任職資格體系建設(shè)

任職資格體系建設(shè)-專題營智賦管目錄一二三任職資格體系建設(shè)全景認知職級體系建設(shè)任職資格體系建設(shè)四資格認證流程（認證答辯&晉升）發(fā)展通道設(shè)計1

職位分類2

職位分級3中

任職資格體系建設(shè)的價值和意義公司角度任職資格體系是判斷當前組織能力是否支撐業(yè)務發(fā)展需要的重要參照任職資格體系是薪酬設(shè)計、人才發(fā)展的標準業(yè)務分析/業(yè)務需要任職資格標準體系組織能力現(xiàn)狀是否有差距任職資格體系建設(shè)的價值和意義員工角度任職資格體系是薪酬設(shè)計、人才發(fā)展的標準任職資格體系建設(shè)的流程節(jié)點業(yè)務分析當前業(yè)務 分析未來業(yè)務 分析產(chǎn)出結(jié)果： 戰(zhàn)略重點、 價值

流程（前端 業(yè)務+職能 支持）組織能力分析組織能力組織架構(gòu)部門定位崗位分析職位類別分析族群、序 列、子序 列一級code、 二級code、 三級code職業(yè)發(fā)展通道雙通道多通道任職資格標準建設(shè)專業(yè)專有 能力專業(yè)通用 能力潛力3A或 3A+P模型資格認證體系建設(shè)專業(yè)通道： 資格認證智賦管目錄一二三任職資格體系建設(shè)全景認知職級體系建設(shè)任職資格體系建設(shè)四資格認證流程（認證答辯&晉升）發(fā)展通道設(shè)計1

職位分類2

職位分級3一、職位分類職級體系（職類等級體系） 的定義：職類：相同類別崗位的統(tǒng) 稱，員工所從事工作的類 別崗位是職類中的一部分職位類別1/職位序列

COE崗位1招聘崗位崗位4績效管理崗位1研發(fā)BP崗位4銷售BP崗位2崗位5崗位2崗位5TD崗位……生產(chǎn)BP……崗位3崗位6崗位3崗位6薪酬崗位……市場BP……崗位/職位序列2BP族群

HR族群基本概念區(qū)分為中管理咨詢中中詢職類的定義和表現(xiàn)形式一級code二級code三級code

三級code阿里巴巴族群序列A子序列A1

子序列A2海爾集團軟件開發(fā)族軟件編碼軟件測試程序設(shè)計JAVA開發(fā)工程師NET開發(fā)工程師安卓系統(tǒng)軟件工程師財務軟件測試工程師協(xié)同辦公測試工程師架構(gòu)設(shè)計族群序列子序列崗位一級

code二級

code三級

code一、職位分類職類分析方法之-價值鏈切分適用于前端業(yè)務部門，上下游關(guān)系明顯，彼此之間職能差異明顯的價值節(jié)點生產(chǎn)制造企業(yè)價值鏈舉例！產(chǎn)品研發(fā)原材料采購生產(chǎn)制造營銷銷售一、職位分類互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)價值鏈用戶分析產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品測試市場銷售運營材

產(chǎn)

設(shè)料

品

備研

研

研發(fā)

發(fā)

發(fā)研發(fā)類

采購類采費

購

采用

渠

購管

道

運理

管

營理營銷類線上銷售實體店銷售自有渠道銷售銷售類品

活

客牌

動

戶策

推

管劃

廣

理制造類產(chǎn)產(chǎn)

產(chǎn)

品品

品

生訂

質(zhì)

產(chǎn)單

量

計管

監(jiān)

劃理

管

管理生產(chǎn)制造（資源驅(qū)動）職類分析方法之-案例展現(xiàn)崗位類別/崗位序列崗位舉例一、職位分類中為舉例軟件開發(fā)類硬件開發(fā)類結(jié)構(gòu)設(shè)計類質(zhì)量測試類算法架構(gòu)前端職類分析方法之-案例展現(xiàn)崗位類別/崗位序列軟件研發(fā)類崗位/崗位子訓練崗位一、職位分類理咨詢職能管理：財務、人力、行政、IT信息化財務人力行政法務IT信息化職類分析方法之-職能切分法屬于中后臺支持職能，獨立性較強，之間的業(yè)務聯(lián)系相對較弱職能類招聘薪酬勞動關(guān)系人力財務舉例一、職位分類影響職類顆粒度的三大因素戰(zhàn)略上的重要程度價值創(chuàng)造方式的差異崗位JD差異性三大影響因素越重要，劃分的越細，顆粒度越小，工作專精程度越高實體產(chǎn)品企業(yè)知識產(chǎn)品企業(yè)相似歸為一類差異大的，分類劃分一、職位分類中職類分析的總體原則相似合并各崗位名稱/職能角色、工作方式、核心技能、管理屬性相似的節(jié)點歸于同一子序列綜合平衡在序列劃分的顆粒度上，應既能滿足分類管理的需要，又能避免由于序列劃分過細帶來的管理成本上升發(fā)展導向根據(jù)公司核心業(yè)務及未來發(fā)展規(guī)劃，對公司未來發(fā)展相對重要的崗位類別，則建議單獨設(shè)置子序列對標市場參照外部行業(yè)實踐進行子序列設(shè)置一、職位分類智賦管目錄一二任職資格體系建設(shè)全景認知職級體系建設(shè)任職資格體系建設(shè)三四資格認證流程（認證答辯&晉升）發(fā)展通道設(shè)計1

職位分類2

職位分級3職級分析的三種參考方法-概覽優(yōu)秀企業(yè)案例-阿里巴巴標準專業(yè)咨詢公司標準英國國家職業(yè)資格標準二、職位分級咨詢中詢職級分析的三種參考方法-英國國家職業(yè)資格標準層級定義資深層具有很高的專業(yè)化技能和水平，引領(lǐng)專業(yè)性工作的縱深拓展、開拓業(yè)務新領(lǐng)域、新產(chǎn)品、新方法高級層具有較高專業(yè)化技能或水平，能夠?qū)ΜF(xiàn)行的工作提供創(chuàng)新建議，帶教低層級員工開展日常工作，并協(xié)調(diào)解決專業(yè)分工領(lǐng)域中較復雜的問題中級層具有豐富的經(jīng)驗和扎實的工作技能，能夠有效解決工作開展中的各類問題，能指導低層級員工，并對工作開展情況進行一定的預判，采取恰當?shù)拇胧?，確保高品質(zhì)和高效率的工作初級層能夠根據(jù)分工獨立完成工作，按照工作質(zhì)量，時間及資源使用要求達成既定工作目標，并能夠在工作開展得過程中不斷學習助理層在指導下，完成某項或某些具體得業(yè)務工作，偏事務性的工作，能夠?qū)ψ陨硗瓿傻墓ぷ餍Ч撠?，并不斷地在工作和學習中積累經(jīng)驗二、職位分級詢中為管中為智賦管理中為中中二、職位分級層級定位定位說明5級（權(quán)威）領(lǐng)導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而做出貢獻具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制定戰(zhàn)略

推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準的同行認可4級（專家）指導階段通過指導他人而做出貢獻對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法，作為資源為他人提供指導為他人提供業(yè)務增長的機會3級（骨干）擴展階段通過自己的技術(shù)專長而做出貢獻具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識2級（有經(jīng)驗者）應用階段通過自己能獨立工作而做出貢獻具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識1級（初做者）學習階段通過指令做事而做出貢獻學習本崗位工作所需要的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學習相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗和知識中為中智中中為職級分析的三種參考方法-優(yōu)秀標桿企業(yè)（阿里）標準參考層級角色定位過去：業(yè)務結(jié)果及貢獻現(xiàn)在：專業(yè)能力水平未來：商業(yè)價值判斷與創(chuàng)造業(yè)務結(jié)果的影響力、業(yè)務經(jīng)驗方法的貢獻度實現(xiàn)業(yè)務結(jié)果所具備的對于客戶用戶價值定義、業(yè)務設(shè)計、價值實現(xiàn)的能力水平對商業(yè)價值的判斷和創(chuàng)造突破M5/P10體驗引領(lǐng)（行業(yè)影響）構(gòu)建行業(yè)新標準，對BG的目標達成發(fā)揮產(chǎn)生影響，助力公司的戰(zhàn)略目標達成布局未來，行業(yè)領(lǐng)先充分理解BG戈略，能洞見行業(yè)發(fā)展趨勢，識別行業(yè)生態(tài)中的機會與風險，制定面向未來的龍略布局，引領(lǐng)客戶體驗新標準，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)機會。在公司內(nèi)有影響力，具備全球觀，能夠整合協(xié)同公司內(nèi)資源，促進生態(tài)發(fā)展有面向未來的判斷和策略客戶體驗管理體系的創(chuàng)新突破M4/P9體驗變革（跨BU影響）取得的客戶體驗提升結(jié)果對本行業(yè)具有突破性、創(chuàng)造性的影響力引領(lǐng)業(yè)務模商業(yè)規(guī)模突破，對跨BU的目標達成作出貢獻高瞻遠矚，模式變革（兼?zhèn)渖疃?、廣度和高度）深度：對行業(yè)全局有深度思考，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到落地的全鏈路布局；或基于客戶價值洞察，在新興業(yè)態(tài)實現(xiàn)行業(yè)破局。廣度：具備大局觀，能夠整合協(xié)同BG內(nèi)資源實現(xiàn)共贏高度：具備未來觀，能預判客戶體驗領(lǐng)域變化趨勢?？蛻趔w驗管理模式的創(chuàng)新突破M3/P8體驗規(guī)劃（BU影響）負責某條業(yè)務線或多個業(yè)務單元，推動業(yè)務模式商業(yè)規(guī)模突破，對支持BU的目標達成作出貢獻能通過數(shù)據(jù)化、智能化對本BU內(nèi)客戶體驗管理模式進行突破創(chuàng)新融會貫通，統(tǒng)籌規(guī)劃（兼?zhèn)渖疃群蛷V度）深度：能深刻認知客戶體驗現(xiàn)狀趨勢，具備框架性思考力和客戶體驗閉環(huán)架構(gòu)設(shè)計能力。廣度：對上下游業(yè)務和競爭對手策略有深刻認知，整合協(xié)同BU內(nèi)資源，實現(xiàn)業(yè)務突破?？蛻趔w驗管理方法的創(chuàng)新突破M2/P7體驗攻堅（部門影響）負責某個業(yè)務單元，拿到好的項目結(jié)果或業(yè)務產(chǎn)出能夠熟練應用已有的方法論并進行優(yōu)化專業(yè)精深，系統(tǒng)思考（深度）﹣對服務／業(yè)務體驗管理領(lǐng)域有清晰的認知，具備體系化思考力與業(yè)務設(shè)計能力﹣能夠跨團隊協(xié)作，實現(xiàn)從策略理解到目標拆解到執(zhí)行落地，把客戶體驗做到極致客戶體驗流程優(yōu)化P6體驗推優(yōu)（單模塊

owner）負責單一業(yè)務模塊，拿到好的項目結(jié)果或業(yè)務產(chǎn)出過程有節(jié)奏有章法獨當一面，局部優(yōu)化熟悉客戶服務體系，初步具備服務體驗管理意識；能在對應模塊內(nèi)對具體問題獨立判斯，并提出有效的解決方案。·能夠獨立負責單一項目或業(yè)務模塊運作?？蛻趔w驗問題優(yōu)化P5體驗踐行（最好的自己）解決客戶問題，高效完成服務任務專業(yè)扎實，高效執(zhí)行·對客戶第一和業(yè)務知識有專業(yè)理解具備按照流程高效完成標準化服務的能力二、職位分級職級分析的三種參考方法-專業(yè)咨詢公司（美世）標準參考一、職責大小組織影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬類別對組織影響管理二、職責范圍職責范圍工作多樣性溝通能力溝通頻率工作獨立性溝通業(yè)務知識內(nèi)外部聯(lián)系（溝通范圍）三、工作復雜性任職資格經(jīng)驗創(chuàng)新性操作性學歷解決問題環(huán)境環(huán)境風險風險二、職位分級中中為智賦中為管中為咨詢理咨詢維度分維度評估打分123456影響組織規(guī)模根據(jù)公司的收入規(guī)模進行分類分級影響層次交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略性遠見性貢獻度有限部分直接顯著首要溝通溝通性質(zhì)傳達交互和交流影響談判戰(zhàn)略性談判溝通場境共享外部共享分歧外部分歧創(chuàng)新創(chuàng)新要求服從核查修改改革創(chuàng)造/概念化科學的/技術(shù)的突破復雜性明確的困難的復合的多維的知識知識層次組織通才/職能專家廣泛的實踐經(jīng)驗/卓越的職能知識寬廣深入的實踐經(jīng)驗團隊角色團隊成員團隊領(lǐng)導多團隊經(jīng)理職級分析的三種參考方法-專業(yè)咨詢公司（美世）標準參考二、職位分級中詢理咨詢中為管詢得分等級等級37分以上P9專家級33-37分P8資深級27-33分P7高級18-27分P6中級9-18分P5初級9分以下P4助理級職級分析的三種參考方法-專業(yè)咨詢公司（美世）標準參考二、職位分級智詢賦理咨詢職級分析的三種參考方法-專業(yè)咨詢公司（海氏）標準參考分值分數(shù)A百分數(shù)B分數(shù)C權(quán)重α權(quán)重β專業(yè)知識技能管理技巧

人際關(guān)系技巧行動的自由度職務責任職務對結(jié)果的作用思維環(huán)境思維難度量表一量表二量表三五個不同權(quán)重比的選擇量表四承擔職務的責任三因素權(quán)重分配知識水平技能技巧解決問題的能力公式海氏評估系統(tǒng)三維度三維度八因素二、職位分級序列分級需要解決三個問題職等，職級之間的對應關(guān)系序列分級的三個問題不同層級的稱謂設(shè)計序列起點和終點設(shè)計二、職位分級智賦管職等，職級之間的對應關(guān)系職等助理級初級中級高級資深級職級P3P4P5P6P7（初級專家）P8（高級專家）P9P10P11P12P13P14職等P6P7P8P9P10職級P6-1P6-2P6-3P7P8-1P8-2P9-1P9-2P9-3P10-1P10-2P10-3第一種對應關(guān)系第二種對應關(guān)系二、職位分級職等，職級之間的對應關(guān)系二、職位分級中為管理咨詢中為管理咨詢中為智賦中為智賦管理咨詢中為管理咨詢智賦管理咨詢職級和稱謂之間的關(guān)系-對標大廠案例職等職級通道管理通道專業(yè)通道技術(shù)通道族群管理族群營銷族群軟件開發(fā)族序列管理序列市場研究營銷策劃產(chǎn)品推廣軟件編碼軟件測試架構(gòu)設(shè)計資深級P13/M8職位稱謂（序列+稱謂）……序列+首席科學家序列+首席工程師P12/M7……序列+科學家序列+資深專家工程師高級P11/M6資深總監(jiān)序列+高級研究員序列+高級專家工程師P10/M5高級總監(jiān)序列+研究員序列+專家工程師P9/M4總監(jiān)序列+資深專家序列+資深工程師中級P8/M3高級經(jīng)理序列+高級專家序列+高級工程師P7/M2經(jīng)理序列+專家序列+工程師初級P6/M1主管序列+高級專員序列+助理工程師助理級P5序列+資深專員P4序列+專員P3序列+助理二、職位分級管理咨詢中詢智賦管理咨詢序列等級的起點哪些因素的影響戰(zhàn)略定位該序列是否屬于戰(zhàn)略上需要重點建設(shè)或發(fā)展的序列，一般而言，越具備戰(zhàn)略意義，該序列的終點也越高序列能力要求若某一序列對人才能力水平的要求越高，則該序列的終點也越高若某一序列對任職者入職門檻較高,該序列的起點也應較高市場稀缺性市場越稀缺的職位，起點可以越高一點二、職位分級中為評價維度評價標準評分戰(zhàn)略影響力1.職位是否直接影響一種或多種戰(zhàn)略的達成？1-5分2.這一職位直接影響組織利潤創(chuàng)造以及市場競爭優(yōu)勢的獲得3.這一職位會直接帶來顯著性的成本節(jié)約4.這一職位的在職人員如果出錯，會帶來很大損失5.通過這一職位創(chuàng)造的市場機會有無限的潛能6.在合適人才找到之前，很多重大活動被迫擱置，代價高昂績效波動1.崗位上的高績效與低績效任職者之間的績效結(jié)果會產(chǎn)生數(shù)倍的結(jié)果差異1-5分2.這一崗位上頂尖人才很難被吸引和保留3.這一職位的績效顯著提升對公司整體績效的影響很大4.這一職位的績效不佳是否能夠被迅速察覺訪談探尋對高管提問，請他們列出心目中最重要的崗位，以及為什么這些崗位如此重要？重要質(zhì)性參考關(guān)鍵性崗位判斷方法：二維度打分+探尋分析二、職位分級中智賦詢智賦詢序列等級的終點受哪些因素的影響企業(yè)當前的發(fā)展階段越成熟的企業(yè)，終點越高未來預留空間確定某序列的能力層級，不僅需要參考現(xiàn)有人員的能力水平，更要考慮未來業(yè)務發(fā)展對人才能力的新要求，不拘泥于目前人才發(fā)展水平的現(xiàn)狀業(yè)務分析中價值鏈所處位置從行業(yè)價值鏈來看，越靠前端上游的節(jié)點起點層級越低，越往下游的節(jié)點起點越高。這是因為越往下游走，需要的加工處理越多二、職位分級如何設(shè)定序列的錨定點方法一方法二相對價值法專家判斷法二、職位分級序列等級劃分的原則標準可區(qū)分性強分級過程更重要（共識和討論）參考專家的建議最終結(jié)果簡單好用二、職位分級賦詢智智

賦

崗位圖譜二、職位分級智賦管目錄一二任職資格體系建設(shè)全景認知職級體系建設(shè)任職資格體系建設(shè)三四資格認證流程（認證答辯&晉升）發(fā)展通道設(shè)計1

職位分類2

職位分級3咨詢職業(yè)發(fā)展通道-雙通道發(fā)展發(fā)展評估管理通道專業(yè)通道主管總監(jiān)及以上助理工程師基層入職資深工程師高級工程師專家資深專家、科學家經(jīng)理高級經(jīng)理工程師三、發(fā)展通道設(shè)計為職業(yè)發(fā)展通道-多通道發(fā)展管理通道主管總監(jiān)及以上經(jīng)理高級經(jīng)理產(chǎn)品通道產(chǎn)品主管資深產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理高級產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)通道研發(fā)/技術(shù)專家技術(shù)研究員高級研發(fā)/技術(shù)專家資深研發(fā)/技術(shù)專家市場通道市場/營銷專家高級市場/營銷專家資深市場/營銷專家專業(yè)/職能通道財務專家高級財務專家資深財務專家三、發(fā)展通道設(shè)計不同發(fā)展通道定義（參考）管理通道承擔組織中某一單位的管理職責負責組織/團隊發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營決策和管理，計劃組織，協(xié)調(diào)工作，直接帶團隊，對團隊的結(jié)果負責，一半時間用于組織協(xié)調(diào)，團隊管理，文化布道等工作專業(yè)通道從事某一專業(yè)領(lǐng)域的工作，此領(lǐng)域的進入有較高的專業(yè)門檻，該領(lǐng)域有專屬的核心專業(yè)或者技術(shù)要求；在公司運營中，需要此領(lǐng)域人員運用特定的知識和經(jīng)驗做出專業(yè)的判斷和支持技術(shù)通道運用特有的專業(yè)技術(shù)，從事創(chuàng)造創(chuàng)新工作，將技能轉(zhuǎn)化為高生產(chǎn)力作業(yè)通道從事標準化或簡單重復工作的人員，包括以下兩種情況標準化作業(yè)，按既定要求提供產(chǎn)品或服務，工作輸出可量化重復性、事務性工作，績效產(chǎn)出難以量化三、發(fā)展通道設(shè)計咨詢發(fā)展通道的影響因素業(yè)務的復雜程度公司規(guī)模大小公司管理的精細化程度三、發(fā)展通道設(shè)計智賦管目錄一二任職資格體系建設(shè)全景認知職級體系建設(shè)任職資格體系建設(shè)三四資格認證流程（認證答辯&晉升）發(fā)展通道設(shè)計1

職位分類2

職位分級3咨詢

1、任職資格和勝任力模型之間的區(qū)別和聯(lián)系任職資格和勝任力模型的起源和定義任職資格任職資格的核心思想源于英國國家職業(yè)資格模式，國內(nèi)最早開始推行任職資格是HWHW任職資格的價值知識技能經(jīng)驗現(xiàn)崗位勝任力1、任職資格和勝任力模型之間的區(qū)別和聯(lián)系勝任力模型勝任力的概念最早可追溯到20世紀60年代，由美國著名心理學家，哈佛大學心理系教授Dr.David

C.McClelland提出潛力&價值觀任職資格和勝任力模型的起源和定義四個特征預測作用潛在的深層次特征行為表征鑒別力1、任職資格和勝任力模型之間的區(qū)別和聯(lián)系任職資格勝任力模型勝任力模型是員工未來發(fā)展?jié)摿Φ念A測因子用以預測一個人是否能勝任上一級崗位的重要參考因素知識技能經(jīng)驗現(xiàn)崗位勝任力潛力&價值觀任職資格和勝任力模型的“管理價值”具備進入某職級或職等的基本資格要求，能夠勝任當前的崗位要求是否可以躍遷到上一職級崗位要求呢？不一定，還需要符合上一級崗位的任職資格且具備潛力。是否符合當前崗位要求？職級評估是否具備升級的可能？職級晉升1、任職資格和勝任力模型之間的區(qū)別和聯(lián)系技能知識智力邏輯推理能力，認知思維能力、語言能力、觀察能力、計算能力能力自我認知包括了態(tài)度，信仰和價值觀認知人才特質(zhì)性格特質(zhì)動機驅(qū)動力

興趣

愛好

初心

意愿度任職資格和勝任力模型在冰山理論模型上的展現(xiàn)操作性技能&認知性技能程序流程性知識+概念性知識經(jīng)驗專有通用能力任職資格勝任力模型2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型3A/3A+P+V模型是什么？教育背景工作經(jīng)歷（內(nèi)容+時長）專有知識和技能參加培訓學習的課時+成績年度績效/半年度績效績效專業(yè)專有能力專業(yè)通用能力能力潛力Antecedent硬性門檻標準（先決性條件）AchievementAbilityPotential價值觀Value2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-先決性條件先決性條件-Antecedent包括的內(nèi)容先決性條件學歷010205060708工作經(jīng)驗資格證書0304

培訓積分……中2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-先決性條件影響“先決性條件”設(shè)定標準的因素公司管理制度主要關(guān)注占人員60-70%的牛員工公司現(xiàn)狀未來發(fā)展需要能力成長速度未來業(yè)務發(fā)展的需要人才發(fā)展速度分析市場對標影響因素中中2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-績效績效（Achievement）條件的設(shè)定勝任現(xiàn)崗位的基本要求（3.5）晉級晉升的標準（3.5+及以上）有被淘汰出局的可能2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力專業(yè)通用能力專業(yè)專有能力專業(yè)技能專業(yè)知識崗位特有的專業(yè)知識專業(yè)專有能力：從事此類崗位需要具備的專業(yè)專有能力結(jié)合此類崗位經(jīng)常面對的工作場景，抽離出的需要具備的基礎(chǔ)通用能力，這種能力是勝任此崗位必須具備的能力，其他崗位可能也需要，具有崗位遷移性能力維度定義

能力分維度（舉例）

操作技能-操作類工人心智技能-知識型員工（合并到專業(yè)專有能力中）部門定編定崗知識人才畫像知識人員面試技能知識

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薪酬談判關(guān)鍵要點知識

熟練操作人才選聘系統(tǒng)人才需求規(guī)劃能力（快速鎖定部門定編）招聘項目規(guī)劃能力人才畫像專業(yè)技能人才市場敏感度人才選聘專業(yè)能力……計劃與組織能力（規(guī)劃落地必備通用能力）人際溝通能力談判能力（薪酬談判）……能力包括的內(nèi)容2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力能力建模六步流程績優(yōu)者訪談主管訪談訪談分析1職位定位和分析2建模訪談3對標竟對4專家校準5能力研討6形成大圖2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第一步：能力建模六步流程-職位定位和分析通過什么方式，方法，手段，實現(xiàn)什么業(yè)務目標動詞賓語價值/目的舉例客戶顧問對于客戶在使用公司產(chǎn)品/業(yè)務鏈路過程中遇到的問題，通過在線、熱線工單、監(jiān)管交辦、線下接待、社交媒體等渠道解決服務訴求，并沉淀、迭代服務解決方案中為理咨詢中為智賦管理咨詢管理咨詢智賦管理咨詢智賦一級

code二級code三級code【工作內(nèi)容描述】通過什么方式，方法，手段，實現(xiàn)什么業(yè)務目標客戶體驗客戶服務客戶顧問對于客戶在使用公司產(chǎn)品/業(yè)務鏈路過程中遇到的問題，通過在線、熱線工單、監(jiān)管交辦、線下接待、社交媒體等渠道解決服務訴求，并沉淀、迭代服務解決方案?？蛻艚?jīng)理以客戶為中心，維護相對確定的客戶群體，通過分析客戶差異化及深層次需求，輸出有效服務解決方案并沉淀案例范本，提升客戶忠誠度。服務體驗服務規(guī)劃基于源頭業(yè)務及體驗運營的服務需求，整合服務渠道能力、流程質(zhì)量要求和服務資源，設(shè)計、部署服務方案，解決客戶問題，防范服務風險，并持續(xù)推進閉環(huán)改善．服務管理基于服務規(guī)劃所需，通過資源的合理布局和管理，促進資源良性發(fā)展，搭建人員能力成長體系，解決客戶問題，保障服務體驗。舉例：SP管理／自營TL／培訓等渠道運營從服務的渠道（自助／人工、熱線／在線籌）出發(fā)，深入了解客戶服務訴求，結(jié)合數(shù)據(jù)分析，通過策略或內(nèi)容梳理／渠道能力優(yōu)化／服務鏈路設(shè)計重構(gòu)等方式，提升服務渠道的識別、分流、解決、承接保障及業(yè)務增值等業(yè)務效果，及時有效解決客戶問題舉例95188渠道運營，在線渠道運營，調(diào)度，服務工作臺運営等質(zhì)量運營結(jié)合業(yè)務需求及服務特性，通過系統(tǒng)性方法推進問題根源改善，構(gòu)建質(zhì)量管理體系及平臺管控能力，實現(xiàn)服務品質(zhì)提升。舉例：QA.QC.人工智能訓練根據(jù)對用戶訴求和業(yè)務的理解，針對業(yè)務場景設(shè)計智能服務解決方案，并通過數(shù)據(jù)運營、智能練等方式，不斷優(yōu)化智能在實際應用中的效果，保質(zhì)業(yè)務目標的達成。井持續(xù)提升客戶體驗業(yè)務體驗體驗運營基于對業(yè)務目標和客戶價值理解，與業(yè)務／產(chǎn)品／技術(shù)通過體驗洞察，推動客戶問題解決，并形成體驗標準及協(xié)同機制或體驗提升方案，持續(xù)保障和提升客戶體驗。體驗支撐通過搭建、應用體驗運營體系，營造體驗文化氛國，體驗運營能力及客戶體驗影響力，持續(xù)保障和提升客戶體驗。體驗管理/根據(jù)業(yè)務的戰(zhàn)略與核心目標，設(shè)計客戶全従路的體驗保障和服務承接方案，并部署實施，持續(xù)保障和提升客戶體驗。解決方案/過對經(jīng)濟體內(nèi)、外部客戶的需求洞見（包括但不限于商業(yè)模式理解、體驗痛點診斷、潛在機會挖掘等），整合輸出已沉淀可復用的運營體系、產(chǎn)品能力、AI技術(shù)等解決方案并輔助落地應用，幫助內(nèi)、外部客戶提升運營能力達成客戶的業(yè)務目標，并對現(xiàn)有能力不斷迭代升級。綜合管理/負責全面管理，制定BU戰(zhàn)略規(guī)劃，并領(lǐng)導BU的發(fā)展，實現(xiàn)BU愿景和財、業(yè)務目標；并管理和領(lǐng)導組織內(nèi)所有部門和職能。2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第一步：能力建模六步流程-職位定位和分析-阿里巴巴CCO案例分析2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力STAR的原則第二步：能力建模訪談美國社會心理學家戴維.麥克利蘭創(chuàng)造的“行為事件訪談法”（Behavioral

Event

Interview，簡稱BEI）結(jié)果RESULT情況SITUATION任務TASK行動ACTIONSART2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模訪談訪談的對象績效待提升者崗位的直接主管和二級主管上下游合作伙伴訪談對象績效優(yōu)秀者2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力我們目前所從事的崗位，如果按照流程節(jié)點做一個梳理的話，大概會有哪些大的工作節(jié)點，都需要做哪些工作你認為最關(guān)鍵的流程節(jié)點是哪個，為什么？你認為最難的工作環(huán)節(jié)是哪個，為什么？我們要做的這些工作，一般會發(fā)生在什么場景下？在這些場景中，我們經(jīng)常會面對哪些挑戰(zhàn)或者棘手的需要處理的事情？面對這些挑戰(zhàn)，你都是如何處理的，請舉個例子？你覺得自己在當前的崗位上是否成功呢？你覺得自己在這個崗位上做的最成功的事件是什么？請舉個例子你覺得成功的原因是什么？【是什么原因，或者你自身具備的什么能力讓你取得了今天的成績？】績優(yōu)者在工作中曾經(jīng)發(fā)生的最失敗的一件事情是什么？并根據(jù)STAR的原則進行詳細的講述績優(yōu)者覺得自己當時為什么失??？自己的哪些行為是失敗的關(guān)鍵原因？我們的工作方式和其他小伙伴相比，不同點是什么？績優(yōu)者平時都是如何處理一天的工作的？工作內(nèi)容和節(jié)奏如何？績優(yōu)者平時都看什么書？參加什么培訓？是如何自我提升的績優(yōu)者訪談提綱2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模訪談-主管訪談主管訪談目的訪談主管的價值和意義信息糾偏了解組織對此類崗位的定位和期待2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模訪談-主管訪談主管訪談提綱我們部門在整個組織中的定位和價值是什么？此崗位在在咱們部門的定位、價值和意義是什么？直接主管認為此崗位最應該做的事情是什么？結(jié)合此崗位的定位和職責，在主管的心中，你認為做出什么行為，拿到什么結(jié)果，是符合期待的水平，哪些是超出期待的水平，哪些是遠遠不符合期待要求的？對照此崗位的定位和職責，你覺得誰是做的最好的，用幾個關(guān)鍵詞評價一下這個優(yōu)秀的員工，你會如何評價？您覺得他做的好的地方在哪里？請舉個例子為什么你認為這些表現(xiàn)是優(yōu)秀的，好的？對照此崗位的定位和職責，你覺得誰的提升空間最大，需要提升的點在哪里？為什么？請舉個例子你覺得最勝任此類崗位，需要具備的能力有哪些？為什么？并給這些能力做一個排序2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模訪談-訪談資料的整理分析我印象最深刻案例就是去年完成的與A公司的項目合作，說實話，A項目當時并不是我負責的項目，我主要的推進的是B項目，后來能讓我接手A項目，也主要是因為機緣巧合吧。忽然有一天主管把我叫到辦公室說A項目的負責人家里臨時有事，不得不請假，A項目是和新客戶的第一次合作，這個客戶是一個潛在的長期性優(yōu)質(zhì)客戶，如果這個項目成功，后面有可能會帶來更多合作的機會，希望我能接手一下這個項目。說實話，我當時所負責的B項目也正在關(guān)鍵期，同時接手兩個項目，我對自己還是有點遲疑的。但是主管說，團隊其他小伙伴沒有項目管理的成熟經(jīng)驗，如果這個項目出現(xiàn)差池，會影響我們團隊的整體績效表現(xiàn)，聽完后，我莫名其妙地產(chǎn)生了一種責任感，就把項目接了過來。接過來才發(fā)現(xiàn)，這是一個極具挑戰(zhàn)性的任務。對接此項目的負責人比較甲方，溝通首先是一個大問題，同時，這個項目涉及到很多技術(shù)層面的問題，而我對技術(shù)也不是很熟悉，于是，我就開始學習相關(guān)的一些知識，不懂的就趕緊去問，那段時間，我去的最多的部門就是技術(shù)部，技術(shù)很忙，哪有時間經(jīng)常給我解答疑問，我就多看看自己可以幫他們什么，作為價值互換嘍，當然我也會選擇一些他們更方便的時間去請教學習，慢慢地，我就對項目中的一些技術(shù)性問題更加熟悉了，和客戶那邊的對接人的溝通和交流也順暢多了。2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模訪談-訪談資料的整理分析那時候最深刻的另一個感受就是撕扯感，我手頭還有B項目要同時進行，這就使得自己不得不提升自己工作的效率，合理安排好所有的工作，但是畢竟時間是有限的，我就把所有的工作按照輕重緩急做了分類和排序，哪些事情要在自己效率最高的時間來做，根據(jù)項目進度，哪些事情必須最晚在什么時間完成等等，那段時間雖然很累，很忙，但是說實話，收獲和成長也是最快的，還是很感謝那段經(jīng)歷的。當時在接手這個項目的時候，最具有挑戰(zhàn)性的事情，就是客戶忽然有一天要求我們提前交付，當我聽到這個需求的時候，一開始都懵了，怎么可能呢，先不要說我同事推進兩個項目，自己能不能保證工作強度和實現(xiàn)客戶的期待，就是這個項目上的其他同事，也無法配合到滿足客戶提前交付的需求。于是我就和客戶多次溝通，最后才了解到客戶期待我們可以提前交付是因為他們需要提前拿到我們的產(chǎn)品，才有利于和他們的客戶去談合作，問到原因之后，我就和對接人溝通，先交付部分產(chǎn)品，既能解決他們的燃眉之急，我們也能按照之前的排期推進項目完成。那半年真的是極具挑戰(zhàn)的半年啊，但是好在兩個項目都成功交付，我也學到了很多，當然也收獲了很多，不然也沒有機會在兩年內(nèi)得以晉升嘛。我覺得作為一個項目和產(chǎn)品經(jīng)理，最主要的是要有很強的抗壓性，有較為清晰的目的性，當然還需要有較好的資源整合能力和人際溝通交往能力，搞定同事，也可以搞定外部客戶。2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第二步：能力建模訪談-訪談資料的整理分析列出明確提及的能力項目標記重點行為合并行為，討論共識案例中：計劃與組織能力2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力案例中：第二步：能力建模訪談-訪談資料的整理分析團隊意識，合伙精神案例中：目標性（要性）1、對于自己想要的，想要實現(xiàn)的目標有清晰的認知2、在實現(xiàn)目的的過程中，不為困難嚇倒，想盡辦法實現(xiàn)目的3、有價值互換的意識，為目標實現(xiàn)做好雙贏的準備2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第三步：對標竟對或者市場同類崗位的能力要求2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第四步：專家校準第五步：卡片排序和研討按照1-5或者1-10的重要程度進行排序戰(zhàn)略重要性完成此類崗位的職責和使命必須具備的能力比如：客服人員的“情緒管理能力”能力的可培養(yǎng)性越是不可培養(yǎng)的能力，重要程度越高能力的覆蓋范圍能力包含的行為要求越多，重要性越高比如：薪酬談判能力和溝通能力相比是一個更高階的能力，談判能力包括了溝通能力能力的互補性有些能力的存在有利于其他能力的形成比如：學習力很好的人，會更容易具備掌握本崗位需要具備的知識和技能中為智賦管理咨詢管理咨詢管理咨詢詢2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力維度-1-2-3-4深度和寬度專業(yè)執(zhí)行舉一反三探究本質(zhì)融會貫通影響范圍單一模塊多模塊全模塊系統(tǒng)性（跨模塊）認知水平認識理解應用創(chuàng)新行為影響感知判斷預知活動范圍本崗位本部門事業(yè)部公司層行為態(tài)度被動接收主動應對主動搜集形成體系第五步：卡片排序和研討如何對能力進行不同程度和水平的描述中為中為管理咨詢中為詢咨詢智賦管理咨詢智賦P6P7P8客戶場景還原能力客戶真實場景問題及需求需求；準確識別客戶滿意狀況，確保相互理性分析，復演場景并還原關(guān)鍵障礙點理解針對客戶訴求，善于傾聽，引導和挖掘1，仔細聆聽，主動對標和了解客戶問題，1，善于傾聽和表述，精準定位客戶訴2，運用服務工具準確還原單一客戶關(guān)鍵障一類客戶的關(guān)鍵障礙點或單一客戶的系

2，能夠基于全鏈路的客戶分析及診斷，礙點 列問題 還原客戶障礙鏈路追本溯源 融會貫通1，面對多模塊復雜業(yè)務環(huán)境或特殊客 1，能夠應用多維度數(shù)據(jù)洞察客戶服戶群體，借助服務技巧，主動探尋客戶

務風險，從體驗角度發(fā)現(xiàn)所在BU服求；有效識別服務方案對客戶的影響2，能夠運用數(shù)據(jù)工具發(fā)現(xiàn)問題，還原 潛在訴求 務風險及關(guān)聯(lián)影響2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力能力項定義P9解決問題的能力再次發(fā)生。并對問題進行初步細分；對于工作中出現(xiàn)的問題，能學習問題診斷、分析、解夠抓住其本質(zhì)，提出切實可決的基本方法；行解決方案，并避免問題的

參與部分問題的解決過程，因； 案做總結(jié)歸納；能夠在指導下解決部分問題能夠在指導下對復雜問題及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并進行妥善處理。 協(xié)助上級進行解決。P5

P6

P7

P8認識問題 理解問題 獨立解決問題 規(guī)劃問題解決方案 預見問題能夠認識問題的基本情況，了解本職領(lǐng)域內(nèi)的概念與獨立、有效的解決本職崗位中出現(xiàn)深入理解本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)問題診斷、分析、解決對情況進行冷靜而客觀的分析后再下結(jié)論；基本技術(shù)； 的日常問題，向（內(nèi)外部）客戶交的方法； 能運用個人知識與經(jīng)驗，提前預測問題的發(fā)生，能夠理解問題的構(gòu)成，初

付可信賴的工作產(chǎn)品； 為復雜問題的解決提供先進的專業(yè)支持，能

幫助用戶規(guī)避未來可能出現(xiàn)的問題；步確認導致問題產(chǎn)生的原 主動對出現(xiàn)的問題及相應解決方 夠帶領(lǐng)他人解決復雜的疑難問題； 運用各種方式幫助用戶提高應用能力，從而加針對不同問題提供相應的解決方案，并對問強用戶自身的問題解決能力。題解決知識庫有意識的加以整理維護；通過建立規(guī)范的體系，來保證問題解決的及時性與準確性。第五步：卡片排序和研討如何對能力進行不同程度和水平的描述-案例展示能力 定義

P5專業(yè)執(zhí)行 舉一反三智賦管理咨詢智賦管理咨詢中中為智賦中為智賦中為智賦管P5P6P7P8獨當一面，局部優(yōu)化專業(yè)精深，系統(tǒng)思考（深度）融會貫通，統(tǒng)籌規(guī)劃（兼?zhèn)渖疃群蛷V度）專業(yè)扎實，高效執(zhí)行熟悉客戶服務體系，初步具備服務體驗管理意﹣對服務／業(yè)務體驗管理領(lǐng)域有清晰的認知，深度：能深刻認知客戶體驗現(xiàn)狀趨勢，具備框架能力分類能力項能力描述對客戶第一和業(yè)務知識有專業(yè)理解識；能在對應模塊內(nèi)對具體問題獨立判斯，并具備體系化思考力與業(yè)務設(shè)計能力；性思考力和客戶體驗閉環(huán)架構(gòu)設(shè)計能力。具備按照流程高效完成標準化服務的能力提出有效的解決方案。﹣能夠跨團隊協(xié)作，實現(xiàn)從策略理解到目標拆廣度：對上下游業(yè)務和競爭對手策略有深刻認知·能夠獨立負責單一項目或業(yè)務模塊運作。解到執(zhí)行落地，把客戶體驗做到極致整合協(xié)同BU內(nèi)資源，實現(xiàn)業(yè)務突破。專業(yè)專有能力客戶場景還原能力針對客戶訴求，善于傾聽，引導和挖掘客戶真實場景問題及需求理性分析，復演場景并還原關(guān)鍵障礙點專業(yè)執(zhí)行1，仔細聆聽，主動對標和了解客戶問題，需求準確識別客戶滿意狀況，確保相互理解2，運用服務工具準確還原單一客戶關(guān)鍵障礙點舉一反三1，善于傾聽和表述，精準定位客戶訴求；有效識別服務方案對客戶的影響2，能夠運用數(shù)據(jù)工具發(fā)現(xiàn)問題，還原一類客戶的關(guān)鍵障礙點或單一客戶的系列問題追本溯源1，面對多模塊復雜業(yè)務環(huán)境或特殊客戶群體，借助服務技巧，主動探尋客戶潛在訴求2，能夠基于全鏈路的客戶分析及診斷，還原客戶障礙鏈路融會貫通1，能夠應用多維度數(shù)據(jù)洞察客戶服務風險，從體驗角度發(fā)現(xiàn)所在BU服務風險及關(guān)聯(lián)影響情緒管理能力通過研究個體/群體對自身情緒和他人情緒的認知，協(xié)調(diào)，引導，互動和控制；挖掘和培植個體/群體的情商，提升情緒管理能力有效識別在服務過程中，能夠主動識別到客戶的情緒變化并合理回應合理引導在識別出客戶的情緒后，能夠積極接納并有效安撫客戶的情緒，讓客戶感知到同理心共鳴共情1，能夠有效識別客戶特征，通過情緒代入及差異化的話術(shù)，做到最終與客戶充分共情，感同身受影響共贏在遇到極端場景的溝通中，能夠克服自身內(nèi)在的情緒影響，充分傳遞正能量，避免場景惡化的同時與客戶達成共識風險識別/處置能力主動捕捉并識別風險；協(xié)同業(yè)務方并整合資源形成有效的風險化險方案，避免風險擴散；持續(xù)完善服務風險預案精準執(zhí)行通過客戶描述的風險詞匯/客戶畫像、歷史小計（工單記錄）等，正確識別客訴風險并按現(xiàn)有流程及標準輸出服務方案（客戶不接受方案時，參照流程提交升級報備）有的放矢1，通過客戶描述或服務工具發(fā)現(xiàn)潛在風險，基于風險等級，聯(lián)動相關(guān)放輸出妥善的應對方案2，基于處置過程，推動風險處置流程優(yōu)化自成一體1，通過探查客戶動機，主動辨識客戶隱性風險，主導多方資源有效化解風險2，能夠聚類風險特性，總結(jié)解決思路，沉淀應對策略防患未然1，通過客戶心理分析及行為洞察，統(tǒng)籌多方資源，解決極端性或群體性風險2，能夠提煉風險特性，制定系統(tǒng)性的風險預案專業(yè)通用能力溝通談判具有良好的傾聽及同理心，在了解還原客戶場景訴求基礎(chǔ)上，通過準確表達服務話術(shù)，有效傳遞信息給客戶并達成共識；通過協(xié)商溝通等方式，避免與客戶間的摩擦沖突，并有效解決客戶問題最終獲得客戶信任因地制宜識別客戶顯性需求，理解服務流程，通過客戶易于理解的方式表達并有效解決客戶問題提煉重點識別客戶關(guān)鍵訴求，理解服務流程，提煉關(guān)鍵服務要點，精準表達并滿足客戶合理需求談判共識挖掘客戶隱性訴求，營造溝通氛圍，管理客戶期望，靈活輸出應對方案，求同存異，建立信任建立忠誠1，洞察客戶訴求，總結(jié)沉淀溝通協(xié)談方法論，創(chuàng)新設(shè)計溝通協(xié)談模式2，獲得客戶對公司的認可，提升客戶忠誠度，樹立服務口碑問題分析與解決利用可視化的業(yè)務量化數(shù)據(jù)，運用理性思維度對業(yè)務中遇到的問題或場景進行觀察，分辨，剖析和梳理，能有效定位核心問題和原因或發(fā)現(xiàn)有價值的業(yè)務改進和優(yōu)化的機會精準執(zhí)行能根據(jù)明確的問題及需求，應用已有知識范例和標準流程方法，解決個人工作范疇的問題局部優(yōu)化1，通過運用數(shù)據(jù)分析工具解讀評估運營效果，發(fā)現(xiàn)服務痛點和客戶需求2，能夠結(jié)合問題分析確定所需資源，解決工作中的常見問題系統(tǒng)思考1，通過應用多維度運營評價數(shù)據(jù)，全面分析定位服務鏈路障礙點2，能夠基于服務鏈路的理解，運用不同的實施方案，解決服務鏈路問題融會貫通1，理解所在BU業(yè)務發(fā)展方向，協(xié)同搭建運營評價體系，發(fā)現(xiàn)客戶體驗優(yōu)化的潛在機會2，能夠有效地協(xié)同BU內(nèi)資源，解決復雜問題2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-能力第六步：形成任職資格體系中【能力】的一張大圖2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力勝任力-潛力（Potential）的理解和概念潛力的定義潛能是個體對于某個崗位的準備度，也就是一個人能否從現(xiàn)在的職位轉(zhuǎn)換到另一個具有不同挑戰(zhàn)，規(guī)模或責任更大的職位，包括意愿與所需的管理技能，思維方式-拉姆·查蘭David在40年前就證明：學術(shù)能力/知識技能并不能預測工作績效的高低和個人生涯的成功從根本上影響個人績效的是諸如成就動機（意愿），人際理解（個性）等一些特質(zhì)潛力的特點2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力潛力自身具有強大的內(nèi)在驅(qū)動力，是潛力自身更好發(fā)揮作用的自我永動機潛力的特點一個人具有的潛力的水平，可以預測這個人是否可以勝任未來更高級別的崗位，是否可以接受更大的挑戰(zhàn)，獲得更大的成功潛力屬于冰山下面的東西，看不到，但是作用很大潛力作用的發(fā)揮在任何條件下都會發(fā)生，不會因為外界環(huán)境的變化而不同一個人的潛力特質(zhì)具有相對穩(wěn)定性，不會因為所處的崗位不一樣，所在的公司不一樣，潛力水平會有很大的變化中咨詢智賦中為2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力勝任力模型-現(xiàn)有能力學習敏銳度內(nèi)驅(qū)力事業(yè)心積極性權(quán)力興趣靈活性自主引領(lǐng)愿景激勵賦能他人溝通表達目標導向組織承諾動機好奇心洞見參與決心智力價值觀戰(zhàn)略定位市場洞見結(jié)果導向顧客影響力合作與影響組織發(fā)展團隊領(lǐng)導力變革能力開啟經(jīng)驗尋找新挑戰(zhàn)洞察原委內(nèi)化自省運營實操當前行業(yè)關(guān)于潛力特質(zhì)的定義《中國人才管理狀況調(diào)研報告》《CEB》《哈佛商業(yè)論壇》《CCL》《億康先達》《DDI》領(lǐng)導力個人發(fā)展導向復雜事物掌控性平衡價值與結(jié)果可以預測個體的成長性及發(fā)展前景的領(lǐng)導者的個性特質(zhì)動機好奇心

洞察力人際練達韌性潛力是指一個人是否具有成長性，應對更大挑戰(zhàn)的能力中2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力結(jié)果敏銳度人際敏銳度心智敏銳度自我敏銳度創(chuàng)新敏銳度戰(zhàn)略/市場敏銳度對待“結(jié)果”-結(jié)果導向，目標導向?qū)Υ叭恕比穗H敏銳度溝通表達激勵賦能他人顧客影響力合作與影響團隊領(lǐng)導力組織發(fā)展組織文化/政治敏銳度對待“新事物”決心成就動機目標導向結(jié)果導向皮實對待“自己”內(nèi)化內(nèi)省積極性樂觀自主總是不斷探索（從不滿足），引入新觀點，享受領(lǐng)導變革工作，愿意克服變革阻力變革能力尋找新挑戰(zhàn)富有戰(zhàn)略眼光和行業(yè)市場敏銳度，能及時抓住市場機會。戰(zhàn)略和市場sense引領(lǐng)愿景戰(zhàn)略敏銳度戰(zhàn)略定位市場洞見前瞻力洞見在工作中具有強烈的成就動機，有股內(nèi)在的力量一定想要成功；面對挑戰(zhàn)時，有勇氣敢于應對，不退縮；在工作過程中面對困難和挑戰(zhàn)，善于整合各種資源，執(zhí)行落地敢于承擔風險和責任，不推諉扯皮具有很強的同理心，可以很好地理解別人，所以容易與各種人合作，實現(xiàn)雙贏；具有有效的情緒管理和溝通合作能力，能夠妥善處理人際沖突；具有政治敏銳度，可以敏感的感知各種復雜的人際關(guān)系，柔性處理，自保且盡可能保護他人具有強烈的自驅(qū)力和發(fā)展意愿，主動拓寬自己的認知邊界，往外看；寬廣的興趣，對于工作內(nèi)外的未知領(lǐng)域充滿好奇，高度的求知欲，聰明好學；聰明：在面對復雜和不明的問題時，善于抓住本質(zhì)，具有洞察力，可以快速找到問題解決方案善于反思，具有相對客觀的自我認知，清楚自我的優(yōu)缺點不封閉，足夠開放，愿意傾聽且積極尋求他人的反饋內(nèi)心積極樂觀，總能看到事情積極的一面面對變化，不抱怨，充分溝通，全力配合對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事在工作中，有前瞻意識，建立新方法，新思路主動求變，創(chuàng)造變化，帶來突破性的結(jié)果富有戰(zhàn)略眼光，善于掌握市場信息具有組織大格局潛力維度定義（關(guān)鍵詞歸類）行為表現(xiàn)事業(yè)心內(nèi)驅(qū)力動機興趣好奇心學習和發(fā)展意愿學習能力智力學習敏銳度聰明結(jié)果敏銳度心智敏銳度人際敏銳度自我敏銳度創(chuàng)新敏銳度創(chuàng)新敏銳度創(chuàng)新敏銳度創(chuàng)新敏銳度在工作中具有強烈的成就動機，有股內(nèi)在的力量一定想要成功；面對挑戰(zhàn)時，有勇氣敢于應對，不退縮；在工作過程中面對困難和挑戰(zhàn)，善于整合各種資源，執(zhí)行落地敢于承擔風險和責任，不推諉扯皮具有很強的同理心，可以很好地理解別人，所以容易與各種人合作，實現(xiàn)雙贏；具有有效的情緒管理和溝通合作能力，能夠妥善處理人際沖突；具有政治敏銳度，可以敏感的感知各種復 雜的人際關(guān)系，柔性處理，自保且盡可能 保護他人具有強烈的自驅(qū)力和發(fā)展意愿，主動拓寬自己的認知邊界，往

外看；寬廣的興趣，對于工作內(nèi)外的 未知領(lǐng)域充滿好奇，高度的求 知欲，聰明好學；聰明：在面對復雜和不明的問 題時，善于抓住本質(zhì)，具有洞 察力，可以快速找到問題解決 方案善于反思，具有相對客觀的自我認知，清楚自我的優(yōu)缺點不封閉，足夠開放，愿意傾聽且積極尋求他人的反饋內(nèi)心積極樂觀，總能看到事情積極的一面面對變化，不抱怨，充分溝通， 全力配合對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能 自我調(diào)整，并正面影響和帶動 同事在工作中，有前瞻意識，建立 新方法，新思路主動求變，創(chuàng)造變化，帶來突 破性的結(jié)果2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力潛力模型-竹輝版中中管理咨管理咨詢詢管理咨詢管理咨詢管理咨詢2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力潛力行為定義評分合計結(jié)果敏銳度在工作中具有強烈的成就動機，有股內(nèi)在的力量一定想要成功；面對挑戰(zhàn)時，有勇氣敢于應對，不退縮；在工作過程中面對困難和挑戰(zhàn)，善于整合各種資源，執(zhí)行落地敢于承擔風險和責任，不推諉扯皮心智敏銳度具有強烈的自驅(qū)力和發(fā)展意愿，主動拓寬自己的認知邊界，往外看；寬廣的興趣，對于工作內(nèi)外的未知領(lǐng)域充滿好奇，高度的求知欲，聰明好學；聰明：在面對復雜和不明的問題時，善于抓住本質(zhì)，具有洞察力，可以快速找到問題解決方案人際敏銳度具有很強的同理心，可以很好地理解別人，所以容易與各種人合作，實現(xiàn)雙贏；具有有效的情緒管理和溝通合作能力，能夠妥善處理人際沖突；具有政治敏銳度，可以敏感的感知各種復雜的人際關(guān)系，柔性處理，自保且盡可能保護他人自我敏銳度善于反思，具有相對客觀的自我認知，清楚自我的優(yōu)缺點不封閉，足夠開放，愿意傾聽且積極尋求他人的反饋內(nèi)心積極樂觀，總能看到事情積極的一面創(chuàng)新敏銳度面對變化，不抱怨，充分溝通，全力配合對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事在工作中，有前瞻意識，建立新方法，新思路主動求變，創(chuàng)造變化，帶來突破性的結(jié)果合計潛力模型-竹輝版（問卷）什么是觀點、態(tài)度和判斷什么是最重要/取舍的底層認知價值觀底線企業(yè)和客戶金錢交易價值交換企業(yè)和股東短期收益長期回報企業(yè)和員工雇傭關(guān)系合作關(guān)系員工和環(huán)境求穩(wěn)求變員工和員工競爭合作員工和工作中庸之道精益求精對組織對員工2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力客戶第一追求質(zhì)量，精準高效客戶滿意，個性化服務變化價值觀價值觀行為表現(xiàn)價值觀和價值觀行為之間的關(guān)系2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力某公司要招聘一名運營主管，運營主管工作比較繁瑣，經(jīng)常需要加班，所以，公司希望可以找到一名可以接受加班的候選人公司面試了非常多候選人，但是沒有一個合適的，終于有一天主管和HR都中意了一名候選人，但是在最后交流的時候，候選人對于經(jīng)常加班這個事情面帶難色，直接主管認為這個人不能接受加班，所以和公司倡導的價值觀不一致，如果你是這個直接主管的HR搭檔，請問你會協(xié)助

直接主管向候選人問什么樣的問題，方可在價值觀的判斷上做出正確的匹配呢？價值觀共創(chuàng)會流程共創(chuàng)會開場價值觀認知對齊價值觀共創(chuàng)討論結(jié)果和初稿融合2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力價值觀發(fā)布和有序落地價值觀提取的兩個主要來源創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊的訪談我們因何而成功：我們因何而失?。嚎儍?yōu)團隊和個體訪談價值觀提取的兩個重要來源2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力中中咨詢詢2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力客戶第一員工第二股東第三因為信任所以簡單唯一不變的是變化此時此刻非我莫屬今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求認真生活快樂工作詮釋：這就是我們的選擇，是我們的優(yōu)先級只有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，員工才能成長，股東才能獲得長遠利益行為描述：心懷感恩，尊重客戶，保持謙和面對客戶，即便不是自己的責任，也不推諉把客戶價值當作我們最重要的KPI洞察客戶需求，探索創(chuàng)新機會一個成型的價值觀包括哪些內(nèi)容？價值觀詞條價值觀的價值和意義價值觀的行為描述中為中為賦管理咨詢智檔位總得分含義界定A大于等于16分表現(xiàn)優(yōu)秀，是值得阿里人學習和追求的榜樣B10-15分符合價值觀的基本要求，是合格的阿里人C小于等于9分和阿里巴巴的價值觀的行為要求有明顯的差距，需要有明確的改進計劃或主管評定出現(xiàn)違紀違規(guī)，無論總得分多少，主管可以根據(jù)與價值觀的相關(guān)性直接打C打分的原則：一致性一慣性顯著性價值觀ABC三檔，不強制分布打分要求：2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力價值觀引導的最佳時機引導價值觀的兩個最佳時機企業(yè)快速發(fā)展階段企業(yè)轉(zhuǎn)型改革期2、任職資格體系建設(shè)的[3A]&[3A+P+V]模型-勝任力中為目錄一二三任職資格體系建設(shè)全景認知職級體系建設(shè)任職資格體系建設(shè)四資格認證流程（認證答辯&晉升）發(fā)展通道設(shè)計1

職位分類2

職位分級3一、資格認證的價值對組織能力盤點信息傳遞對管理者領(lǐng)導力提升的過程對員工認知對齊項目組標準校正和信息搜集資格認證的價值二、資格認證的兩種場景場景一場景二從0到1的全新構(gòu)建晉

升從1-10的不斷迭代三、資格認證的流程共識標準認證啟動資格認證開始結(jié)果公示和調(diào)整四、晉升晉升的類型管理人員的晉升看組織機會專業(yè)人員的晉升看個人能力晉升的類型四、晉升晉升的本質(zhì)四、晉升有策略，有晉升有業(yè)績，有晉升有復制，有晉升晉升的原則四、晉升晉升項目流程晉升提名晉升項目復盤晉升方案系統(tǒng)準備晉升宣傳告知相關(guān)人員其他事宜提名的價值和意義提名的方式提名的標準提名人數(shù)的限制提名避坑指南評審中的各個角色定位、職責評審的主要內(nèi)容晉級評審結(jié)果分 析的維度評審結(jié)果溝通的 主要要求（通過 者和未通過者）晉升項目復 盤的主要內(nèi) 容晉級后的結(jié)果調(diào)整兩種不同類 型企業(yè)的案 例分析1晉升前的準備23晉升評審4評審結(jié)果分析、溝通和公示56咨詢咨詢四、晉升1、晉升項目流程-晉升前的準備晉升方案的討論和公布系統(tǒng)配置晉升項目啟動前的培訓和宣傳郵件下發(fā)告知相關(guān)人員晉升其他事項的準備，比如評審會議室、項目物料準備優(yōu)秀被看到學習成長的機會與組織對話的機會為組織未來選拔人才傳遞公司要什么、不要什么給員工更大的舞臺和機會四、晉升1、晉升項目流程-培訓和宣傳的理念為什么要做晉升員工如何看待晉升中中四、晉升2、晉升提名-價值和意義感受員工發(fā)展的動力正式晉升的預演主管識人看人能力主格局、認知、以及責任擔當檢驗主管管理能力的一次機會詢詢咨詢提名的三種情況四、晉升2、晉升提名-提名的方式員工自主提名主管提名3.5+以上，且潛力中及以上績效在3.75級以上破格提名基本條件不滿足，但是能力特別優(yōu)秀持續(xù)超越期望的結(jié)果踐行公司文化和價值觀影響力成就他人有擔當

使命感不斷對焦生成法更加關(guān)注組織需要的人才標準更加關(guān)注員工的實際能力表現(xiàn)四、晉升2、晉升提名-晉升提名的比例成本推算法人工成本增量外部新增新增（晉升調(diào)整）晉級P….晉級P8晉級P7咨詢咨詢?yōu)橹兄兴摹x升2、晉升提名-HRBP需要做什么關(guān)注主管提名審核的進度，通曬整個團隊的提名情況HRBP要做提名的意見補充如果有破格提名和綠通提名的情況，需要向上一層主管單位申請，并說明理由關(guān)注連續(xù)2-3年績效和潛力都很好但是沒有被提名的同學，協(xié)助主管對焦待提升點，也需要幫助其成長與提名成功的同學溝通，但是不要過度輔導和主管一起對于提名沒有通過的員工溝通并作安撫四、晉升評審

相關(guān)人員3、面試評審-主要項目角色員工主管業(yè)務組長評委秘書長12345賦

中

智四、晉升3、面試評審-員工答辯的主要內(nèi)容要什么要講具體做了什么，帶給客戶的價值要講解決了什么問題要有數(shù)字呈現(xiàn)業(yè)務結(jié)果要講出你在項目里的具體貢獻不要什么不要講總裁戰(zhàn)略甚至CEO戰(zhàn)略不要過多講方法論和概念不要美化，粉飾結(jié)果不要把大團隊的結(jié)果當成自己的結(jié)果