系統(tǒng)集成公司工程項(xiàng)目部考核管理辦法

PAGE16系統(tǒng)集成工程項(xiàng)目考核管理辦法第一部分項(xiàng)目考核概述總則為加強(qiáng)公的工程項(xiàng)目管理，明確工作導(dǎo)向，激發(fā)潛能和工作熱情，提高業(yè)績(jī)，制定本辦法。項(xiàng)目考核將從公司的角度，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施結(jié)束后所取得的成果進(jìn)行評(píng)估、對(duì)參與項(xiàng)目的技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核，來確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配及落實(shí)相關(guān)管理制度。本規(guī)定僅適用于工程項(xiàng)目考核，包括參與項(xiàng)目的所有人員的考核。本辦法所指工程項(xiàng)目是指通過按照客戶要求進(jìn)行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項(xiàng)目收益的活動(dòng)。項(xiàng)目考核采取二級(jí)考核體制，即：公司對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行考核（以下簡(jiǎn)稱公司項(xiàng)目考核）。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)參與項(xiàng)目人員進(jìn)行考核（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目成員考核）。項(xiàng)目考核責(zé)任界定項(xiàng)目考核最高權(quán)利機(jī)構(gòu)為公司項(xiàng)目考核小組，成員主要包括：公司總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部以及項(xiàng)目管理部經(jīng)理，總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)。公司項(xiàng)目管理部是項(xiàng)目考核的歸口管理單位，公司質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部為項(xiàng)目考核的協(xié)作單位。公司項(xiàng)目考核小組是公司項(xiàng)目考核的領(lǐng)導(dǎo)單位，其主要職責(zé)：確定項(xiàng)目考核方式監(jiān)督項(xiàng)目管理部的日?？己?；根據(jù)各職能部門的考核記錄，確定項(xiàng)目考核結(jié)果；監(jiān)督考核結(jié)果的使用；處理項(xiàng)目考核過程中的各種投訴。公司項(xiàng)目管理部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目考核的整體協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)及考核指標(biāo)的擬訂；具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度考核具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目客戶滿意度考核；參與項(xiàng)目質(zhì)量考核和財(cái)務(wù)規(guī)范性考核；具體組織落實(shí)考核結(jié)果的正確使用。公司質(zhì)量管理部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)質(zhì)量考核的組織、記錄與評(píng)價(jià)；參與其它項(xiàng)目考核內(nèi)容。公司財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)成本考核的組織、記錄與評(píng)價(jià)；參與其它項(xiàng)目考核內(nèi)容。公司人力資源部的項(xiàng)目考核職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員考核的歸口管理；根據(jù)項(xiàng)目考核結(jié)果計(jì)算項(xiàng)目總獎(jiǎng)金；監(jiān)督審核項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算過程；根據(jù)考核結(jié)果提出培訓(xùn)建議；根據(jù)考核結(jié)果提出晉升建議。第二部分公司對(duì)項(xiàng)目組考核考核公司項(xiàng)目考核概述項(xiàng)目整體考核內(nèi)容分為項(xiàng)目周期執(zhí)行情況、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、項(xiàng)目質(zhì)量執(zhí)行情況三個(gè)方面。在項(xiàng)目考核中，各項(xiàng)考核內(nèi)容和相應(yīng)權(quán)重見下表：項(xiàng)目整體考核內(nèi)容及權(quán)重考核內(nèi)容考核內(nèi)容分解考核內(nèi)容權(quán)重（%）項(xiàng)目進(jìn)度總進(jìn)度（80%）20%階段性進(jìn)度（20%）項(xiàng)目質(zhì)量性能功能質(zhì)量（70%）30%——40%質(zhì)量規(guī)范化執(zhí)行情況（30%）項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況（80%）30%——40%財(cái)務(wù)規(guī)范性執(zhí)行情況（20%）項(xiàng)目客戶滿意度——10%項(xiàng)目開始前，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理擬訂各指標(biāo)權(quán)重，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)后，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。項(xiàng)目考核目標(biāo)調(diào)整，項(xiàng)目考核目標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，調(diào)整權(quán)如下：進(jìn)度目標(biāo)調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)，項(xiàng)目管理部經(jīng)理審核，工程中心主任核準(zhǔn)；質(zhì)量目標(biāo)調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)，質(zhì)量管理部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)；成本目標(biāo)必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)；客戶滿意度目標(biāo)不許調(diào)整；項(xiàng)目周期在6個(gè)月以內(nèi)的項(xiàng)目，各項(xiàng)目標(biāo)調(diào)整不得超過1次，項(xiàng)目周期超過6個(gè)月的項(xiàng)目，各項(xiàng)目標(biāo)調(diào)整不得超過2次。項(xiàng)目考核目標(biāo)調(diào)整后，由項(xiàng)目管理部重新填寫《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)（并附項(xiàng)目經(jīng)理的申請(qǐng)報(bào)告和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的書面意見）。項(xiàng)目進(jìn)度考核項(xiàng)目進(jìn)度由項(xiàng)目管理部進(jìn)行日常記錄與考核，項(xiàng)目結(jié)束后，將考核結(jié)果與考核記錄上報(bào)考核小組進(jìn)行審查項(xiàng)目進(jìn)度考核分為總進(jìn)度考核和階段性進(jìn)度考核，采取項(xiàng)目延期率指標(biāo)進(jìn)行考核。其中總進(jìn)度延期率是指考核項(xiàng)目實(shí)際完成周期超出計(jì)劃完成周期的程度，階段性進(jìn)度延期率是指考核項(xiàng)目關(guān)鍵性階段進(jìn)度實(shí)際完成周期超出計(jì)劃完成周期的程度（完成周期以最后一次批準(zhǔn)的變更計(jì)劃周期為準(zhǔn)。）項(xiàng)目延期率考核指標(biāo)的計(jì)算方法項(xiàng)目延期率計(jì)算方法如下，其中負(fù)值表示提前率。項(xiàng)目進(jìn)度考核的得分計(jì)算方法：設(shè)項(xiàng)目延期率為X，項(xiàng)目延期率考核得分為A，則：當(dāng)-20%≤X＜0時(shí)， A=100+100×|X|當(dāng)X=0時(shí)， A=100當(dāng)0＜X≤20%時(shí)， A=100-100×|X|×2當(dāng)X>20%時(shí)，視為整個(gè)項(xiàng)目失敗，取消該項(xiàng)目的考核資格，整個(gè)項(xiàng)目考核得0分。項(xiàng)目進(jìn)度考核總得分計(jì)算方法：項(xiàng)目進(jìn)度考核得分項(xiàng)目進(jìn)度考核得分=×80%項(xiàng)目總進(jìn)度考核得分+×20%項(xiàng)目階段性進(jìn)度考核得分對(duì)于項(xiàng)目存在多個(gè)階段性關(guān)鍵進(jìn)度時(shí)，項(xiàng)目階段性進(jìn)度考核得分按照多個(gè)階段性進(jìn)度考核得分的算術(shù)平均計(jì)算，對(duì)于不存在階段性進(jìn)度的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目總進(jìn)度考核得分即為項(xiàng)目進(jìn)度考核得分。項(xiàng)目進(jìn)度考核流程項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同擬訂《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》（見附件一），明確項(xiàng)目總進(jìn)度和關(guān)鍵性階段進(jìn)度，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)后，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字確認(rèn)。關(guān)鍵性階段工作完成，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》（見附件二），提請(qǐng)項(xiàng)目管理部審核，項(xiàng)目管理部核查無誤后在《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。項(xiàng)目終驗(yàn)后，視為項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》，提請(qǐng)項(xiàng)目管理部審核，項(xiàng)目管理部核查無誤后在《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目管理部計(jì)算項(xiàng)目延期率和項(xiàng)目進(jìn)度考核得分，連同《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上報(bào)項(xiàng)目考核小組。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃如有調(diào)整按照調(diào)整后的進(jìn)度進(jìn)行考核。項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整必須經(jīng)工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。項(xiàng)目質(zhì)量考核項(xiàng)目質(zhì)量考核是考核項(xiàng)目的質(zhì)量是否達(dá)到預(yù)定的要求，包括性能與功能考核（70%）和質(zhì)量規(guī)范性考核（30%）性能與功能考核采用階段性性能與功能評(píng)價(jià)和最終性能與功能評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行，詳細(xì)指標(biāo)見《性能與功能考核表》性能與功能考核表性能與功能考核表考核指標(biāo)考核等級(jí)A（很好）B（較好）C（合格）D（不合格）設(shè)計(jì)評(píng)審（%）初驗(yàn)評(píng)審（%）終驗(yàn)評(píng)審（%）詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書（%）測(cè)試計(jì)劃（%）模塊開發(fā)卷宗（%）源程序（%）操作手冊(cè)（%）用戶手冊(cè)（%）分項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)90~10080~8960~790考核分?jǐn)?shù)=分項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)平均：性能與功能考核流程：項(xiàng)目啟動(dòng)，質(zhì)量管理部根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量控制特點(diǎn)和客戶要求，擬訂《性能與功能考核表》各階段考核指標(biāo)權(quán)重，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)后，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。每一階段結(jié)束，質(zhì)量管理部填寫《質(zhì)量評(píng)價(jià)表》（見附件三），對(duì)每一階段質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，對(duì)于能夠進(jìn)行技術(shù)評(píng)審的環(huán)節(jié)，由質(zhì)量管理部組織參與評(píng)審人員共同進(jìn)行質(zhì)量打分，按照參與評(píng)審人員打分的算術(shù)平均作為該項(xiàng)指標(biāo)得分?！顿|(zhì)量評(píng)價(jià)表》中，對(duì)于得分超過90分和低于60分的，評(píng)價(jià)人要說明理由。項(xiàng)目結(jié)束，質(zhì)量管理部進(jìn)行性能與功能質(zhì)量匯總，連同《質(zhì)量評(píng)價(jià)表》上報(bào)公司項(xiàng)目考核小組。性能與功能考核指標(biāo)權(quán)重如有調(diào)整，按照調(diào)整后的進(jìn)度進(jìn)行考核。指標(biāo)權(quán)重調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理或質(zhì)量管理部經(jīng)理申請(qǐng)，工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。質(zhì)量規(guī)范性考核是指工程項(xiàng)目遵守質(zhì)量控制體系和業(yè)務(wù)操作規(guī)范情況的考核，通過質(zhì)量管理部、項(xiàng)目管理部以及工程中心進(jìn)行定期或不定期檢查實(shí)行。質(zhì)量規(guī)范性考核方法：質(zhì)量管理部、項(xiàng)目管理部以及工程中心對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期檢查，其中質(zhì)量管理部每月檢查不得少于兩次。檢查部門發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目存在違反質(zhì)量控制體系現(xiàn)象的，檢查部門填寫《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》（見附件四），經(jīng)被核查人確認(rèn)后，送質(zhì)量管理部。其他職能部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可以通知以上三個(gè)部門進(jìn)行核查項(xiàng)目結(jié)束后，由質(zhì)量管理部匯總《質(zhì)量規(guī)范性考核通知單》，進(jìn)行打分后，連同《質(zhì)量規(guī)范性考核通知單》上報(bào)項(xiàng)目考核小組。質(zhì)量規(guī)范性指標(biāo)打分方法存在一個(gè)問題扣減5分。存在5個(gè)以上問題，全部否決本項(xiàng)指標(biāo)。嚴(yán)重不符合質(zhì)量規(guī)范化要求的，質(zhì)量管理部有權(quán)上報(bào)考核小組，請(qǐng)求取消項(xiàng)目考核資格。項(xiàng)目成本考核工程項(xiàng)目成本考核包括預(yù)算執(zhí)行情況考核和財(cái)務(wù)規(guī)范性考核。預(yù)算執(zhí)行情況考核是考核項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的程度，預(yù)算金額以最后一次批準(zhǔn)的變更預(yù)算為準(zhǔn)。采用項(xiàng)目預(yù)算超支率考核?？己酥笜?biāo)計(jì)算方法項(xiàng)目預(yù)算超支率計(jì)算方法如下，其中負(fù)數(shù)表示預(yù)算節(jié)余。項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算超支率=項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算金額項(xiàng)目預(yù)算金額×100%－考核指標(biāo)的得分計(jì)算方法設(shè)項(xiàng)目預(yù)算超支率為Y，項(xiàng)目預(yù)算超支率考核得分為B，則：當(dāng)-20%≤Y＜0時(shí)， B=100+100×|Y|/2（備注：當(dāng)Y≤-20%時(shí)，按照Y=-20%計(jì)算）當(dāng)Y=0時(shí)， B=100當(dāng)0＜Y≤20%時(shí)， B=100-100×|Y|×2當(dāng)Y>20%時(shí)，視為整個(gè)項(xiàng)目失敗，取消該項(xiàng)目的考核資格，整個(gè)項(xiàng)目考核得0分。預(yù)算執(zhí)行情況考核由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束，財(cái)務(wù)部計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況考核得分，連同項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)上報(bào)項(xiàng)目考核小組。項(xiàng)目預(yù)算如有調(diào)整，則按照調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行考核。項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)。財(cái)務(wù)規(guī)范性考核是指工程項(xiàng)目遵守公司財(cái)務(wù)控制制度和財(cái)務(wù)規(guī)范情況的考核。通過財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部以及工程中心進(jìn)行定期或不定期檢查進(jìn)行。財(cái)務(wù)規(guī)范性考核方法：財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部以及工程中心對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行定期或不定期檢查。發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目存在違反財(cái)務(wù)控制體系現(xiàn)象，且經(jīng)糾正拒不修改的，或存在嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)控制體系的，檢查部門填寫《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》，經(jīng)被核查人確認(rèn)后，送財(cái)務(wù)部。其他職能部門發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問題可以通知以上三個(gè)部門進(jìn)行核查項(xiàng)目結(jié)束后，由財(cái)務(wù)部匯總《財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》，進(jìn)行打分后，連同《財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》上報(bào)項(xiàng)目考核小組。財(cái)務(wù)規(guī)范性指標(biāo)打分方法存在一個(gè)問題扣減5分。存在5個(gè)以上問題，全部否決本項(xiàng)指標(biāo)。嚴(yán)重不符合財(cái)務(wù)規(guī)范化要求的，財(cái)務(wù)部有權(quán)上報(bào)考核小組，請(qǐng)求取消該項(xiàng)目考核資格?？蛻魸M意度考核客戶滿意度通過客戶滿意度調(diào)查實(shí)現(xiàn)（《客戶滿意度調(diào)查表》見附件五）項(xiàng)目結(jié)束三個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目管理部發(fā)放《客戶滿意度調(diào)查表》，進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查?！犊蛻魸M意度調(diào)查表》必須經(jīng)客戶簽字確認(rèn)方為有效。客戶滿意度考核得分=客戶滿意度調(diào)查得分×客戶滿意度權(quán)重（10%）項(xiàng)目考核流程公司項(xiàng)目考核流程包括目標(biāo)制定、溝通與控制、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)階段。項(xiàng)目目標(biāo)制定：項(xiàng)目啟動(dòng)前，在確定項(xiàng)目的工作計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同擬訂《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)后，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字確認(rèn)。《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》是項(xiàng)目考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門的溝通與控制每周五，各項(xiàng)目組編寫項(xiàng)目快報(bào)，上報(bào)項(xiàng)目管理部每月最后一個(gè)工作日，財(cái)務(wù)部向項(xiàng)目管理部通報(bào)各項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，質(zhì)量管理部向項(xiàng)目管理部通報(bào)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況。每月第一個(gè)工作日，項(xiàng)目管理部經(jīng)理與各項(xiàng)目經(jīng)理就項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行一次回顧與溝通，對(duì)各職能部門發(fā)現(xiàn)的問題提出改進(jìn)意見，對(duì)項(xiàng)目下一步工作提出指導(dǎo)性建議。績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)束五個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)《項(xiàng)目竣工驗(yàn)收單》，提出項(xiàng)目考核申請(qǐng)。項(xiàng)目管理部經(jīng)理提請(qǐng)召開考核小組會(huì)議，項(xiàng)目經(jīng)理列席本項(xiàng)目的考核項(xiàng)目管理部經(jīng)理向考核小組匯報(bào)進(jìn)度考核情況質(zhì)量管理部經(jīng)理向考核小組匯報(bào)質(zhì)量考核情況財(cái)務(wù)部經(jīng)理向考核小組匯報(bào)財(cái)務(wù)規(guī)范化考核情況和預(yù)算支出情況以及項(xiàng)目銷售收入、銷售利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行說明，認(rèn)為考核不合理的可以進(jìn)行申訴項(xiàng)目經(jīng)理離場(chǎng)，考核小組討論進(jìn)度和質(zhì)量考核情況，并由各考核人對(duì)項(xiàng)目考核進(jìn)行打分。項(xiàng)目管理部檢查各考核人的考核結(jié)果是否正常，對(duì)于明顯不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的，提請(qǐng)考核小組組長(zhǎng)處理。項(xiàng)目管理部匯總各考核人的有效考核得分，填寫《項(xiàng)目工作/考核表》項(xiàng)目管理部按照有效的考核結(jié)果進(jìn)行算術(shù)平均，得出該項(xiàng)目的最終考核得分。由考核小組組長(zhǎng)代表各考核人在《項(xiàng)目工作/考核表》上簽字確認(rèn)考核結(jié)果?？?jī)效改進(jìn)項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理撰寫項(xiàng)目總結(jié)，報(bào)送項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目考核完成后，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效面談，肯定成績(jī)、指出不足，并提出改進(jìn)建議?？己私Y(jié)果的運(yùn)用項(xiàng)目考核結(jié)果主要用于計(jì)算項(xiàng)目總獎(jiǎng)金，同時(shí)也用于項(xiàng)目人員的晉升、培訓(xùn)等方面。項(xiàng)目評(píng)審時(shí)，由項(xiàng)目管理部、人力資源部根據(jù)項(xiàng)目周期、項(xiàng)目重要性、項(xiàng)目難度、項(xiàng)目參與人數(shù)擬訂預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額，報(bào)項(xiàng)目評(píng)審小組審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目結(jié)束，財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，確定項(xiàng)目銷售收入和項(xiàng)目利潤(rùn)，人力資源部計(jì)算預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金。實(shí)際項(xiàng)目獎(jiǎng)金實(shí)際項(xiàng)目獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金×項(xiàng)目考核得分第三部分項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目成員考核項(xiàng)目經(jīng)理考核公司對(duì)項(xiàng)目考核得分即為項(xiàng)目經(jīng)理的考核得分項(xiàng)目經(jīng)理考核是確定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)金的主要依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)金為項(xiàng)目實(shí)際總獎(jiǎng)金的一定比例項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)金比例在項(xiàng)目開始前由項(xiàng)目管理部經(jīng)理擬訂，人力資源部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)金一般為項(xiàng)目人均獎(jiǎng)金額的3——5倍項(xiàng)目經(jīng)理考核結(jié)果是項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)和項(xiàng)目經(jīng)理晉升的依據(jù)。項(xiàng)目成員考核概述項(xiàng)目成員考核時(shí)間界定：項(xiàng)目成員在項(xiàng)目工作期間參與項(xiàng)目考核項(xiàng)目成員在非項(xiàng)目期間參與各自所在部門的部門考核項(xiàng)目成員考核由直接上級(jí)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組組長(zhǎng)進(jìn)行考核，項(xiàng)目小組組長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行考核，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。項(xiàng)目成員考核的歸口管理部門為人力資源部。項(xiàng)目成員考核指標(biāo)項(xiàng)目成員考核指標(biāo)包括工作業(yè)績(jī)考核（80%）和工作表現(xiàn)考核（20%）。工作業(yè)績(jī)考核是對(duì)《項(xiàng)目任務(wù)單》（見附件六）的一個(gè)匯總和分析直接上級(jí)對(duì)每項(xiàng)工作安排通過《項(xiàng)目任務(wù)單》的形式進(jìn)行的，在每項(xiàng)工作結(jié)束后，直接上級(jí)對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)分。在《項(xiàng)目任務(wù)單》中明確每項(xiàng)任務(wù)的相對(duì)重要程度，作為工作業(yè)績(jī)考核中權(quán)重的分配標(biāo)準(zhǔn)（其中軟件開發(fā)為3-5，軟件測(cè)試為2-4，系統(tǒng)集成為2-4，維護(hù)為1-3，具體指標(biāo)由項(xiàng)目經(jīng)理在工作任務(wù)安排時(shí)確定）。項(xiàng)目結(jié)束，由項(xiàng)目成員的直接上級(jí)根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)單完成情況的匯總與分析評(píng)價(jià)，形成《工作業(yè)績(jī)考核表》（見附件七）確定項(xiàng)目成員的工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果工作表現(xiàn)指標(biāo)通過嚴(yán)格認(rèn)真、客戶意識(shí)、主動(dòng)高效、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、和學(xué)習(xí)總結(jié)五個(gè)方面對(duì)員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人價(jià)值觀的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的指標(biāo)（詳見附件八《工作表現(xiàn)考核表》）。員工考核流程員工考核分為確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》、溝通與控制、匯總《項(xiàng)目任務(wù)單》形成《工作業(yè)績(jī)考核表》、確定《工作表現(xiàn)考核表》、績(jī)效面談、確定考核結(jié)果幾個(gè)環(huán)節(jié)確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》直接上級(jí)向項(xiàng)目成員安排工作時(shí)，填寫《項(xiàng)目任務(wù)單》，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。直接上級(jí)與項(xiàng)目成員溝通確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》。項(xiàng)目成員按照《項(xiàng)目任務(wù)單》要求開展工作。溝通與控制項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)就項(xiàng)目成員的工作情況每周做一次總結(jié)。考核雙方每個(gè)月應(yīng)就項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行至少進(jìn)行一次回顧與溝通。項(xiàng)目經(jīng)理定期將相應(yīng)的溝通記錄報(bào)人力資源部備案。直接上級(jí)須及時(shí)掌握任務(wù)執(zhí)行情況，幫助項(xiàng)目成員指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。形成《工作業(yè)績(jī)考核表》在每項(xiàng)工作結(jié)束后，考核人將對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)分。項(xiàng)目結(jié)束，考核人對(duì)任務(wù)單進(jìn)行匯總，形成《工作業(yè)績(jī)考核表》。在任務(wù)單中明確每項(xiàng)任務(wù)的相對(duì)重要程度，作為《工作業(yè)績(jī)考核表》中權(quán)重的分配標(biāo)準(zhǔn)。確定《工作表現(xiàn)考核表》項(xiàng)目結(jié)束后五個(gè)個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目成員進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，填寫《工作表現(xiàn)考核表》，上報(bào)直接上級(jí)直接上級(jí)評(píng)定其工作表現(xiàn)得分。進(jìn)行績(jī)效面談直接上級(jí)與每一位成員進(jìn)行績(jī)效面談，就工作任務(wù)完成情況與工作表現(xiàn)進(jìn)行充分溝通?？?jī)效面談的目的為肯定成績(jī)，指出不足、提出改進(jìn)意見，幫助員工制定改進(jìn)措施。根據(jù)績(jī)效面談結(jié)果，直接上級(jí)填寫《項(xiàng)目成員考核績(jī)效面談表》（見附件九）。人力資源部對(duì)績(jī)效面談的執(zhí)行情況不定期進(jìn)行抽樣檢查。確定考核結(jié)果績(jī)效面談要確定被考核者考核得分，并由雙方簽字確認(rèn)。項(xiàng)目經(jīng)理將確定后的《工作業(yè)績(jī)考核表》、《工作表現(xiàn)考核表》交人力資源部。對(duì)考核結(jié)果不合格的員工，必須由項(xiàng)目管理部經(jīng)理進(jìn)行復(fù)談。績(jī)效改進(jìn)：項(xiàng)目成員根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效考核總結(jié)，提出改進(jìn)措施，并撰寫績(jī)效改進(jìn)報(bào)告。直接上級(jí)與項(xiàng)目成員進(jìn)行面談，幫助項(xiàng)目成員進(jìn)一步總結(jié)，以利于進(jìn)一步績(jī)效改進(jìn)。面談?dòng)涗浥c績(jī)效改進(jìn)報(bào)告送人力資源部進(jìn)行備案考核結(jié)果的使用項(xiàng)目成員考核結(jié)果主要應(yīng)用于以下方面：是確定項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金依據(jù)作為員工發(fā)展的依據(jù)：?jiǎn)T工在公司內(nèi)的晉升、降職、提薪、降薪、辭退等人事變動(dòng)，其直接依據(jù)是績(jī)效考核。（詳見其它規(guī)章制度）考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)的依據(jù)之一：考核結(jié)果作為確定員工培訓(xùn)需求、衡量培訓(xùn)效果、獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)的依據(jù)之一。（詳見相關(guān)培訓(xùn)制度）項(xiàng)目成員項(xiàng)目獎(jiǎng)金的確定過程：項(xiàng)目開始前，由項(xiàng)目經(jīng)理征求項(xiàng)目管理部經(jīng)理、工程中心主任意見，擬訂項(xiàng)目組內(nèi)各小組的獎(jiǎng)金分配比例，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)。項(xiàng)目實(shí)際總獎(jiǎng)金減去項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際獎(jiǎng)金為項(xiàng)目其他成員的實(shí)際項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。項(xiàng)目結(jié)束，由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目小組組長(zhǎng)的獎(jiǎng)金數(shù)額。項(xiàng)目結(jié)束，由各小組負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目成員的考核得分計(jì)算本組員工的項(xiàng)目獎(jiǎng)分配情況，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目較小，不存在項(xiàng)目小組時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理直接確定項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金數(shù)額。項(xiàng)目獎(jiǎng)分配情況上報(bào)人力資源部進(jìn)行備案。項(xiàng)目成員項(xiàng)目獎(jiǎng)金的計(jì)算方法：項(xiàng)目結(jié)束，根據(jù)項(xiàng)目考核得分A和項(xiàng)目應(yīng)得獎(jiǎng)金總額B計(jì)算項(xiàng)目總獎(jiǎng)金C（C=A×B）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)得項(xiàng)目獎(jiǎng)金D計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)金EE=C-D×A計(jì)算項(xiàng)目成員總獎(jiǎng)金FF=C-E計(jì)算某個(gè)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金G（該成員考核得分為H，《工作業(yè)績(jī)考核表》中任務(wù)權(quán)重和為I，所有項(xiàng)目成員的任務(wù)總權(quán)重為JG=H×I×F/J幾個(gè)特殊情況的處理周期時(shí)間較長(zhǎng)項(xiàng)目的處理項(xiàng)目周期在6個(gè)月以上的項(xiàng)目，可以每季度預(yù)支一次項(xiàng)目獎(jiǎng)金，但必須同時(shí)滿足以下條件：經(jīng)項(xiàng)目管理部審核后的項(xiàng)目關(guān)鍵階段性進(jìn)度延期不超過10%；本季度無重大質(zhì)量責(zé)任事故；本季度質(zhì)量規(guī)范性違反次數(shù)不超過1次；本季度財(cái)務(wù)規(guī)范性違反次數(shù)不超過1次。每季度項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放總額K（設(shè)項(xiàng)目總周期為L(zhǎng)個(gè)月，本期工作時(shí)間為M個(gè)月）為：K=M/L×B×50%項(xiàng)目成員獎(jiǎng)金發(fā)放計(jì)算方法（該成員本期《工作業(yè)績(jī)考核表》中任務(wù)權(quán)重和為N，本期所有項(xiàng)目成員的任務(wù)總權(quán)重為P），則本期項(xiàng)目成員獎(jiǎng)金O為O=N×K/P項(xiàng)目經(jīng)理不參與季度項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放。項(xiàng)目結(jié)束，按照項(xiàng)目成員考核方法計(jì)算出項(xiàng)目成員項(xiàng)目獎(jiǎng)金后，須扣除已發(fā)放部分后方可進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。一個(gè)項(xiàng)目成員同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目工作的處理項(xiàng)目成員同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目工作時(shí)，由各項(xiàng)目經(jīng)理分別對(duì)其進(jìn)行考核，項(xiàng)目結(jié)束分別計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金。項(xiàng)目成員同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目工作時(shí)，若單個(gè)項(xiàng)目考核得分低于70分，則同時(shí)工作的其他項(xiàng)目考核項(xiàng)目獎(jiǎng)金減半發(fā)放，若單個(gè)項(xiàng)目考核得分低于60分，則同時(shí)工作的其他項(xiàng)目考核項(xiàng)目獎(jiǎng)金不予發(fā)放。項(xiàng)目成員工作變動(dòng)的處理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因公司總體安排需要而對(duì)項(xiàng)目組人員進(jìn)行調(diào)動(dòng)的，項(xiàng)目成員應(yīng)服從公司安排，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安排進(jìn)行項(xiàng)目成員考核，項(xiàng)目結(jié)束，計(jì)算該項(xiàng)目成員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金并進(jìn)行發(fā)放。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因個(gè)人原因離開項(xiàng)目的，其項(xiàng)目獎(jiǎng)金不再發(fā)放。附件：附件一：《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表》附件二：《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》附件三：《質(zhì)量評(píng)價(jià)表》附件四：《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考核通知單》附件五：《客戶滿意度調(diào)查表》附件六：《項(xiàng)目任務(wù)單》附件七：《工作業(yè)績(jī)考核表》附件八：《工作表現(xiàn)考核表》附件九：《項(xiàng)目成員考核績(jī)效面談表》

附件一：項(xiàng)目工作目標(biāo)/考核表填寫時(shí)間：填寫部門：項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)名稱目標(biāo)實(shí)際得分權(quán)重匯總得分項(xiàng)目進(jìn)度階段性進(jìn)度延期率總進(jìn)度延期率項(xiàng)目質(zhì)量性能與功能質(zhì)量質(zhì)量規(guī)范性項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)規(guī)范性客戶滿意度客戶滿意度考核總分項(xiàng)目啟動(dòng)確認(rèn)項(xiàng)目管理部：（簽字）項(xiàng)目經(jīng)理：（簽字）考核結(jié)果確認(rèn)考核人：（簽字）項(xiàng)目經(jīng)理：（簽字）本表一式兩份，項(xiàng)目管理部和項(xiàng)目經(jīng)理各留一份

附件二：工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)進(jìn)度名稱申請(qǐng)時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間完成標(biāo)志驗(yàn)收情況申請(qǐng)人（簽字）確認(rèn)人（簽字）本表一式兩份，申請(qǐng)人、項(xiàng)目管理部各留一份附件三：質(zhì)量評(píng)價(jià)表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)質(zhì)量評(píng)價(jià)對(duì)象問題與不足改進(jìn)建議總體評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)得分總體評(píng)價(jià)意見（簽字）：（時(shí)間）：項(xiàng)目經(jīng)理意見（簽字）：（時(shí)間）：本表一式兩份，項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量評(píng)價(jià)人、質(zhì)量管理部各一份附注：質(zhì)量評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)得分A（優(yōu)秀）完全符合設(shè)計(jì)要求，并能夠從客戶角度進(jìn)行完善90——100B（良好）符合設(shè)計(jì)要求80——89C（合格）基本符合設(shè)計(jì)要求，但局部需要調(diào)整60——79D（不合格）不符合設(shè)計(jì)要求0附件四：質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范化執(zhí)行情況考核表考核部門被考核項(xiàng)目檢查時(shí)間檢查人問題表現(xiàn)被考核項(xiàng)目確認(rèn)本表一式三份，檢查部門與被檢查部門各留一份，送項(xiàng)目管理部一份附件五：客戶滿意度調(diào)查表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)客戶公司名稱客戶姓名客戶職位填寫日期調(diào)查結(jié)果非常滿意，比期望好滿意，與期望相同一般，不是滿意也不是不滿意不滿意，需部分改善非常不滿意，需大量改進(jìn)調(diào)查項(xiàng)目工程進(jìn)度工程質(zhì)量與客戶配合總體評(píng)價(jià)您認(rèn)為最滿意或最不滿意的事情舉例您的改進(jìn)建議客戶確認(rèn)（簽字或蓋章）智通公司項(xiàng)目考核管理辦法PAGEPAGE17附件六：項(xiàng)目任務(wù)單任務(wù)名稱填寫日期任務(wù)單號(hào)項(xiàng)目名稱及編號(hào)任務(wù)設(shè)立人任務(wù)執(zhí)行人任務(wù)分解描述目標(biāo)任務(wù)內(nèi)容檢驗(yàn)方式、標(biāo)準(zhǔn)與完成標(biāo)志任務(wù)權(quán)重計(jì)劃起止日期計(jì)劃工作天數(shù)實(shí)際起止日期實(shí)際工作天數(shù)任務(wù)評(píng)分任務(wù)設(shè)立人簽字簽字日期任務(wù)執(zhí)行人簽字簽字日期制定任務(wù)單說明任務(wù)權(quán)重：指該任務(wù)的重要程度，分值越高，則任務(wù)的重要程度越高。評(píng)分依據(jù)：每項(xiàng)任務(wù)評(píng)分的滿分均為100分，其中任務(wù)完成的及時(shí)性占30分，以任務(wù)完成及時(shí)率作為評(píng)分依據(jù)，完成任務(wù)的質(zhì)量占70分。任務(wù)完成及時(shí)率（R）=實(shí)際工作天數(shù)/計(jì)劃工作天數(shù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說明任務(wù)完成及時(shí)率評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：30分——85%<R<95%；40分——95%<=R<105%；20分——105%<=R<115%；10分——115%<=R<125%；0分——R>≥125%完成任務(wù)質(zhì)量按以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分：70分—－創(chuàng)造性地、完全超乎預(yù)期地達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；60分――明顯超越質(zhì)量目標(biāo)；50分——達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；30分——與目標(biāo)存在差距；10分——與目標(biāo)存在很大差距；0——基本未進(jìn)行此項(xiàng)工作。本表一式兩份，任務(wù)設(shè)立人和任務(wù)執(zhí)行人各留一份PAGEPAGE31附件七：項(xiàng)目工作業(yè)績(jī)考核表姓名： 職位： 填表日期： 年 月 日任務(wù)單序號(hào)任務(wù)單主要內(nèi)容任務(wù)權(quán)重考核權(quán)重(%)評(píng)分評(píng)分×考核權(quán)重考核權(quán)重=任務(wù)權(quán)重/∑（任務(wù)權(quán)重）業(yè)績(jī)考核結(jié)果=∑（評(píng)分×考核權(quán)重）

附件八：工作表現(xiàn)考核表基本信息本人評(píng)價(jià)日期： 直接上級(jí)評(píng)價(jià)日期： 被考核人姓名崗位被考核人姓名崗位工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說明：0 顯著不足：表現(xiàn)出嚴(yán)重背離該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體行為5 有所不足：表現(xiàn)出背離該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體行為10一般：未出現(xiàn)背離該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體行為15 良好：有具體行為證明在該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)中表現(xiàn)良好20 優(yōu)秀：有具體行為證明在該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)中表現(xiàn)十分出色評(píng)分說明：可以打以非0或5結(jié)尾的分打15分（含）以上和5分（含）以下時(shí)，要在自評(píng)說明或上級(jí)說明欄中寫明具體事例。

評(píng)價(jià)指標(biāo)典型行為或事件舉例（參照標(biāo)準(zhǔn)）自評(píng)得分自評(píng)說明上級(jí)評(píng)分上級(jí)說明最終得分嚴(yán)格認(rèn)真0 由于不認(rèn)真導(dǎo)致工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時(shí)補(bǔ)救5 工作出現(xiàn)問題，但能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任10 按本崗位要求做，未出現(xiàn)工作疏漏15 發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救20 嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問題發(fā)生主動(dòng)高效0 被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)安排的工作，遇到困難被動(dòng)等待，對(duì)工作中的問題視而不見5 反映工作中的困難和問題，但沒有改進(jìn)建議10 主動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源以達(dá)成目標(biāo)15 工作中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，提出有價(jià)值的改進(jìn)建議20 獨(dú)立提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并推進(jìn)實(shí)施，取得良好的成效客戶意識(shí)0 不關(guān)心客戶訴求，對(duì)客戶提出的需求無響應(yīng)5 在上級(jí)要求和客戶投訴的壓力下，解決問題10 積極響應(yīng)客戶意見（投訴），及時(shí)滿足客戶需求15 主動(dòng)征詢客戶需求與感受，并以友善、愉悅的態(tài)度提供服務(wù)20 提供的服務(wù)超乎客戶期望的滿意團(tuán)隊(duì)協(xié)作0 不與團(tuán)隊(duì)成員溝通，完全按照個(gè)人設(shè)想工作5 告知團(tuán)隊(duì)成員自己的設(shè)想，但不響應(yīng)對(duì)方提出的建議或要求，固執(zhí)己見10 能夠認(rèn)真聽取對(duì)方意見，修正個(gè)人的工作設(shè)想15 發(fā)生分歧時(shí)，不僅認(rèn)真聽取對(duì)方意見，而且提出有價(jià)值的建議20 在協(xié)助對(duì)方獲取成功，并達(dá)成團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)學(xué)習(xí)總結(jié)0 多次出現(xiàn)相同的失誤5 能夠不出現(xiàn)相同的失誤，但不能防患于未然10 在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失誤中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然15 有意識(shí)地學(xué)習(xí)崗位要求的知識(shí)技能和業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并在工作中加以實(shí)踐20 除崗位要求的知識(shí)技能外，還主動(dòng)學(xué)習(xí)其他相關(guān)的知識(shí)技能，工作能力明顯提高評(píng)分合計(jì)附件九：項(xiàng)目成員考核績(jī)效面談表被考核者姓名所在項(xiàng)目崗位考核者姓名所在項(xiàng)目崗位被考核人工作體會(huì)：上級(jí)總體評(píng)價(jià)與建議：被考核人培訓(xùn)需求:工作業(yè)績(jī)得分： 工作表現(xiàn)得分： 總分： （工作業(yè)績(jī)得分×80％+工作表現(xiàn)得分×20％）直接上級(jí)簽字： 面談日期： 面談結(jié)果： 完全或基本達(dá)成一致 存在分歧達(dá)成一致點(diǎn)：分歧點(diǎn)：被考核人簽字： 直接上級(jí)簽字：

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績(jī)效考核方法的實(shí)施與問題分析【摘要】當(dāng)今同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)紛紛制定并實(shí)施了績(jī)效管理體系。由于績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過程的有效性，因此選擇適合企業(yè)的績(jī)效考核方法，制定恰當(dāng)?shù)膶?shí)施過程，顯得尤為重要。本文就公司績(jī)效考核方法的實(shí)施，出現(xiàn)的問題及解決措施展開具體討論。【正文】：績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過程的有效性。績(jī)效考核是一個(gè)過程，是一個(gè)部門和員工的雙向溝通過程。目的是幫助員工提供工作質(zhì)量，促進(jìn)員工自身發(fā)展，確保個(gè)人、部門和公司的共同發(fā)展和績(jī)效目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。公司現(xiàn)行績(jī)效考核方法的實(shí)施公司績(jī)效考核的思路為效果基礎(chǔ)型考評(píng)，通過雙向評(píng)估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎(jiǎng)懲調(diào)整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓(xùn)、工作改進(jìn)和工作計(jì)劃的重要依據(jù)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。公司以“雙因素”為理論基礎(chǔ)，采取以目標(biāo)考核法為主，自評(píng)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，在考評(píng)過程中尊重被考評(píng)員工的意見的績(jī)效考核方法。聯(lián)想公司在對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)結(jié)合部門和個(gè)人兩方面的績(jī)效成績(jī)，分配不同的權(quán)重，達(dá)到個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效相結(jié)合；在實(shí)施上體系為自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合。公司通過明確部門職責(zé)，把公司為達(dá)到總目標(biāo)所要完成的一系列工作細(xì)化到各個(gè)相關(guān)部門，使得各部門以實(shí)現(xiàn)分目標(biāo)為宗旨，履行其相應(yīng)的部門工作責(zé)任并完成其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，并在部門內(nèi)部，部門與部門之間，處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范，合理控制工作流程。公司用“屋頂圖”，在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系，同時(shí)通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)：1、定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例，集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。通過部門互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī)，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行，員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重?？?jī)效考核方法實(shí)施過程中存在的問題整體來說，績(jī)效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。但也有其局限性，具體如下：1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。（1）在實(shí)行目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo)，并清晰地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。（2）分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致，使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù)，因此無法保證部門間考評(píng)的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（3）集團(tuán)有多個(gè)部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法的一種具體體現(xiàn)，以考評(píng)員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位，不適合具有長(zhǎng)期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評(píng)，因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。（1）述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。且上級(jí)的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，適合于那些目標(biāo)周期短，易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多，部門多樣化，細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位，對(duì)于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對(duì)方的業(yè)務(wù)，部門互評(píng)方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，考評(píng)使的偏見，造成考評(píng)結(jié)果的不準(zhǔn)確。（2）民主評(píng)議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”，而失去民主評(píng)議的真正價(jià)值和意義。4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行，員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次?！钡目荚u(píng)期限過于死板，不具有靈活性。5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開，對(duì)于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容，如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。成功實(shí)施績(jī)效考核方法的對(duì)策（一）目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績(jī)效考核方法，形成以目標(biāo)管理法為主，KPI為輔的績(jī)效考核體系。（二）制度化考核手段的改進(jìn)定期檢查評(píng)議可以改為不定期檢查評(píng)議，當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整，員工個(gè)人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對(duì)目標(biāo)周期短，結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人，如銷售部。而對(duì)于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。（三）多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)任何形式的考核都應(yīng)與其未來時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個(gè)人偏見，主觀意志等因素對(duì)考核結(jié)果的影響。（四）考核期限設(shè)置的改進(jìn)員工績(jī)效考核和部門績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定，如市場(chǎng)部的員工應(yīng)該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當(dāng)延長(zhǎng)考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。（五）考核內(nèi)容的改進(jìn)部門和員工績(jī)效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對(duì)于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤(rùn)和工作業(yè)績(jī)作為考核內(nèi)容，對(duì)于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容，對(duì)于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。

經(jīng)理人EVA激勵(lì)研究20世紀(jì)九十年代以來，美國等西方發(fā)達(dá)國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識(shí)，認(rèn)為公司管理的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值?；趦r(jià)值的經(jīng)理人激勵(lì)管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的經(jīng)理人考核激勵(lì)。2009年底，中國國資委規(guī)定：從2010年1月起對(duì)央企高管采取EVA考核，在國際上開創(chuàng)了以官方文件形式確定EVA指標(biāo)為管理人員考核依據(jù)的先例。一、對(duì)我國公司采取EVA激勵(lì)管理的建議在歐美國家，EVA激勵(lì)管理的應(yīng)用比較廣泛而且有效。可口可樂、索尼等400多家大公司都在實(shí)施EVA激勵(lì)管理。其中，可口可樂公司在20世紀(jì)八十年代就開始采用EVA管理技術(shù)，索尼公司在2003年前后開始將高級(jí)管理人員的部分收入與EVA業(yè)績(jī)掛鉤。此外，許多投資機(jī)構(gòu)也將EVA業(yè)績(jī)作為經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績(jī)與公司創(chuàng)造價(jià)值能力的評(píng)估依據(jù)。例如，美國股票市場(chǎng)最大的投資基金——加州養(yǎng)老基金將EVA作為選擇個(gè)股的首要指標(biāo)，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報(bào)告中也將EVA作為關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。我國引入EVA理念是在1999年前后，SternStewart公司于2001年進(jìn)入我國，并先后在上海成立中國公司總部，在北京設(shè)立辦事處。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿(mào)易有限公司、東風(fēng)汽車公司等陸續(xù)成為SternStewart中國公司的客戶。特別是2009年1月5日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)考核工作會(huì)議，高調(diào)推廣EVA業(yè)績(jī)考核，決定2009年在部分央企進(jìn)行試點(diǎn)并逐步推廣，從2010年央企負(fù)責(zé)人第三任期開始，將在央企全面推行EVA考核，并將EVA業(yè)績(jī)與高層管理人員的收入掛鉤。由此可見，進(jìn)行EVA激勵(lì)管理的研究對(duì)我國公司具有重要的意義。二、我國公司實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵(lì)的意義我國公司采用EVA激勵(lì)管理技術(shù)具有非常重要的意義，EVA激勵(lì)上不封頂下不保底的特點(diǎn)可幫助經(jīng)理人明確公司的經(jīng)營目標(biāo)就是為了創(chuàng)造更多的EVA，或創(chuàng)造更多的股東價(jià)值。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代公司，EVA激勵(lì)體現(xiàn)了控制權(quán)與剩余索取權(quán)的有效制度安排，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)與約束的有效結(jié)合，從而可以幫助公司理順治理機(jī)制。以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核體系涉及公司內(nèi)部管理的方方面面，對(duì)改善公司內(nèi)部管理有重要的幫助。EVA激勵(lì)體系還有助于培養(yǎng)EVA導(dǎo)向的公司創(chuàng)值文化。具體來說，經(jīng)理人EVA激勵(lì)體系對(duì)我國公司的重要意義主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，幫助公司真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)。EVA作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)束了多種目標(biāo)的混亂狀況，這點(diǎn)對(duì)我國的公司非常重要。公司就是為了賺錢，股東的投入不是免費(fèi)融資，公司經(jīng)營的首要目標(biāo)是為了補(bǔ)償投資者的基本經(jīng)濟(jì)收益，即資本成本；超過資本成本的收益才是公司真正意義上所賺的錢。這個(gè)道理改變了公司有利潤(rùn)就是賺錢的觀點(diǎn)，我國的許多國有公司與民營公司都沒有意識(shí)到這點(diǎn)。對(duì)大型國有公司來說，他們實(shí)力雄厚，多以“做大”作為基本的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，將銷售收入的提高、資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大作為終極目標(biāo)。因此，產(chǎn)能的擴(kuò)大、產(chǎn)量的提高、就業(yè)的增長(zhǎng)以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。對(duì)我國眾多的國有公司來說，EVA業(yè)績(jī)管理可以幫助他們從單純的追求“做大”，變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”；通過“做強(qiáng)”為“做大”奠定基礎(chǔ)，形成“強(qiáng)”與“大”的良性循環(huán)。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。也就是說，公司必須先能“賺錢”，然后才能真正做大，才能承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。然而，在“賺錢”方面，我國的很多公司都認(rèn)為“有利潤(rùn)”就是“賺錢”。EVA給大家做了澄清：“賺錢”就是能夠?yàn)楣蓶|的資本帶來價(jià)值的增值。因此，“賺錢”不僅要看有多少利潤(rùn)，還要看賺取這些利潤(rùn)花費(fèi)了多少資本，因?yàn)楣镜馁Y本是有成本的。正如管理大師彼得·德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。對(duì)經(jīng)理人實(shí)施EVA激勵(lì)，就是讓經(jīng)理人清楚地知道公司的首要目標(biāo)就是創(chuàng)造盡可能多的EVA，也就是創(chuàng)造盡可能多的股東價(jià)值，從而真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)。第二，幫助公司理順治理機(jī)制。創(chuàng)造股東財(cái)富有利于提高公司治理效率，EVA激勵(lì)管理對(duì)公司理順治理機(jī)制有著非常重要的意義。首先，股東資產(chǎn)保值增值與為股東創(chuàng)造財(cái)富是公司的首要目標(biāo)。無論股東是政府還是單個(gè)法人投資者，只有股東才是公司的真正所有者，股東投資公司的目的是為了獲取與其投資所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相匹配的回報(bào)。EVA激勵(lì)管理正是以這種回報(bào)為基礎(chǔ)，把股東利益放在首位，充分體現(xiàn)了股東價(jià)值最大化的現(xiàn)代公司經(jīng)營理念；其次，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，只有賦予上至董事會(huì)成員、高級(jí)經(jīng)理，下至普通員工相應(yīng)的控制權(quán)與剩余索取權(quán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)公司各類人力資源的有效激勵(lì)，才能實(shí)現(xiàn)最佳的制度安排?，F(xiàn)代公司理論和實(shí)踐深刻地證明了這一點(diǎn)，EVA管理體系也充分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的管理理念：EVA業(yè)績(jī)激勵(lì)管理以投資回報(bào)為基礎(chǔ)，以科學(xué)的方式合理分配控制權(quán)與剩余索取權(quán)。從高級(jí)經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價(jià)值，從而自動(dòng)調(diào)整自己的工作行為使之與公司經(jīng)營目標(biāo)和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結(jié)構(gòu)需要建立一個(gè)有效率的激勵(lì)機(jī)制。也就是說，公司治理不但需要建立一個(gè)分權(quán)制衡的組織機(jī)構(gòu)，還需要建立一套有效的經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)滿足“激勵(lì)相容”和“約束相容”?；贓VA的經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制很好地同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“激勵(lì)相容”和“約束相容”，把經(jīng)理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價(jià)值最大化的經(jīng)營管理活動(dòng)上，從而將經(jīng)理人謀取自身利益的行為轉(zhuǎn)化為追求公司共同利益目標(biāo)的行動(dòng)上來。第三，幫助公司提升內(nèi)部管理水平。EVA激勵(lì)的核心是EVA業(yè)績(jī)指標(biāo)，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)考核等整個(gè)管理系統(tǒng)。經(jīng)理人為了提升EVA業(yè)績(jī)，就會(huì)設(shè)法降低經(jīng)營成本，因此就必須理順業(yè)務(wù)流程以提高管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)更加合理的組織架構(gòu)以減少管理成本，使內(nèi)部管理的各個(gè)部分彼此聯(lián)系、互相呼應(yīng)。第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化。公司采用EVA激勵(lì)管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個(gè)理論上的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，而是希望通過EVA業(yè)績(jī)指標(biāo)的推動(dòng)來影響與改變公司經(jīng)理人和員工的思維方式及行為習(xí)慣，從而達(dá)到公司持續(xù)創(chuàng)造股東價(jià)值，并使股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。例如，改進(jìn)的EVA激勵(lì)模式的思維是：按照超目標(biāo)EVA的一個(gè)固定比例來計(jì)算經(jīng)理人的貨幣獎(jiǎng)金，即把超目標(biāo)EVA的一部分回報(bào)給經(jīng)理人，而且獎(jiǎng)金不封頂。激勵(lì)公式固定不變，公司員工也能按超目標(biāo)EVA的一定比例獲得獎(jiǎng)勵(lì)。因此，EVA激勵(lì)計(jì)劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目標(biāo)下有機(jī)地結(jié)合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財(cái)富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化。三、實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵(lì)注意事項(xiàng)盡管EVA激勵(lì)有許多優(yōu)點(diǎn)，對(duì)我國公司有重要的意義，但在具體的實(shí)施過程中還應(yīng)注意以下事項(xiàng)：第一，規(guī)模差異的處理問題。EVA業(yè)績(jī)衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。相比之下，規(guī)模較大的公司或部門趨于創(chuàng)造較高的EVA。這種由于資產(chǎn)基數(shù)不同而導(dǎo)致的不同公司或部門間EVA業(yè)績(jī)結(jié)果的差距，不能有效地衡量經(jīng)理人的工作業(yè)績(jī)；并且經(jīng)理人可能會(huì)相互爭(zhēng)奪資產(chǎn)規(guī)模較大的公司或部門的經(jīng)營管理權(quán)。AliFatemi，AnandS.Desai，JeffreyP.Katz（2003）提出標(biāo)準(zhǔn)EVA（SEVA），企圖根據(jù)公司規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個(gè)EVA業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，只有在當(dāng)期的實(shí)際EVA超過SEVA時(shí)經(jīng)理人才獲得獎(jiǎng)金，并根據(jù)員工的人數(shù)來確定公司規(guī)模。我們認(rèn)為這種簡(jiǎn)單的公司規(guī)模確定方式不合理，因?yàn)閱T工數(shù)量相同的不同行業(yè)（如高新技術(shù)公司與勞動(dòng)密集型公司），經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性的。不管以資產(chǎn)基數(shù)還是以員工人數(shù)為基數(shù)來確定公司或部門的規(guī)模，并以此確定基準(zhǔn)EVA的做法都不妥，因?yàn)榧词故峭粋€(gè)行業(yè)規(guī)模相同的不同公司，由于所處的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境等因素的不同，預(yù)期的EVA也存在很大差異，不能簡(jiǎn)單地設(shè)立一個(gè)SEVA來作為EVA業(yè)績(jī)基準(zhǔn)。第二，不確定性市場(chǎng)因素的影響。國內(nèi)外的許多公司采用上期的實(shí)際EVA為本期的基準(zhǔn)，只有當(dāng)本期的EVA超過這個(gè)基準(zhǔn)時(shí)經(jīng)理人才能獲得獎(jiǎng)金。根據(jù)本文的分析，我們?cè)谠O(shè)定EVA業(yè)績(jī)基準(zhǔn)時(shí)，還應(yīng)考慮外部不確定因素的影響，因?yàn)楣綞VA業(yè)績(jī)不僅跟資本的規(guī)模有關(guān)，而且也會(huì)不可避免地受到外部市場(chǎng)波動(dòng)因素的影響。第三，財(cái)務(wù)導(dǎo)向的局限性。EVA是通過對(duì)GAAP進(jìn)行適當(dāng)?shù)腟ternStewart調(diào)整而計(jì)算出來的，它依賴于收入實(shí)現(xiàn)與費(fèi)用確認(rèn)的會(huì)計(jì)處理方法。經(jīng)理人為了提高公司或部門的EVA，會(huì)設(shè)法通過調(diào)整決策的順序來操縱這些數(shù)字。例如，經(jīng)理人在自己的勞動(dòng)合同即將到期之時(shí)，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。為了提高了本期的EVA業(yè)績(jī)，在本會(huì)計(jì)期間的末期，加速執(zhí)行收入相對(duì)較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對(duì)收入較少的訂單則采取延遲執(zhí)行的方式，在商定的交貨期或本期間結(jié)束之后交貨，其結(jié)果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以EVA來衡量經(jīng)理人的績(jī)效并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)可能會(huì)造成功能失調(diào)，需要同時(shí)考慮綜合類指標(biāo)。第四，短期導(dǎo)向的局限性。EVA業(yè)績(jī)激勵(lì)系統(tǒng)將經(jīng)理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績(jī)與他們獲得的報(bào)酬相匹配，但EVA激勵(lì)的短視化問題比較嚴(yán)重。由于EVA過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)期或一個(gè)EVA期間的業(yè)績(jī)，因此經(jīng)理人往往不愿意投資創(chuàng)新產(chǎn)品或進(jìn)行技術(shù)改造，因?yàn)檫@些創(chuàng)新性的管理活動(dòng)所產(chǎn)生的成本或費(fèi)用至少有一部分會(huì)在當(dāng)期被確認(rèn)，而產(chǎn)生的利潤(rùn)或收入?yún)s通常要在未來期才會(huì)被確認(rèn)。為避免本期較低的EVA業(yè)績(jī)，經(jīng)理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管理活動(dòng)，盡管這些活動(dòng)對(duì)公司的未來發(fā)展很重要。第五，對(duì)管理決策的影響。實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵(lì)對(duì)公司的管理決策也會(huì)產(chǎn)生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財(cái)務(wù)決策與運(yùn)營決策。表現(xiàn)在：1、EVA激勵(lì)對(duì)投資決策的影響。在其他條件不變的情況