管理學(xué)（第4版）課件：控制職能概述

1控制職能概述第1節(jié)控制的含義和過程第2節(jié)預(yù)算、視察和報告第3節(jié)財務(wù)控制2第1節(jié)控制的含義和過程一.控制的含義二.控制的過程3第1節(jié)控制的含義和過程一.控制的含義一般意義的控制是指依靠信息反饋來維持一個系統(tǒng)的原有狀態(tài)，發(fā)生偏差時，設(shè)法使它復(fù)原。作為管理職能的控制，是指管理者為了確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)對于計劃的進(jìn)展情況進(jìn)行測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時及時進(jìn)行糾正的過程。簡單來說，控制就是使事情按計劃進(jìn)行，就是糾偏，亦即糾正實(shí)際執(zhí)行情況與所計劃的理想狀態(tài)之間的偏差。4第1節(jié)控制的含義和過程控制工作的原則：控制要反映計劃要求控制必須與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)控制關(guān)鍵點(diǎn)控制趨勢控制例外情況著眼于預(yù)防5第1節(jié)控制的含義和過程二.控制的過程制定控制標(biāo)準(zhǔn)測量績效,找出偏差找出偏差的原因，采取糾正措施6第1節(jié)控制的含義和過程（一）制定控制標(biāo)準(zhǔn)：這里所說的標(biāo)準(zhǔn)(norm)，是指評定成效的測量指標(biāo)或尺度。組織的所有測量指標(biāo)綜合在一起，就構(gòu)成了一個績效測量指標(biāo)體系。許多組織所建立的KPI（keyperformanceindicator）體系就屬于績效測量指標(biāo)體系的范疇。7第1節(jié)控制的含義和過程組織在測量方面存在的主要問題:

過于依賴財務(wù)或會計指標(biāo)而忽略非財務(wù)指標(biāo);

過于注重數(shù)量指標(biāo)而忽視質(zhì)量方面的指標(biāo);

過度關(guān)注職能而忽略過程;

對于知識性因素考慮不夠;

過于關(guān)注個人而忽略團(tuán)隊(duì)合作。8第1節(jié)控制的含義和過程合理的測量指標(biāo)體系應(yīng)具有的特征：與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的一致性均衡性完整性可控性9第1節(jié)控制的含義和過程（二）測量績效,找出偏差

在衡量實(shí)際工作績效時，通?？梢圆扇€人觀察、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、口頭匯報和書面報告等方式。所獲取信息除了必須盡可能準(zhǔn)確以外，還必須及時、可靠和適用。信息還必須傳遞到適當(dāng)?shù)牡胤?。管理者根?jù)所獲得的信息將實(shí)際工作結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，就能夠確定有無偏差以及偏差的大小，從而判斷計劃執(zhí)行中是否存在問題。10第1節(jié)控制的含義和過程兩種類型的變異：正常變異，由大量微小的、偶然的原因造成的波動,具有一定的隨機(jī)性,也稱為隨機(jī)變異。這類原因稱為一般性原因。主要受一般性原因作用的系統(tǒng)就是一個穩(wěn)定的或受控的系統(tǒng)；異常變異，由系統(tǒng)性原因引起的系統(tǒng)誤差所造成的變異。這類系統(tǒng)性原因稱為特殊性原因。11第1節(jié)控制的含義和過程針對兩種不同類型變異采取的對策：由系統(tǒng)性原因引起的變異應(yīng)當(dāng)查明原因,堅決消除;由隨機(jī)因素引起的正常變異是多種影響因素綜合作用的結(jié)果,短期內(nèi)應(yīng)將之控制在一個可接受的范圍內(nèi),從長遠(yuǎn)來看,可以通過持續(xù)改進(jìn)將變異降到更低水平。12第1節(jié)控制的含義和過程不理解兩類原因的區(qū)別,管理者就可能犯兩方面錯誤：第一，把一般性原因引起的問題當(dāng)作特殊性原因引起的問題來處理。這種情況下，就會人為地去干預(yù)一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，反而會增加系統(tǒng)的變異，這是一種“瞎調(diào)整”。第二，把由特殊性原因引起的問題歸咎于一般性原因，進(jìn)而錯失消除特殊性原因從而減少變異的機(jī)會。13第1節(jié)控制的含義和過程（三）找出偏差的原因，采取糾正措施發(fā)現(xiàn)偏差之后僅僅是簡單、片面地一味追求消除偏差,很有可能只是暫時解決了表面上的問題,而根本性的問題仍然存在,偏差還會再度發(fā)生甚至激化。對產(chǎn)生偏差的根本性原因的尋找和分析需要采用“剝洋蔥”的方式,層層分解,最終把“根原因”剝出來,透過現(xiàn)象找到本質(zhì),才能有的放矢。14第1節(jié)控制的含義和過程結(jié)果主因A主因第一層原因第二層原因第三層原因主因主因因果圖（cause-and-effectdiagram）15第2節(jié)預(yù)算、視察和報告一.預(yù)算二.現(xiàn)場視察三.報告16第2節(jié)預(yù)算、視察和報告一.預(yù)算預(yù)算是一種常用的控制方法。這里的預(yù)算與通常所說的財務(wù)方面的預(yù)算有所區(qū)別,它特指針對特定的活動進(jìn)行資源分配的數(shù)字化計劃。企業(yè)的預(yù)算按照不同的內(nèi)容可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。17第2節(jié)預(yù)算、視察和報告零基預(yù)算(zero-basedbudget)在每個預(yù)算年度開始時,將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始,即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo),重新審查每項(xiàng)活動對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果,并在費(fèi)用—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項(xiàng)管理活動的優(yōu)先次序,依此來分配資金以及其他資源。18第2節(jié)預(yù)算、視察和報告二.現(xiàn)場視察走動式管理(managementbywanderingaround，MBWA)指高層管理者經(jīng)常抽空前往各個工作現(xiàn)場走動，以收集第一手信息，獲取直接感受，把握實(shí)際情境下的管理方式。這一概念源于彼得斯(T.J.Peters)與沃特曼(R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一書。

19第2節(jié)預(yù)算、視察和報告三.報告通過報告的形式，執(zhí)行者向主管上級全面、系統(tǒng)地闡述計劃的進(jìn)展情況，存在的問題及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果，預(yù)計可能出現(xiàn)的問題等。20第3節(jié)財務(wù)控制一.損益表分析二.財務(wù)比率分析21第3節(jié)財務(wù)控制—損益表分析項(xiàng)目本期上年同期計劃本期數(shù)累計數(shù)本期數(shù)累計數(shù)本期數(shù)累計數(shù)一、主營業(yè)務(wù)收入1620.213

758.68840.874

209.19750.004

500.00

減:主營業(yè)務(wù)成本2292.081

768.73429.912

016.13358.002

148.00

主營業(yè)務(wù)稅金及附加336.84223.2744.96182.8141.50210.00二、主營業(yè)務(wù)利潤4291.291

766.68366.002

010.25350.502

142.00

加:其他業(yè)務(wù)利潤510.8733.3622.2343.085.8035.00

減:營業(yè)費(fèi)用639.01217.3034.96152.2235.00170.00

管理費(fèi)用7146.04884.37214.951

008.07179.001

075.00

財務(wù)費(fèi)用820.02120.1214.0484.2136.00216.00三、營業(yè)利潤997.09578.25124.28808.83106.30716.00

加:投資收益10——————

補(bǔ)貼收入11——————

營業(yè)外收入12—0.070.070.31—

—

減:營業(yè)外支出1311.6687.2517.5767.2712.0070.00四、利潤總額1485.43491.07106.78741.8794.30646.00××企業(yè)2006年6月的損益表(利潤表)單位:萬元22第3節(jié)財務(wù)控制分析項(xiàng)目與上年同期累計數(shù)比較與計劃累計數(shù)比較增減數(shù)增減率(%)增減數(shù)增減率(%)主營業(yè)務(wù)收入-450.51-10.70-741.32-16.47主營業(yè)務(wù)利潤-243.57-12.12-375.32-17.52其他業(yè)務(wù)利潤-9.72-22.56-1.64-4.69營業(yè)利潤-230.58-28.51-137.75-19.24營業(yè)外支出19.9829.7017.2524.64利潤總額-250.80-33.81-154.93-23.98損益分析表(一)單位:萬元23第3節(jié)財務(wù)控制分析項(xiàng)目與上年同期累計數(shù)比較(%)與計劃累計數(shù)比較(%)本年實(shí)際上年同期增減數(shù)本年實(shí)際計

劃增減數(shù)主營業(yè)務(wù)毛利率52.9452.100.8452.9452.270.67主營業(yè)務(wù)利潤率13.0617.63-4.5713.0614.36-1.30主營業(yè)務(wù)成本率47.0647.90-0.8447.0647.73-0.67營業(yè)費(fèi)用率5.783.622.165.783.782.00損益分析表(二)單位:萬元24第3節(jié)財務(wù)控制對損益表的分析表明，主營業(yè)務(wù)收入減少和營業(yè)費(fèi)用率增加是造成主營業(yè)務(wù)利潤和主營業(yè)務(wù)利潤率下降的直接原因。而在銷售收入大幅下降的情況下，主營業(yè)務(wù)成本率不但沒有上升，反而較上年同期和計劃水平略有下降，說明在銷售形勢惡化的情況下，企業(yè)在內(nèi)部管理方面還取得了一定的成績。25第3節(jié)財務(wù)控制二.財務(wù)比率分析僅根據(jù)組織某一時期的絕對績效數(shù)值很難說明問題。通過計算各種比率，能夠反映出各項(xiàng)因素的相互影響，通過分析前后各期比率的變化趨勢還能夠進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題。常用的財務(wù)分析比率有以下幾類：(一)反映盈利能力的指標(biāo)(二)反映償債能力的指標(biāo)(三)反映運(yùn)營能力的指標(biāo)26第3節(jié)財務(wù)控制(一)反映盈利能力的指標(biāo)1.資本金利潤率資本金利潤率=利潤總額/資本金總額×100%2.銷售利潤率銷售利潤率=凈利潤/產(chǎn)品銷售收入(或營業(yè)收入)×100%3.成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率=凈利潤/成本費(fèi)用總額×100%27第3節(jié)財務(wù)控制(二)反映償債能力的指標(biāo)1.