品質(zhì)管理制度

品質(zhì)管理制度

［篇一:工廠品質(zhì)管理制度］

一、現(xiàn)場管理與5s活動

1、公司推行以5s運動為核心的現(xiàn)場目視管理，堅持5s就是品質(zhì)

的理念。

2、公司管理人員輪值負(fù)責(zé)公司5s檢查與考評，行政或品管部負(fù)

責(zé)組織培訓(xùn)，制定工作程序；并將各個時段5s運動開展效果編成報

表。

3、每周星期六為部門清潔日，每年開工后第一個工作日為公司清

潔日，逢清潔日需要對:冬部門、各機臺、各工位、辦公室及倉庫食

堂宿舍，對所有物料成品、工具刀具、文件檔案等進行全面的清理整

頓，區(qū)分出需要和不需要的物品，并隔離、標(biāo)識。不需要的應(yīng)及時處

理。

4、每天下班前，均需要對車間、倉庫（辦公室）進行整理清潔，將

5s精神貫徹到日常工作中，堅持不懈，不斷改進，日清日高。

5、任何人因工作需要，在倉庫、車間、或其它區(qū)域施工作業(yè)，每

次作業(yè)完畢，應(yīng)立即將現(xiàn)場清理干凈，并恢復(fù)到作業(yè)前狀態(tài)。

6、部門主管是該部門5s活動負(fù)責(zé)人，各部門的5s工作開展情況

和效果，納入部門管理人員的考核、考評范圍。

二、制程品質(zhì)管理

1、生產(chǎn)各部門根據(jù)工作特點選拔:文化素質(zhì)高、技術(shù)全面、工作細(xì)

心認(rèn)真、熟悉產(chǎn)品的員工，擔(dān)任質(zhì)檢工作，品管部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)、管

理。

2、品質(zhì)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)會同生產(chǎn)部共同制訂《制程檢驗作業(yè)指導(dǎo)

書》、，經(jīng)總經(jīng)理審核確認(rèn)后，作為公司產(chǎn)品的執(zhí)行品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。定期修

訂并據(jù)以培訓(xùn)品檢員。

附件-7:產(chǎn)品檢驗作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書

3、品檢員工作中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題，按以下三步操作：

（3、1）反映:及時向部門主管（組長）或品質(zhì)負(fù)責(zé)人反映問題，并告知

相關(guān)工序操作員工并做好記錄

（3、2）隔離:將存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品（半成品）隔離開來

（3、3）標(biāo)識:將品質(zhì)問題內(nèi)容、數(shù)量、涉及訂單等要素填寫標(biāo)識卡，

標(biāo)識于產(chǎn)品醒目處，并做好記錄

4、生產(chǎn)流程所有部門、員工，對于品質(zhì)問題，應(yīng)堅持三不原則：

（4、1）不接收:前工序（部門）流到本工序，存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品不接

收、不繼續(xù)操作。

（4、2）不制造:爭取產(chǎn)品在本工序操作（部門）不出現(xiàn)品質(zhì)問題

（4、3）不傳遞:操作中發(fā)現(xiàn)本工序或前工序（部門）造成的品質(zhì)問題,

應(yīng)隔離有問題的產(chǎn)品并向領(lǐng)導(dǎo)反映，保證問題產(chǎn)品不會流到下一工序

（部門）

三項基本原則。

5、產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題、客戶投訴，視后果嚴(yán)重程度，對相關(guān)操作

人員、品檢、主管、進行處罰

（5、1）一般品質(zhì)問題或客戶投訴，品管部負(fù)責(zé)。

（5、2）重大品質(zhì)問題或客戶投訴，品管和生產(chǎn)部共同負(fù)責(zé)。

［篇二:工廠品質(zhì)管理制度］

工廠品質(zhì)管理制度

1、建立以廠長為工廠第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)全廠的質(zhì)量管理工作，

各班組長為各班組的第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人的質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)圖，并確實的貫

徹執(zhí)行。

2、班長負(fù)責(zé)公司各種相關(guān)質(zhì)量管理制度在本班內(nèi)的貫徹執(zhí)行。每

位操作者必須要做好產(chǎn)品的自檢或送檢工作，并做好相應(yīng)的檢驗記錄。

下料班將檢驗結(jié)果記錄在開料工序檢驗記錄單中，組裝班將機加的檢

驗結(jié)果記錄在加工工序檢驗記錄單中，組裝的檢驗結(jié)果記錄在組裝工

序檢驗記錄單中。

3、專職檢驗員通過巡檢對操作者的自檢情況進行檢查，并在相應(yīng)

的記錄單中簽字確認(rèn)。專職檢負(fù)責(zé)對成品進行檢驗，并做好成品入庫

檢驗記錄。

4、如果后序發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品不合格的現(xiàn)象，首先要檢查前序的檢驗情

況，以檢驗記錄為依據(jù)，經(jīng)檢查沒檢驗記錄的，表示該產(chǎn)品沒有經(jīng)過

檢驗，前序要承擔(dān)更加嚴(yán)歷的懲罰。

除這些障礙。這些惡疾雖然是針對美國式的企業(yè)提出的，但是無疑對

陷人相似問題之中的許多企業(yè)而言，都有著極其重要的借鑒意義。

一、七項致命惡疾

(一)欠缺連貫性的目標(biāo)

欠缺連貫性的目標(biāo)，即公司對于如何在業(yè)界要屹立不倒這一問題

欠缺一套長遠(yuǎn)計劃。戴明認(rèn)為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層

或員工安全感。而且，連貫性目標(biāo)的缺乏，將會是企業(yè)滅亡的征兆。

缺乏連貫性目標(biāo)的公司，只會考慮下一季股利，不會有一套如何才能

在業(yè)界永久立足的長期規(guī)劃，最終會迷失方向而走向衰落。

(二)目光短淺，只重短期利潤

許多公司為了使本季營業(yè)成績被看好，在季末運出所有庫存產(chǎn)品

時，不注意品質(zhì)如何，只求出廠即可，然后將其列為應(yīng)收賬款。

戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴(yán)重的杠桿

收購(leveragedbuyout),這種恐懼感使他們看重短期利潤。在對這一

點的認(rèn)識上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友哈佛大學(xué)的賴克教

授。賴克教授在19983年3月號的《大西洋月刊》(theaatantic)上撰

文指出紙上興業(yè)既是美國經(jīng)濟衰退的原因，也是其結(jié)果。

而賬面利潤(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業(yè)經(jīng)理人惟

一可以伸手拿到的利潤。這種只顧追求賬面利潤的冷酷心態(tài)，會使企

業(yè)必善生產(chǎn)基礎(chǔ)的艱巨工作得不到重視，很難獲得必要資源。

戴明認(rèn)為:賬面利潤并沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的

分量，并且是從別人那里拿來的，對社會沒有幫助。

面對這種不利的局面，現(xiàn)代企業(yè)必須洗心革面，注重品質(zhì)管理。

也就是說，管理者的當(dāng)務(wù)之急，是學(xué)習(xí)如何改變，接受重大變革，領(lǐng)

導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)時代要求的經(jīng)體。

(三)弊大于利的考績制度

戴明認(rèn)為績效考核實際是恐懼管理，這一制度有以下幾個方面的

缺陷:

(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在知道結(jié)果之后，好

幾個星期無法正常工作，不明白自己為何這么差。這樣做并不公平,

因為它把可能完全來自于制度的因素，歸因于個人差異。

(2)引發(fā)了員工之間的沖突，把他們的注意力轉(zhuǎn)移到爭奪職位、考

績，而不是工作本身。

(3)破壞了合作。它使公司內(nèi)的個人、小組、部門，分別以利潤中

心方式運作，而不是以整個組織的目標(biāo)為任務(wù)。公司各組成部分也因

而喪失長期利潤、工作樂趣及其他生活品質(zhì)上的要素。

(4)導(dǎo)致缺乏溝通。員工已不再期望能了解自身工作與他人工作之

間的關(guān)系，而且也根本不提及這方面的問題。

(5)績效評鑒會促使員工犧牲長程規(guī)劃，追求短期績效。

(6)在考績制度下，所有人的目標(biāo)都是計好上司。結(jié)果將會導(dǎo)致士

氣低落，品質(zhì)受損。因此，把員工評等分級、分門別類，對于改善工

作一點幫助都沒有。

戴明認(rèn)為，在這套制度下，員工不愿承風(fēng)險、恐懼感日增、團隊

合作關(guān)系受損，并彼此對抗，以爭取某一獎勵。事實上團體里人們很

難分清楚誰的貢獻最大，結(jié)果人人皆以第一功臣自居，終日爭斗不休。

大家都為自己而工作，而不是為了公司。其實，除非是以長期為基礎(chǔ)，

否則個別員工的績效本無法衡量。獎勵績效良好的人員，正如同因為

天氣好而獎勵氣象預(yù)報員一樣。資金制度的效果只是數(shù)字，同時也模

糊了管理最終目標(biāo)。將員工排列等級，其實正顯示了管理者的失職。

況且，績效考核在實際操作中會帶有很多個人偏見，因為記功評

級很多是由主管的主觀意志決定。一個人的成績變化可能差異甚大,

然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當(dāng)盛行的制度，要求主管經(jīng)

1-5的等級打成績，每個等級設(shè)定若干名額即使只有5名員工，也必

須有人第一，有人墊底。

戴明對這種績效考核的方法深惡痛絕，他說，人類最偉大的成就

往往是在沒有競爭的情況下完成的。他舉例說:摩西帶以色列人離開

埃及，并不是靠競爭得來的成就。巴■赫百年前寫下傳頌百世的協(xié)奏

樂章，同樣是他以工作為榮的結(jié)果。

戴明在給學(xué)生打分時，統(tǒng)統(tǒng)給了a,他認(rèn)為極本就無法預(yù)測誰在未

來會表現(xiàn)最優(yōu)秀，他們隨忖都可以交出報告來。有些報告的水準(zhǔn)相當(dāng)

高，甚至可稱得上優(yōu)秀，質(zhì)量甚至可出版成書。戴明從不給學(xué)生時間

限制，他們愿意什么時候交就什么時候交。他只要求學(xué)生事前闡明他

們想做什么，并交一份大綱即可。這么做會有什么結(jié)果呢?戴明已經(jīng)

收到許多優(yōu)秀報告迄今為止，只有一份不甚理想。該名學(xué)生碰到了因

難，需要有人指點。但當(dāng)明戴明不知道，還是照樣給a,結(jié)果他根本

交不出報告。這么多學(xué)生中，只有一次失敗已十分難得了。

對績效考核給企業(yè)管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日

本戴明獎的頒獎典禮上，特別提到，不要受美國企業(yè)管理的種種惡疾

感染。戴明還說道，憑借數(shù)字系統(tǒng)來評鑒團體里的成員；無論基礎(chǔ)是

根據(jù)單一的衡量指標(biāo)，還是綜合而成的（或加標(biāo)指數(shù)），也不管制范圍

外壞的那一邊；第二組人落在管制范圍內(nèi)好的一邊；第三組人則落在

上下限之間。第一組人需要給予別的協(xié)助。第二組人（如果真的有人）

需要個別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等

級，因為這么做是錯的。

基于同樣的道理，如果人們想去探討位于管制范圍內(nèi)的落點為什

么有高有低，只是耗費金錢，徒然造成傷害。造成管制范圍內(nèi)程度差

異的原因，不是個人而是來自系統(tǒng)本身。所以，第三組的每個人都應(yīng)

獲同樣的加薪或紅利。他們之間并沒有什么想當(dāng)然的差別，差異來自

制度本身，因此應(yīng)該歸咎于制度而非個人。因此，要改革現(xiàn)代管理模

式，就必須廢除考核制度。

（四）管理層流動頻繁

戴明曾引述晶本科技常務(wù)理事野口的話:美國企業(yè)不能成功的原因,

是因為管理階層流動頻繁。管理者的流動頻繁，究竟導(dǎo)致了多少重要

的損失，并沒有人知道。然而人們?nèi)匀槐仨殞W(xué)習(xí)如何控制這種損失。

管理層頻繁流動，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速決的超級明星。但是企業(yè)最

需要的團隊精神是要求人們經(jīng)過很長的時間才能學(xué)會的。戴明認(rèn)為，

經(jīng)常跳槽的經(jīng)理人，永遠(yuǎn)無法了解他所服務(wù)的公司。而且，對于改善

的品質(zhì)與生產(chǎn)所需的長遠(yuǎn)變革，也無法全程參與。許多工商學(xué)院都致

力于讓人們相信他們可以用最好的方法培訓(xùn)出最出色的經(jīng)理人，然而,

如果經(jīng)理經(jīng)常不斷跳槽，就無法累積豐富的經(jīng)驗，那么他們也就不可

能為公司長期的變革盡心竭力。假如他們在任何一家公司只待上兩三

年，如何能真正認(rèn)識這家公司呢?在日本，主管級人物都必須循序晉

升，歷時數(shù)十載才能出人頭地，獨當(dāng)一面。戴明認(rèn)為，日本的經(jīng)理人

培養(yǎng)方式或許才是真正值得借鑒的。

（五）數(shù)字化誤導(dǎo)

戴明在《轉(zhuǎn)危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗員虛報數(shù)字的

例子。這名檢驗員這們做的出發(fā)點，是想保住300位工人的工作。因

為據(jù)說工廠經(jīng)理曾宣稱，如果任何一天生產(chǎn)的不良品比率高于10%,

的數(shù)據(jù)和管制圖上的點，全都是憑空捏造而來。這些數(shù)字會誤導(dǎo)管理

層，同時也具體說明了有恐懼就有錯誤數(shù)字的道理。

數(shù)字化目標(biāo)難免會導(dǎo)致扭曲和作假，尤其是當(dāng)管理系統(tǒng)根本無力

達到目標(biāo)的時候，更有此時候，更有此可能。每個人都會設(shè)法達成被

分配到的配額（目標(biāo)），但卻并不對由此所導(dǎo)致的失誤和損失負(fù)責(zé)。西

爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標(biāo)指派給他們的

汽車服務(wù)中心。這些代理商雖然設(shè)法達成了被派的目標(biāo)，但代價地是

傷害了顧客以及公司的信譽。戴明認(rèn)為錯誤在于管理者設(shè)定的目標(biāo)，

而不是在于代理商。管理者其實應(yīng)該專注于流程的改善，而不是設(shè)定

數(shù)字化目標(biāo)。

數(shù)字化目標(biāo)是為了追求至高至善，可惜對于大多數(shù)人而言，實際

上不可能做到這一點。對數(shù)字化目標(biāo)的偏執(zhí)追求反而導(dǎo)致了相反的效

果。

例如，有一們雜貨店的經(jīng)理，只容許貨品在店內(nèi)發(fā)生1%的損耗。

為了做到這一瞇，當(dāng)貨品送來時，他叫收銀員暫停，到店后清點送來

的盒數(shù)、箱數(shù)和內(nèi)容，以避免任何遺漏的情形，結(jié)果使結(jié)賬的顧客在

店內(nèi)排隊苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進肉里，誰會知道?有

些顧客就知道。老板故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬于緊

俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，可以達成1%的耗損

率，而所有這一切花招，對于業(yè)務(wù)來說，都是有害無益的。

還有，某一座核能電廠設(shè)定每年跳機的意外不得超過11次的目標(biāo)。

如果快要要超過目標(biāo)明，電廠的管理者就會推延維修或者包給外面的

公司來維修，讓意外記在別人而非自己的賬上。

再如，一家貨運公司為了降低成本，聘用廉價但不合格的職員計

算運費。結(jié)果一位顧客發(fā)現(xiàn)許多不尋常錯誤，便雇了一位稽核員調(diào)查

這家貨運公司超收運費的金額。依據(jù)美國和加拿大政府的規(guī)定，貨運

公司必須退還任何超收的金額。這家貨運公司因此必須聘用一位稽核

員來調(diào)查檔案，清查超收與短收的記錄，并不得不將超收的部分全數(shù)

退回。結(jié)果當(dāng)初省下計算過費的錢，卻因收費錯誤而損失了20倍，

算起來損失十分慘重。

生產(chǎn)配額也是數(shù)字化目標(biāo)的一個表現(xiàn)。美國舊金山的一家大銀行,

規(guī)定某位職員必須達成一定配額，每個月貸出8300萬美元。該職員

做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應(yīng)該責(zé)備這位職員嗎?他的生計

完全要依賴每月在生產(chǎn)配額制度下是否能夠達規(guī)定的配額。有的人能

夠在6個小時之內(nèi)完成他的配額，另外兩個小時用來看電影、玩牌、

閱讀。這些人喜歡這種方式，因為游戲規(guī)則是數(shù)字，而不是品質(zhì)。在

過去競爭不多、品質(zhì)不重要的時候，這種問題不大。然而，如今，生

產(chǎn)配額卻成了管理者的一塊雞肋。棄之不得，食之無味。要想遠(yuǎn)離數(shù)

字配額。還必須從改變追求數(shù)字化的理念上下功夫，樹立一種新的管

理哲學(xué)。

看得見的數(shù)字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，

繳納稅金，還要提取退休金、臨時基金等。但正如戴明所說:不知道

而且無法知道的數(shù)字，更加重要。如果依賴數(shù)字經(jīng)營公司，則整個公

司可能會被數(shù)字所體現(xiàn)的價值取向所導(dǎo)引，如果這個價值取向是定額

的、有效的，當(dāng)然沒什么問題；但關(guān)鍵在于數(shù)字不可能完全代表整個

企業(yè)的價值取向，即使能代表，異常龐大的數(shù)字也會使企業(yè)茫然不知

所措，最終迷失其價值方向。

（六）沉重的醫(yī)療支出

對某些企業(yè)而言，企業(yè)巨額的醫(yī)療開支是它們最大的一筆開支。

醫(yī)療費用急劇上升，對企業(yè)構(gòu)成了沉重壓力，即使企業(yè)為員工購買了

相關(guān)的健康醫(yī)療保險，相關(guān)的支出還是使企業(yè)不堪重負(fù)。

（七）產(chǎn)生巨額的法律費用

法律費用過高，這一點在美國尤其明顯。美國是全世界訴訟最為

頻繁的國家，一般的企業(yè)都長期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是

律師費就是一筆巨大的支出。

二、不可忽視的若干障礙

1、不重視長遠(yuǎn)規(guī)劃與轉(zhuǎn)型。

即使已經(jīng)制定長期計劃，它們也常常以急事先辦為由，擱置在一

旁。高層管理人員的時間，往往被一些瑣事所占。開會和處理急事,

就可以占掉經(jīng)理人一大半的時間。而要正做好管理工作，這些不該是

重點。

2、誤以為硬件設(shè)備齊全就可以解決問題，使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

很多企業(yè)都喜歡應(yīng)用最新的科技成果，尤其是美國企業(yè)。但是，

在戴明看來，這些東西并不能替代品質(zhì)與生產(chǎn)力所造成的問題。技術(shù)

是硬件，管理是軟件，因此技術(shù)上的改進必須與管理的改進一起進行,

否則，企業(yè)就不可能得到實質(zhì)性的發(fā)展。

3、盲目模仿成功范例，

一些公司熱衷于收集其他公司成功解決問題的范例，試圖將其他

的方法也運用到自己的操作中來。戴明強調(diào)，這種做法有相當(dāng)大的風(fēng)

險，例子本身學(xué)不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能對企業(yè)有

所幫助。

4、自認(rèn)為本公司的問題與眾不同。

這種說法經(jīng)常被拿來當(dāng)作逃避指責(zé)的借口。

5、過度依賴質(zhì)量管制部門。

質(zhì)量要靠管理階層監(jiān)工、采購經(jīng)理、生產(chǎn)線員工的共努力，這些

人對質(zhì)量改進貢獻很大。至于質(zhì)量管制部門掌握的數(shù)字只能代表過去,

他們無法預(yù)測未來。而有些經(jīng)理人仍然被數(shù)字所迷惑，繼續(xù)把提升質(zhì)

量的重任交到質(zhì)量管制部門手里。

6、把責(zé)任推到員工頭上。

戴明認(rèn)為，員工只能對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%應(yīng)歸咎于制度，

也就是管理階層的責(zé)任。

7、通過檢驗求取品質(zhì),

凡依賴大量檢驗保證品質(zhì)的公司，永遠(yuǎn)都無法改善品質(zhì)。通過檢

驗發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時己晚、不可靠，效果也不顯著。

8、虛假行動。

僅僅是草率地灌輸統(tǒng)計方法，卻沒有相應(yīng)地修正公司的經(jīng)哲學(xué)，

這就是戴明所指是虛假行動之一、另一個近來十分盛行的虛假行動則

是品管圈。其構(gòu)想非常吸引人，但是戴明認(rèn)為，只有在管理高層愿意

根據(jù)品管圈所提的采取行動時，這個品管理圈才可能繼續(xù)發(fā)展。如果

管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

在許多企業(yè)中，建立品管圈以及員工參與團體這類組織，只是由

于某位高層人員以之作為一種實現(xiàn)一己目的的手段而已，但事實是品

管圈根本無法解決管理階層的問題。

不過，虛假行動可以帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希

望。戴明稱之為速食布侗。

9、電腦設(shè)備無人使用。

戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿永遠(yuǎn)用不上

的資料的儲藏所。很多企業(yè)購買電腦有時只是因為似乎理應(yīng)如此，而

未真正計劃如何使用。結(jié)果，電腦令員工困惑，也對員工構(gòu)成威脅，

這都是公司沒有實施適當(dāng)?shù)膽c練所致。

［篇四:工廠品質(zhì)管理制度］

1、建立以廠長為工廠第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)全廠的質(zhì)量管理工作，

各班組長為各班組的第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人的質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)圖，并確實的貫

徹執(zhí)行。

2、班長負(fù)責(zé)公司各種相關(guān)質(zhì)量管理制度在本班內(nèi)的貫徹執(zhí)行。每

位操作者必須要做好產(chǎn)品的自檢或送檢工作，并做好相應(yīng)的檢驗記錄。

下料班將檢驗結(jié)果記錄在開料工序檢驗記錄單中，組裝班將機加的檢

驗結(jié)果記錄在加工工序檢驗記錄單中，組裝的檢驗結(jié)果記錄在組裝工

序檢驗記錄單中。

3、專職檢驗員通過巡險對操作者的自檢情況進行檢查，并在相應(yīng)

的記錄單中簽字確認(rèn)。專職檢負(fù)責(zé)對成品進行檢驗，并做好成品入庫

檢驗記錄。

4、如果后序發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品不合格的現(xiàn)象，首先要檢查前序的檢驗情

況，以檢驗記錄為依據(jù)，經(jīng)檢查沒檢驗記錄的，表示該產(chǎn)品沒有經(jīng)過

檢驗，前序要承擔(dān)更加嚴(yán)歷的懲罰。

5、如果工地發(fā)現(xiàn)工廠出廠的產(chǎn)品不符合質(zhì)量要求，首先要檢查專

職檢的成品入庫檢驗記錄，以檢驗記錄為依據(jù)，經(jīng)是檢查沒有檢驗記

錄的，表示該產(chǎn)品沒有經(jīng)過檢驗，專職檢要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

6、生產(chǎn)管理人員必須要保證操作者的操作有章可循，在每個工程

開工以前要求技術(shù)部對關(guān)鍵的質(zhì)量控制點（比如:防水、連接方法、穿

鋼方式等）有明確的要求。對于工藝不清，又無以往經(jīng)驗可以借鑒的，

操作者有權(quán)拒絕加工。

7、專職檢驗員負(fù)責(zé)監(jiān)督和貫徹三檢制度的執(zhí)行。監(jiān)督和堅持實事

求是的做好質(zhì)量檢驗記錄，針對工廠出現(xiàn)和工地反饋的質(zhì)量問題，開

好質(zhì)量現(xiàn)場會，必要時請廠長一起參加。

8、工廠要建立質(zhì)量統(tǒng)計制度。每月由專職檢驗員按班組，上報質(zhì)

量事故次數(shù)、經(jīng)濟損失、和產(chǎn)品合格率。對各班組的質(zhì)量水平進行排

名。每月召開一次質(zhì)量會議，由廠長、生產(chǎn)和設(shè)備管理人員、質(zhì)量管

理人員及班組長參加，對上月的質(zhì)量水平進行通報。

以上這篇工廠品質(zhì)管理制度為您介紹到這里，希望它對您有幫助。

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［篇五:產(chǎn)品質(zhì)量管理制度］

總則

第一條:目的為保證本公司品質(zhì)管理制度的推行，并能提前發(fā)現(xiàn)異

常、迅速處理改善，借以確保及提高產(chǎn)品品質(zhì)符合管理及市場需要,

特制定本細(xì)則。

第二條:范圍本細(xì)則包括：

（一）組織機能與工作職責(zé)；

（二）各項品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范;

（三）儀器管理；

（四）品質(zhì)檢驗的執(zhí)行；

（五）品質(zhì)異常反應(yīng)及處理；

（六）客訴處理；

（七）樣品確認(rèn)；

（八）品質(zhì)檢查與改善。

第三條:組織機能與工作職責(zé)本公司品質(zhì)管理組織機能與工作職責(zé)。

各項品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范的設(shè)訂

第四條:品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范的范圍規(guī)范包括：

（一）原物料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范；

（二）在制品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范；

（三）成品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范的設(shè)訂；

第五條:品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范的設(shè)訂

（一）各項品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組會同品質(zhì)管理部、制造部、營業(yè)部、研發(fā)部

及有關(guān)人員依據(jù)“操作規(guī)范”，并參考①國家標(biāo)準(zhǔn)②同業(yè)水準(zhǔn)③國外

水準(zhǔn)④客戶需求⑤本身制造能力⑥原物料供應(yīng)商水準(zhǔn)，分原物料、

在制品、成品填制”品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范設(shè)（修）訂表"一式二份，呈總

經(jīng)理批準(zhǔn)后品質(zhì)管理部一份，并交有關(guān)單位憑此執(zhí)行。

（二）品質(zhì)檢驗規(guī)范總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組召集品質(zhì)管理部、制造部、

營業(yè)部、研發(fā)部及有關(guān)人員分原物料、在制品、成品將①檢查項目

②料號（規(guī)格）③品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)④檢驗頻率（取樣規(guī)定）⑤檢驗方法及使用

儀器設(shè)備⑥允收規(guī)定等填注于“品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范設(shè)（修）訂表“內(nèi)，

交有關(guān)部門主管核簽且經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后分發(fā)有關(guān)部門憑此執(zhí)行。

第六條:品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范的修訂

（一）各項品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗規(guī)范若因①機械設(shè)備更新②技術(shù)改進③

制程改善④市場需要⑤加工條件變更等因素變化，可以予以修訂。

（二）總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組每年年底前至少重新校正一次，并參照以

往品質(zhì)實績會同有關(guān)單位檢查各料號（規(guī)格）各項標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范的合理性,

酌予修訂。

（三）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范修訂時，總經(jīng)理室生產(chǎn)管理組應(yīng)填立“品

質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗規(guī)范設(shè)（修）訂表“，說明修訂原因，并交有關(guān)部門會簽意

見，呈現(xiàn)總經(jīng)理批示后，始可憑此執(zhí)行。

儀器管理

第七條:儀器校正、維護計劃

（一）周期設(shè)訂儀器使用部門應(yīng)依儀器購入時的設(shè)備資料、操作說明

書等資料，填制“儀器校正、維護基準(zhǔn)表"設(shè)定定期校正維護周期，作

為儀器年度校正、維護計劃的擬訂及執(zhí)行的依據(jù)。

（二）年度校正計劃及維護計劃?儀器使用部門應(yīng)于每年年底依據(jù)所

設(shè)訂的校正、維護周期，填制“儀器校正計劃實施表“、“儀器維護計

劃實施表”做為年度校正及維護計劃實施的依據(jù)。

第八條:校正計劃的實施

（一）儀器校正人員應(yīng)依據(jù)“年度校正計戈臚執(zhí)行日常校正，精度校正

作業(yè)，并將校正結(jié)果記錄于“儀器校正卡“內(nèi)，一式二份存于使用部門。

（二）儀器外協(xié)校正:有關(guān)精密儀器每年應(yīng)定期由使用單位通過品質(zhì)

管理部或研發(fā)部申請委托校正，并填立“外協(xié)請修單”以確保儀器的精

確度。

第九條:儀器使用與保養(yǎng)1、儀器使用人進行各項檢驗時，應(yīng)依“檢

驗規(guī)范”內(nèi)的操作步驟操作，使用后應(yīng)妥善保管與保養(yǎng)。2、特殊精密

儀器，使用部門主管應(yīng)指定專人操作與負(fù)責(zé)管理，非指定操作人員不

得任意使用（經(jīng)主管核準(zhǔn)者例外）。3、使用部門主管應(yīng)負(fù)責(zé)檢核各使用

者操作正確性，日常保養(yǎng)與維護，如有不當(dāng)?shù)氖褂门c操作應(yīng)予以糾正

教導(dǎo)并列入作業(yè)檢核扣罰。4、各生產(chǎn)單位使用的儀器設(shè)備（如量規(guī)）

由使用部門自行校正與保養(yǎng)，由品質(zhì)管理部不定期抽檢。5、儀器保

養(yǎng)⑴儀器保養(yǎng)人員應(yīng)依捱“年度維護計劃“執(zhí)行保養(yǎng)作業(yè)并將結(jié)果記

錄于"儀器維護卡”內(nèi)。（2）儀器外協(xié)修造:儀器邦聯(lián)保養(yǎng)人員基于設(shè)備、

技術(shù)能力不足時，保養(yǎng)人員應(yīng)填立“外表請修申請單”并呈主管核準(zhǔn)后

送采購辦理外協(xié)修造。（3）任何儀器損壞后的維修都應(yīng)當(dāng)保留維修履歷

及驗證記錄，以便追蹤。

原物料品質(zhì)管理

第十條；原物料品質(zhì)檢驗

⑴原物料進入廠區(qū)時，庫管單位應(yīng)依據(jù)“資材管理辦法”的規(guī)定辦

理收料，對需用儀器檢驗的原物料，開立材料驗收單（基板廠、

“材料驗收單（鉆頭廠及“材料驗收單（一般）“，通知品質(zhì)管理工程人員檢

驗且品質(zhì)管理工程人員于接獲單據(jù)三日內(nèi)，依原物料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗

規(guī)范的規(guī)定完成檢驗。

（2）“材料驗收單”（一般）、（基板）、（鉆頭）各一式五聯(lián)檢驗完成后，第

一聯(lián)送采購，核對無誤后送會計整理付款，第二聯(lián)會計存，第三聯(lián)料

庫，第四聯(lián)品質(zhì)管理存，第五聯(lián)送保稅。且每次把檢驗結(jié)果記錄于“

供應(yīng)廠商品質(zhì)記錄卡"，并每月根據(jù)原物料品名規(guī)格類別的結(jié)果統(tǒng)計

于“供應(yīng)商品