2016年職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)大綱(參考講義)

第一部分企業(yè)管理組織

第一章職業(yè)經(jīng)理人概述

第一節(jié)職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生

一.企業(yè)及其制度變遷

（―）企業(yè)存在的四特性：

1.依法設(shè)立

2.生產(chǎn)性

3.市場(chǎng)性

4.盈利性

（二）企業(yè)制度及其類(lèi)型：

1.企業(yè)財(cái)產(chǎn)組合以及管理的規(guī)則、方法

2.業(yè)上制企業(yè)

3.合伙制企業(yè)

4.公司制企業(yè)

（三）現(xiàn)代企業(yè)制度概說(shuō)：

1.國(guó)有企業(yè)改革的命題

2.產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)，管理科學(xué)

（四）現(xiàn)代企業(yè)制度體系：

1.法人財(cái)產(chǎn)制度

2.法人治理制度

3.有限責(zé)任制度

二.職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生

（一）經(jīng)理人的工作與牧羊人理論

（二）企業(yè)管理制度演變?nèi)A段：

1.古典業(yè)主制與家長(zhǎng)式管理

2.近代公司制與經(jīng)理式管理

3.現(xiàn)代企業(yè)制度與集團(tuán)型經(jīng)營(yíng)管理

（三）源于美國(guó)的“經(jīng)理革命”

（四）經(jīng)理人與企業(yè)家的區(qū)別

第二節(jié)職業(yè)經(jīng)理人的概念

職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)涵

狹義的職業(yè)經(jīng)理人：由企業(yè)股東（董事會(huì)）雇傭，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)的

社會(huì)階層，他們運(yùn)用全面的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立對(duì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)組

織（或一個(gè)部門(mén)）開(kāi)展經(jīng)營(yíng)或進(jìn)行管理。

廣義的職業(yè)經(jīng)理人：除上述狹義的職業(yè)經(jīng)理人以外，還包括以企業(yè)部門(mén)、機(jī)

構(gòu)、以及具體工作的管理和實(shí)施為職業(yè)的社會(huì)階層，他們的工作向各自的上級(jí)經(jīng)

理負(fù)責(zé)。

二.職業(yè)經(jīng)理人與其他人員的區(qū)別

（一）職業(yè)經(jīng)理人與股東的區(qū)別

（二）職業(yè)經(jīng)理人與董事的區(qū)別

（三）職業(yè)經(jīng)理人與普通員工的區(qū)別

三.職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求

（一）職業(yè)經(jīng)理人的角色定位：

1.人際關(guān)系方面的角色

2.信息方面的角色

3.決策方面的角色

（二）職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求：

1.洞察能力

2.創(chuàng)新精神

3.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

4.將帥胸懷

5.靈活變通

6.道德操守

7.健康身心

第三節(jié)中國(guó)的經(jīng)理

一.中國(guó)迫切需要職業(yè)經(jīng)理人

（-）國(guó)企改革與職業(yè)經(jīng)理人

（-）非公經(jīng)濟(jì)發(fā)展與職業(yè)經(jīng)理人

（三）中產(chǎn)階級(jí)成長(zhǎng)與職業(yè)經(jīng)理人

二.中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀及問(wèn)題

（-）空間的形成與舞臺(tái)的搭建

（二）職業(yè)價(jià)值的緩慢上升

（三）角色的復(fù)合與錯(cuò)位

（四）制度配置不到位

三.中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的培育

（-）中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的構(gòu)成與來(lái)源

（二）產(chǎn)權(quán)清晰與職業(yè)經(jīng)理人正位

（三）社會(huì)環(huán)境與職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)

（四）曲折的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人歷程

第四節(jié)職業(yè)經(jīng)理人在公司中的地位

一.公司的治理結(jié)構(gòu)

（一）公司治理、公司治理結(jié)構(gòu)、法人治理、法人治理結(jié)構(gòu)

（-）公司治理的概念：對(duì)公司的組織目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、機(jī)制和模式的確認(rèn)、

管理和運(yùn)作。

（三）公司治理的實(shí)質(zhì)：對(duì)公司權(quán)益的認(rèn)定以及對(duì)公司內(nèi)權(quán)力和權(quán)利的安排。

（四）公司治理中的董事會(huì)

二.內(nèi)部人控制問(wèn)題

（-）“內(nèi)部人”的概念：擁有企業(yè)日常決策權(quán)和控制權(quán)的經(jīng)理人員、以及個(gè)別

大股東及其代理人。

（二）一般意義上的內(nèi)部人控制

（三）中國(guó)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部人控制問(wèn)題

第五節(jié)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)與約束機(jī)制

一.激勵(lì)機(jī)制

（-）職業(yè)經(jīng)理人及其勞動(dòng)：

1.特殊性

2.異質(zhì)性

（二）職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬結(jié)構(gòu)：

1.工資

2.獎(jiǎng)金

3.股票

4.福利

（三）職業(yè)經(jīng)理人報(bào)酬計(jì)劃的激勵(lì)性

二.約束機(jī)制

（一）“兩權(quán)”邊界定理：權(quán)力擁有者會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地利用自己的權(quán)力，來(lái)不斷

擴(kuò)大自己的權(quán)力和權(quán)利，直至邊界限制為止。

（二）職業(yè)經(jīng)理人行為的約束：

1.組織內(nèi)權(quán)力分布

2.報(bào)酬計(jì)劃約束性

（三）有章循章，無(wú)章建章，循章必嚴(yán)

案例研究：“黃河”變局

決裂

1999年11月6日，我國(guó)上市公司歷史上發(fā)生了一件破天荒的稀奇事：同一

家上市公司，同一天時(shí)間，在不同的地方召開(kāi)了兩個(gè)董事會(huì)會(huì)議。一個(gè)會(huì)議就是

由楊紀(jì)強(qiáng)召集的，地點(diǎn)在蘭州西北賓館。副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王雁元有意與楊紀(jì)強(qiáng)

分庭抗禮，同日在北京翠微賓館召集董事會(huì)。

這家公司是蘭州黃河企業(yè)股份有限公司，它的大股東是蘭州黃河企業(yè)集團(tuán)、

中國(guó)十大啤酒集團(tuán)里惟一的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，由農(nóng)民出身的楊紀(jì)強(qiáng)一手創(chuàng)辦。楊紀(jì)

強(qiáng)任蘭州黃河股份公司董事長(zhǎng)。

事隔3個(gè)月，當(dāng)本刊對(duì)楊紀(jì)強(qiáng)進(jìn)行采訪時(shí)，楊紀(jì)強(qiáng)仍不無(wú)激動(dòng)地說(shuō)：“我

怎么可能去參加他們那個(gè)會(huì)？董事長(zhǎng)都不在，你還開(kāi)什么董事會(huì)啊？”

楊紀(jì)強(qiáng)承認(rèn)，當(dāng)初，董事會(huì)人選均由王雁元提出，在11位董事中，僅有4

人是出資人或出資單位代表。有兒位董事，他是在公司上市后的首次董事會(huì)會(huì)議

上才認(rèn)識(shí)的。

雖為董事長(zhǎng)，但楊紀(jì)強(qiáng)完全被架空，無(wú)力掌控，連董事會(huì)議都召集不起來(lái)。

在王雁元被拘留后，才經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)蘭州特派辦批準(zhǔn)，蘭州“黃河”的監(jiān)事會(huì)和

三家大股東，而不是董事會(huì)于12月29日召集了臨時(shí)股東大會(huì)。這次會(huì)議通過(guò)了

免去第三屆全部董事和監(jiān)事的議案，選舉產(chǎn)生了第四屆董事及監(jiān)事。新--屆董事

會(huì)選舉楊紀(jì)強(qiáng)為董事長(zhǎng)，楊世江（楊紀(jì)強(qiáng)的二兒子）為副董事長(zhǎng)。解聘了公司原

聘全部高管人員，由楊世江兼任公司總經(jīng)理，董事會(huì)秘書(shū)和財(cái)務(wù)總監(jiān)也全部換馬。

“楊家軍”在董事會(huì)中明顯壯大，除了楊紀(jì)強(qiáng)和他的二兒子楊世江，還有三

兒子楊世汶。曾在第三屆董事會(huì)中頗惹眼的獨(dú)立董事在新一屆董事會(huì)中銷(xiāo)聲匿

跡。

由于股權(quán)轉(zhuǎn)讓的異常，這場(chǎng)風(fēng)波被證券界廣為關(guān)注，而對(duì)楊紀(jì)強(qiáng)來(lái)說(shuō)，把這

場(chǎng)爭(zhēng)斗描述成一場(chǎng)險(xiǎn)惡的"黃河保衛(wèi)戰(zhàn)”更為貼切，資本市場(chǎng)只不過(guò)是充當(dāng)了他

楊紀(jì)強(qiáng)與一個(gè)姓“王”的女人爭(zhēng)奪“黃河”控制權(quán)的舞臺(tái)。

“黃河”差點(diǎn)姓“王”

王雁元是1996年左右進(jìn)入楊紀(jì)強(qiáng)視野的。她那時(shí)在甘肅作記者，又任甘肅

省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)，對(duì)黃河集團(tuán)進(jìn)行過(guò)追蹤報(bào)道。這是一位能干、

公關(guān)能力強(qiáng)的女人，求賢若渴的楊紀(jì)強(qiáng)很快看出了這一點(diǎn)。王雁元為“黃河”主

編了一本探討鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)機(jī)制的論文集，這本“黃皮書(shū)”讓楊紀(jì)強(qiáng)更加相信，王雁

元有能耐，能請(qǐng)到北京“大官”和學(xué)者。在急切想上市的楊紀(jì)強(qiáng)眼中，這樣的人

才在偏居西北的蘭州殊為難得。正好王雁元對(duì)“黃河”也有意，雙方一拍即合。

1997年9月，45歲的王雁元被聘為黃河集團(tuán)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)上市和宣傳工作。

1999年6月23日，蘭州黃河股份有限公司終于在深圳證券交易所掛牌上市。

上市的籌備、公司章程的制定及董事會(huì)人員的安排，全是王雁元一手包辦，董事

長(zhǎng)楊紀(jì)強(qiáng)不聞、也不問(wèn)。

1999年7月29日，蘭州“黃河”上市才一個(gè)多月，指定披露上市公司信息

的報(bào)紙上出現(xiàn)了一則公告，稱(chēng)黃河集團(tuán)以每股12元的價(jià)格向北京榮園祥科技有

限公司轉(zhuǎn)讓其持有的1980萬(wàn)股蘭州“黃河”法人股。當(dāng)時(shí)，蘭州“黃河”每股

凈資產(chǎn)為5.05元，轉(zhuǎn)讓價(jià)之低令人難以置信。況且，黃河集團(tuán)雖然仍保留第一

大股東的地位，但只比榮園祥公司多0.41的股權(quán)，后者成了第二大股東，隱隱

有直逼第一大股東并取而代之的趨勢(shì)。公告一出，輿論一片嘩然，《中國(guó)證券報(bào)》

更是連續(xù)發(fā)表署名文章，嚴(yán)辭抨擊這起股權(quán)轉(zhuǎn)讓是對(duì)上市公司章程和第一大股東

承諾的背棄。

據(jù)報(bào)道，時(shí)任黃河集團(tuán)董事長(zhǎng)的楊世江稱(chēng)，見(jiàn)到第一篇質(zhì)疑文章后，他十分

驚訝，立即拿著報(bào)紙去問(wèn)楊紀(jì)強(qiáng)。楊紀(jì)強(qiáng)看后也很吃驚，表示自己也是頭一回得

知此事。

證券類(lèi)媒體在這個(gè)時(shí)候發(fā)揮了高度責(zé)任感和充分的監(jiān)督作用，在媒體記者的

窮追不舍下，若干事實(shí)像海面上的礁石，隨著潮水退去，一一浮現(xiàn)出來(lái)。

1997年，就在王雁元出任黃河集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)后一個(gè)月，北京成立了一家華

夏明珠科貿(mào)有限公司，其法人代表孟祥魁系王雁元之子，某高校在校生，當(dāng)時(shí)年

僅21歲。半年后，1998年4月，王雁元將從楊紀(jì)強(qiáng)處批得的1000萬(wàn)元上市開(kāi)

辦費(fèi)，匯入華夏明珠科貿(mào)有限公司。黃河集團(tuán)至今沒(méi)有收到有關(guān)這1000萬(wàn)元的

報(bào)賬票據(jù)。后據(jù)楊紀(jì)強(qiáng)說(shuō)，黃河集團(tuán)對(duì)華夏明珠賬上資金進(jìn)行了追查，發(fā)現(xiàn)這筆

款子中有750萬(wàn)元被匯往首都機(jī)場(chǎng)商貿(mào)公司的賬戶，而這家公司曾于1998年4

月22日與黃河集團(tuán)簽署協(xié)議，以每股1.5元的價(jià)格受讓蘭州“黃河”法人股

500萬(wàn)股，轉(zhuǎn)讓價(jià)總共為750萬(wàn)元。但黃河集團(tuán)至今未收到這筆購(gòu)股款，而對(duì)方

則稱(chēng)，已分3次將購(gòu)股款匯給了股份公司。

1999年6月2日，蘭州“黃河”股票的主承銷(xiāo)商以財(cái)務(wù)顧問(wèn)費(fèi)名義先后向

華夏明珠科貿(mào)有限公司賬戶分別打入資金112萬(wàn)元和180萬(wàn)元，共計(jì)292萬(wàn)元。

兒子的公司給母親當(dāng)總經(jīng)理的公司上市擔(dān)任顧問(wèn)，其中的關(guān)聯(lián)交易不言自明。

此后的7月，就出現(xiàn)了那次轟動(dòng)證券市場(chǎng)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓公告。楊紀(jì)強(qiáng)后來(lái)回憶

說(shuō)：“7月5日股份公司的一位工作人員送來(lái)一份文件讓我簽字，說(shuō)當(dāng)晚要傳到

北京，我也沒(méi)仔細(xì)看，就簽了名，日期當(dāng)時(shí)沒(méi)填?！睋?jù)分析，轉(zhuǎn)讓協(xié)議是采用抽

頁(yè)換頁(yè)方式偽造的假合同，上面的簽字便是楊紀(jì)強(qiáng)曾經(jīng)糊里糊涂地在一個(gè)沒(méi)看清

內(nèi)容的文件上簽的名。

另?yè)?jù)查，受讓股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽署當(dāng)天即7月22日剛剛注冊(cè)成立，其法人代

表又是王雁元的兒子，另兩位出資人分別是王雁元的父母親。

“這是一個(gè)江青一樣的女人！”楊紀(jì)強(qiáng)今天對(duì)王雁元下了這樣的斷語(yǔ)。

保衛(wèi)“黃河”

楊紀(jì)強(qiáng)在得知股權(quán)轉(zhuǎn)讓之事后，馬上給王雁元打電話查問(wèn)，王回答他，她是

在幫楊洗錢(qián)，賣(mài)了變成錢(qián)好發(fā)展公司。直到這時(shí)，楊還只是覺(jué)得王雁元“不對(duì)

頭”。后來(lái)請(qǐng)律師到北京調(diào)查，查出榮園祥的法人代表是王雁元的兒子，又發(fā)現(xiàn)

了一家叫華夏明珠公司的存在，這才覺(jué)察出事態(tài)的嚴(yán)重性。

楊紀(jì)強(qiáng)在接受本刊記者采訪時(shí)說(shuō)，事發(fā)后他找王雁元談過(guò)三次話，前兩次是

勸。楊對(duì)王說(shuō)：“事情已經(jīng)發(fā)生了，過(guò)去的事我也不再追究，你把賬結(jié)一下，事

情交接完，就以高血壓的名義打份辭職報(bào)告，我批了，再給你300萬(wàn)元，你就走

吧?！蓖跹阍ち曳磳?duì)，她對(duì)楊紀(jì)強(qiáng)表示：我辛辛苦苦給你把“黃河”上了市，

你休想300萬(wàn)元就把我打發(fā)走！第三次談話，楊紀(jì)強(qiáng)對(duì)王雁元明確攤牌，但王雁

元還是不接受，而且這次走出“黃河”之后就再也沒(méi)回來(lái)，不見(jiàn)楊紀(jì)強(qiáng)。

采訪中，記者問(wèn)楊紀(jì)強(qiáng)：“你為什么還要給她300萬(wàn)元，為什么不直接求助

于法律？”楊紀(jì)強(qiáng)連連擺手道：“她和江青差不多，哪是能被嚇唬住的人？她當(dāng)

時(shí)是一心要達(dá)到自己的目的，否則不罷休，如果她勝了，她可以賺1億元哪！哪

止我給她這300萬(wàn)元！而且‘黃河'上市，她的確是做了大量工作。我們大西北

的，能在上市環(huán)節(jié)上做工作的人實(shí)在很少。”楊紀(jì)強(qiáng)想以300萬(wàn)元和王雁元私了，

或者是出于大度，或者是出于維護(hù)面子需要，以免傳出去說(shuō)他一個(gè)農(nóng)民企業(yè)家最

終敗給一位外來(lái)女人。但是王雁元此時(shí)已鉆到牛角尖里，而且跑到北京，開(kāi)始公

然和楊紀(jì)強(qiáng)“叫板”。

1999年9月26日，王雁元在北京召集“董事會(huì)會(huì)議”，獨(dú)立董事和其他大

部分董事參加了這次會(huì)議。會(huì)議形成一份“董事會(huì)決議”，決定就四個(gè)事項(xiàng)對(duì)集

團(tuán)公司提起訴訟：“一、集團(tuán)公司歷年強(qiáng)行向蘭州黃河企業(yè)股權(quán)有限公司收取應(yīng)

屬于股份公司的分紅3000萬(wàn)元。二、集團(tuán)公司以借款為名強(qiáng)行占有股份公司募

股資金5107萬(wàn)元。三、集團(tuán)公司拒不執(zhí)行在《招股說(shuō)明書(shū)》中承諾的以982萬(wàn)

元價(jià)格向股份公司轉(zhuǎn)讓涇川、墊江、渭南分公司的協(xié)議，并向股份公司索要高額

轉(zhuǎn)讓費(fèi)。四、集團(tuán)公司以?xún)?nèi)部股款為名，將股份公司的子公司蘭州黃河啤酒有限

公司、天水啤酒分公司、鎮(zhèn)原啤酒公司部分權(quán)益向個(gè)人出售并侵占轉(zhuǎn)讓收入?！?/p>

會(huì)后，王雁元根據(jù)會(huì)議的決定向甘肅省高等法院遞交了兩份起訴狀，狀告黃河集

團(tuán)，請(qǐng)求判令被告依法無(wú)條件履行1998年9月25日與原告簽訂之《關(guān)于企業(yè)產(chǎn)

權(quán)轉(zhuǎn)讓的合同書(shū)》所述之義務(wù)，“返還借款5107萬(wàn)元人民幣本金及其利息”。

在此之前，9月15日，楊紀(jì)強(qiáng)已向警方報(bào)案。次日，蘭州黃河股份公司銀

行賬戶被依法凍結(jié)。查賬結(jié)果顯示：這個(gè)曾存有3.36億元募股資金的賬戶上只

剩下1000多萬(wàn)元。后經(jīng)調(diào)查，王雁元等人將其中的1.8億元購(gòu)買(mǎi)了國(guó)債，7400

萬(wàn)元買(mǎi)了銀行大額存單。這正好支持了楊紀(jì)強(qiáng)對(duì)王雁元指控他從募集資金劃錢(qián)的

解釋。楊表示，王雁元遲遲不將所募資金投入項(xiàng)目，集團(tuán)公司為了保證股份公司

生產(chǎn)的連續(xù)性，在項(xiàng)目技改和購(gòu)買(mǎi)季節(jié)性原料等方面，一直有資金投入，而同時(shí),

由于王雁元堅(jiān)持將募集資金存入另外的銀行，使集團(tuán)公司與其它金融機(jī)構(gòu)的合作

關(guān)系受到影響，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢，在這種情況下，集團(tuán)公司分3次從股份公司

所募資金中劃走5107萬(wàn)元，屬借款。

12月31日，楊紀(jì)強(qiáng)在臨時(shí)股東大會(huì)上宣布：“股份公司的事，我們成功了，

我們勝利了！”

今年元月，“保衛(wèi)黃河”的口號(hào)在職代會(huì)上被公開(kāi)提出。

彷徨

在王雁元事件之后，蘭州“黃河”高層大換血，楊紀(jì)強(qiáng)對(duì)公司治理機(jī)制的看

法發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎，從“啟用能人”，設(shè)立獨(dú)立董事，重新回到了信用家族。

楊紀(jì)強(qiáng)從前可能認(rèn)為，用高薪肯定能吸引來(lái)人才，有了高薪，人才肯定會(huì)為

他創(chuàng)造出所期望的價(jià)值。但是首先，楊紀(jì)強(qiáng)忽略了，現(xiàn)在我國(guó)遠(yuǎn)沒(méi)有形成成熟的

職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，他面向社會(huì)招聘，是無(wú)法保證所攬來(lái)“人才”的素質(zhì)的。從后

來(lái)進(jìn)“黃河”的人的資歷可以看出，這些人普遍缺乏實(shí)際的企業(yè)管理和市場(chǎng)經(jīng)

驗(yàn)?！?/p>

其次，集團(tuán)副總程龍對(duì)記者說(shuō)起了另一方面的因素：“黃河”對(duì)外來(lái)人才的

期望值太高，以為高薪請(qǐng)來(lái)的人肯定是靈丹妙藥，有點(diǎn)兒急功近利、不切實(shí)際，

比如想在一年內(nèi)將產(chǎn)量翻一番。記者問(wèn)楊紀(jì)強(qiáng)：“外來(lái)人才在‘黃河’是否缺乏

足夠的磨煉？”楊的回答是：“如果真正是人才，磨煉多了也不對(duì)頭，時(shí)間一長(zhǎng),

他以為你不重視他。其實(shí)他橫下心來(lái)適應(yīng)一兩年也好，但關(guān)鍵是心態(tài)不對(duì)。他們

以為任務(wù)完不成，還會(huì)保持他們的職位、工資照發(fā)。但“黃河”是我一磚一瓦搞

起來(lái)的，我可是有感情的呀！企業(yè)搞不上去就會(huì)垮，那怎么行！”

記者感覺(jué)在楊紀(jì)強(qiáng)少言寡語(yǔ)的表面，隱藏著他強(qiáng)烈的支配人、統(tǒng)率人、控制

人的欲望，像不少私營(yíng)企業(yè)家一樣，這種欲望帶著極其濃重的功利和實(shí)用色彩。

周彥等人剛進(jìn)“黃河”時(shí)，楊紀(jì)強(qiáng)曾在會(huì)議上說(shuō)：“高薪請(qǐng)人才好比請(qǐng)人吃羊羔

肉，今天我請(qǐng)你吃一頓，你明天要請(qǐng)我吃三頓，投入是要講效益的?！豹?dú)立董事

不去開(kāi)他召集的會(huì)，他非常氣憤，對(duì)記者說(shuō)：“你是我的董事，你在領(lǐng)誰(shuí)的錢(qián)？”

雖然為了發(fā)展企業(yè)大力引進(jìn)人才，但在楊的潛意識(shí)中，人才終究是為“我”所用

的。干一天活，才能吃一天飯，風(fēng)箏飛得再高，線還是攥在人手里。

這種人治思想的出發(fā)點(diǎn)從另一方面給王雁元可乘之機(jī)。上市公司內(nèi)并沒(méi)有建

立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有任何制度或機(jī)構(gòu)對(duì)王雁元進(jìn)行監(jiān)督和制約。只要

哄住了楊紀(jì)強(qiáng)，楊紀(jì)強(qiáng)不表示異議，別人也不能說(shuō)什么。當(dāng)一個(gè)董事會(huì)完全是總

經(jīng)理一手炮制出來(lái)的時(shí)候，內(nèi)部人控制自然勢(shì)所必然。楊紀(jì)強(qiáng)承認(rèn)，從前企業(yè)里

的人治色彩太強(qiáng)。

第二章企業(yè)管理組織

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)

一.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素

(-)組織結(jié)構(gòu)特性：

1.復(fù)雜性

2.規(guī)范性

3.集權(quán)性

(二)組織管理要素與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1.管理幅度與管理層次

2.部門(mén)化

3.統(tǒng)一指揮

4.委員會(huì)

5.職權(quán)與職責(zé)

6.結(jié)構(gòu)性

7.不確定性

二.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素

（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)

（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)

（四）環(huán)境與結(jié)構(gòu)

三.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式及其選擇

（-）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

（二）組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型：

1.直線制組織結(jié)構(gòu)

2.職能制組織結(jié)構(gòu)

3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)

4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

（三）組織縱向形態(tài)的選擇：

1.高聳型組織

2.扁平型組織

（四）組織適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)選擇：

1.機(jī)械型組織

2.有機(jī)型組織

第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織

一.學(xué)習(xí)型組織的概念及特征

（-）學(xué)習(xí)的概念：

1.一般意義上的學(xué)習(xí)

2.成人及組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)

（二）學(xué)習(xí)型組織的概念（1）：能夠自覺(jué)主動(dòng)地獲取信息、實(shí)行自我反思、對(duì)環(huán)

境變化作出適應(yīng)性和創(chuàng)造性反應(yīng)，并實(shí)現(xiàn)自我超越的組織。

（三）組織的特征：

1.持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)

2.親密合作地學(xué)習(xí)

3.相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)

4.集體共享的網(wǎng)絡(luò)

5.創(chuàng)新發(fā)展的精神

6.變化能力的保持

7.組織成員的共識(shí)

二.學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

（-）組織智障的認(rèn)識(shí)：

1.局限性思考

2.歸罪于外

3.缺乏整體思考的積極主動(dòng)

4.專(zhuān)注于個(gè)別事件

5.煮青蛙的故事

6.從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)

7.管理團(tuán)體的迷思

（二）學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：

1.自我超越

2.心智模式

3.共同愿景

4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

5.系統(tǒng)思考

（三）沒(méi)有模式的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

（四）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的要點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)

2.全員的參與

3.個(gè)性的保證

4.制度的匹配

5.周期的滾動(dòng)

（五）學(xué)習(xí)型組織的概念（2）：能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、

管理與運(yùn)用知識(shí)的能力，以獲得成功的一種組織。

第三節(jié)企業(yè)流程再造

一.企業(yè)流程再造的動(dòng)因

（-）二戰(zhàn)以后美國(guó)經(jīng)濟(jì)的反思

（二）企業(yè)生存空間的變化：

1.顧客

2.競(jìng)爭(zhēng)

3.變化

（三）企業(yè)爭(zhēng)勝規(guī)則的變化

二.企業(yè)流程再造的概念

（一）企業(yè)流程：企業(yè)或部門(mén)完成一件事、一種工作、一項(xiàng)任務(wù)的程序性過(guò)程。

（二）流程再造：為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、任務(wù)、手段等因素的變化，對(duì)企業(yè)習(xí)

慣的工作、活動(dòng)流程進(jìn)行改造或徹底重新設(shè)計(jì)和實(shí)施。

三.企業(yè)流程再造的步驟和方法

（一）企業(yè)流程再造的基本原則：

1.以顧客為中心

2.流程系統(tǒng)優(yōu)化

3.注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

（二）企業(yè)流程再造的程序結(jié)構(gòu)

（三）企業(yè)流程再造的步驟方法：

1.第一階段：解凍和啟動(dòng)階段

2.第二階段：調(diào)查和發(fā)現(xiàn)階段

3.第三階段：定位和設(shè)計(jì)階段

4.第四階段：分析和審批階段

5.第五階段：實(shí)施和推進(jìn)階段

6.第六階段：后續(xù)和改善階段

第二部分企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第一節(jié)企業(yè)環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇

一般環(huán)境分析

（-）政治環(huán)境

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

（三）技術(shù)環(huán)境

（四）社會(huì)環(huán)境

二.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（-）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

（二）潛在進(jìn)入者威脅

（三）供應(yīng)商能力和價(jià)值占有

（四）買(mǎi)方需求、結(jié)構(gòu)和購(gòu)買(mǎi)力

（五）替代產(chǎn)品分析

三.企業(yè)戰(zhàn)略選擇

（―）SWOT分析的基本思維

（二）內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)分析

（三）外部機(jī)會(huì)與威脅分析

（四）公司的核心能力分析

（五）化公司的優(yōu)勢(shì)為勝勢(shì)

第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類(lèi)型

核心競(jìng)爭(zhēng)力

（一）企業(yè)能力與核心能力

（二）現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層次：

1.產(chǎn)品

2.技術(shù)

3.管理

4.人才

5.團(tuán)隊(duì)

6.機(jī)制

7.規(guī)則

8.理念

（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念:企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素,

比如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可

能是無(wú)形的，不可測(cè)度的內(nèi)容。

（四）核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理：

1.識(shí)別

2.規(guī)劃

3.培育

4.部署

5.維護(hù)

—.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義

（二）獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方式

三.差異化戰(zhàn)略

（一）差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義

（二）差異化的來(lái)源：

1.內(nèi)在來(lái)源

2.外顯來(lái)源

四.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略

（一）集中一點(diǎn)戰(zhàn)略：選擇一個(gè)市場(chǎng)或一個(gè)市場(chǎng)的一部分，使其產(chǎn)品或服務(wù)充分

適合于這部分市場(chǎng)或某個(gè)特殊的顧客群的需求，從中獲得獨(dú)特利益。

（-）成本集中

（三）差異化集中

（四）集中一點(diǎn)戰(zhàn)略與小企業(yè)

第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析

一.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

（--）忽視其它優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建戰(zhàn)略

（二）忽視長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)建

（三）造成對(duì)產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的破壞

（四）成本目標(biāo)不協(xié)調(diào)

（五）產(chǎn)品成本與價(jià)值之間的沖突

—.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

（一）差異化特征不被市場(chǎng)認(rèn)可

（二）差異化的溢價(jià)過(guò)高

（三）差異化被模仿

（四）差異化效果被新技術(shù)突破所削弱

（五）無(wú)法保持差異化的持續(xù)性

三.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

（-）成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的喪失

（二）顧客偏好轉(zhuǎn)移

（三）聚焦的細(xì)分市場(chǎng)吸引競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而入

四.夾在中間的風(fēng)險(xiǎn)

（-）夾在中間：企業(yè)采用了每一種通用戰(zhàn)略，但卻又一無(wú)所成。

（-）投資收益與市場(chǎng)占有份額的U型曲線

（三）徘徊于低利潤(rùn)區(qū)導(dǎo)致被淘汰

第四節(jié)提高市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略分析

一.市場(chǎng)占有率與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（一）市場(chǎng)占有率理論：

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2.競(jìng)爭(zhēng)能力

3.經(jīng)營(yíng)者的能力

（二）計(jì)算市場(chǎng)占有率方法:

1.整體市場(chǎng)占有率

2.相對(duì)市場(chǎng)占有率

3.對(duì)比市場(chǎng)占有率

4.市場(chǎng)占有率變動(dòng)分析

（三）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

（四）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

（五）市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略

（六）小區(qū)劃補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

二.提高市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略措施

（…）樹(shù)立戰(zhàn)略觀念、加強(qiáng)行業(yè)分析

（二）建立靈敏信息系統(tǒng)

（三）正確選擇攻擊和防備的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象

（四）顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向之間的平衡

第二章成長(zhǎng)戰(zhàn)略

第一節(jié)一體化戰(zhàn)略

一.一體化戰(zhàn)略的模式

（一）一體化戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)

等方面的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不斷向深度和廣度發(fā)展，以求得企

業(yè)生存和發(fā)展地位。

（二）橫向一體化：企業(yè)把性質(zhì)相同、生產(chǎn)或提供同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組

成聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展。亦稱(chēng)水平一

體化。

（三）縱向一體化：通過(guò)兼并聯(lián)合其它企業(yè)，或自己創(chuàng)建生產(chǎn)、供應(yīng)能力，使與

企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)、供應(yīng)活動(dòng)相銜接的原料供應(yīng)、零部件生產(chǎn)等活動(dòng)，同企業(yè)

活動(dòng)化為一體，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略能力。亦稱(chēng)垂直一體化。

二.一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析

（一）--體化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ):

1.市場(chǎng)內(nèi)在化

2.設(shè)施不可分

3.協(xié)同效應(yīng)

4.比較優(yōu)勢(shì)

（二）橫向一體化的投入成本和反壟斷風(fēng)險(xiǎn)

（三）縱向一體化的投入成本、熟悉成本和平衡風(fēng)險(xiǎn)

第二節(jié)多樣化戰(zhàn)略

一.多樣化戰(zhàn)略的模式

（一）多樣化的概念：企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上分離出新的、與原有業(yè)務(wù)特性存在

根本差別的業(yè)務(wù)活動(dòng)種類(lèi)。

（二）中心多樣化：亦稱(chēng)相關(guān)多樣化，企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上

的相關(guān)性和適應(yīng)性。

（三）混合多樣化：亦稱(chēng)不相關(guān)多樣化，企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)不具有戰(zhàn)

略上的相關(guān)性和適應(yīng)性。

多樣化戰(zhàn)略的利益與成本分析

（一）多樣化戰(zhàn)略的利益：

1.協(xié)同效應(yīng)

2.分散風(fēng)險(xiǎn)

3.增強(qiáng)市場(chǎng)力量

4.形成內(nèi)部資本與人力資源市場(chǎng)的收益

（二）多樣化戰(zhàn)略的成本：

1.管理沖突

2.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘

3.分散企業(yè)資源

三.多樣化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)影響

（-）能力效應(yīng)導(dǎo)致更多發(fā)展

（二）協(xié)同效應(yīng)導(dǎo)致更多盈利

案例研究：康師傅如何能在方便面里掘金

提起“康師傅”這個(gè)臺(tái)灣品牌，在內(nèi)地幾乎是家喻戶曉，生產(chǎn)“康師傅”的

頂新集團(tuán)旗下的香港頂益控股公司，僅去年的營(yíng)業(yè)額就高達(dá)9.45億美元。康

師傅的銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售額的市場(chǎng)占有率更是分別達(dá)到了28.4%和40.6%。

頂新集團(tuán)以“康師傅”品牌為首，相繼推出了“面霸”、“小虎隊(duì)”等副產(chǎn)品及

“福滿多”等新品牌，并延伸至飲品、糕餅事業(yè)，開(kāi)發(fā)出了“實(shí)粒派”、“3+

2餅干”等系列產(chǎn)品，繼而，以德克士品牌進(jìn)軍連鎖餐飲事業(yè)，以樂(lè)購(gòu)進(jìn)軍零售

業(yè)?？祹煾凳侨绾卧谥袊?guó)大陸闖出了一片天？

方便面：掘到第一桶金

1959年，魏家父親魏德和在臺(tái)灣彰化鄉(xiāng)村辦起了一家小油坊，起名“鼎

新”。這個(gè)作坊式的小企業(yè)后由魏家的四兄弟和三姐妹繼承，維持著中小企業(yè)的

規(guī)模。

1989年，四兄弟中的老幺魏應(yīng)行身負(fù)家人重托，從香港轉(zhuǎn)道來(lái)到大陸。

他在各省之間輾轉(zhuǎn)考慮，足跡幾乎踏遍全國(guó)。因?yàn)榧彝テ髽I(yè)是油坊，他自然而然

地想到，要在大陸開(kāi)發(fā)一種食用油。當(dāng)時(shí)大陸市場(chǎng)幾乎全是散裝油，談不上優(yōu)質(zhì)

和品牌。魏應(yīng)行決心開(kāi)發(fā)“頂好清香油”，創(chuàng)立“來(lái)自臺(tái)灣的食用油”形象。

許多人可能還記得20世紀(jì)80年代末中央電視臺(tái)播出的這條廣告。當(dāng)時(shí)正

在大陸熱播的臺(tái)灣電視劇《星星知我心》女主角吳敬嫻一句“用頂好清香油，頂

有面子”在電視上反復(fù)播放，廣告語(yǔ)深入人心?？上曤m好，買(mǎi)賣(mài)卻不好，以

大多數(shù)老百姓在80年代末的消費(fèi)水平，還沒(méi)達(dá)到“要面子”的程度。大家用慣

了廉價(jià)的散裝油，而十兒塊錢(qián)瓶的“清香油”質(zhì)量雖好，價(jià)格卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)百姓的

心理底線，滯銷(xiāo)也就成了自然而然的事了，最后甚至不得不全面回收。

后來(lái)康師傅又先后試推“康萊蛋酥卷”和另外一種篷麻油，兩種產(chǎn)品雖然廣

告都很出色，但同樣犯下了高估市場(chǎng)的錯(cuò)誤，一直未能獲得理想的銷(xiāo)售。至19

91年的三年間，魏應(yīng)行已賠掉了所攜來(lái)的1.5億臺(tái)幣的半數(shù)以上，兒乎要打

道回府。恰好在這時(shí)他嗅到了方便面的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

當(dāng)年他經(jīng)常乘坐火車(chē)，并食用從臺(tái)灣帶來(lái)的方便面。后來(lái)漸漸發(fā)現(xiàn)，一同搭

車(chē)的人們對(duì)他的方便面常常十分好奇，經(jīng)常有人圍觀甚至詢(xún)問(wèn)何處能買(mǎi)到?？祹?/p>

傅敏銳的捕捉到了這個(gè)市場(chǎng)的巨大需求，決定主攻方便面市場(chǎng)。

由于過(guò)去在臺(tái)灣，魏氏四兄弟在方便面這個(gè)領(lǐng)域可以說(shuō)是一片空白，就像幼

稚園的學(xué)生一半。因此在推出新產(chǎn)品事便小心翼翼，邊做邊學(xué)。當(dāng)時(shí)為了了解大

陸的口味，便通過(guò)試吃的方式來(lái)改進(jìn)佐料配方。同時(shí)在定價(jià)方面，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的大

陸市場(chǎng)上只能買(mǎi)到兩種方便面:一種是進(jìn)口的“高價(jià)面”，在機(jī)場(chǎng)飯店等地有售,

卻因價(jià)格偏高而難于推廣，另外一價(jià)格極其低廉的袋裝面，價(jià)格雖然低廉，但口

味非常的差?？祹煾悼紤]到消費(fèi)者的消費(fèi)能力，最后把售價(jià)定在一點(diǎn)九八元。

1991年適逢天津科技開(kāi)發(fā)區(qū)招標(biāo)，康師傅便在區(qū)內(nèi)注冊(cè)了頂益食品公

司，把所有家當(dāng)押進(jìn)去，準(zhǔn)備投產(chǎn)味道很濃的“康師傅”紅燒牛肉面，這是經(jīng)過(guò)

詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查后確定的最適合大陸人的口味。

與此同時(shí)，康師傅的廣告宣傳已全面鋪開(kāi)?？祹煾狄桓那皟纱斡谜嫒俗鲝V告

的作法，頂益決定采用一個(gè)相對(duì)比較易記憶的動(dòng)畫(huà)人物，在稱(chēng)呼上，為適合北方

人的思維方式，頂益決定用“師傅”這個(gè)詞以顯得較為專(zhuān)業(yè)，而姓氏則取用“健

康”的“康”字，以塑造“講究健康美味的健康食品專(zhuān)家”形象。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣對(duì)大

陸觀眾還很有吸引力，為迎合觀眾心理，這位“康師傅”當(dāng)是來(lái)自臺(tái)灣！這配合

紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點(diǎn)，廣告詞則設(shè)計(jì)為“香噴噴，好吃看的見(jiàn)”。

1991年的電視廣告費(fèi)用相當(dāng)便宜，在中央電視臺(tái)的黃金時(shí)段插播條廣告

只需500元人民幣，兒乎等于不花錢(qián)做廣告！康師傅決定展開(kāi)“康師傅”的大

規(guī)模廣告攻勢(shì)，選在中央電視臺(tái)臺(tái)灣電視劇前的黃金時(shí)段播出。當(dāng)畫(huà)面非常漂亮

的“康師傅”廣告一經(jīng)推出，立刻打響，各地開(kāi)始紛紛注目“康師傅”，掀起一

股搶購(gòu)狂潮。老百姓的熱情即刻傳染給批發(fā)商，甚至一度出現(xiàn)了頂益門(mén)前排長(zhǎng)隊(duì),

批發(fā)商提著一-麻袋一麻袋錢(qián)要訂貨的場(chǎng)面。

為應(yīng)付供不應(yīng)求的熱銷(xiāo)局面，頂益不得不投入大量現(xiàn)金至流通領(lǐng)域，同時(shí)用

提前收來(lái)的訂金購(gòu)入國(guó)外的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備，招收培訓(xùn)人員。1992年，第一碗

面出籠。6個(gè)月內(nèi)，頂益生產(chǎn)線上的工人即從300多人猛增到三四千，將生產(chǎn)線

擴(kuò)大至天津之外的多個(gè)城市，“康師傅”暢銷(xiāo)全國(guó)。

“最重要的是我們抓住了先機(jī)，搶到了‘第一品牌’形象，"頂新集團(tuán)副總

裁李家群多年后曾說(shuō)過(guò)，“若是換在今天，任何一個(gè)品牌也不可能做到這樣?！?/p>

難得的時(shí)機(jī)和獨(dú)到的營(yíng)銷(xiāo)策劃造就了“康師傅”。從此，“康師傅”盤(pán)踞大

陸方便面市場(chǎng)龍頭位置達(dá)十余年之久。

多樣化：拓展事業(yè)

自1992年“康師傅”方便面暢銷(xiāo)以來(lái)，天津頂益的資本總額由初期的8

00萬(wàn)美元迅速增加到2億美元，整個(gè)資產(chǎn)翻了25倍。至1995年，年?duì)I業(yè)

額已由當(dāng)年報(bào)0.27億發(fā)展到24.5億元。而此時(shí)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模又供給不

足，不得不在各地繼續(xù)設(shè)廠，搭鋪生產(chǎn)線。盡管到1996年，新成立的廣州頂

益、杭州頂益已分占了華南、華東市場(chǎng)，但天津頂益的營(yíng)業(yè)額還是達(dá)到了23億

元。整個(gè)公司的業(yè)務(wù)幾乎處在瘋狂發(fā)展當(dāng)中。

企業(yè)建立初期，內(nèi)地生產(chǎn)配套設(shè)施尚不完備，康師傅當(dāng)年就曾著手建立一個(gè)

生產(chǎn)包裝配件的“頂正”公司，除承擔(dān)內(nèi)部業(yè)務(wù)外，還對(duì)外承攬業(yè)務(wù)。自此公司

開(kāi)始多元化發(fā)展。

1996年，頂益開(kāi)曼公司在香港聯(lián)交所成功上市，與此相呼應(yīng)的是，“康

師傅”作為一個(gè)全國(guó)性的品牌，1996年便投入了茶飲料的生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)推出的

是檸檬茶和菊花茶，1997、1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶

和烏龍茶。隨著2000年一2001年茶飲料市場(chǎng)的升溫，如今，康師傅已處

于中國(guó)包裝茶飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，包裝茶的銷(xiāo)量及銷(xiāo)售額市場(chǎng)占有率已分別達(dá)

至U50.6%和52.3%。

統(tǒng)一2001年上市的“鮮橙多”銷(xiāo)售火爆，娃哈哈、可口可樂(lè)公司也分別

推出了自己的果汁飲料。面對(duì)這一新得果汁的戰(zhàn)爭(zhēng)，康師傅在原有的“康師傅”

果汁飲料系列產(chǎn)品之外，今年年初新推出了果汁含量在20%-30%左右的

“鮮內(nèi)每日C”果汁飲品?！八龑?huì)成為今年果汁市場(chǎng)的一支明星產(chǎn)品?！笨祹?/p>

傅飲品群企劃本部的陳文蕾對(duì)此滿懷信心。

1997年，康師傅的注意力又轉(zhuǎn)移到了物流上。1998年，康師傅在上

海正式成立了第一家樂(lè)購(gòu)生活購(gòu)物中心，目前已擁有15家營(yíng)運(yùn)店，2001年

的營(yíng)收達(dá)到了2.25億美元。康師傅有關(guān)人士表示，目前正積極發(fā)展物流業(yè)，

未來(lái)有可能進(jìn)入便利超商的經(jīng)營(yíng)行列。但由于過(guò)去統(tǒng)一在臺(tái)灣發(fā)展7-11曾連

續(xù)虧損7年，康師傅會(huì)謹(jǐn)慎投資便利超市。

另外，康師傅還在1996年并購(gòu)了德克士炸雞連鎖店，2001年已達(dá)到

200家。2002年，德克士正朝著370家餐廳的目標(biāo)邁進(jìn)，營(yíng)業(yè)額也要突

破13億元。

面對(duì)入世：穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)

中國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，跨國(guó)巨頭紛至沓來(lái)，康師傅是否能安坐釣魚(yú)

臺(tái)？頂益副董事長(zhǎng)滕鴻年認(rèn)為顧客只就記住的前兩名品牌來(lái)消費(fèi)。方便面，消費(fèi)

者會(huì)想到康師傅、統(tǒng)一；純凈水，消費(fèi)者會(huì)想到娃哈哈、樂(lè)百氏。對(duì)于跨國(guó)公司

的沖擊，以食品來(lái)講全世界設(shè)點(diǎn)最多的是日清，全世界方便面生產(chǎn)線最多、銷(xiāo)量

最大的卻是康師傅，在單一國(guó)家市場(chǎng)占有率最高的是韓國(guó)的農(nóng)心，這些品牌都已

經(jīng)到中國(guó)集合完畢了，還有誰(shuí)會(huì)來(lái)？再來(lái)就是小的了。營(yíng)多方便面在印尼是老大,

而在中國(guó)，4年前就不做方便面了。美廚來(lái)自新加坡，但去年在其最后的據(jù)點(diǎn)北

京，也難發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品。但是康師傅也不會(huì)放任排名第三、第四的企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份

額，康師傅雖然是第一品牌，但時(shí)刻在想著拉大與第二品牌的差距，又怎么會(huì)讓

第三、第四名來(lái)?yè)屪呖祹煾档谝坏奈蛔樱?/p>

康師傅在鞏固已有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)品牌的同時(shí)，也會(huì)主動(dòng)與跨國(guó)公司較量?？祹煾?/p>

的德克士炸雞在未來(lái)肯定要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、肯德基在中國(guó)的地位。目前中國(guó)每年有

400。億元的外食市場(chǎng)，麥當(dāng)勞、肯德基、德克士相加才剛剛達(dá)到2.2%,

“還有多少商機(jī)可以被開(kāi)發(fā)？”頂益副董事長(zhǎng)滕鴻年說(shuō)，“中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)在太誘

人了，只要你真用心就有比別人多的機(jī)會(huì)?！薄巴瑯拥碾S著中國(guó)對(duì)流通服務(wù)方面

政策的逐步放寬，象樂(lè)購(gòu)這樣的大買(mǎi)場(chǎng)在國(guó)內(nèi)的許多城市或地區(qū)還有巨大的發(fā)展

空間，如天津塘沽，有35萬(wàn)人口，絕對(duì)可以成立4至5家大買(mǎi)場(chǎng)。”

人才：信心的源泉

康師傅從臺(tái)灣一個(gè)狹小的市場(chǎng)中走出來(lái)，一旦來(lái)到內(nèi)地這個(gè)巨大的市場(chǎng)，便

發(fā)揮出巨大的力量。那么在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)越來(lái)越面臨飽和的今天，更多的企業(yè)肯定是

要走出去，如何找到一條通向成長(zhǎng)和輝煌之路？關(guān)鍵是需要大批的人才，如果說(shuō)

康師傅有一支隊(duì)伍，能夠源源不斷的向內(nèi)地輸送，使康師傅的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，不

如說(shuō)是臺(tái)灣食品行業(yè)多年來(lái)積累培養(yǎng)的人才，支撐著康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)不斷地

開(kāi)疆拓土。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，康師傅也是站在巨人的肩膀上的。

在談到如何留人的問(wèn)題，康師傅人力資源室劉精忠表示，康師傅不擋人的財(cái)

路，但是我們也會(huì)自問(wèn)，企業(yè)該做的做好了沒(méi)有？

康師傅人力資源室協(xié)理吳之煒說(shuō)，康師傅將啟動(dòng)“2002年留才工程”，

在以往培訓(xùn)和調(diào)換工作的基礎(chǔ)上，通過(guò)各種形式的活動(dòng)幫助員工做好職涯規(guī)劃，

了解社會(huì)就業(yè)情況，讓員工在扭轉(zhuǎn)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)商看得更清楚，你要的是什么？

你準(zhǔn)備好了么？哪里才是你真正的終途島？對(duì)于工作進(jìn)入瓶頸的員工，企業(yè)也會(huì)

幫他調(diào)整，讓員工在錯(cuò)位中成長(zhǎng)。對(duì)于每個(gè)員工，康師傅都是同自己的孩子，都

希望他們有一個(gè)光明的未來(lái)。即使走錯(cuò)了方向，康師傅的大門(mén)永遠(yuǎn)都是打開(kāi)的，

希望他走到哪里都還能懷念康師傅。

種子從萌芽、破土到茁壯成長(zhǎng)，是從大地中汲取營(yíng)養(yǎng)和水分，當(dāng)它長(zhǎng)成參天

大樹(shù)時(shí)，便會(huì)以綠蔭和累累碩果來(lái)回報(bào)這片土地。康師傅正是懷抱著這樣一份

“中國(guó)情”，矢志成為令國(guó)人驕傲的世界品牌，來(lái)回報(bào)這片哺育它成長(zhǎng)的土地。

第三章公司并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一節(jié)公司并購(gòu)概述

一.公司并購(gòu)的類(lèi)型

（-）并購(gòu)的概念：企業(yè)購(gòu)并是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或

產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。

（二）并購(gòu)類(lèi)型：

1.按行業(yè)狀況：橫向購(gòu)并，縱向購(gòu)并，混合購(gòu)并

2.按中介情況：直接收購(gòu)，間接收購(gòu)

3.按并購(gòu)動(dòng)機(jī)：善意購(gòu)并，惡意購(gòu)并

4.按支付方式：現(xiàn)金收購(gòu)，股票收購(gòu)，綜合證券收購(gòu)

二.公司并購(gòu)的動(dòng)因

（-）企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)

（二）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

（三）加強(qiáng)市場(chǎng)控制

（四）獲取價(jià)值被低估的公司

（五）避稅

三.公司并購(gòu)的程序

（-）初步確定兼并和被兼并企業(yè)，雙方可直接進(jìn)行洽談，也可以通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易

市場(chǎng)。對(duì)被兼并企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，清算債權(quán)、債務(wù)，確定資產(chǎn)或

產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓低價(jià)。

（二）確定成交價(jià)

（三）被兼并方為全民企業(yè)的，成交價(jià)需經(jīng)過(guò)被兼并企業(yè)的產(chǎn)權(quán)時(shí)，收購(gòu)要約人

應(yīng)當(dāng)按照比例從所有預(yù)受要約的受要約人中收購(gòu)該股票。受要約人在要約

期滿后的30個(gè)工作日內(nèi)，不得以要約規(guī)定以外的任何條件購(gòu)買(mǎi)該股票。

（四）主要要約條件的改變。

（五）要約期滿。

（六）收購(gòu)后重整。

第二節(jié)公司并購(gòu)策略

一.目標(biāo)公司分析

（-）產(chǎn)業(yè)分析：

1.產(chǎn)業(yè)總體狀況

2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況

3.產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況

（-）法律分析：

1.審查公司的組織、章程

2.審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)

3.審查對(duì)外書(shū)面合約

4.審查公司債務(wù)

5.審查訴訟案件

（三）經(jīng)營(yíng)分析：

1.運(yùn)營(yíng)狀況

2.管理狀況

3.重要管理資源

（四）財(cái)務(wù)分析：

資產(chǎn)、負(fù)債和稅款等

資金籌措

（~）籌資渠道的選擇:

1.內(nèi)部籌資渠道

2.外部籌資渠道

（二）籌資方式的選擇：

1.借款

2.發(fā)行債券

3.普通股融資

4.優(yōu)先股融資

5.可轉(zhuǎn)換證券融資

6.購(gòu)股權(quán)證融資

（三）籌資成本分析

三.并購(gòu)后整合

（一）戰(zhàn)略整合

（二）業(yè)務(wù)整合

（三）制度整合

（四）組織人事整合

（五）企業(yè)文化整合

四.注意事項(xiàng)

（一）在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司

（二）購(gòu)并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查

（三）合理估計(jì)自身實(shí)力

（四）購(gòu)并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合

第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟

一.戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟概念：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定的方

式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟特點(diǎn)：

1.邊界模糊

2.關(guān)系松散

3.機(jī)動(dòng)靈活

4.運(yùn)作高效

二.戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動(dòng)因

（-）增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力

（-）擴(kuò)大市場(chǎng)份額

（三）迅速獲取新的技術(shù)

（四）進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)

（五）降低風(fēng)險(xiǎn)

三.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

（一）合資

（二）研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議

（三）定牌生產(chǎn)

（四）特許經(jīng)營(yíng)

（五）相互持股

四.注意事項(xiàng)

（??）慎重選擇合作伙伴

（二）建立合理的組織關(guān)系

（三）加強(qiáng)溝通

案例研究：聯(lián)華并購(gòu)策略真相

王宗南可以拍板并購(gòu)杭州華商，但是“聯(lián)華華聯(lián)合并與否”不是他、也不是

華洲所能決定的。7月29日，杭州華商集團(tuán)正式更名為杭州聯(lián)華華商集團(tuán)有限

公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)華華商”），而華商旗下家友超市的店名和標(biāo)志不變，這個(gè)

消息讓關(guān)注此事的浙江業(yè)界和市民感到釋然，“上海聯(lián)華并購(gòu)杭州華商家友后店

名不變”甚至成為次日當(dāng)?shù)孛襟w的經(jīng)濟(jì)新聞?lì)^條。

上海聯(lián)華超市以2.1億元溢價(jià)并購(gòu)重組浙江第一大零售連鎖集團(tuán)-----杭州

華商，占“杭州聯(lián)華華聯(lián)”50%的股權(quán)，成為新公司的第一大股東。增資完成后,

新組建的聯(lián)華華聯(lián)注冊(cè)資本增至1.2億元，盡管聯(lián)華為獲得50%股權(quán)投入的2.1

億元現(xiàn)金整整“溢價(jià)”1.5億元，但是上海聯(lián)華董事長(zhǎng)王宗南認(rèn)為“錢(qián)沒(méi)有成為

主要因素”。

“浙江人看重中的是我們的誠(chéng)意?！?/p>

對(duì)于外界的驚訝------“上海人意想不到地出手闊綽?！?月30日，王宗南

接受本報(bào)記者專(zhuān)訪時(shí)，并沒(méi)有正面回應(yīng)。

王宗南之所以大談“結(jié)盟誠(chéng)意”，其實(shí)不難理解，浙江人有浙江人的顧慮。

一個(gè)是全國(guó)零售連鎖百?gòu)?qiáng)第一，擁有1500家門(mén)店，2001年以銷(xiāo)售額140.6億元位

居全國(guó)之首；一個(gè)是浙江連鎖超市的老大，眼下門(mén)店達(dá)25家，2001年銷(xiāo)售額12.8

億元，列全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第24位，浙江省第1位。在區(qū)域性很強(qiáng)的零售業(yè)，包括企

業(yè)文化在內(nèi)的各種因素在并購(gòu)重組中的碰撞在所難免。況且，“聯(lián)華的全國(guó)戰(zhàn)略

剛剛起步”。

這或許可以稱(chēng)作為“企業(yè)家的膽識(shí)”，王宗南并不諱言正是“憑借這些東

西”帶領(lǐng)聯(lián)華走到今天。而聯(lián)華能不能夠在強(qiáng)兵壓境時(shí)仍然可以做到“中國(guó)第

一”，從現(xiàn)在開(kāi)始，王給自己的時(shí)間是兩年半。

時(shí)間的壓力

“兩年半”對(duì)王宗南而言絕對(duì)不是一個(gè)泛泛而談的時(shí)間概念。

根據(jù)中國(guó)入世協(xié)議，加入世貿(mào)組織一年內(nèi)，外資對(duì)大部分合資零售企業(yè)可以

控股，3年內(nèi)取消合資公司的數(shù)量、地域、股權(quán)和設(shè)立方式的限制，5年內(nèi)除少數(shù)

經(jīng)營(yíng)重要商品和擁有30家以上倉(cāng)儲(chǔ)式超市的連鎖企業(yè)仍由中方控股外，取消其他

一切限制。

換言之，在完全失去政策保護(hù)的時(shí)間到來(lái)之前，聯(lián)華要做的事情有很多，轉(zhuǎn)

型、聯(lián)盟、發(fā)展、提升，而相信所有這些努力就是為了在更加激烈的正面交鋒中，

聯(lián)華仍然能夠存活。

不僅如此，業(yè)內(nèi)的一個(gè)共識(shí)是，當(dāng)連鎖業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，合并、合資、

購(gòu)并等形式進(jìn)行市場(chǎng)整合不可逆轉(zhuǎn)。而合并，合資，并購(gòu)對(duì)王來(lái)說(shuō)，并不是什么

艱深的字眼，早在1996年，家樂(lè)福——這位躋身世界零售行業(yè)三強(qiáng)的“巨人”

落戶上海時(shí)，聯(lián)華出人意料地成為這家國(guó)際零售巨頭的合作伙伴。

但是，王宗南很清楚，“無(wú)論何種形式的聯(lián)盟都是一把雙刃劍，戰(zhàn)略聯(lián)盟需

要提升的不只是利潤(rùn)，還有這個(gè)行業(yè)至高無(wú)上的經(jīng)驗(yàn)和管理水準(zhǔn)”。

以聯(lián)華今年以在“一大（大賣(mài)場(chǎng)）一?。ū憷辏睘橹攸c(diǎn)的業(yè)態(tài)發(fā)展策略

看，市場(chǎng)環(huán)境非常險(xiǎn)惡，像家樂(lè)福、麥德龍，都是早在兒年前就打入中國(guó)零售市

場(chǎng)的國(guó)際零售巨頭，經(jīng)過(guò)這幾年扎實(shí)的準(zhǔn)備，已經(jīng)等到了大展身手的時(shí)機(jī)。

當(dāng)然，還有更甚者，2001年以2198.1億美元營(yíng)業(yè)額將?？松幻梨谑凸?/p>

從《財(cái)富》500強(qiáng)上拉下馬、“簡(jiǎn)直像天花板一般的”沃爾瑪還在上海周遭伺機(jī)

潛伏著，至于什么時(shí)候會(huì)以什么樣的動(dòng)作出現(xiàn)，再也不是''狼來(lái)了”的傳說(shuō)。

而連鎖便利，王坦言：”上海早已處于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)?！?/p>

不僅如此，來(lái)自官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)已有356家外資零售企業(yè)進(jìn)

入，但這其中只有近40家獲得了中央政府批準(zhǔn)，其余300余家均是與地方政府達(dá)

成協(xié)議，屬“違規(guī)進(jìn)入”。換言之，要借政策保護(hù)制造最后的防線，只能看成是

一種“心理安慰”。

“聯(lián)華并掉華聯(lián)”

幾乎所有關(guān)注商業(yè)零售業(yè)的人士都表示說(shuō)，聯(lián)華和華聯(lián)的合并傳聞并非空穴

來(lái)風(fēng)。

事實(shí)上，聯(lián)華、華聯(lián)的合并一事早有動(dòng)議，只不過(guò)到了今年，聯(lián)華、華聯(lián)的

合并與否變得緊迫起來(lái)。據(jù)上海市商委的一位領(lǐng)導(dǎo)在半公開(kāi)場(chǎng)合透露，這個(gè)事情

“已經(jīng)擺上市府工作的議事日程”。

在規(guī)?；蔀榱闶蹣I(yè)發(fā)展主旋律時(shí)的當(dāng)前時(shí)代，為本地商業(yè)零售企業(yè)的迅速

發(fā)展創(chuàng)造條件，是各地商業(yè)主管部門(mén)的共識(shí)。在這一點(diǎn)上，上海的認(rèn)識(shí)似乎尤為

深刻。從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)華和華聯(lián)的合或者不合，“有著更高的戰(zhàn)略意義”，

商業(yè)零售業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的終端環(huán)節(jié)，是原材料、制造、分銷(xiāo)全程供應(yīng)鏈最終的

“出口”，不能受制于人的愿望，并不是狹隘的民族主義情緒浮泛。

只不過(guò)，“在大時(shí)代到來(lái)的時(shí)候，即便是小人物，也會(huì)擔(dān)起不一?般的分量?！?/p>

上海對(duì)外貿(mào)易大學(xué)從事WT0研究的一位學(xué)者這樣跟記者說(shuō)。

盡管有關(guān)各方也都表示說(shuō)具體的并購(gòu)方案“仍在醞釀中”，但是在“明了并

購(gòu)的意義之后，有些細(xì)節(jié)就變得不那么重要了”。

而一直關(guān)注此事的知情人士還表示了這樣的看法，“這個(gè)并購(gòu)方案本身將會(huì)

比較簡(jiǎn)單”，因?yàn)椤岸际巧鲜泄?，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較干凈”。在輿論比較關(guān)注的“誰(shuí)

并誰(shuí)”的問(wèn)題上，上海商委一位不愿意透露姓名的官員的說(shuō)法比較可信，就是

“聯(lián)華并掉華聯(lián)”，而新公司領(lǐng)導(dǎo)人的重任如無(wú)意外，將會(huì)落到聯(lián)華的董事長(zhǎng)王

宗南身上。

王對(duì)眼下已經(jīng)甚囂塵上的“聯(lián)華華聯(lián)并購(gòu)案”顯然很難置評(píng)，在他看來(lái)

成，那也是政府的事情?；蛟S還有一種理解就是，作為聯(lián)華超市的董事長(zhǎng),

聯(lián)華并購(gòu)華聯(lián)或者反之，僅就聯(lián)華自身的全國(guó)戰(zhàn)略而言，王或許多少覺(jué)得聯(lián)華

“算計(jì)”華聯(lián)的時(shí)機(jī)還沒(méi)有到來(lái)。

因?yàn)?，華聯(lián)對(duì)聯(lián)華來(lái)說(shuō)，不止意味著數(shù)字上反映出的2001年銷(xiāo)售額85億元緊

步其后的“第二名”，或者虧損點(diǎn)不相上下的同業(yè)者，而是同樣具備爭(zhēng)當(dāng)“中國(guó)

最一”實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣也有。

一位雄心勃勃的領(lǐng)頭人----也是備受業(yè)界肯定的華聯(lián)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理華

洲，或者還有一點(diǎn)不同的就是，作為中國(guó)資本市場(chǎng)上唯一一家主業(yè)是超市的上市

公司，華聯(lián)超市的規(guī)模擴(kuò)張步伐似乎比聯(lián)華邁得更大。

2001年10月，上海華聯(lián)超市與北京西單商場(chǎng)聯(lián)手成立西單上海華聯(lián)（北京）

有限公司，華聯(lián)超市總經(jīng)理華洲在會(huì)上意氣風(fēng)發(fā)地說(shuō)了…句------“感謝沃爾

瑪”。此后，華聯(lián)的圈地速度越來(lái)越快，除了華東以上海為中心、華北以北京為

中心外，還以武漢為中心搶占中南區(qū)，以成都為中心搶占西南區(qū)。華聯(lián)在自己的

公關(guān)文稿中聲稱(chēng)要“打造出了一個(gè)挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)某泻侥浮薄?/p>

然而，根據(jù)官方公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年，國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率

目前整體達(dá)到73%以上，平均利潤(rùn)率也不到2%。而華聯(lián)2001年年報(bào)顯示，該公

司資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)77.38%o

“連鎖的發(fā)展需要源源不斷的資金，沒(méi)有資金支持，規(guī)模擴(kuò)張?zhí)炀蜁?huì)出問(wèn)

題”，而這樣的話，無(wú)論何時(shí)，對(duì)聯(lián)華和華聯(lián)都是警句。而合并被認(rèn)為至少可以

加快獲取資本的能力，華聯(lián)還可以擴(kuò)股。

在這樣的時(shí)候，政府在零售業(yè)的重組和整合方面能夠起到的非同一般的中介

作用開(kāi)始顯現(xiàn)。

最大的問(wèn)題是管理

7月初，熱情穿梭于法國(guó)巴黎“上海申辦世博會(huì)”中國(guó)政府代表團(tuán)答謝活動(dòng)

現(xiàn)場(chǎng)的尼埃爾?貝爾納先生，也就是法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)總裁，除了向以中國(guó)政府代

表團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)身份出席活動(dòng)的中共中央政治局候補(bǔ)委員、國(guó)務(wù)委員吳儀表達(dá)他支持上

海申博的美好祝愿和他熱愛(ài)中國(guó)、熱愛(ài)上海的美好感情外，他還有另外“一個(gè)友

好的承諾”------2002年底之前，在法國(guó)家樂(lè)福的所有門(mén)店，上海聯(lián)華的部分貼

牌商品可以直接上架。

尼埃爾?貝爾納的熱情或許還有其他的意味，但是，對(duì)聯(lián)華來(lái)說(shuō)，政策的支

持和政府的幫助，即便沒(méi)有承諾也不會(huì)很快失去，但是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，讓利潤(rùn)

增長(zhǎng)，這不會(huì)有人可以作出承諾，除了他自己。

在聯(lián)華的發(fā)展初期，開(kāi)一家店可以向銀行貸款100萬(wàn)還享受貼息政策，而現(xiàn)

在，政府類(lèi)似的幫助雖然減弱，但是作為國(guó)企股東的政府仍然“責(zé)無(wú)旁貸”。

然而，究竟以什么樣的速度發(fā)展，發(fā)展成什么樣的規(guī)模，只有置身其中的企

業(yè)才會(huì)更加清楚。

王宗南說(shuō)，早在1997年聯(lián)華就通過(guò)改制找到了一條融資的渠道，同上海實(shí)業(yè)

（集團(tuán)）有限公司、日本三菱商事株式會(huì)社合資成立上海聯(lián)華超市有限公司，吸

收國(guó)際資本1.8億元，但是今天他要做的工作仍然還是要找到更開(kāi)闊的融資渠道,

而且要“源源不斷地獲取資金支持”，要獲得這些，能夠說(shuō)服別人的只能是聯(lián)華

的發(fā)展前景。

作為贊成聯(lián)華、華聯(lián)合并的零售業(yè)資深人士，冠力商貿(mào)總經(jīng)理黃佩華還表示

說(shuō)，“合”------在兩年多的時(shí)間里，還可以充分利用政策和對(duì)政策的熟知性，

利用天時(shí)、地利、人和，盡快地加快系統(tǒng)性戰(zhàn)略調(diào)整，以便能在強(qiáng)者的對(duì)話中，

歷練出自己的管理模式；“不合”-----很大的痛苦就在于無(wú)論什么資本與外資

巨頭比較“都太單薄”。

當(dāng)記者問(wèn)起可能導(dǎo)致聯(lián)華和華聯(lián)并購(gòu)失敗的原因時(shí)，黃的回答非常簡(jiǎn)捷，原

因只有一個(gè)------領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)能。

在他看來(lái),聯(lián)華和華聯(lián)不僅虧損點(diǎn)不相上下，就連出現(xiàn)的企業(yè)病也大體相同,

而合并正好給出這樣的一個(gè)機(jī)遇，“讓每一個(gè)人在競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)中借力打力”，而

脫胎于老國(guó)有商業(yè)企業(yè)，不免遭遇的問(wèn)題就是人的最大問(wèn)題“惰性”。

令王宗南同樣憂慮的是，如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)自己的中堅(jiān)力量——中層管理干

部，這是一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題。他告訴記者，近兩年，外企從國(guó)有流通部門(mén)挖人

才的情況愈演愈烈，外資搶人是“一手拿美元，一手拿期權(quán)”。因此，聯(lián)華當(dāng)下

已經(jīng)著手實(shí)施的是在年底之前解決管理層持股問(wèn)題，而這僅僅是個(gè)開(kāi)始。

不同于以往有著行政人員身份的國(guó)家干部，王毫不諱言個(gè)人對(duì)企業(yè)員工的號(hào)

召力，并深信這是企業(yè)凝聚力的一部分，但是，他還表達(dá)了更深一?層的憂慮。

國(guó)務(wù)院經(jīng)濟(jì)體制改革辦公室經(jīng)濟(jì)體制與管理研究所的研究員史煒曾經(jīng)向記

者提起一件往事。1年前，他訪問(wèn)王宗南時(shí)問(wèn)過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題------面對(duì)中國(guó)零

售連鎖經(jīng)營(yíng)當(dāng)下的局面，聯(lián)華是否也預(yù)先設(shè)想過(guò)可能的“死法”？

，，管理”------王當(dāng)時(shí)脫口而出的只有兩個(gè)字。

在記者日前求證此事時(shí)，王補(bǔ)充了一點(diǎn)，“還有資金”。

這又回到了一個(gè)起點(diǎn)，就是對(duì)零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模出效益，而規(guī)模需要

資金支撐，需要靠管理來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。而現(xiàn)在大敵當(dāng)前，要做大做強(qiáng)，合或是不合，真

的不是王宗南可以決定的。

案例研究：海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較

一.兩種模式，一樣成功

海爾和格蘭仕是中國(guó)最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)策略上，他們各走極端：

海爾是中國(guó)最具品牌意識(shí)、而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制

造取勝，而且將其運(yùn)用得極為徹底。無(wú)論它們的模式有什么不同，重要的是，它

們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國(guó)家電出口的排行榜上，海爾名列第

-，格蘭仕則緊隨其后；在銷(xiāo)售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭

仕也以56億元位居第七。問(wèn)題是，為什么看來(lái)截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)強(qiáng)調(diào)

品牌，一個(gè)寧愿“貼牌”，一個(gè)專(zhuān)營(yíng)一業(yè)，一個(gè)多元擴(kuò)展，卻都能獲得成功？面

對(duì)這兩個(gè)值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略

后面的經(jīng)濟(jì)機(jī)理。

海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們

不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)

象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動(dòng)。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全

面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場(chǎng)化的

用工制度、信賞必罰的激勵(lì)和約束、以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，形成了一套以人

本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂

OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；被