沖壓過程檢驗規(guī)范(簽發(fā))

沖壓過程檢驗規(guī)范(簽發(fā))2河北御捷車業(yè)有限公司ZY/YC-H-01沖壓車間過程檢驗規(guī)范共3頁版本：A編制：審核：反復檢驗，做到認真、仔細、負責。符合質(zhì)量要求后，經(jīng)檢驗員確認，繼續(xù)生產(chǎn)，并填寫《首末件檢驗記錄表》；每天下班前操作工應檢查最后一個工件，并將結(jié)果記錄在《首末件檢驗記錄表》上；每批生產(chǎn)的最后一件合格產(chǎn)品檢驗后同模具一同保存，以便下次模具重新使用時與生產(chǎn)首件進行對比，比對完成后該末件轉(zhuǎn)入焊接車間正常使用。4.2過程檢查/巡回檢查在生產(chǎn)過程中，操作工對自己加工的每件產(chǎn)品的外觀，按照作業(yè)指導書要求進行目測；檢驗員按一定的時間間隔對產(chǎn)品的各道工序進行抽檢，檢驗結(jié)果記錄在《巡檢記錄表》上；生產(chǎn)主管及技術質(zhì)量主管對各工序，每天至少進行一次巡回檢查，并將檢查結(jié)果記錄在《巡檢記錄表》上。4.3抽樣檢查每一道工序產(chǎn)品加工完畢后，質(zhì)檢員按抽樣計劃（5%-10%）對本道工序加工完的產(chǎn)品進行抽樣檢查；檢驗合格后方可轉(zhuǎn)入下道工序，并做好標識工作。各工序加工完畢，經(jīng)技術質(zhì)量主管檢驗合格后，方可進入下道工序；對不合格品，質(zhì)檢員開不合格品處置單，張貼不合格品標識轉(zhuǎn)入返修區(qū)或做報廢處理；不得將未完成過程抽樣檢驗的產(chǎn)品轉(zhuǎn)入下道工序（焊裝車間），如生產(chǎn)急需轉(zhuǎn)入下道工序（焊裝車間），需組織質(zhì)量部、技術部和制造部共同評審，并填寫好《評審記錄表》，張貼標識，并留下部分產(chǎn)品繼續(xù)檢驗，方可放行。4.4不合格品處理操作工在生產(chǎn)過程中所生產(chǎn)的不合格品要放置不合格品指定區(qū)域；操作工在自主檢查中如發(fā)現(xiàn)兩個都合格，就繼續(xù)生產(chǎn)；兩個都不合格就停止生產(chǎn)，一個合格一個不合格就再抽兩個，第二次只要發(fā)現(xiàn)一個不合格就停止生產(chǎn)；只要發(fā)現(xiàn)任何不合格品，對已經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品都要進行全部檢驗，檢查需要追溯到上次檢查都合格的時間；根據(jù)不合格管理辦法，對不合格品做出返修、挑選、報廢、重檢等處理，參照不合格品管理辦法。若焊裝車間發(fā)現(xiàn)沖壓不合格品流入，對于輕微問題的產(chǎn)品，需由沖壓售后在整車流水線上及時修復；對于問題比較嚴重的產(chǎn)品，需要焊裝和沖壓車間共同簽字確認后返回沖壓車間返修區(qū)進行返修，經(jīng)過返修合格后，做好標識轉(zhuǎn)入焊裝車間；如果返修后部分產(chǎn)品仍不合格，質(zhì)檢員可以直接上報車間主任，判定產(chǎn)品申請讓步接收或轉(zhuǎn)到報廢區(qū)域，如果返修后批量產(chǎn)品不合格，質(zhì)檢員無法做出判定時，則組織技術部、質(zhì)量部、制造部共同評審，填寫《不合格品評審單》，按照評審結(jié)論執(zhí)行。4.5糾正預防措施產(chǎn)品制造過程中操作工或質(zhì)檢員對質(zhì)量問題的提出，車間應及時組織生產(chǎn)主管、技術質(zhì)量主管、模具工程師等相關操作人員集中分析原因，及時采取正確的糾正和預防措施。5相關文件5.1YJ/CX-14《不合格品管理辦法》6相關記錄6.1ZY/YC-H-01-01《巡檢記錄表》6.2ZY/YC-H-01-02《首末件檢驗記錄表》6.3ZY/YC-E-04-02《返工返修記錄表》6.3YJ/CX-14-03《評審記錄表》巡檢記錄表編號：ZY/YC-H-01-01日期：巡檢時間產(chǎn)品名稱工序抽樣數(shù)不良品數(shù)不良品描述處理方法操作者監(jiān)督人填表人：首末件檢查記錄表編號：ZY/YC-H-01-02日期：零件名稱生產(chǎn)日期序號檢查項目頻次1落料無變形，落料完全2表面無凹凸變形3拉延到位，標記清晰4無開裂、縮頸、起皺、疊料5無壓料痕、無拉毛6毛刺過大，卷邊6無少孔，少料，劃傷、磕碰，孔無變形7整形到位，棱線清晰8尺寸①9尺寸②9尺寸③10尺寸④是否合格質(zhì)檢員簽字備注：1、結(jié)果確認：完好√，異?！粒惓Ｌ幚碓凇啊痢鄙蟿潯啊稹庇洖椤?；2、點檢完后2分鐘內(nèi)完成填寫，字跡整潔。說明：（此處填寫問題發(fā)生時間和結(jié)束時間）品質(zhì)部憑什么總挨罵？品質(zhì)部憑什么總挨罵？一位質(zhì)量總監(jiān)發(fā)飆：“什么是品質(zhì)問題？研發(fā)部將電路設計錯了，那叫研發(fā)問題；工程部將作業(yè)指導書寫錯了，那叫工程問題；生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，那叫生產(chǎn)問題……而現(xiàn)在，所有這些問題公司都叫品質(zhì)問題，老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵品質(zhì)部，就來罵我?！边@是一個真實的故事：一位品質(zhì)總監(jiān)在品質(zhì)問題檢討會上，向老板、總經(jīng)理和相關部門經(jīng)理“開炮”。一位質(zhì)量總監(jiān)的“發(fā)飚”僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發(fā)來重大質(zhì)量投訴。老板上火，打電話斥責我：“秦邦福，為什么我們最近有這么多問題？你作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，是干什么吃的？！到底是你的能力有問題還是你的態(tài)度問題？”以前，類似挨罵的電話我接得多了，這次也許問題更加嚴重，在罵完以后，老板接著通知，本周六召集品質(zhì)、生產(chǎn)、計劃、采購、物流各部門的經(jīng)理開會，檢討近期的制造品質(zhì)問題。我知道，對于我來說，這又是一次批斗會，我?guī)捉罎ⅰ？紤]再三，我召集品質(zhì)部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了！品質(zhì)部從來沒有制造問題，但是公司每次有客戶投訴，都是品質(zhì)部先幫別人“擦屁股”，再背黑鍋，最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉(zhuǎn)。我認為所有的品質(zhì)問題都是公司管理上的問題。請大家將近期發(fā)生的典型問題反饋給我，我一定要向老板和經(jīng)理們明確表達我的觀點。不成功，則成仁！”有了放手一搏的想法，我心里倒冷靜了許多。在隨后的幾天里，我做了充分的準備，包括一份認真寫好的辭職書。會上，我義無反顧地開炮了——“大家都知道，最近咱們公司的產(chǎn)品品質(zhì)問題非常多，董總（老板）幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，公司品質(zhì)搞不上去，我責無旁貸，但是只有我一個人來承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話要說，有的話可能還很難聽，如果大家不認可我的意見，可以隨時打斷我。”產(chǎn)品品質(zhì)問題歸根結(jié)底是管理混亂造成的“首先，在我們公司，不管是客戶投訴、罰款，還是生產(chǎn)線返工，我們都喜歡給它戴個帽子，將之稱為品質(zhì)問題，而一旦定為品質(zhì)問題，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部?，F(xiàn)在，我想問大家一個問題：到底什么是品質(zhì)問題？”“我們定義問題，要按它產(chǎn)生的源頭來定義，比如說，研發(fā)部將一個電路設計錯了，測試指標通不過，我們應將它定義為研發(fā)問題；工程部將作業(yè)指導書寫錯了，導致產(chǎn)品做錯了，我們應將它定義為工程問題；生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，流到客戶處，我們應將之定義為生產(chǎn)問題；采購買回來的一個物料，不能使用，導致生產(chǎn)線返工，我們應將之定義為采購問題……而現(xiàn)在，所有這些問題我們公司都把它叫做品質(zhì)問題，而老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵品質(zhì)部，就來罵我?！薄皩Υ?，我感到無辜和無奈。我覺得，我們公司面臨這么多的品質(zhì)問題，總結(jié)起來就是四個字：管理混亂?！薄熬湍眠@次給我們帶來客戶強烈投訴的外協(xié)廠X來說，今年三月份在考察完這家外協(xié)廠后，我就強調(diào)這個外協(xié)廠不能再合作下去了?！薄敖偅ǔ崭笨偅矣浀卯敃r我與凌廠長（工廠廠長）、許經(jīng)理（計劃部）去X回來后，我分析了X的問題。當時我講了幾點，其中抱括：第一，我們當初選擇它是因為它的工廠處在順德，當?shù)氐墓べY水平較深圳低，但是它用的人多數(shù)是少數(shù)民族同胞，語言不通，難以培訓，員工素質(zhì)難以保證。第二，X采用整體計件制，一個月下來，員工最多只有一兩天休息，每月發(fā)完工資，員工呼拉拉一辭職一大片，人員極不穩(wěn)定。第三，X處在順德，距離公司較遠，客觀上造成它的反應慢、物流成本高。為了彌補這塊成本，勢必要想方設法在其它方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購的輔料，它都用便宜的，而這樣沒有底線地降成本，必然會引發(fā)品質(zhì)問題。所以最后的結(jié)論是它不可能做出好品質(zhì)產(chǎn)品。當時我發(fā)了郵件，提出應把這家外協(xié)廠關掉。我記得很清楚，我當時的郵件主送的是姜總，抄送了董總、凌廠長和許經(jīng)理。但是你們沒有一個人回過郵件，理都不理，就這樣不了了之?！蔽衣曇艉艽?，指著公司常務副總和老板說：“姜總、董總，我說的沒錯吧？這次某客戶出問題，我認為根本原因就是我們的外協(xié)廠選擇不當，而在這個選擇中，我作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，根本無法發(fā)揮任何影響，但是出了問題挨罵的卻是我?！苯偡直媪艘痪涫裁?，我也不理會，接著說：“我認為這種局面不改變，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來解決問題，更要從源頭來定義問題。那么，到底什么是品質(zhì)問題呢？我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了，或者檢完后將之放錯了包裝袋，導致混料，這叫品質(zhì)問題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了，這也叫品質(zhì)問題，因為它是由品質(zhì)部所產(chǎn)生的。但是現(xiàn)在我們面對的問題，有哪一件是由品質(zhì)部造成的？所以，我認為我們公司沒有品質(zhì)問題，只有管理問題?！薄霸倌?012年初那次質(zhì)量事故來說，研發(fā)一部開發(fā)的模塊電源在客戶的設備上出現(xiàn)低溫不啟動，不良率100%。往下一查，問題更大，原來這款產(chǎn)品在開發(fā)過程中問題很多，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問題，產(chǎn)品一直停留在中試狀態(tài)，沒有轉(zhuǎn)量產(chǎn)，但是研發(fā)一部的管理實在太爛，由于此項目的開發(fā)工程師中途離職，其項目經(jīng)理因為事情多，竟然將此產(chǎn)品擱了下來，一個存在一大堆問題的產(chǎn)品留在中試狀態(tài)沒人理會。更要命的是，此產(chǎn)品在送樣后，客戶也沒有認真測試，就下來了訂單，截止到發(fā)現(xiàn)問題時，此款產(chǎn)品已出貨6000臺，客戶已安裝使用了3000臺?！薄斑@些問題不都是由于管理混亂造成的嗎？”當時，不知道哪里來的勇氣，我盯著老板說：“誰應該對這種管理混亂負責？當然是權力越大責任越大。董總，公司中你的權力最大，所有事你一人說了算，你應該負最大的責任?！倍偯鏌o表情。然后，我指著公司常務副總說：“姜總，總部里面的事情基本上你說了算，你的責任第二?！苯又?，我指著工廠廠長說：“凌廠長，工廠這邊你的權力最大，公司品質(zhì)管理做不好，你的責任排第三。你們?nèi)齻€有沒有什么意見？”我停了大約一分鐘，看大家都沒有出聲，我深吸一口氣接著說：“既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續(xù)說說我們公司的管理問題。”問題之一：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變“我認為我們面對的最大問題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的。出了品質(zhì)問題就是員工不好好工作，責任心不強，品質(zhì)部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題后老板的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問題的根源?！蔽肄D(zhuǎn)向老板，“董總，我認為這就是你的問題?！蔽铱跉猱惓绤?、斬釘截鐵地說，“你以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了，現(xiàn)在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們公司規(guī)模小，象做這樣一個產(chǎn)品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設計的是你，進行工藝設計和器件選型的也是你，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當時可能就一兩條生產(chǎn)線，所以也許能盯得??；現(xiàn)在，你看我們近20條生產(chǎn)線，公司里面分工已經(jīng)細化，研發(fā)工程師甚至都不知道他設計的產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，我們怎么盯得住？”“有的問題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會是嚴重問題，因為那時候客戶有思想準備，有些小問題他們自己就解決了。可現(xiàn)在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什么是問題？問題就是現(xiàn)狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現(xiàn)狀不變，問題就產(chǎn)生了?！眴栴}之二：集團軍的規(guī)模，游擊隊的打法，不出問題才怪我繼續(xù)滔滔不絕，“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協(xié)廠，員工總?cè)藬?shù)應該超過了2000人，我們的銷售額今年應該會超過9億人民幣，這已經(jīng)不是一個小公司的規(guī)模了，但是你看看我們公司員工的做事風格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個變壓器在版本升級后，供應商送來的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時會更改料號的嗎？為什么這次沒有改？我去找尹經(jīng)理（材料技術部的經(jīng)理），他的答復是：‘我們認為能管好的就不改料號，管不好的就改料號。’而且事后我還專門調(diào)查了關于定制件版本升級的管理，發(fā)現(xiàn)公司根本就沒有文件對此項工作進行規(guī)定。ISO9000的精髓有兩個，一個是文件化，另一個是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了，至于過程管理嘛，我記得剛來時，連一份公司各個業(yè)務過程管理圖都沒有，公司對于過程管理連一點概念都沒有，這怎么不會出問題？不出問題才怪！”問題之三：公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位我掃視了會議室中的所有人，見沒有一個人答腔，就接著放言：“我認為第三個大問題就是公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位?！蔽覍χ境崭笨傉f：“姜總，你哪里象個總經(jīng)理，你分明就是個工程師嘛，你百分之八十的時間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個器件的選型，要么在討論一個技術問題，要么在幫采購部談價錢，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了?！北M管被我說得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說法，“是，你說得有道理，我在管理上的確存在問題?！蔽医又f我的：“我不明白公司為什么一定要搞一個制造中心管委會來管工廠，我對這種組織架構的評價就是一句話：大鍋飯，執(zhí)行力差。凌工總是認為他只是管委會主任，不是工廠廠長，所以工廠中出現(xiàn)的問題要管委會六個人來負責，而權力卻掌握在他一個人手中。另外，我認為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬，明著說是公司品質(zhì)部，實際上是工廠品質(zhì)部，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠端，對于品質(zhì)問題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒有資源配置?！薄拔以?010年11月份進公司時，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監(jiān)管研發(fā)質(zhì)量，但是老板認為研發(fā)部是他和姜總在管，不會有大問題，我只要將工廠端的品質(zhì)管好就行了。”沒有人插話，我接著說：“我們公司掌權的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現(xiàn)在品質(zhì)部因為沒有權力，要做點事太困難了。我們經(jīng)常有漏測試的產(chǎn)品流到市場上，我想推動將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式，以實現(xiàn)責任追溯的功能。就這么一個小事，我親自推了3個月，現(xiàn)在還沒有結(jié)果?！薄斑@個事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產(chǎn)空調(diào)控制板的廠家時，看到他們的員工在測試完后都會蓋一個數(shù)字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時，制造二部的經(jīng)理認為他可以找到更好的章，結(jié)果折騰了兩個月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章，結(jié)果買來的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現(xiàn)在也沒解決?！眴栴}四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當“我要說的第四個管理問題是：我司的資源配置存在問題。我們公司號稱要做中國的西門子，結(jié)果這兩年，同時進入多個行業(yè)，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發(fā)一部產(chǎn)品上的標簽錯誤問題層出不窮，我在找結(jié)構部調(diào)查原因時，柳經(jīng)理（結(jié)構設計部經(jīng)理）和我說，因為事情太多，結(jié)構部只有3個人，所以標簽在打樣和給供應商簽承認書時，根本就沒有審核環(huán)節(jié)。一個人一不小心做錯事，最終的結(jié)果就是批量性錯誤。”“我覺得，我們公司就象是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓?！薄斑@兩年，公司在內(nèi)部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，招研發(fā)人員，只想著把產(chǎn)品做出來，對內(nèi)部管理上存在的問題聽之任之，認為只要業(yè)務規(guī)模一做上去，這些問題就會得到解決。”“請問大家，這個資源配置沒有做好，造成品質(zhì)問題頻發(fā)，難道也是我品質(zhì)總監(jiān)的錯？”我越說越激動?！斑€有”，我接著說，“我們公司也存在員工能力問題。我們公司的培訓體系欠缺，沒有相應的培訓制度。記得以前在艾默生時，我每講一節(jié)課公司還補貼150元錢，所有的會務工作都是秘書安排得好好的，現(xiàn)在看看我們公司，講課沒有一分錢補貼，我還得當秘書，每次講課都得自己布置會場，發(fā)會議通知，弄了幾次后，我都不想做培訓了。另外，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個人，弄得就象武大郎開