資；第二部分和第三部分薪酬與上所述間接生產(chǎn)員工的內(nèi)容類同.3。3.2福利機(jī)制現(xiàn)狀福利從狹義上來講，指的是企業(yè)為滿足勞動(dòng)者的生活需要，在工資之外,向雇傭本人及其家屬提供的貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式。公司現(xiàn)有的福利主要包括日常的五險(xiǎn)一金(即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金);員工附加商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)，公司員工及員工小孩均可享受該保險(xiǎn)；儲(chǔ)蓄金計(jì)劃，即是在每年年底，公司會(huì)將12個(gè)月個(gè)人住房公積金繳納比例的5%以現(xiàn)金形式發(fā)給員工，作為留才獎(jiǎng)金；公司員工還享受工作餐、交通班車,部分員工享受電話補(bǔ)貼.3。3。3績(jī)效薪酬制度現(xiàn)狀公司目前采用兩種績(jī)效評(píng)估的方式，一個(gè)是月度績(jī)效評(píng)估，另一個(gè)是年度績(jī)效評(píng)估。月度績(jī)效評(píng)估主要是針對(duì)間接生產(chǎn)員工和直接生產(chǎn)員工，對(duì)其月度工作指標(biāo)進(jìn)行考核，以確定月度獎(jiǎng)金的發(fā)放。年度績(jī)效評(píng)估，針對(duì)的是公司全體員工，其最終評(píng)估結(jié)果將作為年度調(diào)薪的依據(jù)。月度績(jī)效評(píng)估流程及分配:？每月月初，由部門主管和部門經(jīng)理對(duì)間接生產(chǎn)員工和直接生產(chǎn)員工進(jìn)行上月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。評(píng)估的指標(biāo)分為工廠指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)，其中工廠指標(biāo)有五大項(xiàng)，個(gè)人指標(biāo)有五個(gè)大項(xiàng)。工廠指標(biāo)即為安全、質(zhì)量、交付、生產(chǎn)、改善建議。個(gè)人指標(biāo)即為工作質(zhì)量、工作指標(biāo)(針對(duì)不同的崗位有不同的工作指標(biāo))、安全紀(jì)律、5S、合理化建議。直接主管根據(jù)員工的實(shí)際情況打分，然后報(bào)給部門經(jīng)理審核。評(píng)估的要求是公平化、差異化。？獎(jiǎng)金按照以下方式分配給員工：?jiǎn)T工月度獎(jiǎng)金所得=職位工資×工廠得分比例×個(gè)人得分比例。員工獎(jiǎng)金最終所得由廠長(zhǎng)核準(zhǔn)簽字后,同月度工資一起發(fā)放給員工。年度績(jī)效評(píng)估流程及分配:？年度績(jī)效評(píng)估從兩個(gè)維度對(duì)公司全體員工進(jìn)行考核,即是結(jié)果和行為。結(jié)果指的是否按時(shí)完成工作任務(wù)和完成的質(zhì)量；行為指的是完成工作任務(wù)的過程，包括工作態(tài)度、工作方法、效率等.其中結(jié)果占的比重大于行為。?在上一年年末,公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向部門經(jīng)理傳達(dá)下一年公司目標(biāo)。接著部門經(jīng)理將公司目標(biāo)下分到自己的部門，各部門員工據(jù)此擬定下一年的工作目標(biāo)。經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，即為確定員工的年度目標(biāo).在半年的時(shí)候,員工需向直線經(jīng)理報(bào)告目標(biāo)完成情況，目標(biāo)有需要改動(dòng)的，需和直線經(jīng)理共同協(xié)商修改目標(biāo)。在每年年底，員工需向直線經(jīng)理書面報(bào)告年度目標(biāo)完成情況。目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)是SMART原則，它是目標(biāo)管理中的一種方法。［24]S=Specific表示具體，M=Measurable表示可量化的，A=Achievable表示可達(dá)到的，R=Result—oriented表示結(jié)果導(dǎo)向，T=Time-bond表示時(shí)間界定。直線經(jīng)理根據(jù)員工提交的書面報(bào)告及員工實(shí)際工作情況，對(duì)員工進(jìn)行年度評(píng)估。評(píng)估的要求仍然是公平化、差異化。?集團(tuán)公司會(huì)綜合各子公司的業(yè)績(jī)，給出調(diào)薪比例。在每年的4月份，人力資源部根據(jù)員工上一年度績(jī)效得分,以集團(tuán)下達(dá)的調(diào)薪比例為基礎(chǔ),對(duì)員工進(jìn)行調(diào)薪.3。3.4激勵(lì)薪酬制度現(xiàn)狀目前公司采用的激勵(lì)方式可以概括為目標(biāo)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì).也分為貨幣激勵(lì)與非貨幣激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)和績(jī)效激勵(lì)相輔相成，生產(chǎn)性員工設(shè)定月度目標(biāo),月月評(píng)估考核,以獎(jiǎng)金形式鼓勵(lì)員工；之后以月度考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),對(duì)生產(chǎn)性員工進(jìn)行年度考核，評(píng)估結(jié)果作為調(diào)薪依據(jù)。非生產(chǎn)性員工設(shè)定年度目標(biāo),進(jìn)行半年和月度評(píng)估考核，評(píng)估結(jié)果作為調(diào)薪依據(jù)。這樣可以表明企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，也代表著員工未來的努力方向和追求.企業(yè)的使命感和員工的奮斗目標(biāo)、榮譽(yù)感合為一體，更能得到員工們的認(rèn)可。榮譽(yù)激勵(lì)主要體現(xiàn)在改善建議獎(jiǎng)和月度公司獎(jiǎng)(針對(duì)業(yè)績(jī)特別優(yōu)秀的員工進(jìn)行提名、評(píng)選）。其獎(jiǎng)勵(lì)形式分別為獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)金.通過這兩個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，說明企業(yè)對(duì)這些員工的認(rèn)可，讓員工知道他們是優(yōu)秀的,可以激發(fā)他們的工作積極性，同時(shí)也可以激勵(lì)一般的員工，使他們向優(yōu)秀員工靠攏,形成公司內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng).評(píng)選結(jié)果，以工作達(dá)成指標(biāo)為依據(jù)，盡量做到公平、公正。此外,公司會(huì)不定期的安排一些專業(yè)培訓(xùn)，以提高員工的專業(yè)知識(shí)和他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力.為他們迎接新挑戰(zhàn)和職位上的提升創(chuàng)造外在條件。公司一直以來都在努力為員工營(yíng)造一個(gè)舒適、優(yōu)雅、安全、公平、融洽、和諧的工作環(huán)境.讓員工在這里工作能夠體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、尊重，提高員工的歸屬感。4公司薪酬福利體系診斷針對(duì)HON(重慶)公司的薪酬體系診斷是建立在大量的數(shù)據(jù)上，重點(diǎn)突出公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比分析方法,找出薪酬福利體系存在的問題。4.1人力資源管理面臨的問題4.1。1用工短缺近年來，用工短缺的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)在我國(guó)。對(duì)于企業(yè)來說,用工短缺多指制造行業(yè)的民工荒，主要是生產(chǎn)員工。除此之外，非生產(chǎn)員工中的高端人才,市場(chǎng)上也是十分短缺.這兩種情況可以說是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外部壞境。就重慶來講我認(rèn)為生產(chǎn)員工的短缺主要有兩個(gè)原因.其一，隨著重慶經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，許多國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家以及外資企業(yè)已經(jīng)將目光投向了重慶，想依托重慶雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，在這里開辟另一片新天地。這幾年特別是電子行業(yè)和汽車制造行業(yè)發(fā)展得特別迅速,眾多民營(yíng)企業(yè)家和外資企業(yè)紛紛在重慶建廠。這兩個(gè)行業(yè)均是勞動(dòng)密集型行業(yè)，需要大量的勞動(dòng)力.這些新工廠的建立，無疑給出門打工的人們提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，漸漸地，就業(yè)機(jī)會(huì)供大于求,人員需求供小于求,最終使得用工缺口越來越大。其二，這些勞動(dòng)力在以前大多是來自于農(nóng)村.但是隨著城鎮(zhèn)化步伐的加快，越來越多的農(nóng)村人口變成了城鎮(zhèn)人口，由于耕地被占用，他們得到了豐厚的補(bǔ)償，同時(shí)他們中大部分人受過良好的教育，大多都是高中、中專甚至大專文化，出來打工已經(jīng)不再是為了養(yǎng)家糊口，可能是為了消磨閑暇時(shí)間，可能是為了提高生活質(zhì)量，更可能是為了干一番事業(yè),他們?cè)絹碓阶⒅刈陨頇?quán)益,再也不是以前的廉價(jià)勞動(dòng)力了，這就意味著我們過去所說的人口紅利已經(jīng)不復(fù)存在，如果沒有較好的薪酬福利待遇，是很難將他們納入旗下的.HON(重慶）公司坐落在郊區(qū)的工業(yè)園區(qū)，離主城40公里，由于是新的工業(yè)園區(qū),配套設(shè)施還不完善，交通不便。此外，公司雖屬于勞動(dòng)密集型制造行業(yè)，但是由于生產(chǎn)設(shè)備的高度智能化，所以直接生產(chǎn)員工的數(shù)量需求低于傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型制造行業(yè)，但是員工的素質(zhì)要求高于傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型制造行業(yè)。按照生產(chǎn)進(jìn)度,截止2013年底要求如期新增到崗37名直接生產(chǎn)員工和26名間接生產(chǎn)員工?？紤]到市場(chǎng)人員短缺，公司的招聘工作也是提前好幾個(gè)月開始進(jìn)行,但是從這幾個(gè)月的情況來看，若是按照現(xiàn)有的薪酬福利是很難吸引到符合公司要求的員工的。隨著越來越多的內(nèi)地企業(yè)、港資臺(tái)資企業(yè)、外資企業(yè)在重慶建廠，對(duì)于高端人才的需求也是越來越大,特別是技術(shù)性人才，人員供小于求的情況勢(shì)必給這個(gè)發(fā)展較晚的內(nèi)陸城市造成巨大的人員缺口.許多高端人才早已云集在發(fā)達(dá)的沿海城市或是國(guó)外,想要吸引他們到重慶發(fā)展勢(shì)必要有與之有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇.另外HON（重慶)公司是屬于外資企業(yè)，更是要求這些人員除了有優(yōu)秀的能力之外,外語還得流利,這更是讓招聘難上加難。4。1.2員工流失率高如果說用工短缺是外部原因,那么員工流失無疑是內(nèi)部原因造成的。隨著工廠的建成投產(chǎn)，如前面所述，員工的離職率呈逐年遞增的形式，特別是直接生產(chǎn)性員工離其職率從1%上升到6%.這很大程度上是員工對(duì)工作的滿意度造成的.霍伯格首次提出員工滿意度這個(gè)概念，他認(rèn)為員工對(duì)工作的滿意度是員工心里與生理對(duì)工作情景的主管反應(yīng).[25]波特認(rèn)為工作滿意度是員工在工作中的實(shí)際所得與他所認(rèn)為應(yīng)該所得之差決定的。[26]針對(duì)公司現(xiàn)狀，分析有以下幾個(gè)原因：?薪酬福利原因。重慶市2013年度社會(huì)平均工資為3783元，對(duì)于生產(chǎn)員工來說，月均綜合薪酬(含加班費(fèi),扣除社保)為1898。83元。目前在重慶，幾乎所有的制造企業(yè)都面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)的考驗(yàn)，在人口紅利逐漸消失，愈來愈高的運(yùn)營(yíng)成本和愈來愈低的產(chǎn)品價(jià)格條件下，已不能再像從前一樣依靠低廉的勞動(dòng)力來賺取高額的利潤(rùn)。考慮到物價(jià)因素，生產(chǎn)員工的工資是完全沒有競(jìng)爭(zhēng)力的，員工很難維持自己的生活。因此如何提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),加強(qiáng)人力資源管理，特別是薪酬福利體系的管理，改善員工的薪酬福利，是降低員工流失率的重要條件。？工作環(huán)境原因。HON（重慶)公司的主要產(chǎn)品是摩擦材料，生產(chǎn)線會(huì)涉及到噪音、粉塵、高溫、有毒有害等特殊工種崗位，盡管公司努力為員工營(yíng)造一個(gè)舒適、安全的工作環(huán)境，要求員工在上崗時(shí)必須佩帶相關(guān)的防護(hù)用品，同時(shí)采用的是將危害降到極低的生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工藝，但是隨著生活水平的提高，人們意識(shí)的改變，越來越多的人更關(guān)注身體健康，而不愿意再?gòu)氖逻@些特殊工種崗位。4。2薪酬體系診斷4.2.1員工薪酬構(gòu)成單一如上圖3。6所示，為非生產(chǎn)性員工薪酬構(gòu)成。其薪酬主要由三部分組成。第一部分是月度固定薪酬，即員工月度工資;第二部分和第三部分均為獎(jiǎng)金,區(qū)別在于第二部分獎(jiǎng)金為一個(gè)月工資,與績(jī)效無關(guān)；第三部分屬于年終獎(jiǎng)，同公司的年度業(yè)績(jī)和個(gè)人年度績(jī)效直接掛鉤.從激勵(lì)的角度來看，該薪酬構(gòu)成顯得非常單一。無論非生產(chǎn)性員工的月度工作是好是壞，都可以拿到固定的報(bào)酬,這樣無疑就大大降低了薪酬的直接激勵(lì)效果。同時(shí)非生產(chǎn)性員工大多是本科及以上學(xué)歷的人員,并且眾多崗位屬于公司的關(guān)鍵性崗位,如果學(xué)歷工資能夠在薪酬中明確地體現(xiàn)出來，這勢(shì)必會(huì)有利于激勵(lì)員工再學(xué)習(xí)，提升員工的整體素質(zhì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。由于薪酬構(gòu)成單一，月度工資固定,只有在年終的時(shí)候進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)員工發(fā)放年終獎(jiǎng)和調(diào)薪，很容易讓員工降低對(duì)日常工作的積極性。此外，薪酬獎(jiǎng)金完全與業(yè)績(jī)掛鉤,員工亦很容易忽略自身素質(zhì)的提高，久而久之員工的歸屬感降低，流失率亦會(huì)上升。因此擁有一個(gè)合理的薪酬構(gòu)成，可以在一定程度上提高員工的工作積極性，讓員工明白公司除了希望員工有優(yōu)秀的業(yè)績(jī)以外，公司還注重員工自身的發(fā)展，公司愿意為員工提供發(fā)展的平臺(tái)，讓員工有歸屬感.如圖3.7、3.8所示,為生產(chǎn)性員工的薪酬構(gòu)成,與非生產(chǎn)性員工不同的是，其月度有固定工資和月度績(jī)效獎(jiǎng)金兩部分,年終只有與績(jī)效無關(guān)的十三薪獎(jiǎng)金。目前，員工的月度績(jī)效是體現(xiàn)在月度獎(jiǎng)金的，而獎(jiǎng)金從激勵(lì)來說屬于正向激勵(lì)，也就是說員工當(dāng)月的工作無論做得好壞只是獎(jiǎng)金多少的問題，只存在獎(jiǎng)勵(lì)，不存在處罰，員工仍然可以得到穩(wěn)定的薪酬。與績(jī)效獎(jiǎng)金不同，績(jī)效工資是正負(fù)雙向的激勵(lì)，這樣做可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)提高他們的責(zé)任心，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行和產(chǎn)品交付質(zhì)量。對(duì)比圖3。7和圖3。8,可以看出，直接生產(chǎn)員工的月報(bào)酬中含有住房補(bǔ)貼，人均月均大概是150元，現(xiàn)在房租市場(chǎng)價(jià)格大概是600-1000元不等,對(duì)于要租房子的員工來說這個(gè)補(bǔ)貼的作用是微乎其微的，另外同為生產(chǎn)類員工的間接性生產(chǎn)員工的薪酬構(gòu)成中沒有住房補(bǔ)貼這一項(xiàng)，那么這樣的差別勢(shì)必讓間接性生產(chǎn)員工感覺不公平.還有對(duì)于生產(chǎn)性員工來說,年終固定的一個(gè)月獎(jiǎng)金很難對(duì)他們起到激勵(lì)作用，在之前有提到生產(chǎn)員工月均綜合薪酬(含加班費(fèi)，扣除社保)為1898.83元，這是一個(gè)綜合數(shù)值，很顯然這個(gè)年度獎(jiǎng)金是低于1898.83的,同時(shí)面對(duì)日益上漲的物價(jià)，以及同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)數(shù)值是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，很容易讓員工流失的.并且生產(chǎn)性員工更注重的是同工同酬，但是我們的生產(chǎn)性員工工資并非人人相同,按照目前單一的薪酬構(gòu)成，工資相對(duì)較低的員工常常抱怨為什么做同樣的工作拿不一樣的薪酬。由于薪酬構(gòu)成沒有明確的說明這是由于技能、學(xué)歷等原因造成的,所以公司也因此流失了不少的員工。4.2。2生產(chǎn)員工工資水平偏低如表4。1所示，是HON（重慶）公司生產(chǎn)性員工的人均標(biāo)準(zhǔn)月薪與同行業(yè)同崗位的人均標(biāo)準(zhǔn)月薪的對(duì)比表。以下標(biāo)準(zhǔn)月薪均含社保，但不含加班及其他津貼。很明顯，直接生產(chǎn)員工和間接生產(chǎn)員工的標(biāo)準(zhǔn)月薪均低于行業(yè)平均值，且直接生產(chǎn)員工低于同行業(yè)人均月薪的33%，間接生產(chǎn)員工低于同行業(yè)人均月薪的12%。如表4。2所示,是HON（重慶）公司生產(chǎn)性員工的人均月綜合收入與同行業(yè)同崗位的人均月綜合收入的對(duì)比表。以下月綜合收入指員工月實(shí)得工資，即扣除社保，但含加班、各項(xiàng)補(bǔ)貼等。直接生產(chǎn)員工和間接生產(chǎn)員工的人均月綜合收入均低于行業(yè)平均值，且直接生產(chǎn)員工低于同行業(yè)人均綜合收入的42%，間接生產(chǎn)員工低于同行業(yè)人均綜合收入的37%。HON（重慶)公司生產(chǎn)員工的人均月綜合收入均低于同行業(yè)平均值,分析主要有以下幾個(gè)原因:？標(biāo)準(zhǔn)月薪低于同行業(yè)水平，這是因?yàn)镠ON（重慶)公司是在重慶的新建工廠，業(yè)務(wù)量從0開始，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說盈利才是最終目的,所有的人工成本都要納入總收入計(jì)算利潤(rùn)。但是由于公司產(chǎn)品的附加值低,同時(shí)公司屬于二級(jí)供應(yīng)商，因此公司產(chǎn)品的利潤(rùn)空間非常有限,所以對(duì)于一個(gè)新工廠來說，與工廠的建設(shè)成本，原材料成本，機(jī)器的運(yùn)作成本等生產(chǎn)所需要的成本相比,在這些成本都不能改變的情況下，人工成本無疑是公司可以自己支配的.公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，生產(chǎn)員工占多數(shù)，所以綜合考慮公司前期的盈利狀況，確定了生產(chǎn)員工的標(biāo)準(zhǔn)月薪.？由于人均標(biāo)準(zhǔn)月薪低于市場(chǎng)均值,這就直接導(dǎo)致了生產(chǎn)員工綜合收入低于市場(chǎng)水平。并且標(biāo)準(zhǔn)月薪通常會(huì)作為計(jì)算社保、公積金、加班費(fèi)等薪酬福利的基數(shù),因此標(biāo)準(zhǔn)月薪的高低將會(huì)直接影響到這些薪酬福利的高低。?公司的生產(chǎn)員工是嚴(yán)格按照三班倒的上班方式配置的,每周工作5天，每天工作8小時(shí)，因此正常情況下日常是不會(huì)出現(xiàn)員工加班的情況.但是，同行業(yè)中很多企業(yè)的生產(chǎn)員工的上班方式為兩班，及每個(gè)班上12個(gè)小時(shí)，也就是說8小時(shí)正常工作之外的4小時(shí)均為加班，而且基本上每周是工作六天到七天，即每周會(huì)產(chǎn)生1到2天周末加班。因此在加班費(fèi)上的差距便拉開了我公司生產(chǎn)員工與同行業(yè)生產(chǎn)員工綜合收入上的差距。?眾多同行業(yè)的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)員工采用的是計(jì)件工資制，員工多勞多得,所以他們的收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在無加班情況下拿月薪的生產(chǎn)員工。綜上這些原因,無疑削弱了薪酬作為直接激勵(lì)因素的這一重要作用，同時(shí)還大大降低了公司薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，增加了人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。4.3福利體系診斷企業(yè)提供給員工的福利一般指的是狹義上的福利，主要有三種形式構(gòu)成，即貨幣、實(shí)物及服務(wù)形式。就HON(重慶)公司來說,公司現(xiàn)有福利包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、帶薪年假等政府明文規(guī)定的福利制度，以及公司自愿設(shè)置的商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄金計(jì)劃、工作餐、班車、體檢及部分員工享受的電話補(bǔ)貼?？傮w來看，福利主要集中在貨幣形式，和少數(shù)的服務(wù)形式，福利結(jié)構(gòu)顯得有些單一。如表4.3所示，HON(重慶)公司員工的員工福利與同行業(yè)企業(yè)員工福利相比，在員工關(guān)懷方面還略顯薄弱，特別是服務(wù)形式類的福利。如宿舍，部分員工家住外地，自然需要租住房屋，但是由于公司地處郊區(qū)，當(dāng)?shù)胤吭摧^少，房租一般在600到1000不等，對(duì)于綜合收入在2000元左右的大部分員工來說，要拿出工資的30%來支付房租，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于了公司給予員工100—200元的住房補(bǔ)貼,同時(shí)他們的生活壓力也是非常大的。另外,公司的生產(chǎn)員工需要上中、夜班，公司的交通車只能將員工送至城區(qū)的主要車站或是路口，員工不得不轉(zhuǎn)車或是步行回家，到家無疑很晚，并且有的時(shí)候還可能有意外發(fā)生。因此，公司如果能夠?yàn)閱T工提供集體宿舍，這樣不僅能提高公司的福利，還能相對(duì)減輕員工的生活壓力，同時(shí)還可以讓上中、夜班的員工得到更好的休息，避免半夜回家路途中的不便與危險(xiǎn)。此外，針對(duì)其他福利項(xiàng)目,公司可以根據(jù)自己的情況,適當(dāng)增設(shè)生日、元旦、春節(jié)的禮品或是禮金，表示對(duì)員工的關(guān)懷和慰問。讓公司在福利方面比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力.其實(shí)，福利其基本目的就是要吸引人才、保留人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才。如今，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人力人才缺乏的情況下,為了吸引人員，降低員工離職率,許多公司開始考慮提高公司福利，多樣化公司福利。福利已不再緊緊局限于國(guó)家強(qiáng)制性的五險(xiǎn)一金,各個(gè)公司都在依照自身的情況定制出更多有助于招人、留人的福利制度。因此擺脫福利結(jié)構(gòu)的單一化,豐富福利結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展來說是尤為重要的.4。4績(jī)效薪酬制度診斷績(jī)效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)對(duì)員工未能完成工作起到負(fù)向激勵(lì)的作用。它是對(duì)員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可?？?jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制,因此,員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。如表4.4所示，是HON(重慶)公司與同行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式的對(duì)比，從中可以分析出如下優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì):?從績(jī)效考核時(shí)間及績(jī)效工資和相關(guān)獎(jiǎng)金的發(fā)放來看，同行業(yè)企業(yè)針對(duì)其生產(chǎn)員工進(jìn)行月度評(píng)估,非生產(chǎn)員工進(jìn)行月度,季度或半年度的績(jī)效評(píng)估方式。無論是生產(chǎn)員工還是非生產(chǎn)員工，在績(jī)效考核期間都能得到相應(yīng)的績(jī)效工資.并且在年底都會(huì)進(jìn)行年度考核,日常的績(jī)效評(píng)估便作為年度考核的依據(jù)，最終年度考核結(jié)果是年終獎(jiǎng)和年度調(diào)薪參考條件.這樣無論對(duì)于何種類型的員工都可以定期的追蹤其工作狀況，對(duì)于相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放也不失公平,任何員工都可以通過自己的工作表現(xiàn)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。HON（重慶)公司目前采用的是月度績(jī)效評(píng)估和年度績(jī)效評(píng)估.生產(chǎn)員工采用月度和年度績(jī)效評(píng)估,月度評(píng)估,確定月度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而年度評(píng)估確定調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)。非生產(chǎn)性員工只采用年度績(jī)效評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為年終獎(jiǎng)及年度調(diào)薪的依據(jù)。由于生產(chǎn)員工和非生產(chǎn)員工績(jī)效考核方式有所不同，使得生產(chǎn)員工只有月度獎(jiǎng)金,而沒有年終獎(jiǎng)。然而在多數(shù)情況下，年終獎(jiǎng)是員工一年工作績(jī)效的體現(xiàn)，也是企業(yè)對(duì)員工一年來辛苦工作的回報(bào),同時(shí)從員工的角度來說，也是他們判斷企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因此年終獎(jiǎng)的發(fā)放會(huì)直接影響員工第二年的穩(wěn)定性.而非生產(chǎn)性員工沒有月度績(jī)效，只有年度績(jī)效，這樣很難掌握員工日常的工作情況，對(duì)員工的年度評(píng)估產(chǎn)生偏差，同時(shí)由于月度薪酬較穩(wěn)定，會(huì)降低薪酬對(duì)員工直接的激勵(lì)作用.另外，由于非生產(chǎn)員工是在年度發(fā)放獎(jiǎng)金，而生產(chǎn)員工年度沒有獎(jiǎng)金，這很容易讓生產(chǎn)員工忽略月度獎(jiǎng)金，心生不平，激化矛盾。?從績(jī)效考核指標(biāo)來看，同行業(yè)企業(yè)采用的是制定定量和定性指標(biāo),綜合計(jì)算績(jī)效得分。HON(重慶）公司是以工作結(jié)果和工作行為過程進(jìn)行考核,分別以這兩個(gè)維度設(shè)定考核指標(biāo),結(jié)果所占比重大于行為過程。從這一點(diǎn)來說，HON(重慶)公司的績(jī)效考核方向更加清晰和明確，考核結(jié)果為主，行為過程為輔，可以讓員工通過考核結(jié)果清楚地了解自己在工作中的不足與優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短不斷進(jìn)步。同時(shí)還可以避免績(jī)效考核中的人情分?jǐn)?shù)，使考核結(jié)果更加真實(shí)有效。?從績(jī)效考核方式來看，同行業(yè)企業(yè)采用的是員工績(jī)效得分與直線主管績(jī)效考核關(guān)聯(lián),HON(重慶）公司采用的是員工績(jī)效得分獨(dú)立于直線主管，考核只根據(jù)員工的工作結(jié)果和工作行為。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，員工們基本是以一個(gè)團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行工作，因此績(jī)效考核應(yīng)該是從廣義上進(jìn)行考慮,非只注重狹義的績(jī)效考核，否則就有可能會(huì)失去團(tuán)隊(duì)合作的意義，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，無論是員工還是領(lǐng)導(dǎo)，他們的業(yè)績(jī)，就是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，如果公司員工績(jī)效得分與直線主管績(jī)效考核分離，便會(huì)降低管理系統(tǒng)的有效性.因此一個(gè)公平、合理、有效的績(jī)效考核體系,也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。4.5激勵(lì)薪酬制度診斷根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人類是受內(nèi)在需要所激勵(lì)的，需要形成了自基本需要(食宿需要)到高層次需要（例如尊重、關(guān)愛、自我實(shí)現(xiàn)、成就感需要等一系列的層次），企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)最終是要贏得員工對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神，讓員工有成就感，實(shí)現(xiàn)有自我價(jià)值的職業(yè)生涯。如上章所述,目前公司除了采用貨幣薪酬形式的激勵(lì)外，還采用了多種非貨幣形式的激勵(lì)方式,如目標(biāo)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì).從表面上看,盡管多種激勵(lì)形式并存，既有現(xiàn)金方式的激勵(lì)，又有非現(xiàn)金方式的激勵(lì)，但是從各自的內(nèi)容上來看還是比較單一的，并且最終的激勵(lì)效果并沒有滿足到員工的需求。由于公司員工構(gòu)成多種多樣，不同的學(xué)歷背景、不同年齡、不同性別、不同崗位，因此不一樣的員工對(duì)激勵(lì)需求是不同的。例如，對(duì)于公司高學(xué)歷的員工以及大多非生產(chǎn)性員工，大部分追求的是職業(yè)發(fā)展及工作的成就感,盡管公司目前定有培訓(xùn)計(jì)劃，但是眾多的培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)H限于小范圍的人員，主要集中在經(jīng)理主管人員,一般員工的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少，并且公司相應(yīng)的晉升通道也有待完善；由于公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，大部分員工屬于生產(chǎn)員工，他們可能更注重的是現(xiàn)金物質(zhì)方面的激勵(lì)，因此相應(yīng)的激勵(lì)物品需要與員工需求相匹配，否則將會(huì)削弱激勵(lì)的作用。例如,現(xiàn)目前公司比較提倡榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如改善獎(jiǎng)勵(lì),目的是希望通過激勵(lì)手段讓員工對(duì)自己的工作用的工具,工作流程等進(jìn)行改善以提高工作效率，節(jié)約成本，但是對(duì)其設(shè)立的獎(jiǎng)品卻無法與員工的需求對(duì)等，并且每次獎(jiǎng)品沒有變化，久而久之激勵(lì)效果便會(huì)下降。因此對(duì)于剛剛起步的HON(重慶)公司，要使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須要針對(duì)不同類型的員工，制定相應(yīng)的激勵(lì)模式。5HON公司薪酬福利體系優(yōu)化5。1薪酬福利體系優(yōu)化原則通過對(duì)薪酬、福利管理理論的理解，在這一過程中，薪酬管理系統(tǒng)需要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo);而福利管理應(yīng)該遵循以下原則：合理和必要原則，量力而行原則，統(tǒng)籌規(guī)劃原則,公平的群眾性原則.優(yōu)化HON(重慶）公司的薪酬福利體系，其主要目的就是要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吸引人才、保留人才、培養(yǎng)人才和激勵(lì)人才.但是在優(yōu)化的同時(shí)，還需要做好勞動(dòng)成本的控制。經(jīng)過對(duì)公司現(xiàn)有薪酬福利體系所存在問題的分析，優(yōu)化過程需要遵循以下原則：?戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。何謂戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是指企業(yè)所選擇的方向。從整個(gè)企業(yè)來講，最基本的戰(zhàn)略選擇是我們?cè)摻?jīng)營(yíng)什么，從業(yè)務(wù)部門來看，戰(zhàn)略選擇就變?yōu)槲覀儜?yīng)該如何贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從職能和制度來看，戰(zhàn)略選擇就是整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)在選擇薪酬戰(zhàn)略模式的時(shí)候，除了要考慮其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之外，還需要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。對(duì)于那些處于迅速成長(zhǎng)階段的企業(yè),薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性；對(duì)于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上以保持利潤(rùn)和市場(chǎng)份額為目標(biāo)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主，須以平均薪酬水平與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合；對(duì)于衰退期的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移目標(biāo),轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn),其相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提高過高的薪酬。［27］HON(重慶）公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),產(chǎn)品為摩擦材料,其產(chǎn)品附加值較低，并且處于創(chuàng)業(yè)初期,針對(duì)目前的情況,公司的薪酬福利體系應(yīng)該是以提高外部競(jìng)爭(zhēng)力，吸引優(yōu)秀人才為主,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，即綜合采用領(lǐng)先型的薪酬水平和中高程度的激勵(lì)。?公平性原則。好的薪酬體系一定是公平的，公平原則是薪酬管理應(yīng)該遵循的最基本的原則。員工認(rèn)為薪酬是公平的,才會(huì)認(rèn)同薪酬的激勵(lì)。公平性是體現(xiàn)在員工績(jī)效和為員工定薪的基本規(guī)則，例如員工工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、技能等。那么針對(duì)績(jī)效,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其所處行業(yè)以及其自身的特點(diǎn)，來確定其薪酬、激勵(lì)重點(diǎn)及績(jī)效導(dǎo)向。如大部分制造行業(yè)，比較強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)降低成本，提高生產(chǎn)效率;高科技企業(yè)偏重獎(jiǎng)勵(lì)成功的開發(fā)新技術(shù)行為；服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)，最注重顧客滿意度和顧客保持,其薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)自然是獎(jiǎng)勵(lì)員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和行為的表現(xiàn)。[27]薪酬公平是一種相對(duì)公平，體現(xiàn)比例的相等，而不是絕對(duì)數(shù)量的相等.[28]其中投入包括體力、腦力、教育、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等，報(bào)酬包括貨幣報(bào)酬和非貨幣報(bào)酬,寫入公式即為投入量A/報(bào)酬A=投入量B/報(bào)酬B。由于公司目前是處于創(chuàng)業(yè)初期,需要大量招聘人員，為了吸引優(yōu)秀的人員，對(duì)于非生產(chǎn)性人員在定薪上，主要考慮兩個(gè)方面，一是在新員工原有的工資上進(jìn)行一定幅度的增長(zhǎng),增幅一般控制在20%以內(nèi),二是員工的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷背景。由于新員工在前單位的薪酬參差不齊，所以在一定程度上造成了現(xiàn)薪酬水平的參差不齊.因此,建議在為員工定薪時(shí)，全面權(quán)衡員工薪酬，多考慮員工薪酬水平的內(nèi)部公平性，避免企業(yè)在發(fā)展過程中，由于在前期薪酬出現(xiàn)內(nèi)部不平，而造成的員工高流失率。？競(jìng)爭(zhēng)性原則。在以上第二點(diǎn)中的公式已經(jīng)給出,投入量A/報(bào)酬A=投入量B/報(bào)酬B，作橫向比較，不僅是可以表達(dá)一個(gè)組織內(nèi)員工間的薪酬水平和組織間的薪酬水平，后者就是我們所說競(jìng)爭(zhēng)性，也就是企業(yè)在市場(chǎng)上吸引人力資源的真正實(shí)力。競(jìng)爭(zhēng)性原則要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平相當(dāng)。[29］因此,這就需要企業(yè)管理者正式或者非正式地進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平的實(shí)時(shí)動(dòng)向,為本企業(yè)的薪酬決策提供相關(guān)依據(jù).所以,在目前的基礎(chǔ)上，需要我們時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬決策情況，以提高公司自身的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力.?激勵(lì)性原則。無論是貨幣薪酬，還是非貨幣薪酬，對(duì)員工都起著直接的激勵(lì)作用。薪酬制度發(fā)展到今天已經(jīng)表明，單一的工資已經(jīng)不能全面的激勵(lì)員工，只有靈活多樣化的激勵(lì)制度才能受到員工的青睞。激勵(lì)是分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的,要賞罰分明。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)人員需求的缺口，為留住員工，只重視正向激勵(lì)，而忽略了負(fù)向激勵(lì)。并且賞罰必須要及時(shí)，超時(shí)的賞罰措施并不能取得預(yù)想的激勵(lì)效果。?靈活性原則。企業(yè)的薪酬體系并非一塵不變，隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)也會(huì)處于不同的時(shí)期。如創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、平穩(wěn)期、衰退期等，不同時(shí)期企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)有所不同.因此，靈活性則是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的要求和市場(chǎng)環(huán)境的變化，及時(shí)有效地對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整.在以上的第一點(diǎn)中,已經(jīng)提到公司目前處于創(chuàng)業(yè)初期,以及公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，根據(jù)公司創(chuàng)業(yè)期的情況,以及外部市場(chǎng)情況，確定公司的薪酬福利體系是以提高外部競(jìng)爭(zhēng)力，吸引優(yōu)秀人才為主的。經(jīng)后,隨著企業(yè)的發(fā)展,公司進(jìn)入不同的階段，根據(jù)不同時(shí)期的情況，還得對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善.？經(jīng)濟(jì)性原則.企業(yè)的薪酬政策是為企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)的,提高企業(yè)的薪酬水平固然可以提高企業(yè)吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力,但是同時(shí)也會(huì)提高人力成本，因此薪酬體系不得不受經(jīng)濟(jì)性的控制.既要考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力,也要注意工資增長(zhǎng)幅度不能超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)性原則也是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。若人工成本占公司總成本比例較大的,就會(huì)直接影響公司產(chǎn)品的價(jià)格，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格上升,若是產(chǎn)品的價(jià)格不變,則會(huì)影響公司利潤(rùn)。因此具有吸引力的、成本可控有效的薪酬體系，才真正具有競(jìng)爭(zhēng)性.?合法性原則.薪酬福利體系管理是受到法律監(jiān)督、約束的。如最低工資制、綜合工時(shí)制、加班規(guī)定等。5.2薪酬體系優(yōu)化5。2.1薪酬構(gòu)成的優(yōu)化薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，同時(shí)要促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，解決現(xiàn)在與將來、老員工與新員工、個(gè)體與團(tuán)體三方面的內(nèi)在矛盾。一般來說，薪酬是分為基本薪酬、可變薪酬及間接薪酬，同時(shí)作為薪酬戰(zhàn)術(shù)決策的基礎(chǔ)工資水平、工齡工資、生活費(fèi)用調(diào)整、績(jī)效薪酬、激勵(lì)薪酬、能力薪酬和銷售獎(jiǎng)金計(jì)劃等,在整個(gè)薪酬構(gòu)成中也起著舉足輕重的作用，它們是企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的體現(xiàn).通過對(duì)員工薪酬構(gòu)成的診斷，現(xiàn)行的薪酬構(gòu)成未充分考慮不同類型員工的具體需求差異,因而降低了現(xiàn)行的薪酬制度的直接激勵(lì)作用。但是對(duì)于建廠初期的企業(yè)來說，給予員工企業(yè)成長(zhǎng)的信心，體現(xiàn)薪酬的公平性，提升員工工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情,合理的薪酬構(gòu)成是必不可少的,同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)后發(fā)展的基礎(chǔ)，這就需要從薪酬戰(zhàn)術(shù)來考慮。HON(重慶)公司自成立以來，雖然針對(duì)不同類型的員工，薪酬構(gòu)成會(huì)有所不同，但是薪酬構(gòu)成整體仍然很單一，許多重要的薪資構(gòu)成未在固定工資中得到體現(xiàn)，同時(shí)不同類型員工的薪酬構(gòu)成差異化不合理，致使不同類型員工針對(duì)薪酬構(gòu)成的理解有偏差,由此存在可能導(dǎo)致員工與公司間矛盾的隱患。在HON(重慶)公司內(nèi)部，根據(jù)員工工作內(nèi)容、性質(zhì)不同，將員工分成兩大類生產(chǎn)性員工和非生產(chǎn)性員工，其中生產(chǎn)性員工又分為間接生產(chǎn)類和直接生產(chǎn)類，非生產(chǎn)性員工分為中高層管理類、職能管理類、市場(chǎng)銷售類和技術(shù)類。這兩大類員工應(yīng)該根據(jù)不同的需求制定相應(yīng)的薪酬構(gòu)成。無論對(duì)于以上哪個(gè)類型的員工來說,員工的薪酬最后定多少才算合理，是受很多因素影響的,例如市場(chǎng)因素、員工的崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、技能等.現(xiàn)在，HON(重慶）公司的所有類型員工的職位薪酬或是固定薪酬在薪酬構(gòu)成上沒有區(qū)分這些相應(yīng)的影響員工薪酬的因素。由于沒有明確的細(xì)分，對(duì)于同崗位員工來說，出現(xiàn)不同的薪酬是很難有說服力的。因此建議將員工薪酬的固定工資部分根據(jù)薪酬戰(zhàn)術(shù)決策的概念進(jìn)行細(xì)分，具體見以下不同類型員工的薪酬構(gòu)成優(yōu)化.？生產(chǎn)性員工薪酬構(gòu)成1)間接生產(chǎn)類員工薪酬構(gòu)成間接生產(chǎn)類員工主要從事質(zhì)檢、物流操作、設(shè)備維修等輔助生產(chǎn)部門的工作。他們的工作最終會(huì)影響到產(chǎn)品的交付質(zhì)量，準(zhǔn)時(shí)性。公司要求他們具備相應(yīng)的專業(yè)技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以及相應(yīng)的服務(wù)能力，即保證產(chǎn)品質(zhì)量，禁止不合格產(chǎn)品流通到客戶那里；保證按時(shí)、準(zhǔn)確交貨;避免設(shè)備停機(jī)時(shí)間超出公司允許的范圍。根據(jù)前面員工薪酬構(gòu)成的分析，建議將員工原有的穩(wěn)定薪酬回報(bào)，即員工的職位工資分成兩個(gè)部分，即固定工資和績(jī)效工資;取消月度獎(jiǎng)金，可根據(jù)公司具體情況，將月度獎(jiǎng)金變?yōu)槟甓泉?jiǎng)金發(fā)放,或是同時(shí)增設(shè)季度獎(jiǎng)金；此外，間接生產(chǎn)性員工多在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行工作，某些崗位勢(shì)必會(huì)在特殊工種崗位范疇，經(jīng)鑒定后為特殊工種的崗位，可與直接生產(chǎn)員工一樣給予適當(dāng)?shù)奶厥夤しN崗位補(bǔ)貼。具體如下：薪酬構(gòu)成=固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資)+績(jī)效工資+倒班補(bǔ)貼+特殊工種崗位補(bǔ)貼+(季度獎(jiǎng)金）+年終獎(jiǎng)固定薪酬主要是考慮員工職位的價(jià)值，以及員工自身的綜合水平，不與工作業(yè)績(jī)掛鉤，通過員工所在的職位等級(jí)來確定。其中工齡工資、學(xué)歷工資、技能工資除了屬于薪酬戰(zhàn)術(shù)決策外，也屬于特殊績(jī)效薪酬，運(yùn)用科學(xué)管理之父泰勒的觀點(diǎn)“金錢是對(duì)員工的主要刺激因素”，這將直接對(duì)員工起到正向激勵(lì)作用?？?jī)效工資主要是考慮員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)及完成情況。倒班補(bǔ)貼是根據(jù)員工上中、夜班的情況給予的補(bǔ)貼。特殊崗位補(bǔ)貼主要是給予工作在被鑒定為特殊工種崗位上的員工的補(bǔ)貼。季度獎(jiǎng)金,可根據(jù)公司季度的盈利情況,以及綜合員工一個(gè)季度的績(jī)效考核給予的工作獎(jiǎng)勵(lì)。年終獎(jiǎng)金則是根據(jù)企業(yè)年度業(yè)績(jī)，以及綜合員工年度的工作表現(xiàn)及完成情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。2）直接生產(chǎn)類員工薪酬構(gòu)成直接生產(chǎn)類員工主要是生產(chǎn)部員工，直接從事產(chǎn)品的生產(chǎn)工作。他們的操作會(huì)直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量與數(shù)量.公司要求他們能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到公司要求的人均產(chǎn)量,同時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的一些問題，提出改善建議，提高生產(chǎn)效率。公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，所以這一類型的員工所占比例最大。由于直接生產(chǎn)性員工是機(jī)械式地重復(fù)生產(chǎn)工作,因此對(duì)于直接生產(chǎn)員工，建議仍然采用原來的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，分為三個(gè)等級(jí)。前面已經(jīng)指出現(xiàn)行的針對(duì)直接性生產(chǎn)員工的薪酬結(jié)構(gòu)問題。因此建議，將直接生產(chǎn)員工原有的住房補(bǔ)貼納入到基本工資里,取消住房補(bǔ)貼這一說法。同時(shí),與間接生產(chǎn)員工的薪酬構(gòu)成一樣，將穩(wěn)定薪酬回報(bào)，即員工的職位工資分成兩個(gè)部分，即固定工資和績(jī)效工資；取消月度獎(jiǎng)金，可根據(jù)公司具體情況,將月度獎(jiǎng)金變?yōu)槟甓泉?jiǎng)金發(fā)放，或是同時(shí)增設(shè)季度超產(chǎn)獎(jiǎng)，具體如下：薪酬構(gòu)成=固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資)+績(jī)效工資+倒班補(bǔ)貼+特殊工種崗位補(bǔ)貼+(季度超產(chǎn)獎(jiǎng)）+年終獎(jiǎng)季度超產(chǎn)獎(jiǎng)，主要考慮直接生產(chǎn)員工的生產(chǎn)效率，讓他們?cè)谌找嬷貜?fù)的生產(chǎn)線上提高工作效率，保證交付。？非生產(chǎn)性員工薪酬構(gòu)成1）中高層管理類員工薪酬構(gòu)成對(duì)于中高層管理員工，公司要求他們精湛的經(jīng)營(yíng)管理能力，以所管轄的部門或者相關(guān)范圍業(yè)務(wù)的完成情況作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn).他們是公司的核心層員工。目前許多企業(yè)對(duì)于中高層的管理人員采用的薪酬構(gòu)成為基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)、福利津貼等，尤其是股票期權(quán)這種方式成為了對(duì)管理者最有效的激勵(lì)、約束機(jī)制.在美國(guó)90%的中高層管理人員都被付給獎(jiǎng)金,并且獎(jiǎng)金占其總薪酬的比例在逐年上升。對(duì)于現(xiàn)公司的中高層管理人員來說，薪酬構(gòu)成建議具體如下:薪酬構(gòu)成=固定工資(基本工資、崗位工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資)+績(jī)效工資+(年中管理獎(jiǎng))+年終獎(jiǎng)季度或半年管理獎(jiǎng)主要是根據(jù)公司的具體盈利狀況，考評(píng)管理人員的日常工作成果，半年發(fā)放給管理人員的管理獎(jiǎng)金。或是，不設(shè)年中管理獎(jiǎng)，而相對(duì)提高年終獎(jiǎng)的發(fā)放比例。2)職能管理類員工薪酬構(gòu)成職能管理類員工主要從事人力資源、行政、財(cái)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)管理人員等服務(wù)性工作。他們是為公司運(yùn)營(yíng)提供后勤保障的。他們的工作比較瑣碎,很難得到量化，因此評(píng)判他們的標(biāo)準(zhǔn)主要是服務(wù)滿意度，增加服務(wù)類型的激勵(lì)。建議具體如下:薪酬構(gòu)成=固定工資(基本工資、崗位工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資）+績(jī)效工資+（季度服務(wù)獎(jiǎng))+年終獎(jiǎng)服務(wù)獎(jiǎng)金主要考評(píng)員工的工作效果，可通過員工滿意度來衡量。以激勵(lì)這類員工服務(wù)質(zhì)量，及工作熱情。3)市場(chǎng)銷售類員工薪酬構(gòu)成市場(chǎng)銷售類員工主要從事公司產(chǎn)品的推廣工作，直接與客戶打交道.因此他們的工作成效直接與公司的營(yíng)業(yè)收入相關(guān)。作為建廠初期的企業(yè)來說，市場(chǎng)銷售人員的作用更是尤為重要。建廠的目的,就是要盈利，之后企業(yè)才能有更大的發(fā)展.但是對(duì)于目前的銷售人員除了年終獎(jiǎng)外，并沒有其他的薪酬激勵(lì)方式，因此不利于激發(fā)銷售人員的工作熱情。所以建議增設(shè)銷售獎(jiǎng)金，具體如下：薪酬構(gòu)成=固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資)+績(jī)效工資+（年中銷售獎(jiǎng)金）+年終獎(jiǎng)年中銷售獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額＊（個(gè)人完成的業(yè)務(wù)量/？同類人員業(yè)務(wù)完成總量）獎(jiǎng)金總額=公司銷售收入*公司確定的比例4）技術(shù)類員工薪酬構(gòu)成技術(shù)類員工主要從事公司技術(shù)研發(fā)工作，生產(chǎn)工藝改進(jìn)等工作。他們也是屬于公司的核心員工，他們的工作能力直接影響到公司開發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)線，降低產(chǎn)品成本等。因此他們的工作對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展也是至關(guān)重要的.為了能夠激勵(lì)他們技術(shù)能力的提升,在工作中多一些創(chuàng)新，建議增設(shè)能力獎(jiǎng)金。具體如下：薪酬構(gòu)成=固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資、技能工資、學(xué)歷工資)+績(jī)效工資+(年中能力獎(jiǎng)金）+年終獎(jiǎng)能力獎(jiǎng)金的考核標(biāo)準(zhǔn)是基于在一定時(shí)期內(nèi)，考核員工的專業(yè)技術(shù)水平，通過工作的技術(shù)含量、難易程度、工作成果及定期的專業(yè)考評(píng)結(jié)果來確定。5.2。2生產(chǎn)類員工薪酬水平的優(yōu)化在前述章節(jié)中對(duì)HON(重慶)公司生產(chǎn)性員工的人均標(biāo)準(zhǔn)月薪和人均月綜合收入與同行業(yè)同崗位進(jìn)行了對(duì)比，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)類員工薪酬水平偏低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力很弱,基于這種情況建議優(yōu)化薪酬水平，具體做法如下:？針對(duì)相應(yīng)崗位工資做細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查?？梢酝ㄟ^正式和非正式的方式進(jìn)行,例如通過咨詢公司，或是日常與其他公司的交流等獲得相關(guān)信息。？對(duì)相應(yīng)崗位進(jìn)行職位匹配，如表5。1所示，具體遵循的原則有四個(gè),以確保市場(chǎng)調(diào)查中的崗位與我公司崗位的可比性。？利用收集到的數(shù)據(jù)構(gòu)建市場(chǎng)指數(shù)，將公司的對(duì)應(yīng)崗位薪酬與該崗位的市場(chǎng)薪酬進(jìn)行對(duì)比得出市場(chǎng)指數(shù)，判斷該崗位的當(dāng)前工資是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。如表5.2所示，可以看出HON(重慶）公司部分生產(chǎn)類員工的工資(指固定月薪)市場(chǎng)指數(shù),與同行業(yè)同職位之間的差距。?員工流失會(huì)造成招聘成本和培訓(xùn)成本的增加,由于多數(shù)生產(chǎn)類員工流失的主要原因是薪酬偏低，可以綜合考慮損失的人工成本，結(jié)合市場(chǎng)薪酬,對(duì)員工薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。？對(duì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。例如生產(chǎn)操作工，采用的是三個(gè)級(jí)別的薪酬結(jié)構(gòu)，即是入門級(jí)（無工作經(jīng)驗(yàn)）、經(jīng)驗(yàn)級(jí)、技術(shù)級(jí)，但是我們從其三個(gè)級(jí)別的平均工資可以看出是低于市場(chǎng)工資水平的，因此為了提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力,可以根據(jù)前面的調(diào)研分析結(jié)果適當(dāng)提高三個(gè)級(jí)別的薪酬水平，并確定其極差。如表5.3所示,針對(duì)間接生產(chǎn)類的質(zhì)檢、物流、設(shè)備維修，可以繼續(xù)沿用寬帶薪酬，一般情況下，寬帶薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100％或以上，但是介于公司是處于建廠初期，員工會(huì)面臨比工廠穩(wěn)定發(fā)展時(shí)更大的挑戰(zhàn)，為了留住人才，初期可以縮小寬帶薪酬的帶寬，同時(shí)也要根據(jù)員工自身的情況為員工定薪。同時(shí)鑒于目前公司處于建廠初期，需要吸引人才和保留人才，建議采用領(lǐng)先型的薪酬水平政策。在今后,隨著企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的情況，再有針對(duì)性地對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。365。2。3績(jī)效薪酬制度的優(yōu)化根據(jù)績(jī)效薪酬的定義,績(jī)效薪酬制度是薪酬管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。據(jù)前面對(duì)績(jī)效考核體系的診斷，建議對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)優(yōu)化如下:?將月薪酬回報(bào)的一定比例作為績(jī)效工資，剩下的比例作為固定工資。這個(gè)比例可根據(jù)公司的實(shí)際情況而定。假定月薪酬回報(bào)的40％為績(jī)效工資，剩下的60%即為固定工資。生產(chǎn)類員工和非生產(chǎn)類員工均按照相同的比率執(zhí)行績(jī)效工資。績(jī)效工資的浮動(dòng)范圍為0-150%，員工具體能拿到多少績(jī)效工資，由員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)比例決定。？將員工的定期績(jī)效考核與部門績(jī)效掛鉤.員工多數(shù)情況下是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里進(jìn)行工作，各個(gè)員工目標(biāo)的總和即是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)，因此員工的個(gè)人績(jī)效脫離不了部門的績(jī)效，他們是相互制約，相互促進(jìn)的。由各部門的上一層領(lǐng)導(dǎo)為該部門的當(dāng)期績(jī)效進(jìn)行考核，考核分?jǐn)?shù)比例仍為0-150％.那么員工當(dāng)期實(shí)際績(jī)效工資=績(jī)效工資（月薪酬回報(bào)*40％）＊考核分?jǐn)?shù)比例(0-150％）*部門考核分?jǐn)?shù)(0-150％)。？?jī)?yōu)化績(jī)效考核時(shí)間。生產(chǎn)類員工的績(jī)效仍然進(jìn)行月度考核，但是取消月度獎(jiǎng)金,其績(jī)效評(píng)估結(jié)果由績(jī)效工資體現(xiàn);非生產(chǎn)類員工的績(jī)效進(jìn)行月度、季度或半年度考核,其績(jī)效評(píng)估結(jié)果也由績(jī)效工資體現(xiàn)。?保持有效的溝通?？?jī)效工資既是要求員工要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，也要求企業(yè)能夠及時(shí)地為員工提供幫助與支持,特別是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，員工要向企業(yè)報(bào)告自己的工作完成情況，企業(yè)也要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展情況作出反饋。溝通的目的是要被考核者和考核者就考核結(jié)果達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)和成就，以及需要改進(jìn)的地方,同時(shí)還要討論下一年度的績(jī)效規(guī)劃。因此對(duì)于有效溝通的具體操作，考核者必須要有一個(gè)溝通計(jì)劃,準(zhǔn)備溝通資料，選擇合適的時(shí)間、地點(diǎn)與被考核者進(jìn)行溝通；作為被考核者，也可以準(zhǔn)備相應(yīng)的溝通資料，例如當(dāng)期的工作總結(jié)計(jì)劃，和來年的工作計(jì)劃,在工作中遇到的問題，需要公司提供支撐的地方等。5。2.4激勵(lì)薪酬制度的優(yōu)化激勵(lì)包括貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。只有真正滿足了員工內(nèi)心需求的激勵(lì)，才能使這些激勵(lì)方式起到真正的激勵(lì)作用。如前所述，公司員工多種多樣,激勵(lì)的作用就是要留住人才，讓員工提高工作效率，提高自身工作能力,因此公司的激勵(lì)也應(yīng)該在自己能夠承受的范圍內(nèi)多樣化來滿足不同員工的需求。優(yōu)化建議如下：對(duì)于采用獎(jiǎng)品方式的激勵(lì)機(jī)制，可以采取調(diào)查問卷的形式，收集員工的意見，了解什么樣的獎(jiǎng)品可以滿足員工的需要，起到真正激勵(lì)的作用；其次就是將獎(jiǎng)品獎(jiǎng)勵(lì)的形式換成現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),若是節(jié)約成本的改進(jìn)建議，可以根據(jù)節(jié)約成本的一定比例對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)，若是無法用現(xiàn)金衡量的改進(jìn)建議，可以設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)金額對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì).另外,由于企業(yè)處在建廠初期，因此更重要的是控制成本，在這種情況下，公司可以采取相應(yīng)的非現(xiàn)金激勵(lì)的方式，具體可以采取以下激勵(lì)方式。建立員工職業(yè)發(fā)展通道。洛克提出的目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為目標(biāo)是行為的最直接動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到目標(biāo)的成就需要，因而對(duì)人有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。所以，企業(yè)有必要為員工建立長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道，讓員工了解工作發(fā)展的方向。現(xiàn)在的企業(yè)中,80、90后員工逐漸成為主力，他們大多接受了良好的教育,對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展也有自己的想法。這不管對(duì)于哪個(gè)崗位的員工來說都是極其重要的，可以滿足員工的成長(zhǎng)和發(fā)展需求，這也是留住人才的關(guān)鍵。HON（重慶）公司的人員配置十分精簡(jiǎn)，每個(gè)崗位幾乎沒有人力資源的浪費(fèi)。如果只為員工設(shè)置管理通道的成長(zhǎng)，那么晉升機(jī)會(huì)肯定是有限的?；谶@種情況，公司可以建立專業(yè)提升通道，與管理通道并駕齊驅(qū),為員工打造職業(yè)發(fā)展通道，這樣員工可以根據(jù)自己的性格特點(diǎn)、愛好等選擇適合自己的發(fā)展通道。由于現(xiàn)公司的員工教育背景都較好,尤其是非生產(chǎn)性員工，基本上是大專以上學(xué)歷，他們對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展都有相應(yīng)規(guī)劃,公司打造職業(yè)發(fā)展通道也是為了滿足員工的需求。因此在打造職業(yè)發(fā)展通道之前，應(yīng)該充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，盡量使他們從事的崗位與其希望的職業(yè)生涯規(guī)劃吻合。公司除了打造員工的職業(yè)發(fā)展通道外，還得加強(qiáng)員工職業(yè)生涯的管理工作，讓員工明確自己在組織中的發(fā)展方向與前途，提高員工的忠誠(chéng)度。適當(dāng)推行輪崗制度。從公司角度來看，輪崗制度的目的是讓員工多崗位鍛煉，通過崗位輪換，可以緩解人員配置的壓力，同時(shí)還可以培養(yǎng)復(fù)合型人才；從員工角度來看，可以激勵(lì)員工，讓員工拓寬職業(yè)發(fā)展道路，積累人脈，發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力所在，鍛煉多方面的能力.從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，如果不推行此項(xiàng)制度,許多員工勢(shì)必會(huì)在一個(gè)崗位上工作數(shù)年，長(zhǎng)此以往,必定會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生倦怠情緒，甚至?xí)a(chǎn)生離開公司的想法，這對(duì)于企業(yè)來說，無疑是損失，同時(shí)也是負(fù)作用。因此輪崗制度可以刺激員工工作的熱情，讓他們對(duì)工作有新鮮感。輪崗制度必須遵循優(yōu)勝劣汰的原則，激勵(lì)員工能力提高，同時(shí)也會(huì)使公司得到發(fā)展,達(dá)到員工與公司共同進(jìn)步的雙贏局面。由于輪崗制度，員工接觸的是全新的工作，剛開始的時(shí)候難免會(huì)影響到工作效率，為了保證公司的正常運(yùn)作，建議輪崗制度可以是選擇性的,在一定范圍內(nèi)對(duì)員工實(shí)施。采取多種培訓(xùn)方式，建立學(xué)習(xí)型組織。培訓(xùn)也是激勵(lì)員工的一種方式。但是目前，公司的培訓(xùn)計(jì)劃還比較單一，多是集中在管理層。因此豐富各層員工的培訓(xùn)項(xiàng)目，也是提高員工技能的一種方式。在工廠建成初期，由于成本控制，可以著重開發(fā)內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目,并且采用員工容易接受的方式，在設(shè)定培訓(xùn)項(xiàng)目前,可以了解一下員工的需求，對(duì)癥下藥，讓培訓(xùn)獲得更有效。參考相應(yīng)的方式:？加強(qiáng)員工職業(yè)培訓(xùn)。與員工工作相關(guān)，知識(shí)獲取收效較好。?上級(jí)對(duì)下級(jí)的日常指導(dǎo).管理者不光對(duì)下屬的工作負(fù)有監(jiān)督責(zé)任，同時(shí)也應(yīng)該對(duì)下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助下屬提升。?對(duì)于生產(chǎn)類型的員工，可以采用師帶徒的方式，對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)；對(duì)于非生產(chǎn)性的員工,可以采用導(dǎo)師的方式，對(duì)員工傳授經(jīng)驗(yàn)。？知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)。可以采用相對(duì)輕松的方式，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),增進(jìn)員工之間的交流。5。3福利體系優(yōu)化5。3。1員工福利多樣化前述章節(jié)對(duì)HON(重慶)公司的福利體系的診斷中，已經(jīng)提出目前公司的福利體系主要是以貨幣形式為主，非貨幣形式的福利比較有限。員工福利就是為了體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，增強(qiáng)員工的歸屬感，激勵(lì)員工工作的動(dòng)力。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾評(píng)選出全美最值得為之工作的100家公司,這些公司一個(gè)共同的特點(diǎn)就是以豐厚的福利回報(bào)員工，而且福利的形式呈現(xiàn)多樣化。這100家公司雖然銷售額不一定最高,但獲利確實(shí)較多的,而且員工流失率幾乎為零,更令人欽佩的是，這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前景非常廣闊.[31]雖然非貨幣化的福利是貨幣的轉(zhuǎn)化形式，但是給員工的感覺是不一樣的，使員工感覺到自己得到了企業(yè)貼心的關(guān)懷和幫助，員工工作起來會(huì)更加舒心，工作效率會(huì)更高，員工的凝聚力也會(huì)提高，企業(yè)也會(huì)得到更好的發(fā)展。因此，公司可以在原有福利的基礎(chǔ)上，增加一些非貨幣形式的福利。具體優(yōu)化建議如下:增加員工宿舍.由于公司地處郊區(qū)，多數(shù)生產(chǎn)員工需要倒班,并且公司目前有部分外地員工，基于以上這些情況，公司可以考慮統(tǒng)一為員工租賃宿舍，并統(tǒng)一管理。這樣不僅可