績效考核方法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的幫助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜提名，

與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。

一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI己經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫

了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關(guān)鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美國哈佛高校

商學院的說法。

另一種是來自英式，

KeyProcessIndication0

現(xiàn)在，國內(nèi)主要采納美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標進行了歸類，

并對其中影響力最強的指標突出了出來，避開了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。

何謂關(guān)鍵？

我們認為，關(guān)鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責相關(guān)的指標；

一類是與上級要求完成任務(wù)的指標。

如何選?。?/p>

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標，從關(guān)鍵勝利領(lǐng)域和關(guān)鍵價值樹中

查找關(guān)犍績效指標。

這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行。

對于廣闊的中小企業(yè)，不要搞這么簡單，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為

關(guān)注的、上級領(lǐng)導最為關(guān)懷的，就是'‘關(guān)鍵"；屬于自身核心職責的、崗位中最為基本的，

就是“關(guān)鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創(chuàng)新管理詢問公司擁有了9年的實踐閱歷，為350多家企業(yè)供應(yīng)了績效考核的詢

問，涉及行業(yè)20多個，一般先關(guān)心企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標庫，然后依據(jù)上述“關(guān)健”定

義抽取KPL

詢問閱歷告知我們，一人崗位上的KPI不宜過多，也許在5—7個，占其崗位考核指標

庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關(guān)健狀態(tài)了。

一般狀況下，一個人數(shù)較多、事情比較簡單的部門，部門經(jīng)理的KPI為5—7個：而一

個人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1—3個。指標太多了，增加了考

核的難度和工作量，不簡單堅持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（由于不同的階段，公司領(lǐng)導對

于一個崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深化了解該崗位的核心職責及其時于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上都實行了這

種方法。

這應(yīng)當是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本

上是綜合了KPL記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛高校教授卡普

蘭與諾朗頓討論院（NolanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀90年月提出

來的。

一些專家認為，BSC太簡單，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依靠性太強，建議中小企業(yè)不要用，我

覺得，這是偏見，或者討論不到位造成的。

該方法強調(diào)了“平衡”，尤其強調(diào)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，核心是要求管理者不

應(yīng)僅僅突出財務(wù)指標的完成，還要照看其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不

要一味的關(guān)注財務(wù)指標或其他指標。

在BSC的創(chuàng)造者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標，需要關(guān)注四類指標，這四類指標相互

制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指

標樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標包括：

財務(wù)類指標：這是基礎(chǔ)性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關(guān)注客戶滿足。

內(nèi)部運營指標：這是對于內(nèi)部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠進展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照看了長遠性，這是以

往任何一種評價體系都沒有照看到的，至少沒有將這些指標有機的結(jié)合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個留意長遠利益的公司一般情愿采納這種評價方式。

指標體系可以不完善，但是可以起步走。

一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進行BSC的考核，

避開他們只關(guān)懷某些指標，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標的完成，還要考核他對

于制度建設(shè)、團隊建設(shè)的指標，包括你在內(nèi)部管理上建立了什么樣的制度（內(nèi)部運營）、你

給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期內(nèi)，客戶滿足度提升多少（客戶類）。

BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得用意的是，這四類指標不是同樣的權(quán)重，可以依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標要求和階段任

務(wù)，選擇不同的權(quán)重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關(guān)注了長遠目標（成長）和短期目標（財務(wù)）的平衡；

關(guān)注了財務(wù)目標（財務(wù)）和非財目標（其他）的平衡：

關(guān)注了內(nèi)部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，

它更留意這些指標對于戰(zhàn)略目標的支撐度。

運用BSC方法需要留意的關(guān)鍵點：

首先，公司四大類指標向權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標的年度重點，部門指標的權(quán)重取決

于部門的任務(wù)重點和職責。

其次，要通過深化溝通留意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持全都，以便形成

公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避開完不成

第三，提前做好宣揚和相關(guān)技術(shù)的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓全部員工都清楚

的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部詢問顧問一起選取相關(guān)指標并構(gòu)建8SC體系，由于其中需要急跳

的大量溝通，也需要專業(yè)的技術(shù)，如指標權(quán)重的選擇、指標值的測算、相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。

案例：某司法培訓學校

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優(yōu)杼的段卻修企業(yè)文化

學習與成長昆仙8校八yi丫

JW

第八種，經(jīng)濟附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫簡稱，是由美國學者Stewart

提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。

它是基于稅后營業(yè)凈利溝和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法,

側(cè)重于財務(wù)評價。

這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企實行了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是

這種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考

核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種

經(jīng)濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統(tǒng)的會計指標不同，它是一種從投密

者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計嵬公式是：

EVAfji后利潤?資本費月

其中：稅后利潤=營業(yè)利潤-所得手兌額。

資本費用=總資本X平均資本費用率

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構(gòu)成率+負債費用率X負債構(gòu)成

率。

目前，我們國家使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中心

企業(yè)，因其計算簡單、操作簡單，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，許多企業(yè)不敢使

用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調(diào)財務(wù)指標體系，對其他指標有所忽視，因此，局限性比較明顯，主

要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，行定要將主動權(quán)把握在于自己手中，周博

士推舉使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤

其適用于我們國家的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績效管理的9大關(guān)鍵點：

關(guān)鍵點1：績效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的