“八十／二十”管理原則

“八十／二十”管理原則但卻蘊(yùn)藏著深刻的內(nèi)涵。少量的顧客為企業(yè)創(chuàng)造了大量的利潤，由此可見，每個顧客對企業(yè)的貢獻(xiàn)率是不同不應(yīng)將營銷努力平均分?jǐn)傇诿恳粋€顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資企業(yè)創(chuàng)造8O％利潤的關(guān)鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關(guān)鍵顧客。根據(jù)顧客使用產(chǎn)品的數(shù)量可以將顧客分為少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使明了這一結(jié)果。在洗發(fā)香波市場上，大量使用者的消費(fèi)量占全部使用量的公司應(yīng)該努力吸引一個大量使用者——每天洗發(fā)和每次用量較多的消費(fèi)者，而不應(yīng)花費(fèi)過多的精力去幾個少量使用者。而且，通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產(chǎn)品信息，對此類產(chǎn)品也更加了解，營銷人員不必花費(fèi)大量營銷成本去宣傳此類產(chǎn)品的常識，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)特利益來吸引大量使用者的注意。很多企業(yè)根據(jù)顧客購買數(shù)量的不同給予了不同級別月份獎勵制度以吸引大量使用者購買，如數(shù)量折扣等促銷方式。有些企業(yè)還專門針對一些特殊的產(chǎn)業(yè)用戶設(shè)立了大客戶部，專門負(fù)責(zé)對大量使用者的營銷。同時，企業(yè)還可以采取措施，適當(dāng)增加顧客的使用量，使少量使用者轉(zhuǎn)變成大量使用者。長期以來，在生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念的影響下，企業(yè)營銷人員關(guān)心的點(diǎn)集中于爭奪新顧客上，一旦顧客購買了企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，營銷人員便對他們失去了顧客相比，老顧客會給企業(yè)帶來更多的利潤，精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關(guān)系。性表現(xiàn)在以下幾個方面：復(fù)購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5對于一家銀行，利潤會增加85％;對于一位保險經(jīng)紀(jì)人，利潤會增加50對于汽車維修店，利潤會增加30％。其次，面向老顧客的營銷成本低，因?yàn)槔项櫩蛯ζ髽I(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)都比較熟悉，使企業(yè)服務(wù)于他們的成本低。如在一些需要顧客參與的服務(wù)行業(yè)中，由于老顧客了解服務(wù)的過程和特點(diǎn)，就能夠降低認(rèn)知費(fèi)用。另外，對企業(yè)具有忠誠度的老顧客對待價格不像三心二意的顧客那么敏感，他們在重復(fù)購買中比新與顧客建立長期互利關(guān)系有助于提高顧客對企業(yè)的忠客不會因?yàn)楦偁帉κ值恼T惑而輕易轉(zhuǎn)向競爭對手。在急劇變化的市場中，市場份額的質(zhì)重要。與“回頭客”做生意可能是一筆一舉兩得的買賣，如而來的新顧客，這時這個企業(yè)可以通過給老顧客寄發(fā)新產(chǎn)品通知、優(yōu)惠卡等形式，繼續(xù)吸引老顧客購買，并加強(qiáng)對老顧客的服務(wù)，提高其滿意度，依靠老顧客為企業(yè)做宣傳，比通過各種促銷方式吸引少得多，但收益卻大得多。但是保持老顧客也要付出努力，因?yàn)轭櫩偷男枨筇幱诓粩嘧兓校笃髽I(yè)不斷傾聽顧客意見，調(diào)整營銷變量來適應(yīng)顧客需求的變化。不斷探索新的營銷方式，如金融服務(wù)業(yè)、航空業(yè)、大型設(shè)備制造業(yè)、商業(yè)等，留住老顧略的主題。企業(yè)除了要與一批老顧客保持長久穩(wěn)定的關(guān)系，還要使顧客的退出管理常規(guī)化，經(jīng)常計(jì)算率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去的顧客，同時改進(jìn)日常工作。企業(yè)不僅要對顧客進(jìn)行“量”的分析，還要進(jìn)行“質(zhì)”的分析，有些關(guān)鍵顧客，或許他們的購買量并不大，但對企業(yè)卻可以產(chǎn)生較大的影響，如國內(nèi)頗具實(shí)力的名牌大企業(yè)，或有國際排名的跨國企業(yè)。如果能成為業(yè)應(yīng)該努力爭取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客，但他們往往在購買過程中比較挑剔，購買程序更加煩瑣，企業(yè)可能要付出更大的營銷努力才能得到少量的訂貨。同時，平時就要注意苦練內(nèi)功，不斷提高競爭力。“8O／20”原理的管理策略的核心是在進(jìn)行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對于能夠成為企業(yè)主要增長點(diǎn)的重要顧客加強(qiáng)力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。以又稱為ABC分析法。少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的巴雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。后來，巴雷托法被不斷年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為ABC法大致可以分5個步驟。（1）收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。（2）統(tǒng)計(jì)匯總。（3）編制ABC分析表。（4）ABC分析圖。（5）確定重點(diǎn)管理方式。我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應(yīng)用。如果我們打算對庫存商品進(jìn)行年銷售額分析，那么：首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數(shù)據(jù)。其次，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并按要求進(jìn)行計(jì)算，如計(jì)算銷售額、品目數(shù)、累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)等。第三，作ABC分類表。在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊(duì)的方法將全部品目銷售額的大小，由高到低對所有品口順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過統(tǒng)計(jì)匯總的數(shù)據(jù)，如售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計(jì)算累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分目定為C類。如果品目數(shù)很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列先按銷售額進(jìn)行分層，以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù)，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的管理。制ABC分析圖。第五，根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對ABC三類商品采取不同的管理策略。ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方面。們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素包括，外購件的質(zhì)量、設(shè)備的狀況、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃變更、工平、工人對操作規(guī)程的執(zhí)行情況等。我們以縱軸表示由于前幾項(xiàng)因素造成的不合格產(chǎn)品占不合的累計(jì)百分?jǐn)?shù)，橫軸按造成不合格產(chǎn)品數(shù)量的多少，從大到小順序排列影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個因素。這樣，我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分為A和設(shè)備的維修狀況是造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的A類因素，那么我們就應(yīng)該采取嚴(yán)格控制，并加強(qiáng)對設(shè)備的維修，解決好這兩個問題，就可以把質(zhì)量不合格產(chǎn)品的數(shù)量減少80%。ABC分析法還可以應(yīng)用在營銷管理中。例如企業(yè)在對某一產(chǎn)品的顧客進(jìn)行分析和管理提供銷售折扣，定期派人走訪用戶，采用直接銷售的渠道方式，而對數(shù)量眾多，但購買量很小的C類用戶則可以采取利用中間商，間接銷售的渠道方式。對象重要性分布的特性和對象的數(shù)量的大小分成兩類、或三類以上。BPR（BusinessProcessReengineering）即業(yè)務(wù)流程重陽縣是9Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，199重組——企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，2O0來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟;而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的它的基本思想就是——必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做成，那么每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)換中心，來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能地做出正確判斷。步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工然順序，是可以同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。式處理，因此要對這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。另外，BPR的特性有：公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有50O多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自流程。公司對采購進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。用卡公司（IBMCreditCorporation通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力10O倍。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重之營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：程重組會更加有效地得以實(shí)施。直譯為企業(yè)形象識別系統(tǒng)，意譯為企業(yè)形象設(shè)計(jì)。CI是指企業(yè)有意識，有計(jì)劃地將自己企業(yè)的社會公眾主動地展示與傳播，使公眾在市場環(huán)境中對某一個特定的企業(yè)有一個標(biāo)準(zhǔn)化、差別化識，以便更好地識別并留下良好的印象。CI一般分為三個方面，即企業(yè)的理念識別——MindIdentity（MI行為識別——BIdentity(BI）和視覺識別——VisualIdentity（VI）。企業(yè)理念，是指企業(yè)在長期生企業(yè)共同認(rèn)可和遵守的價值準(zhǔn)則和文化觀念，以及由企業(yè)價值準(zhǔn)則和文化觀念決定的企業(yè)經(jīng)營思想和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)行為識別是企業(yè)理念的行為表現(xiàn)，包括在理念指導(dǎo)下的企業(yè)員工對商標(biāo)、品牌、產(chǎn)品包裝、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境布局和廠容廠貌等媒體及方式向大眾表現(xiàn)、傳達(dá)企業(yè)理念。心目的是通過企業(yè)行為識別和企業(yè)視覺識傳達(dá)企業(yè)理念，樹立企業(yè)形象。倫敦地下鐵路工程，該工程由英國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會會長佛蘭克·畢克負(fù)責(zé)，被稱為“設(shè)計(jì)政策”的經(jīng)典之表現(xiàn)制造尖端科技產(chǎn)品的精神，將公司的全稱“InternationalBusinessMachines”震撼的紅色、獨(dú)特的瓶形、律動的條紋所構(gòu)成的Co世界性的趨勢。自我，CI的創(chuàng)意、策劃、設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)應(yīng)該立足于我們民族的文化傳統(tǒng)、消費(fèi)心理、審美習(xí)慣、藝形象在企業(yè)群中實(shí)施差別化的策略，重要一點(diǎn)就是要求企業(yè)形象具有鮮明的個性特征和獨(dú)具一格的特質(zhì)，CI的效果評價一直是比較困難的，因?yàn)槠渖婕胺秶鷱V，收效也難于量化度量。日地反映了CI的內(nèi)容，但指標(biāo)較抽象，實(shí)際運(yùn)用時存在一定的問題。動發(fā)展的系統(tǒng)工程。它要求企業(yè)根據(jù)自身各個時期的不同情況加以修正、補(bǔ)充與創(chuàng)新，長久保持和發(fā)揮CI的強(qiáng)大作用與優(yōu)勢。動要以顧客滿意度為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點(diǎn)而不是企業(yè)自身的利益和觀的需求，盡可能全面尊重和維護(hù)顧客的利益。這里的“顧客”是一個相對廣義的概念，它售和服務(wù)的對象，而且指企業(yè)整個經(jīng)營活動中不可缺少的合作伙伴。意，即使是“好商品”也會賣不出去。最早對這種經(jīng)營環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公司，爭轉(zhuǎn)換為服務(wù)質(zhì)量的競爭。他們的信念是，企業(yè)利潤增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。后來，“服務(wù)與管理”觀點(diǎn)傳到美國后，被進(jìn)一步運(yùn)用和發(fā)展。當(dāng)時，恢復(fù)美國的國與顧客滿意度有關(guān)。產(chǎn)品（質(zhì)量、包裝、品牌、特色、款式等組成）和附加產(chǎn)品（提供信貸、交貨及時、安裝使用服務(wù)等組成）共三大層次構(gòu)成的?，F(xiàn)代工業(yè)社會中系統(tǒng)的服務(wù)正占據(jù)越來越重要的地位，而產(chǎn)給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價值的其他東西。”經(jīng)久耐用，較多考慮的是質(zhì)量、功能與價格三大因素，評判產(chǎn)品用的是“好與壞”的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感性消費(fèi)時代后，物質(zhì)比較充裕，收入與產(chǎn)品價格比有所提高，價廉物美不再是顧客考慮的重點(diǎn)，相反，消費(fèi)者比較重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，品牌及使用性能，評判產(chǎn)品用的是“喜歡與不喜歡”的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感情消費(fèi)時代，消費(fèi)者往往關(guān)注產(chǎn)品能否給自己的生活帶來活力、充實(shí)、舒適和美感，他們要求得到的不僅僅是產(chǎn)品的功能和品牌，而是與產(chǎn)品有關(guān)的系統(tǒng)服務(wù)。于是消費(fèi)者評判產(chǎn)品用的是“滿意與不滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)要用產(chǎn)你也應(yīng)當(dāng)為他難過?！盋S戰(zhàn)略的內(nèi)容包括1）站在顧客的立場上研究和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。盡可能地把顧客的“不滿意”從產(chǎn)品體本身（包括設(shè)計(jì)、制造和供應(yīng)過程）去除，并順應(yīng)顧（2）不斷完善服務(wù)系統(tǒng)，包括提高服務(wù)速度、質(zhì)量等方面。（3）十分重視顧客的意見。據(jù)美國的一務(wù)的重要一環(huán)。如果執(zhí)行工作的人員沒有充分的處理決定權(quán)，什么問題都須等待上級命令，顧客滿足是無法保證的。意識、有計(jì)劃地將自己企業(yè)的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，使公眾在市場環(huán)境中對用。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人們對市場認(rèn)識的深化，CI的局限性也逐漸暴露出來。人們開始認(rèn)是商品推銷時代的產(chǎn)物，CI的運(yùn)作帶有明顯的商品推銷時代的特點(diǎn)，即企業(yè)按照自我理解和自場和顧客宣傳自己。因此CI的思想方法和實(shí)際操作的立足點(diǎn)當(dāng)今市場營銷時代已經(jīng)全面來臨，要求企業(yè)自覺適應(yīng)市場，服從市場，于是在CI的修正，這是時代變化的必然要求，也是適者生存法則的必然結(jié)果。充實(shí)感。那么，企業(yè)會不會由此去處處逢迎、一味討好顧客，使企業(yè)的個性喪失殆盡，當(dāng)所有應(yīng)說成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這來自于對企業(yè)與顧客關(guān)系的正確認(rèn)知。然而骨子里有的企業(yè)為了實(shí)的真正動機(jī)，把CS戰(zhàn)略視為銷售戰(zhàn)略，只有顧客滿意了，企業(yè)產(chǎn)品才能擴(kuò)大銷路，自己才能更多地獲利，），CS確實(shí)開辟了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的新視野、新觀念和新方法。CS經(jīng)營戰(zhàn)略熱潮始于電、電腦、機(jī)械等制造業(yè)，目前已擴(kuò)及銀行、證券、運(yùn)輸、旅游等服務(wù)性業(yè)。瑞典幾年顧客滿意度指標(biāo)，政府借用這套指標(biāo)來評價國民福利。和生產(chǎn)率的領(lǐng)先己越來越不易。顧客成了企業(yè)競爭最重要的因素，靠服務(wù)的優(yōu)異性來爭取顧客，已成為越來越多的優(yōu)秀企業(yè)的共識。從某種意義上說，使顧客感到滿意的企業(yè)是不可戰(zhàn)勝的。這樣的企業(yè)甚至可以在價格高于競爭對手的情況下仍擁有忠誠信服其品牌產(chǎn)品的顧客。這樣的企業(yè)往往能有更多的時間用技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)的變化去適應(yīng)市場變化。1991年底，日本一項(xiàng)有關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的“顧客滿意度”的調(diào)查顯示，在所有的行業(yè)中，滿意度平均值超過50％的只有運(yùn)用CS經(jīng)營戰(zhàn)略投資收益的關(guān)系，結(jié)果，名列榜首的也是運(yùn)用CS經(jīng)營戰(zhàn)略較多的汽車業(yè)。Planning）即物料需求計(jì)劃的照相早存在40－5O年代就已產(chǎn)生，只是到了60－7O年代，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展才逐步走向應(yīng)用。7O年代末，一些企業(yè)提出，希望MRP系統(tǒng)能同滿足銷售和利潤要求，就是說，在系統(tǒng)的執(zhí)行過程中，要反映出發(fā)生的成本，又要把企業(yè)的經(jīng)售與生產(chǎn)規(guī)劃作為系統(tǒng)的宏觀層。這樣MRP進(jìn)一步發(fā)展，將經(jīng)備、物料、資金等多種資源，并且有模擬功能，因此，它不僅能對生產(chǎn)過程進(jìn)行有效的管理和對整個企業(yè)計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行模擬，這對輔助企業(yè)高級管理人員進(jìn)行決策有重大意義?，F(xiàn)代的MRPII系統(tǒng)完善于80存管理），財(cái)務(wù)管理（帳務(wù)、成本、資金）三大子系統(tǒng)。生產(chǎn)控制子系統(tǒng)將按照預(yù)測的銷售前并安排部件生產(chǎn)，以期在制品、原材料及成品控制在最優(yōu)水平上。此外，根據(jù)物料需求能力，調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，盡量維持生產(chǎn)平衡。生產(chǎn)線（車間管理或重復(fù)生產(chǎn)）的信息反饋也可統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)集成。物流管理系統(tǒng)將向供銷部門和庫房管理部門提供靈活的日常業(yè)務(wù)處理自動將信息轉(zhuǎn)達(dá)到財(cái)務(wù)部門和其他有關(guān)部門。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)除對各往來帳目和日常發(fā)生的貨幣行處理外，根據(jù)銷售部門的銷售單／發(fā)票、采購單。庫存資金還能夠向管理人員提供目前庫存況和企業(yè)運(yùn)營情況。MPRII可以使企業(yè)產(chǎn)生如下效益：銷售、庫存等運(yùn)作情況和財(cái)務(wù)狀況。了解生產(chǎn)成本，輔助財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的運(yùn)行。MPRII在中國的應(yīng)用并非一帆風(fēng)順，中國最早的MRPII用戶是沈不完全統(tǒng)計(jì)，至1995年，國內(nèi)企業(yè)購買MRP實(shí)施應(yīng)用，并未達(dá)到應(yīng)有的實(shí)施效果，也有不成功的情況發(fā)生，應(yīng)用不成功的原因出自以下兩顯的超越其他系統(tǒng)的重視程度。MRPII是主要運(yùn)用于制造業(yè)企業(yè)的先進(jìn)的管理思想與信息系統(tǒng)，是根據(jù)企業(yè)管理的需要而來的，其管理模式適合于制造業(yè)企業(yè)的一股管理要求，同樣也適合于中國企業(yè)的普遍管軟件。近幾年來，隨著改革開放的發(fā)展，許多企業(yè)對管理提出了較高的要求，MRPII的應(yīng)用又新的發(fā)展階段，應(yīng)用的范圍也從原業(yè)的機(jī)械制造業(yè)為主，擴(kuò)展到化工、煙草、制藥等行業(yè)，其業(yè)的應(yīng)用發(fā)展較快，并獲得了較好的效益。ERP（EnterPriseResourcePlanning即企業(yè)方面的資源充分調(diào)配和平衡，為企業(yè)提供多重解決方案，使企業(yè)在激烈的市場競50O強(qiáng)企業(yè)中有8O％的企業(yè)都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，西方企業(yè)管理方法的發(fā)展經(jīng)歷了以下過程：于是人們提出了MRP理論，即MaterialRequire70年代為解決采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的管理，發(fā)展了生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃以及劃理論。II理論，即ManufacturingResourcePlanni初（1991）美國加特納公司（GartnerGroupInc）首先提出了ERP的概念報(bào)告。企業(yè)管理的目的是使企業(yè)更有效地運(yùn)作。衡量企業(yè)運(yùn)作效率，目前管理者最常用的四個判斷工具為：*基礎(chǔ)信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)比*生產(chǎn)信息，如成本信息：資源利用率和總體利*能力信息，如企業(yè)相對于競爭者的專長和*資源分配信息，包括資源和人力等。在引人ERP之前，企業(yè)內(nèi)信息的交流大部分是通過紙絡(luò)系統(tǒng)，但人們還是習(xí)慣于通過有形的文件來傳達(dá)信息。這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的各個和Peoplesoft幾家大公司，其中尤以SAP公司的SAPR／3風(fēng)頭為盛。ERP項(xiàng)目是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是有錢買來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進(jìn)的管理思想，它涉及面廣，投人大，實(shí)施周期長，難度大，存在一定的風(fēng)險，需要采取科學(xué)的方法來保證項(xiàng)功。一般在實(shí)施中需要注意以下問題：量的人員變動，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與將難于付諸于實(shí)踐。的參與也是不可能成功的。計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)，并將之運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)的管理中去。據(jù)。數(shù)據(jù)規(guī)范化是實(shí)現(xiàn)信息集成的前提，在此基礎(chǔ)上才談須要花大力氣準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。比如，產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息、客戶信息、供應(yīng)商信息等。系統(tǒng)發(fā)揮作用，有必要在業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行重組，以使之符合ERP的實(shí)施要求。ERP強(qiáng)調(diào)對企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉儲和人力資源、它的核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理調(diào)配和準(zhǔn)確利用現(xiàn)有資源，為企業(yè)提供一套能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)化、客戶滿意度等關(guān)鍵問題進(jìn)行實(shí)時分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。ERP是先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，主要實(shí)施對象是企業(yè)，目的是將企業(yè)的各個方面的資源（包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發(fā)揮效能，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全能量，從而取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，提出了新的管理體系結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的內(nèi)部和外部資源有機(jī)的結(jié)合在了一起。這里充分貫徹了供應(yīng)鏈的管理思想，將用戶的內(nèi)部的制造活動以及外部供應(yīng)商的制造資源一同包括了進(jìn)來，體現(xiàn)了完全按客戶需求制造的思想。完善，遠(yuǎn)沒有達(dá)到客戶對之的要求，甚至也沒有達(dá)到軟件供應(yīng)商們自己所作出的承諾。用戶需密的供應(yīng)鏈計(jì)劃、更靈活地實(shí)施，希望ERP不僅能能適時地以現(xiàn)有的資源響應(yīng)客戶的需求，因而難以對現(xiàn)實(shí)世界的供應(yīng)鏈提供支持。標(biāo)達(dá)成共識并有效地完成一個復(fù)雜項(xiàng)目。在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)活動日益增多的情況下，這種一個項(xiàng)目小組確定工作目標(biāo)，統(tǒng)一意見并制定具體的行動計(jì)劃，而且可以使小組所有成精力于對公司或小組具有重要意義的工作上。當(dāng)然，這種方法也可以為面臨困難任務(wù)、次工作確定及方向上有分歧的工作組提供沖破疑難的方法和動力。IBM的過程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是一個為期兩天的會議，所有小組成員都在會議上參與確次分配。具體的步驟如下：理及其手下高層經(jīng)理，也可包括與項(xiàng)目有關(guān)的其他人員。工作小組的組長負(fù)責(zé)挑選組員，并制會主持人。主持人應(yīng)持中立立場，他的利益不受小組討論結(jié)果的影響。加。最好避免在辦公室開會，以免別人打擾。洲市場制定經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃”這樣的開放性指示，寫任務(wù)說明就比較困難。如果指示具體一不是組長來掌握進(jìn)程。因素分別用一個重點(diǎn)詞記錄下來。每個人都要貢獻(xiàn)自己的想法，在討論過程中不允許批評和爭論。），到所有組員的贊同2）每一項(xiàng)確實(shí)是完成工作小組任務(wù)所必須的3）所有因素集中起來，足以完成該項(xiàng)任務(wù)4）表中每一項(xiàng)因素都是獨(dú)立的——不用“和”來表述。業(yè)務(wù)活動過程求出總數(shù)。第三步，用下列標(biāo)準(zhǔn)，評估本企業(yè)在現(xiàn)階段執(zhí)行每一業(yè)務(wù)活動過程的情況：A=優(yōu)秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未執(zhí)行。工作小組決定何處是處于首要地位的區(qū)域，但一般來說，首要優(yōu)先工作區(qū)域是能影響許多重要成功因素、且目前執(zhí)行不佳的區(qū)域。但是，如果把第一位優(yōu)先區(qū)域劃得太大，囊括了太多業(yè)務(wù)活動，就不決任何一個過程了。檢查組員是否改進(jìn)了分配給他的業(yè)務(wù)過程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再開來修改任務(wù)、重要成功因素或業(yè)務(wù)活動過程表的內(nèi)容。IBM的過程質(zhì)量管理的確對中國企業(yè)的現(xiàn)代管理具有重要的指導(dǎo)意義和實(shí)用價值。業(yè)巨大化一強(qiáng)化國際競爭力一出日增大對全球戰(zhàn)略這樣一個過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)稱JIT）?；驇齑孢_(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，管理。JHT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：最好水平。），的證明。也趨于零，就有可能采用極小批量。次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個方面：到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有1）模塊化設(shè)計(jì)2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡件，標(biāo)準(zhǔn)件3）設(shè)計(jì)時應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動化。調(diào)整。業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中微觀對象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨推廣，并為許多企業(yè)采用。得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。的。他們一直致力于探索出一套最大程度發(fā)揮企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造潛能的管理系統(tǒng)。當(dāng)他們那就是：評估者容易扮演上帝的角色，用一套貌似公平的標(biāo)準(zhǔn)去評判對方Z而被評估者因覺得焦慮不安、自尊心受到挫傷而容易產(chǎn)生抵觸情緒。漸漸地，他們認(rèn)為有必要發(fā)展出一套全新的探索自我與工具，這套工具要讓人們不帶攻擊性地去正面探索自我，并將探索所得的智慧與人共享，以使群相處得更好，并更好地發(fā)揮自我在工作中的潛能，開創(chuàng)個人和企業(yè)組織發(fā)展的新境界。自己的長處，從而達(dá)到建設(shè)性地運(yùn)用自己的長處，使自己變得更有效能。中關(guān)鍵性的觀點(diǎn)由此產(chǎn)生：一個人事業(yè)的成功與否取決于他能否管理自己的長處，就好比企業(yè)力、科技、資金和管理等資源，以達(dá)到確定成果一樣。一個在企業(yè)中的人，要達(dá)到預(yù)定的事業(yè)有一個如何有效運(yùn)用自己所擁有的一切長處的問題。但是，當(dāng)他過分運(yùn)用自己的長處時，就容人看來的所謂的缺點(diǎn)。Lifo觀念同樣受到管理大師彼得·杜拉克的《管理巧，也是一種態(tài)度。管理各種資源的“管理者”應(yīng)該選定目標(biāo)，朝著目標(biāo)不斷地前進(jìn)，并在未能果時改變或調(diào)整努力方向。這樣的管理態(tài)度不僅僅可以運(yùn)用在工作上，也可以運(yùn)用在任何人生健康、快樂和財(cái)富等。弗羅姆和杜拉克思考的問題都是如何發(fā)展出使人管理自己才華、發(fā)揮自己才華從而達(dá)到極致的方法。LifO就是根據(jù)這一人生態(tài)度而衍生出的現(xiàn)實(shí)有效方法。啟發(fā)。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對方改變和愿望。常規(guī)的社會科學(xué)的訓(xùn)練，使人們習(xí)慣于用固定的理論來評價對方，卻沒有意識到這樣做產(chǎn)生自衛(wèi)性的反感。Lifo行為風(fēng)格的關(guān)聯(lián)性。我認(rèn)真負(fù)責(zé)，并且明確顯示自我價值，那么我不必要求也會得到獎賞?！弊吭叫偷膬?yōu)點(diǎn)是為他人著想、理想化、謙虛、信賴、忠誠、接受性強(qiáng)、追求卓越、合作。但當(dāng)這些優(yōu)點(diǎn)過度發(fā)揮時，就會相對出現(xiàn)否定自己、空想、輕信、愚忠、被動、過度投入、完美主義及盲從等特點(diǎn)。事情發(fā)生，我必須使它發(fā)生”。行動型的優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強(qiáng)而有力、有競爭性、富冒險精神、堅(jiān)持且急切，但這些優(yōu)點(diǎn)過度發(fā)揮時，則出現(xiàn)善沖動、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強(qiáng)、沒耐性。規(guī)則。理性型的優(yōu)點(diǎn)是堅(jiān)韌、踏實(shí)、善于盤算、保留、講求事實(shí)、有原則、周全、做事講求方法能力且穩(wěn)健，相對缺點(diǎn)是墨守成規(guī)、缺乏想象力、吝嗇、難溝通、易受限神、挑剔及過分小心。和諧型的優(yōu)點(diǎn)是善于變通、有實(shí)驗(yàn)精神、善于應(yīng)對、熱忱、機(jī)敏、適應(yīng)力強(qiáng)、擅長交際、者、具幽默感，相對缺點(diǎn)是前后不一致、漫無目標(biāo)、阿諛奉承、過于近就、沒有定見、易妥協(xié)、輕挑。的精髓在于：它通過問卷方式，使你更了解自己和別人的風(fēng)格和長處，通過一套訓(xùn)練課程，使和效果有大幅度的改善；它是要發(fā)展和管理既有的長處，而不是要試著去進(jìn)行改變個人的進(jìn)程。它認(rèn)為，所有的風(fēng)格都能有所貢獻(xiàn)，所以每個人的目標(biāo)應(yīng)放在如何視情況而有效運(yùn)用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格。具體的幫助；幫助提高組織中各階層的試士氣，建立更佳的團(tuán)隊(duì)合作；減少人際關(guān)系中無效益的活動場，尋求較佳的解決問題之道，配合個人長處與合適的工作崗位，協(xié)助主管處理壓力情況及有效領(lǐng)的下屬；協(xié)助提高銷售人員和服務(wù)人員的工作成績，幫助他們學(xué)會如何辨識特定顧客并找出有策者的方法。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r企業(yè)更希望增加市場份額勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐辉谀骋环矫婢哂辛烁偁巸?yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PE的、經(jīng)濟(jì)的、社會文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響：政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性；社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費(fèi)；技術(shù)的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤或價值而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購買現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。顯然，最危險的環(huán)境是進(jìn)人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。企業(yè)的經(jīng)營管理活動中有四個關(guān)鍵要素，即企業(yè)策略、人員組織、業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)。企業(yè)管理與信息技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)——安盛咨詢倡導(dǎo)的“業(yè)務(wù)集成”（BUsinessIntegration）理確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)人員組織、業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)的有機(jī)組合，有效地一實(shí)現(xiàn)一持續(xù)”三個步驟來不斷前進(jìn)、循環(huán)發(fā)展的長期變革過程。功的業(yè)務(wù)集成，把持續(xù)變革作為企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)組成部分，企業(yè)才能獲得面向未來的持久動力。-engineering，BPR）”企業(yè)要實(shí)施變革，面對的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標(biāo)和頭緒眾多的變革任務(wù)，要落實(shí)業(yè)務(wù)集成的理念，指導(dǎo)變革過程有序而優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，需要一套行之有效的管理方法。安盛咨BIM把變革過程分為規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)、管理和運(yùn)作四個方面。其中，規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)是前后銜接的作則是全過程的。在規(guī)劃階段，通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經(jīng)營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)；在隨后的實(shí)現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行能力的分析和創(chuàng)建以及驗(yàn)證，進(jìn)而部署能力的應(yīng)用。在管理業(yè)務(wù)集成的過程中，通過針對經(jīng)營成果的歷程管理、針對業(yè)務(wù)能力的計(jì)劃管理及針對階段產(chǎn)出的項(xiàng)目管理，在三個層次上全面地控制變革過程的進(jìn)度和質(zhì)量。而在運(yùn)作方面，則專注于在健全的管理體系下業(yè)務(wù)能力的運(yùn)作和應(yīng)用系統(tǒng)績效的擴(kuò)展和持續(xù)改善，在實(shí)際工作中，BIM把圖2所示的四個方面的工作分解為數(shù)以百計(jì)相互關(guān)聯(lián)務(wù)設(shè)定了相應(yīng)的成果產(chǎn)出。對于這些內(nèi)容較為詳細(xì)的介紹，請參閱安盛咨詢編寫的《業(yè)一經(jīng)理主管必讀》（BusinessIntegrationMethodologyExecutiveSummary）一書。BIM包含了兩個注重創(chuàng)造和提供價值的基本管理（JourneyManagement”。業(yè)務(wù)能力是人在特定經(jīng)營環(huán)節(jié)上創(chuàng)造價值的能力，其重點(diǎn)是為了邁向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而綜合上述三者的整體解決方案。歷程管理是企業(yè)在實(shí)施切實(shí)的業(yè)務(wù)能力的過程中，管理業(yè)務(wù)效益成功產(chǎn)出的諸多系統(tǒng)步驟。它用以衡量變革歷程的進(jìn)展、定義與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致的成果產(chǎn)出、建立并保持整個變革周期中企業(yè)管理層充分的變革支持力度、卓越的領(lǐng)導(dǎo)方式和滿意的成就歸屬感。它確保在變革歷程中，變革的因果、內(nèi)容和作業(yè)進(jìn)程能夠有機(jī)地結(jié)合，并且運(yùn)用綜合計(jì)分表來管理績效和衡量，以監(jiān)控變革的進(jìn)展、保持變革的方向。變革的風(fēng)險，確保企業(yè)變革的準(zhǔn)時性和有效性。本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術(shù)和活力的代名詞，績，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系。了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開始生產(chǎn)摩托車；苦心經(jīng)營，花費(fèi)一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)人們所說的本田管理模式。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時退休。為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入成大企業(yè)后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實(shí)施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。進(jìn)入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相獨(dú)的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，體現(xiàn)之一。的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的失誤。在對本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問卷調(diào)查中，回答順序?yàn)樽约汗ぷ鳌⑷吮M其才、不要怕失敗。宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｒ蝗艘皇戮褪菑U除公司強(qiáng)迫一個人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個人部的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域，把競爭機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提而被同時采納時，令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織了“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領(lǐng)），它之下的研究人員全部處于對等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門，但是室長級人員工作人員而非專職管理干部。要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。數(shù)突破10萬件，4件中有3件被設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時間。徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素到許多異想天開的作品。情。在汽車發(fā)動機(jī)由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者，久米等人采取“罷過程時，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)睛看不到，技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見的。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨(dú)立流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實(shí)面前本田不得不低頭。在本田，人們強(qiáng)調(diào)娛樂，認(rèn)為娛樂可以擴(kuò)大人的視野，積累經(jīng)驗(yàn)，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了，可能還會失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會。宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。本田沒有專門的市場調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識。有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。被收人了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼而前者是被普遍采用的。政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進(jìn)的因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法呈現(xiàn)彼讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡的身影而不能立即自我辯認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。化的市場機(jī)會之間取得切實(shí)可行的適應(yīng)，就必須合理地在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間分配資源。在此過程中象，認(rèn)為哪項(xiàng)業(yè)務(wù)有前途，就將資源投向哪里，而是應(yīng)該根據(jù)潛在利潤分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)在企業(yè)中來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流管理咨詢公司，他們在1970年創(chuàng)立市場份額矩陣”的投資組合分析方法。%就是高速增長。相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。八個圓圈代表公司的八個業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個業(yè)務(wù)的市場成長和相對市積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時公司必須慎重回答力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項(xiàng)問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展。明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定帶來滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它的財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)榫骋坏┳兓瘜?dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)地位，否則這個強(qiáng)壯的現(xiàn)金牛可能就會變?nèi)?，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，失的。圖中的公司有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，可以說，這是沉重的負(fù)擔(dān)。波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當(dāng)前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。如巨人集團(tuán)在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以說，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒源源不斷現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血的建設(shè)，導(dǎo)致最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。在明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途中的恒星業(yè)務(wù)。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。，放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利和問題業(yè)務(wù)。三、方法的評價波土頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析和助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，加強(qiáng)了之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，同時，也應(yīng)該看到這種方法的局限性，如由于評分等位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。因此在使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人一種成就感。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。參與管理的理論基礎(chǔ)是管理學(xué)家所提出的關(guān)于人性假設(shè)的理論。20世紀(jì)滿足自己的社會需要和自我尊重的需要。持這種人性假設(shè)的管理者提出了“參與管理”的形式，讓職工在不假設(shè)，并結(jié)合管理問題，概括為Y理論。這種理論認(rèn)為人有自我實(shí)現(xiàn)的需要，人出來，人才能感受到最大的滿足。麥格雷戈認(rèn)為，在適當(dāng)?shù)臈l件下采取參與式的管理，鼓勵人們把創(chuàng)造力投向組織的目標(biāo)，使人們在與自己相關(guān)的事務(wù)的決策上享有一定的發(fā)言權(quán)，為滿足他們的社會需要和自我實(shí)現(xiàn)需要提供了機(jī)會。參與管理方式的出現(xiàn)可以追溯到50年代的工作生活及有關(guān)的研究者注意到了員工在工作中的健康、安全，特別是工作滿意度的問題。家通過立法和政府成立有關(guān)組織的方式來關(guān)注和改善工作生活質(zhì)量。員工參與管理就是提高工作滿意度，改善工作生活質(zhì)量，從而提高生產(chǎn)力的一種管理手段。麥格雷戈將員工參與管理定義為為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功計(jì)的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關(guān)鍵性的因素：務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。員工處。這些信息包括運(yùn)作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。如自我價值與自我實(shí)現(xiàn)的情感，另一方面提供給員工外在的報(bào)酬，如工資、晉升等。在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發(fā)生作用。如果僅僅授予員工做決策的權(quán)力和自主權(quán)，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那么也無法做出好的決策。如果給予了員證他們獲取足夠的信息，對他們的知識和技能也進(jìn)行訓(xùn)練和提高，但并不將績效結(jié)果的一起，員工就會失去參與管理的動機(jī)與熱情。員工參與管理能有效地提高生產(chǎn)力。首先，員工參與管理可以增強(qiáng)組織內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣就通過將不同的工作或部門整合整體的任務(wù)目標(biāo)服務(wù)從而提高生產(chǎn)力。其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機(jī)，些重要的個人需要得到滿足的時候。第三，員工在參與管理的實(shí)踐中提高了能力，使得更好的成績。組織在增強(qiáng)員工參與管理的過程中通常包含了對他們的集體解決問題和溝通的能力的訓(xùn)練。員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)案。分享決策權(quán)是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需門的人共同商議。這就需要通過團(tuán)隊(duì)、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易策。代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù)國家的形式要求公司實(shí)行代表參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委員會把員聯(lián)系起來，任命或選舉出一些員工，當(dāng)管理部門做出重大決策時必須與之商討。董事會代表是會并代表員工利益的員工代表。質(zhì)量圈是由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術(shù)問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對工作進(jìn)行反饋并對反饋進(jìn)行評價，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn)。員工股份所有制方案是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股利益聯(lián)系在一起，一方面員工在心理上體驗(yàn)做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員意度，提高工作激勵水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁經(jīng)營施加影響的機(jī)會。當(dāng)具備了這些條件后，員工會對工作更加滿意。員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企方式，例如許多企業(yè)開始采用員工持股的形式。但是，參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中；而且，參與管理要求員工的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品?！薄髅鳙I(xiàn)享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)“十四要點(diǎn)”成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正程。價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。在每一活動中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培奏效。督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭钪圃齑纹?。任何?dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目訓(xùn)）。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。所代表的意義如下：□P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定；□D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；□C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；□A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點(diǎn)：PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PD類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小輯組合體。程。PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有□分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；□分析質(zhì)量問題中各種影響因素；□分析影響質(zhì)量問題的主要原因；□針對主要原因，采取解決的措施；□執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；□檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比；□標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；□把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖統(tǒng)計(jì)分析表等。戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為：3.通過教育來提高質(zhì)量意識；8.各級員工的參與。戴明博士有一句頗富哲理的名言：“質(zhì)量無須驚人之舉?！彼綄?shí)的見解和驕人的成就之所界的重視和尊重，是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎查以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。所謂彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自的具體時間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。有40％的產(chǎn)業(yè)工人，在德國約有四分之一的工人實(shí)行這一制度。在美國，業(yè)中也在推行彈性工作制。到9O年代，大約由地選擇自己的工作時間。富士重工業(yè)、三菱電機(jī)等大型企業(yè)也都以此為目標(biāo)，進(jìn)行了類似的近年來許多工廠也在試行這種制度。（1）核心時間與彈性時間結(jié)合制。一天的工作時間由核心工作時間（通常5－彈性工作時間所組成。核心工作時間是每天某幾個小時所有員工必須到班的時間，彈性時間是這部分時間內(nèi)自由選定上下班的時間。例如某個公司規(guī)定每工作時間內(nèi)，所有員工都要求來到工作崗位，但在這核心區(qū)段前后的彈性時個小時工作。有些彈性工作制方案還準(zhǔn)許累積額外的工作時間，從而每個月內(nèi)可以騰出一整個自由日。量完成任務(wù)就照付薪酬。（3）緊縮工作時間制。職工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時間由自己處理。職工上班時間減少，可以節(jié)省交通費(fèi)，提高公司的設(shè)備利用率。彈性工作制比起傳統(tǒng)的固定工作時間制度，有著很顯著的優(yōu)點(diǎn)。彈性工作制對企業(yè)體現(xiàn)在1）彈性工作制可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失。（2）彈性工作制可以增進(jìn)員工的生產(chǎn)率。有一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在所調(diào)查的公司中，彈性工作制使拖拉現(xiàn)象減少了42生產(chǎn)率增加了33％。對這種結(jié)果的解釋是，彈性工作制可以使員工更好地根據(jù)個人的需要安排他們的工作時間，并使員工在工作安排上能行使一定的自主權(quán)。其結(jié)果是，員工更可能將他們的工作活動調(diào)整到最具生產(chǎn)率的時間內(nèi)進(jìn)行，同加班費(fèi)的支出（例如，德國某公司采取該制度后，加班費(fèi)減少了％）的需要作息，上下班可以避免交通擁擠，免除了擔(dān)心遲到或缺勤所造成的緊張感，并能安排時和尊重等高層次的需要因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作滿意度和士氣。但是，彈性工作制也具有一定的缺陷。首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成回難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。其次，當(dāng)某些具有特殊技能或知識的人不在還可能造成問題更難以解決，同時使管理人員的計(jì)劃和控制工作更為麻煩，花費(fèi)也更大。另外并不宜轉(zhuǎn)為彈性工作制，例如，百貨商店的營業(yè)員、辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些與組織內(nèi)外的其它人有關(guān)聯(lián)，只要這種相互依賴的關(guān)系存在，彈性工作制通常就不是一可行的方案。推行彈性工作制也需要一定的條件。首先，該項(xiàng)工作能進(jìn)行精確的個體工作績效（核；其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)規(guī)范應(yīng)能允許該工作實(shí)行彈性工作制；第三，企業(yè)具有理規(guī)章制度進(jìn)行保證；第四，各級企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而變革措施；最后，職工對這一制度有足夠的認(rèn)識和理解。由于每個人的生活需要和風(fēng)格、習(xí)慣不盡相同，傳統(tǒng)作，是一種比較僵化的方式，不能適應(yīng)人的需要，因此無法發(fā)揮出人的最大效率。從這種意義工作制看到了工作中人的位置，注重人的需要，因此它的實(shí)施產(chǎn)生了較好的效果。由于彈性工應(yīng)用及其激勵的后果，它已成為目前研究組織發(fā)展和變革的重要內(nèi)容之一。發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。預(yù)測值的。他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最為最低銷售量26萬冊，最高銷售量6O萬冊，最可德爾罪法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。例如，我們在考慮一項(xiàng)投資項(xiàng)目時，需要對該項(xiàng)目的市場吸引力作出評價。我們可以列出同市場吸引力有關(guān)的若干因素，包括整體市場規(guī)模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強(qiáng)度、對技要求、對環(huán)境的影響等。市場吸引力的這一綜合指標(biāo)就等于上述因素加權(quán)求和。每一個引力時的重要性即權(quán)重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時，我爾菲法。德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點(diǎn)，即（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點(diǎn)1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；長?；萜罩乐钢拿绹萜展镜膬r值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合道》（《TheHPWay》）一書中對其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹。戴維·帕卡德1912出生于科羅拉多州普韋布洛，1930－1934公司，1958年任斯坦福大學(xué)董事長，1964年一1993年任惠普董事長，1969－1971長。阿爾托的艾迪生大街的一間汽車房門989年加州將該汽車房作為“硅谷誕生音頻振蕩器就開始盈利。1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大廈?；萜展臼墙绱髴?zhàn)中通過生產(chǎn)提供一些軍用儀器發(fā)展起來的，以后逐步在微波儀器制造業(yè)方面處于領(lǐng)先地力量圍繞計(jì)量和檢測音頻頻率電路制造了一系列互相補(bǔ)充的高質(zhì)量儀器設(shè)備，產(chǎn)品品種不斷增涉足于技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域。1947年惠普公司變成股份有限公司，并形成了一個良代初的朝鮮戰(zhàn)爭期間公司又得到迅速的發(fā)展。1957年是惠普公司的一個重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，年初公司索諾馬旅館召開的高級經(jīng)理人員年會上首次通過了惠普宗旨，以其作為公司員工的行動準(zhǔn)則，惠普逐步進(jìn)入海外市場。它最先進(jìn)入歐洲市場，在日內(nèi)瓦設(shè)立歐洲總部，隨后又向遠(yuǎn)東發(fā)展，198國上海建立了制造廠。1961年，惠普在美國最大的紐約股票交易所上市，1988年在東京證券交易所上市，額達(dá)25O億美元，成為世界上最令人欽佩的技術(shù)公司?；萜罩揽筛爬橐韵聨讉€方面：資的一定比例按照優(yōu)惠價格（優(yōu)惠部分由公司補(bǔ)足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了對金。這種自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤水平，并需對存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理，與工業(yè)過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品。1966年公司建立了惠普實(shí)驗(yàn)室作為公司的中央研究機(jī)構(gòu)。多年來，惠普2O0億美元，占公司總營業(yè)額的78％。開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。顧客意見的反饋是很重要的，有助于我們設(shè)計(jì)和研制出滿足顧客實(shí)際需要的產(chǎn)品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當(dāng)有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司的價值。將發(fā)明創(chuàng)造與顧客的要求相結(jié)合的典型年間，惠普公司共賣出300萬臺?；萜展緝?nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉?；萜照J(rèn)為，一個組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能部的每一項(xiàng)任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃（惠普與斯坦福大學(xué)密切合作，實(shí)施優(yōu)秀員工培訓(xùn)計(jì)劃，并授予碩士或博士學(xué)位，使公司可能從全國各大學(xué)招聘高水平的工程專業(yè)畢業(yè)生），并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認(rèn)?；萜占葟?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立身精神的員工隊(duì)伍基礎(chǔ)上。要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到公司各層員工的理解和支持，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性（如惠普實(shí)行靈活的上班時間），幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的行事方式。發(fā)展獨(dú)特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關(guān)心，贈送結(jié)婚和生日禮物，每年組家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。普公司通過兼并取得了迅速的擴(kuò)展。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，并向多樣化發(fā)展，為避免機(jī)構(gòu)臃腫了分散經(jīng)營的策略?；萜战⒘艘幌盗械姆植?，以進(jìn)一步明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，提高效率，立地負(fù)責(zé)它自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售。與此同時，惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。一致意見，使人們能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力于實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)法恰好相反，是分散管理的哲學(xué)、自由企業(yè)制度的精髓。親臨現(xiàn)場，了解下情，與工人共同努力解決問題。“開放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，員工們可以自由表達(dá)他們的思想、意見和問題。經(jīng)理們的另一項(xiàng)重要職責(zé)是挑選和培訓(xùn)他們的潛在繼任人，方法之一就是舉分部經(jīng)理的能力作出評估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。6400萬美元。與海爾公司總裁張瑞敏有一次對話，普拉特在對話中進(jìn)一步闡釋了惠普之道。它對我們現(xiàn)有的高技術(shù)企業(yè)的啟示是無窮的。改革開放以來，我國發(fā)展了許多新興企業(yè)，但其中相當(dāng)部分企業(yè)夭折或永遠(yuǎn)長不大，究其原因，除了環(huán)境因素外，恐怕還這四大特征與惠普之道有異曲同工之妙，很值得我們的企業(yè)家借鑒。價值工程法1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。經(jīng)過實(shí)際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發(fā)現(xiàn)有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后來，麥爾斯逐漸總結(jié)出一套解決采購問題的行之有效的方法，并且把這種方法的思想及應(yīng)用推廣到其他領(lǐng)域，例如，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)價值結(jié)合起來研究生產(chǎn)和管理的其他問題，這就是早期的價值工程。1955年這一方法傳人日本后與全面質(zhì)量管理相結(jié)合，得到進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，成為一套更加成熟的價值分析方法。麥爾斯發(fā)表的專著《價值分析的方法》使價值工程很快在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響。所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目總成本（壽命周期成本），可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要