數(shù)據(jù)、模型和決策案例

PAGEPAGE1數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)、模型與決策案例集Dec.2010Dec.2010目錄案例1新型洗衣機(jī)產(chǎn)品投資生產(chǎn)決策案例 2案例2PCB制造公司 3案例3道格拉斯公司 4案例4聯(lián)合航空公司的往返班機(jī) 6案例5Alfonso百貨公司 9案例6多米利恩鋼鐵廠的燃料管理 11案例7新英格蘭飼料供應(yīng)公司 13Caseproblem1:TheDescriptiveAnalysisofProfitabilityforSSE50Constituents 15Caseproblem2:QualityAssociates,Inc. 16Caseproblem3:CompensationForIDProfessionals 18Caseproblem4:ForecastingFoodandBeverageSales 20Caseproblem5:ChateauMacquinSTGeorgesWinery(CMS) 21Caseproblem6:RedBrandCanners 24案例1新型洗衣機(jī)產(chǎn)品投資生產(chǎn)決策案例年，需要投入的生產(chǎn)線設(shè)備、模具、工裝等固定投資費(fèi)用為2?000萬元，項(xiàng)目的建設(shè)期000萬元。由于洗衣機(jī)產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步發(fā)展較快，估計(jì)該產(chǎn)品的市場壽命期為5年，5年末固定資產(chǎn)殘值為固定投資額的20%，流動資金可在壽命期末全部收回。由于洗衣機(jī)的市場競爭非常激烈，該新型洗衣機(jī)投入生產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益具有很大的不確定性。為了提高產(chǎn)品投資決策的科學(xué)性，該公司在決定是否投資生產(chǎn)該新型洗衣機(jī)之前，進(jìn)行了一些市場調(diào)查預(yù)測和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性研究。市場調(diào)查和預(yù)測分析估計(jì)，產(chǎn)品上市后銷售量將達(dá)到生產(chǎn)能力的80%以上(暢銷)、50%~80%(銷售一般)、不足50%(滯銷)的可能性分別為40%、30%、30%。另經(jīng)財(cái)務(wù)部門所作的財(cái)務(wù)預(yù)算分析，在產(chǎn)品出現(xiàn)“滯銷”、“一般”和“暢銷”三種銷售狀況下，該項(xiàng)目投產(chǎn)后的年凈現(xiàn)金流量將分別為100萬元、600萬元和1000萬元?？紤]到籌資成本和資金的機(jī)會成本，貼現(xiàn)率應(yīng)取6%。為使對該新產(chǎn)品的投資決策更具科學(xué)性，總經(jīng)理召開了銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人的會議。會上銷售部經(jīng)理建議，為減小決策風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)在決定是否投資生產(chǎn)前先利用原有設(shè)備進(jìn)行少量試生產(chǎn)(100臺)，并將試生產(chǎn)的洗衣機(jī)免費(fèi)贈送給不同地區(qū)的一些用戶進(jìn)行為期3個月的試用，以取得用戶的反饋信息。為此，銷售部經(jīng)理還設(shè)計(jì)了用戶試用后的信息反饋表，包括功能、使用效果、方便程度、外觀、可靠性五大類共25個指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都由用戶按1~5分打分，加權(quán)平均后的滿分為100分。根據(jù)用戶試用后反饋結(jié)果的總平均分，可將用戶對該洗衣機(jī)的評價(jià)分為“不滿意”(低于60分)、“尚可”(60~90分)和“滿意”(高于90分)三種可能的結(jié)果。銷售部經(jīng)理認(rèn)為，為減少決策風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)根據(jù)對用戶試用反饋情況進(jìn)行分析后再作是否投資生產(chǎn)該洗衣機(jī)的決定。銷售部經(jīng)理還提供了過去許多企業(yè)在產(chǎn)品正式投產(chǎn)之前采用類似試用或試銷方法的用戶反饋結(jié)果與產(chǎn)品正式生產(chǎn)上市后銷售狀況之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如表4.1所示。表4.1銷售狀況與試用結(jié)果間的統(tǒng)計(jì)資料試用結(jié)果銷售狀況滯銷一般暢銷不滿意14(0.7)9(0.3)5(0.1)尚可5(0.25)12(0.4)15(0.3)滿意1(0.05)9(0.3)30(0.6)合計(jì)20(1.0)30(1.0)50(1.0)注：表4.1中括號外的數(shù)據(jù)是每種銷售狀況下當(dāng)初試銷時反饋的各種結(jié)果出現(xiàn)的次數(shù)，括號內(nèi)則是相應(yīng)的頻率?？偨?jīng)理指示財(cái)務(wù)部對銷售部經(jīng)理所提試生產(chǎn)與免費(fèi)試用方案所需費(fèi)用進(jìn)行估算。在下一次的會議上，財(cái)務(wù)部經(jīng)理給出了試生產(chǎn)、分發(fā)用戶試用及收集用戶反饋信息等項(xiàng)工作的總費(fèi)用估算結(jié)果，估計(jì)需要100萬元。會上有人提出是否值得花100萬元進(jìn)行試生產(chǎn)并免費(fèi)贈送用戶試用，由此展開了激烈的爭論?？偨?jīng)理希望能對各種可行方案的風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行科學(xué)的分析與評價(jià)。案例2PCB制造公司PCB制造公司的主管人員擔(dān)心大量有問題的印制電路板(PCBs)已經(jīng)到了客戶的手中。PCB制造公司生產(chǎn)電視機(jī)用印制電路板(PCBs)。公司既按客戶要求生產(chǎn)印制電路板，也為自己制造的電視機(jī)生產(chǎn)印制電路板。每塊板子的生產(chǎn)成本為5美元，批發(fā)價(jià)為8美元。一類普通板一般生產(chǎn)一至兩批，每批1000塊板子。不同類型的電路板生產(chǎn)批量也不同。公司每年生產(chǎn)很多類型的電路板。PCB制造公司的質(zhì)量控制PCB制造公司生產(chǎn)的所有印制電路板均須經(jīng)過一系列檢測，以確定每塊板子是否可以裝運(yùn)出廠。如果裝運(yùn)了有問題的板子出廠，則會給PCB造成極大的負(fù)擔(dān)，因?yàn)槠骄繅K板子要花費(fèi)掉運(yùn)費(fèi)25美元。為減少問題的發(fā)生，PCB采取了下列質(zhì)量控制程序：①把每塊印制電路板都送到檢測站，在那兒進(jìn)行使用標(biāo)準(zhǔn)電池的電子測試；初始檢測合格的板子可以裝運(yùn)。②初始檢測不合格的板子還可以再次送回檢測中心，做第二次檢測；第二次檢測合格的板子也可以裝運(yùn)。③第二次檢測不合格的板子可以第三次送回檢測中心，進(jìn)行第三次測試；通過第三次測試合格的板子還可以裝運(yùn)。④第三次測試后仍不合格的板子就是廢品。檢測所采用的電子測試程序?qū)Π遄訐p傷相當(dāng)小，因此絕對不會影響板子的質(zhì)量。每檢測一批板子的調(diào)準(zhǔn)費(fèi)為15美元，但一旦調(diào)準(zhǔn)好以后，對每塊板子進(jìn)行測試并不會增加其變動成本。

檢測測試PCB制造公司為大量有問題的板子正在被裝運(yùn)而發(fā)愁。斯坦福大學(xué)的營運(yùn)研究教授克里斯特被請來調(diào)查情況?？死锼固亟淌趶囊粋€理論模型人手，模型為：

設(shè)：a為實(shí)際上無問題的板子所占比例

p為實(shí)際上無問題的板子通過測試的概率

q為實(shí)際上有問題的板子通不過測試的概率

通過條件假設(shè)，克里斯特教授計(jì)算出了已裝運(yùn)有問題的板子的理論比例。為了檢驗(yàn)預(yù)測的準(zhǔn)確性，克里斯特教授研究了1136塊板子。這些板子中，有1087塊通過了第一次檢測；49塊不合格板子再次檢測后，又有21塊通過；余下的28塊板子又進(jìn)行了第三次測試，結(jié)果全未通過。克里斯特教授證明此結(jié)果與他的預(yù)測理論一致。最后的測試經(jīng)過一番辛苦的游說，克里斯特教授獲準(zhǔn)從第一次檢測合格的板子中抽取樣品進(jìn)行第二次測試。公司同意對200塊板子進(jìn)行第二次測試，結(jié)果有7塊未通過測試。

克里斯特教授不知道此結(jié)果是否會對他的分析造成影響。

提高質(zhì)量可靠性的方案該計(jì)劃的真正目的是想設(shè)計(jì)一個質(zhì)量控制方案，以減少由于裝運(yùn)有問題的板子而造成的成本增加。克里斯特教授試圖通過調(diào)整質(zhì)量控制方案，以提高已裝運(yùn)的印制電路板的質(zhì)量。既然沒有更好的辦法，只好仍采用原來的電子檢測程序。案例3道格拉斯公司在1978年年初、斯坦·皮埃爾斯--道格拉斯公司食品部的市場開發(fā)經(jīng)理就已經(jīng)想到為方便微波爐使用者而銷售瓶裝即食湯。瓶裝的優(yōu)點(diǎn)在于湯可以直接放到微波爐中加熱、而不必更換包裝。但瓶裝即食湯預(yù)計(jì)要比一般的罐裝濃縮湯每份貴一到兩美分。如果道格拉斯想按這個思路干下去，就必須說服一家較大的湯品公司安裝玻璃瓶裝生產(chǎn)線并試銷這種產(chǎn)品。道格拉斯公司在決定是否值得向湯品公司有償轉(zhuǎn)讓這種想法之前，不得不預(yù)測瓶裝即食湯的市場潛力。斯坦讓肯·鮑爾波負(fù)責(zé)調(diào)查以玻璃瓶作即食湯品包裝的可行性?？鲜羌幽么笠凰攸c(diǎn)商學(xué)院的MBA學(xué)生。他已在道格拉斯公司工作了一個夏季。公司背景道格拉斯公司是加拿大最大的新聞紙和瓦棱容器生產(chǎn)商--聯(lián)合巴瑟斯特公司的全資子公司，也是加拿大最大的玻璃容器供應(yīng)商。而聯(lián)合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司經(jīng)營著分別位于蒙特利爾、伯若瑪利、漢密爾頓、華萊士伯戈、紅崖、以及伯拿白的六個現(xiàn)代化的玻璃容器生產(chǎn)廠。這些廠的產(chǎn)品包括盛裝、軟飲料、花生油、酒精飲料、色拉調(diào)味汁的各種玻璃容器。道格拉斯公司把他們在這個行業(yè)中的領(lǐng)先地位歸功于他們優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、卓越的顧客服務(wù)，以及現(xiàn)代化的設(shè)施。微波爐肯的分析從調(diào)查微波爐在加拿大的擁有狀況開始。在1972年，僅有12000戶加拿大家庭擁有微波爐，但到1978年，就增加到了350000戶。電子和電器生產(chǎn)廠商協(xié)會已經(jīng)對主要電器產(chǎn)品的國內(nèi)銷售情況進(jìn)行了預(yù)測，他們對微波爐的銷售和擁有情況的預(yù)測是：

之所以預(yù)測到微波爐擁有量會出現(xiàn)激增是因?yàn)榧幽么蠹彝?shù)量的不斷增長（預(yù)計(jì)至少在1988年會超過人口增長率），以及生活方式的改變。正是生活方式的改變帶來了對省力器具的需求。用微波爐進(jìn)行烹任帶來一個問題--微波無法透過金屬器具，因而不能將金屬器具置于微波爐中。甚至于餐具上涂色或上光用的金屬顏料都會對微波爐造成破壞。許多微波爐使用者使用微波爐專用用具，但這樣就得洗更多得餐具?道格拉斯公司為了解微波爐烹任中能否使用堿石灰玻璃器具進(jìn)行了全面的測試，發(fā)現(xiàn)堿石灰玻璃器具可以在微波爐中使用。B．C.海德魯通過進(jìn)一步測試發(fā)現(xiàn)："有足夠耐熱強(qiáng)度的純凈玻璃是最適合微波烹飪的"。問題肯設(shè)計(jì)了一份問卷以估測顧客對于微波爐烹飪中使用玻璃包裝的態(tài)度。1978年6月，這份問卷寄給了600人，人名都是從返回的立登－默富特牌微波爐保修卡中得到的。在這20個問題中，第15題和第20題是直接就玻璃瓶裝即食湯提出的：15．如果有-種可以直接放入微波爐中加熱，加熱完后再倒入碗中的獨(dú)立包裝（大約10盎司）即食湯。你會購買嗎？假定每份湯的價(jià)格與罐裝湯價(jià)格一樣。--是的大約每月購買多少份?--不為什么?

20．請?jiān)匍喿x一下第15題至第19題，對于每一個問題，請指出你是否愿意為問題中所描述的產(chǎn)品每份多付出1～2美分。

此調(diào)查一共返回了312份問卷。在表7-1中總結(jié)了對第15題的反饋答案以及對第20題中與瓶裝湯有關(guān)的反饋答案。肯的下一個任務(wù)是估計(jì)這種新產(chǎn)品的年度需求量。案例4聯(lián)合航空公司的往返班機(jī)聯(lián)合航空公司設(shè)計(jì)了往返班機(jī)，以便參與短程航線的競爭，尤其是洛杉磯--舊金山航線。在這些航線上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已穩(wěn)步獲得了市場份額，并將聯(lián)合航空公司這樣的成本高昂的航空公司擠出了市場。聯(lián)合航空公司每天有40班航機(jī)穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場份額已從1989年的50％降到1994年的34％，而同期西南航空公司的市場份額卻從零上升到了50％。諸如西南航空公司這類成本低廉的航空公司班次較多，收取的費(fèi)用也很低。且沒有不實(shí)用的服務(wù)項(xiàng)目，這種模式為市場所青睞。為了與這些航空公司競爭，聯(lián)合航空公司不得不將成本降低了30％。聯(lián)合航空公司的員工購買了公司股票后。同意5年內(nèi)將工資福利費(fèi)用削減49億美元，也就是勞動力成本降低14％。這使得公司有機(jī)會利用這筆節(jié)省的開支開發(fā)一種足以與西南航空公司競爭的新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的目標(biāo)成本為每個座位每英里7．4美分(現(xiàn)在是10．5美分)，這個成本僅比西南航空公司的成本高0．4美分。在這個價(jià)位上，聯(lián)合航空公司更具有競爭力，因?yàn)樗軓念^等艙乘客、更多的關(guān)系戶及源自于收入管理系統(tǒng)的高定價(jià)中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢。西南航空公司的班機(jī)不提供伙食，沒有頭等艙，也不對號入座，為了避免訂票費(fèi)，也不采用任何預(yù)訂方式。由于西南航空公司服務(wù)簡單、程序簡便，所以班機(jī)的往返航時間一般在20分鐘左右，班機(jī)的利用率也就很高。它所采取的不對號入座措施，促使乘客盡早到達(dá)登機(jī)口，以便搶得最好的座位。乘客到達(dá)登機(jī)口時，會得到一張塑料登機(jī)卡，卡片上有編號。號碼是根據(jù)西南航空公司波音737飛機(jī)的座位數(shù)定的，一般是從1-126，按先來先到的原則給旅客發(fā)號。為加快登機(jī)過程，乘客30人-組登機(jī)。對于隨身行李也有嚴(yán)格的規(guī)定、尺寸過大的隨身攜帶行李在入口處貼上標(biāo)簽，由雇員送到貨艙處。上了飛機(jī)后，乘客可以自由選擇空座。為簡化機(jī)上的服務(wù)，供應(yīng)的食品僅限于花生米和飲料。西南航空公司不僅成本低，而且在按時起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。高效運(yùn)營和高載客率使它大獲成功。成為90年代初期唯一獲利的美國航空公司。聯(lián)合航空公司的反應(yīng)聯(lián)合航空公司負(fù)責(zé)區(qū)間航線開發(fā)的副主管羅納·多特采取針鋒相對的措施。力圖開發(fā)出一種能與西南及其他主要航空公司相抗衡的新的服務(wù)手段。聯(lián)合公司認(rèn)識到只有在原有的經(jīng)營方式上實(shí)現(xiàn)較大的突破，才能取得成功。聯(lián)合公司的目標(biāo)是在與西南公司的價(jià)格相差無幾的同時，還要盈利。這意味著要保持飛機(jī)高速周轉(zhuǎn)、減少地面停留時間。飛機(jī)在地面停留時間減少意味著可以減少入口、減少路面裝置，從而將提高飛機(jī)的利用效率，并增加收入。飛機(jī)在地面上花費(fèi)的時間包括旅客下機(jī)時間、上機(jī)時間、行李處理時間及其他服務(wù)時間。聯(lián)合公司以往的做法是，乘客買票時即給他們分配好座位，讓帶有小孩和需特殊幫助的人先登機(jī)。接下來，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價(jià)的乘客登機(jī)，最后是包廂乘客登機(jī)，包廂乘客先上后三個包廂，再是中間三個，最后是前三個。聯(lián)合公司研究了其與西南公司737飛機(jī)的地面作業(yè)情況，結(jié)果表明兩家公司的下機(jī)速度相同(17人／分鐘)。但是，西南公司每分鐘可有11人登機(jī)，而聯(lián)合公司每分鐘只能有8．5人登機(jī)。這意味著如果登機(jī)人數(shù)達(dá)737飛機(jī)滿員人數(shù)的80％，在聯(lián)合公司登機(jī)時間總共需要14．2分鐘，而在西南公司只需12．5分鐘。據(jù)觀察，聯(lián)合公司整個登機(jī)過程要花費(fèi)23．7分鐘，而西南公司只需花費(fèi)21．53分鐘?；締栴}在于，西南公司采取不對號入座，而聯(lián)合公司實(shí)行預(yù)先指定座位，所以在西南公司登機(jī)速度要快。即使采用不對號入座，仍有瓶頸問題。大多數(shù)乘客都喜歡臨窗或靠走道的座位，因此，后上機(jī)的乘客不得不從靠走道的乘客跨越到里面去或與先上機(jī)的人換座位。另外，乘客將行李放在頭頂?shù)男欣罟裰幸矌韱栴}。聯(lián)合公司曾嘗試在40個航班采用不對號入座制，結(jié)果平均登機(jī)時間從14．2分鐘降為13．3分鐘(仍高于西南公司的12．5分鐘)。但旅客對這一做法極不滿意。按區(qū)登機(jī)聯(lián)合公司注意到在公路運(yùn)輸中，卡車裝載時是按由外到里的順序，該公司于是推出按區(qū)登機(jī)法。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個區(qū)號，該區(qū)號印在他們的登機(jī)證上。區(qū)號l的座位是飛機(jī)右邊靠窗座位、區(qū)號2的座位是飛機(jī)左邊靠窗座位，區(qū)號3為右邊中間座位，區(qū)號4為左邊中間座位、區(qū)號5為右邊靠通道的座位，區(qū)號6為左邊靠通道的座位。-起旅行的乘客分配的區(qū)號相同，以免孩子與父母分開。檢查完登機(jī)卡片后，乘客就可以按區(qū)號登機(jī)。l號、2號為先。其次是3號、4號，最后是5號、6號。頭等艙也按區(qū)號登機(jī)。同時仍然允許需要特殊幫助的乘客先登機(jī)。

為了保證按區(qū)登機(jī)按計(jì)劃實(shí)施，還設(shè)計(jì)了幾項(xiàng)附加程序：雖然購票時座位實(shí)際上已預(yù)知了，但直到乘客在機(jī)場檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴(yán)格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個包裹而耽擱登機(jī)；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機(jī)艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行李過多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機(jī)前所有頭頂上方的行李柜都被打開，并且服務(wù)員要保證只要行李柜未滿，就-定是敞開的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后才分發(fā)；機(jī)組人員的變動要減至最小，如有變動，最好各機(jī)組同時進(jìn)行，因?yàn)榧幢阕鲆粋€普通的安排表也會使成本劇增。為了減少往返航班的地面停留時間，還對操作規(guī)則和程序做了許多小改進(jìn)。一切就緒后，對新的登機(jī)程序做了一次測試，大致結(jié)果如表9-l所示。

案例5Alfonso百貨公司MaryKazinczi剛剛被任命為A1fonso百貨公司的總經(jīng)理，很想給董事會一個良好的第一印象。她著手重新審視A1fonso百貨公司的營銷策略，一方面為了熟悉公司的營銷實(shí)務(wù)，另一方面也為了找到促進(jìn)銷售和提高市場份額的途徑。Alfonso百貨公司A1fonso是一座大城市里最大的一家百貨公司，已有60多年的歷史，現(xiàn)在仍由創(chuàng)建者家族控制。A1fonso采用了多種營銷手段，但近期以來，營銷手段的重心開始偏向報(bào)紙廣告。為了達(dá)到促進(jìn)即期銷售的目標(biāo)，A1fonso公司不時地在地方報(bào)紙上刊登廣告。廣告的內(nèi)容包括以低于平時的價(jià)格推出商品，或以正常價(jià)格重點(diǎn)推薦各種中低價(jià)商品。報(bào)紙廣告通常能產(chǎn)生很直接的效果，一般而言，作了廣告的商店的銷售額會有明顯增長。銷售的增加相應(yīng)地會給商店員工帶來薪水和獎金的增加，商店也因此而很樂意刊登報(bào)紙廣告。但是，MaryKazinczi認(rèn)為表面上的增長并不是真實(shí)的增長。因?yàn)檫@類廣告只是把一家商店的銷售轉(zhuǎn)移到另外一家，或者只是把這個時間段的銷售挪到了其他時間段。為了成功地從顧客的錢包里掏出錢來，每個登廣告的商店都在和競爭對手的商店以及A1fonso公司的其他商店競爭，甚至也在和自己競爭--搶來自己下周或下月的銷售額。顧客用來消費(fèi)的錢只有這么多，如果他們在報(bào)紙廣告的誘惑下買了一臺新的電冰箱，他們也許就不再會花錢買一塊新地毯。這可能只是將銷售從地毯轉(zhuǎn)移到了家電。更進(jìn)一步講，當(dāng)商店以750美元的價(jià)格向顧客提供平時賣1000美元的電冰箱時，受吸引的顧客中可能就有那些原打算在下周或下個月用1000美元購買的顧客。這就是廣告使銷售從一個時間段轉(zhuǎn)移到了另外一個時間段，此時，商店的利潤實(shí)際上也受到了損失。要制定報(bào)紙廣告策略，首先要了解廣告的總體效果。特別是，當(dāng)把百貨公司看作一個整體時，廣告帶來的是收獲還是損失。數(shù)據(jù)問題的研究從收集數(shù)據(jù)開始。A1fonso公司有它自己每周銷售額的數(shù)據(jù)，知道自己哪一周刊登了報(bào)紙廣告，也知道每次廣告的成本(見表13－1)。大城市各主要百公司(包括A1fonso百貨公司)總銷售額可以從政府的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)里得到。最后，A1fonso公司的員工統(tǒng)計(jì)了26周里各主要商店刊登的報(bào)紙廣告，并根據(jù)他們自己在廣告費(fèi)用方面的經(jīng)驗(yàn)以及競爭者們廣告的規(guī)格和水平估計(jì)了競爭對手的廣告成本。各項(xiàng)數(shù)據(jù)列示于表13-1。這些數(shù)據(jù)能揭示出A1fonso百貨公司所做的報(bào)紙廣告帶來的真實(shí)收益嗎?案例6多米利恩鋼鐵廠的燃料管理多米里恩（Dominion）鋼鐵廠（簡稱DOFASCO）的工廠經(jīng)理面臨著市場燃料油和天然氣價(jià)格的迅速增漲，而且在可預(yù)見的將來這種漲勢還要繼續(xù)。工廠經(jīng)理想搞清楚在煉鋼廠，能源資金是否已得到最佳的使用，特別是工廠運(yùn)轉(zhuǎn)過程中作為副產(chǎn)品的燃料是否已有效的加以適用。公司簡介DOFASCO建于1912年，是一個重要的鋼鐵廠，生產(chǎn)不同型號的軋制鋼板和鑄件。公司開始時作為一個鑄造廠，偉鐵路機(jī)車生產(chǎn)部門提供鑄件。在20世紀(jì)70年代中期擴(kuò)大成為一個擁有10000名職工的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。公司年產(chǎn)300多萬噸鋼鐵，年銷售額達(dá)6.21億美元。主要生產(chǎn)設(shè)備安裝于700英畝的廠區(qū)里，包括6座焦?fàn)t組、4座高爐、2格煉鋼車間，1個熱軋帶鋼車間以及冷軋、精整線。DOFASCO的生產(chǎn)線包括：熱軋鋼鋼板和鋼條用于汽車框架、車輪和各種沖壓件以及建筑和農(nóng)業(yè)上的鋼鐵應(yīng)用。冷軋板和帶鋼用作汽車零部件、金屬容器、機(jī)械用管、農(nóng)業(yè)設(shè)備。馬口鐵、鍍鉻板用作食品和飲料罐、杯子和噴灑容器等。電鍍鋼用于制造變壓器、電機(jī)。鋼產(chǎn)品用作建筑外墻、汽車零部件和各種制品。鑄鋼件用于鐵道部件、齒輪、閥門和其他工業(yè)用途。能源燃料由高爐和煉焦?fàn)t產(chǎn)生。生產(chǎn)每一噸鋼鐵產(chǎn)生15500立方英尺（CubicFeet,CF）高爐氣（BlastFurnaceGas,BFG）。熱值低（僅為90BTU’s/CF，BTU/CF是非法計(jì)量單位，1CF=0.028m3，1BTU=1.055KJ）但由于該廠預(yù)計(jì)生產(chǎn)能力為330萬噸鐵，成為DOFASCO的主要能源。由于BFG是高爐作業(yè)的一個主要副產(chǎn)品，將BFG作為燃料氣利用，其成本只是維護(hù)BFG生產(chǎn)線和必要設(shè)備的成本，估計(jì)利用每100萬CF成本為5.00美元。焦?fàn)t氣（CokeOvenGas,COG）是生產(chǎn)焦炭的副產(chǎn)品，它比BFG熱值高的多（540BTU/CF）。生產(chǎn)每噸焦炭副產(chǎn)品12000CF的COG，預(yù)測焦炭生產(chǎn)量為130萬噸，維護(hù)COG生產(chǎn)線的成本估計(jì)每利用100萬CF為45.00美元。內(nèi)部生產(chǎn)燃料氣的數(shù)量隨著天然氣和燃料油市場價(jià)格的上漲而增加。燃料油現(xiàn)在的價(jià)格為40美元/千磅（1磅=453.59237克），天然氣為2200美元/百萬CF，將來這一價(jià)格還要繼續(xù)上漲。1千磅的燃料油具有熱值約18.75百萬英熱單位，而天然氣可產(chǎn)生熱量為1000BTU/CF。天然氣管線的維護(hù)成本估計(jì)為0.10美元/百萬CF，燃料油管線維護(hù)成本為8.00美元/千磅。能源的需求鋼的生產(chǎn)是一個能源密集型工藝過程，要花大量的電、煤和燃料氣。所需要的燃料氣可由不同的供應(yīng)源提供，具有相當(dāng)?shù)撵`活性。煉焦?fàn)t、退火、精整和澆注是消耗燃料的主要工藝過程。上述各分廠需要由不同種類燃料氣混合而成的具有一定熱值的氣體（用英熱單位計(jì)量）。生產(chǎn)鋼的各道工序的物理特性，決定了生產(chǎn)一噸鋼所需的英熱單位，因而限制了一些燃料的使用。下表匯總列出8個主要分廠燃料氣需求及限制。燃料氣的應(yīng)用使用分廠現(xiàn)在使用的燃料氣能夠使用的燃料氣對燃料的需求百萬英熱單位/噸生產(chǎn)預(yù)測千噸/每月最大量百萬CF/每月熱處理窯NG,COG,OILNG,BFG,COG,OIL1.162752147(NG)510(COG)分批退火COGNG,BFG,COG1.0252166(COG)電鍍生產(chǎn)線NG,COGNG,BFG,COG1.164545(COG)56.8(NG)磁心板生產(chǎn)線NGNG,BFG,COG0.542.617.4(NG)特種鋼NGNG0.577鑄造COGNG,BFG,COG12.342.81080(COG)正火線NGNG,BFG,COG1.1510.89(NG)煉焦?fàn)tBFG,COGBFG,COG初級燃料1.6“去臭”氣體0.37“濃縮”氣體0.23108.3注：NG：天然氣；BFG：高爐氣；COG：焦?fàn)t氣；OIL：燃料油煉焦?fàn)t所用燃料有所限制，有三種形式的燃料可以在煉焦?fàn)t使用：初級燃料BFG要求提供160萬英熱單位/噸?！叭コ簟睔怏w，即由BFG與COG混合而成，平均熱值為100BTU/CF的氣體，要提供37萬英熱單位/噸?！皾饪s型”氣體，即由BFG與COG混合，平均熱值為250BTU/CF，提供23萬英熱單位/噸。以上三種燃料結(jié)合起來適合于生產(chǎn)每噸焦炭220萬英熱單位的燃料需求。分配在工廠中實(shí)際氣體流動很復(fù)雜，而且條件每時每刻都在變化。為了作長期分析，工廠經(jīng)理決定鋼廠燃料氣的分配僅按生產(chǎn)分廠和使用分廠的要求來確定。如果分析顯示，由于分配的改善可使燃料成本降低，就應(yīng)該對設(shè)備和操作原則作必要的變更，以實(shí)現(xiàn)上述改善。工廠經(jīng)理要求生產(chǎn)控制部門確定工廠中燃料使用最有效的形式。案例7新英格蘭飼料供應(yīng)公司1996年4月14日，新英格蘭飼料公司（NewEnglandFeedSupplyInc,NEFS）的配方分析師杰夫·史密斯（JeffSmith）在估算波靈頓（Burlington）分廠生產(chǎn)的三種混合飼料下周的需求量。由于有一種原料肉粉短缺，使NEFS很難完成手頭上的合同。史密斯需要決定，是更改飼料配方，還是在自由市場上以高價(jià)購買肉粉。若更改配方，應(yīng)如何更改。公司簡介新英格蘭飼料供應(yīng)公司是一個生產(chǎn)動物混合飼料的公司。它有12個工廠，分布在新英格蘭的主要中心。公司每月從農(nóng)戶、中間商采購主要原料然后混合成標(biāo)準(zhǔn)的動物飼料，出售給飼料場農(nóng)戶和答的農(nóng)場公司。NEFS按訂單要求混合產(chǎn)品，部保持產(chǎn)品庫存，由于原料在不同時間按不同價(jià)格購買入，每種原料在倉庫中的成本，按購買這種原料的總支出除以其在倉庫中的噸數(shù)計(jì)算。每種出售的混合產(chǎn)品必須要達(dá)到或超過國家研究協(xié)會（NationalResearchCouncil,NRC）制訂的營養(yǎng)成分含量標(biāo)準(zhǔn)的要求。原料成本占總產(chǎn)品成本的80%以上，因此，取得最低成本的配方就成為公司保持競爭優(yōu)勢和獲利能力的關(guān)鍵。配方生產(chǎn)工廠直接取得的不同類型動物飼料的客戶訂單。設(shè)在總部辦公室的配方部門負(fù)責(zé)向每個工廠發(fā)出相應(yīng)的飼料配方。根據(jù)配方部提供的標(biāo)準(zhǔn)飼料配方，每個工廠科確定下一周的原料需求量，并且在星期三上午之前，將這以需求報(bào)告總部辦公室。由于訂購飼料的按時交貨對客戶的牲畜飼養(yǎng)至關(guān)重要，公司的策略是：接下了一個訂單就必須完成，部允許缺貨（也不允許退還訂單）。NEFS的每種產(chǎn)品都具有相對穩(wěn)定的可預(yù)測的需求。實(shí)際上，每個工廠提供150200種不同的產(chǎn)品混合物。工廠日常作業(yè)是按標(biāo)準(zhǔn)混合配方飼料，即使在市場價(jià)格或原料成本有少量波動時，仍堅(jiān)持這一原則。但是，偶爾原料短缺，就不得不要求配方部門重新計(jì)算配方，或者想辦法從現(xiàn)貨市場以顯著高于正常的價(jià)格購買短缺的原料。波靈頓工廠設(shè)立在波靈頓的工廠，混合并銷售三種要以肉粉作原料的產(chǎn)品，包括：15%豬飼料，40%豬補(bǔ)充飼料和17%雞蛋飼料（其中%表示產(chǎn)品中蛋白質(zhì)的含量）。在準(zhǔn)備這些產(chǎn)品生產(chǎn)時，公司必須保證產(chǎn)品能夠達(dá)到NRC規(guī)定的最低營養(yǎng)成分標(biāo)準(zhǔn)。NRC的產(chǎn)品規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)如下表1所示。例如1噸15%豬飼料需用0單位的禽類營養(yǎng)素，3000單位的豬營養(yǎng)素，15單位的蛋白質(zhì)等。該表同時還列出了工廠下周各原料的需求量（按噸計(jì)）。表1：各種產(chǎn)品需求和需要的營養(yǎng)成分波靈頓工廠產(chǎn)品15%豬飼料40%豬飼料17%籠養(yǎng)蛋雞飼料下周需求1噸400120600每噸營養(yǎng)成分需要量：家禽營養(yǎng)素002675豬營養(yǎng)素300025000蛋白質(zhì)154017鈣0.755.503.80磷酸鹽0.602.500.70賴氨酸0.612.000.68蛋氨酸0.200.450.28甲基胱氨酸0.300.800.48色氨酸5將各相應(yīng)數(shù)量的原料混合到一起，達(dá)到配方所要求的一樣成分要求，就可生產(chǎn)出三種產(chǎn)品。所用的原料包括谷物、大麥、豆粉、石灰石和過磷酸鈣。每噸原料中包含有不同的營養(yǎng)成分，如下表2所示。如每噸谷物中含有3500單位的禽類營養(yǎng)素。該表同時還列出每種原料當(dāng)前的成本。表2：原料的營養(yǎng)成分和成本產(chǎn)品谷物大麥豆粉肉粉石灰石過磷酸鈣每噸成本（美元）12714531433925405營養(yǎng)成分含量（營養(yǎng)單位/噸原料）：家禽營養(yǎng)素3500286525301984豬營養(yǎng)素3325287034852540蛋白質(zhì)8.7010.0048.450.90鈣0.020.060.309.703916.50磷酸鹽0.280.330.694.0221.00賴氨酸0.200.353.202.82蛋氨酸00.62甲基胱氨酸0.330.321.441.24色氨酸0.090.090.630.31史密斯所面臨的基本飼料配方問題，是確定原料的配比以滿足每種產(chǎn)品的營養(yǎng)需求，并使成本最低的問題。為確定每種最終產(chǎn)品的混合比率，史密斯先生需要確保，所選擇的用以組成1噸產(chǎn)品的各原料組合重量不超過1噸。如果組合原料重量小于1噸，短缺部分可用加入非營養(yǎng)物填充，基本上部增加成本。特夫·史密斯（TeffSmith）的問題公司總部辦公室接到通知，波靈頓工廠接到下周要用168噸肉粉的一個訂單，這是工廠按照標(biāo)準(zhǔn)飼料配方完成它的訂單所需要的肉粉量。當(dāng)時倉庫中僅有80噸肉粉，缺貨問題已通知史密斯。在分析波靈頓工廠生產(chǎn)和出售的三種混合產(chǎn)品的配方時，史密斯注意到每種產(chǎn)品都需要肉粉。他清楚地了解，肉粉的可用量由每月的采購合同所確定，訂購的肉粉平均成本為339美元/噸。超過合同規(guī)定的需求量需要在現(xiàn)貨市場上采購，現(xiàn)貨市場由獨(dú)立的商人控制，他們能根據(jù)采購要求及時供貨，但是價(jià)格要比合同高的多。在重新計(jì)算配方或考慮到現(xiàn)貨市場采購時，肉粉最大可用量約束可定為80噸，如果覺定第二天到現(xiàn)貨市場上采購，面臨的問題是立即確定一個合適的買價(jià)?；蛘呤歉鶕?jù)有限的肉粉量確定新的混合配方。上述活動的結(jié)果，要在星期五上午反饋至工廠。除肉粉外，其他原料已在夏季備有存貨，即使在配方有些變化的情況下，葉能保證充分供應(yīng)。Caseproblem1:TheDescriptiveAnalysisofProfitabilityforSSE50ConstituentsChinesestockmarketwasnowveryhotin2007,butitchangeddramaticallyin2008and2009.ThemostinvestorswereveryscaredforthehighvolatilityofChinesestockmarket.Sonow,allinvestorsaroundthecountryarewandering:“howtoinvestinstockmarket?”Usually,thefundamentalvalueofstocksshouldhighlycorrelatewithprofitabilityofthecompanies.Now,fortheinvestorsinChina,itisveryimportanttoknowhowprofitableoftheChineselistedcompaniesare.TohaveafullunderstandingoftheprofitabilityofChineselistedcompanies,youareaskedtodoastatisticanalysisontheindicatorsofprofitability,suchasROA,ROE,ofthestocksintheSSE50for2008.Youcanfindthefinancialdatafrominternet。Youarerequired:makingthefrequencydistributionsoftheprofitabilityindicators;Calculatingthecentraltendencies;CalculatingandanalyzingthedispersionandskewsMakingasummeryabouttheprofitabilityofChinesestocks.Caseproblem2:QualityAssociates,Inc.QualityAssociates,Inc.isaconsultingfirmthatadvisesitsclientsaboutsamplingandstatisticalproceduresthatcanbeusedtocontroltheirmanufacturingprocesses.Inoneparticularapplication,aclientgaveQualityAssociatesasampleof800observationstakenduringatimeinwhichthatclient’sprocesswasoperatingsatisfactorily.Thesamplestandarddeviationforthesedatawas.21;hence,thepopulationstandarddeviationwasassumedtobe12.QualityAssociatesthensuggestedthatrandomsamplesofsize30betakenperiodicallytomonitortheprocessonanongoingbasis.Byanalyzingthenewsamples,theclientcouldquicklylearnwhethertheprocesswasoperatingsatisfactorily.Whentheprocesswasnotoperatingsatisfactorily,correctiveactioncouldbetakentoeliminatetheproblem.Thedesignspecificationindicatedthemeanfortheprocessshouldbe12.ThehypothesestestsuggestedbyQualityassociatesfollows.H0:μ=12H0:μ≠12CorrectiveactionwillbetakenanytimeH0isrejected.Thefollowingsampleswerecollectedathourlyintervalsduringthefirstdayofoperationofthenewstatisticalprocesscontrolprocedure.ThesedataareavailableinthedatasetQuality.Casedata.exl/case2 Sample1 Sample2 Sample3 Sample4 11.55 11.62 11.91 12.02 11.62 11.69 11.36 12.02 11.52 11.59 11.75 12.05 11.75 11.82 11.95 12.18 11.90 11.97 12.14 12.11 11.64 11.71 11.72 12.07 11.80 11.87 11.61 12.05 12.03 12.10 11.85 11.64 12.00 12.07 11.60 12.30 12.04 12.11 11.95 12.27 11.98 12.05 11.96 12.29 12.30 12.37 12.22 12.47 12.18 12.25 11.75 12.03 11.97 12.04 11.96 12.17 12.17 12.24 11.95 11.94 11.85 11.92 11.89 11.97 12.30 12.37 11.88 12.23 12.15 12.22 11.93 12.25ManagerialReportConductthehypothesistestforeachsampleatthe.01levelofsignificanceanddeterminewhataction,ifany,shouldbetaken.Providetheteststatisticandp-valueforeachtest.Computethestandarddeviationforeachofthefoursamples.Doestheassumptionof.21forthepopulationstandarddeviationappearreasonable?Computelimitsforthesamplemeanaroundμ=12suchthat,aslongasanewsamplemeaniswithinthoselimits,theprocesswillbeconsideredtobeoperatingsatisfactorily.Ifexceedstheupperlimitorifisbelowthelowerlimit,correctiveactionwillbetaken.Theselimitsarereferredtoasupperandlowercontrollimitsforqualitycontrolpurposes.Discusstheimplicationsofchangingthelevelofsignificancetoalargervalue.Whatmistakeorerrorcouldincreaseifthatweredone?Caseproblem3:CompensationForIDProfessionalsForthelast10yearsIndustrialDistributionhasbeentrackingcompensationofindustrialdistribution(ID)professionals.Resultsforthe358respondentsinthe2006AnnualSalarySurveyshowedthat27%oftherespondentsworkforcompanieswithsalesover$40million,withthetypicalIDprofessionalworkingfora$12millionfirm.Thosewhoworkforsmalltomid-sizedcompanies(between$6millionand$20million)reporthigherearningsthanthoseinlargerfirms.Thelowestpaidemployeesworkforfirmswithsalesoflessthan$1million.Thetypicaloutsidesalespersonmade$50,000in2005,andthetypicalinsidesalespersonearnedjust$30,000(IndustrialDistribution,November2006).SupposethatalocalchapterofIDprofessionalsinthegreaterSanFranciscoAreaconductedasurveyofitsmembershiptostudytherelationship,ifany,betweentheyearsofexperienceandsalaryforindividualsemployedinoutsideandinsidesalespositions.Onthesurvey,respondentswereaskedtospecifyoneofthreelevelsofyearsofexperience:low(1-10years);medium(11-20years);andhigh(21ormoreyears).Aportionofthedataobtainedfollow.Thecompletedataset,consistingof120observations,isavailableonthedatafileIDSalary.Casedata.exl/case3IDSalaryObservation Salary$ Position Experience 1 28938 Inside Medium 2 27694 Inside Medium 3 45515 Outside Low 4 27031 Inside Medium 5 37283 Outside Low 6 32718 Inside Low 7 54081 Outside High 8 23621 Inside Low 9 47835 Outside High 10 29768 Inside Medium . . . . . . . . . . . . 115 33080 Inside High 116 53702 Outside Medium 117 58131 Outside Medium 118 32788 Inside High 119 28070 Inside Medium 120 35259 Outside LowManagerialreportDevelopa95%confidenceintervalestimateofthemeanannualsalaryforallsalespersons,regardlessofyearsofexperienceandtypeofposition.Developa95%confidenceintervalestimateofthemeansalaryforoutsidesalespersons.Developa95%confidenceintervalestimateofthemeansalaryforinsidesalespersons.Ignoringtheyearsofexperience,developa95%confidenceintervalestimateofthemeandifferencebetweentheannualsalaryforoutsidesalespersonsandthemeanannualsalaryforinsidesalespersons.Whatisyourconclusion?Useanalysisofvariancetotestforanysignificantdifferencesduetoposition.Usea.05levelofsignificance,andfornow,ignoretheeffectofyearsofexperience.Useanalysisofvariancetotestforanysignificantdifferencesduetoyearsofexperience.Usea.05levelofsignificance,andfornow,ignoretheeffectofposition.Caseproblem4:ForecastingFoodandBeverageSalesTheHarborRestaurantisonJinanDistrictofShanghai,China.Therestaurant,whichisownedandoperatedbyKarenPayne,hasjustcompleteditsthirdyearofoperation.Duringthattime,Karenhassoughttoestablishareputationfortherestaurantasahigh-qualitydiningestablishmentthatspecializesinfreshseafood.TheeffortsbyKarenandherstaffhaveprovensuccessful.Andherrestaurantahsbecomeoneofthebestandfastest-growingrestaurantsontheisland.Karenhasconcludedthattoplanforthegrowthoftherestaurantinthefuture,sheneedstodevelopasystemthatwillenablehertoforecastfoodandbeveragesalesbymonthforuptooneyearinadvance.Karenhasthefollowingdata($1000s)ontotalfoodandbeveragesalesforthethreeyearsofoperation.Month FirstYear SecondYear ThirdYearJanuary 242 263 282February 235 238 255March 232 247 265April 178 193 205May 184 193 210June 140 149 160July 145 157 166August 152 161 174September 110 122 126October 130 130 148November 152 167 173December 206 230 235ManagerialReportPerformananalysisofthesalesdatafortheHarborRestaurant.PrepareareportforKarenthatsummarizesyourfindings,forecasts,andrecommendations.Include:Agraphofthetimeseries.Ananalysisoftheseasonalityofthedata.Indicatetheseasonalindexesforeachmonth,andcommentonthehighandlowseasonalsalesmonths.Dotheseasonalindexesmakeintuitivesense?Discuss.AforecastofsalesforJanuarythroughDecemberofthefourthyear.Recommendationsastowhenthesystemthatyouhavedevelopedshouldbeupdatedtoaccountfornewsalesdata.Anydetailedcalculationsofyouranalysisintheappendixofyourreport.AssumethatJanuarysalesforthefourthyearturnouttobe$295,000.Whatwasyourforecasterror?Ifthisisalargeerror,Karenmaybepuzzledaboutthedifferencebetweenyourforecastandtheactualsalesvalue.Whatcanyoudotoresolveheruncertaintyintheforecastingprocedure?Caseproblem5:ChateauMacquinSTGeorgesWinery(CMS)InSeptember1992WilliamJaeger,amemberofthepartnershipthatownedChateauMacquinSTGeorges,hadtomakeadecision:ShouldheharvesttheRieslinggrapesimmediately,orleavethemonthevinesdespitetheapproachingstorm?Astormjustbeforetheharvestisusuallydetrimental,oftenruiningthecrop.Awarm,lightrain,however,willsometimescauseabeneficialmold,botrytiscinerea,toformonthegrapeskins.Theresultisaluscious,complexsweetwine,highlyvaluedbyconnoisseurs.TheWineryChateauMacquinSTGeorgeswaslocatedinSaintEmilion,France.Thewineryproducedonlypremiumwinesfromthebestgrapevarieties.WinemakingWineisproducedwhenfruitsugar,whichisnaturallypresentinthejuiceofgrapes,ferments.Thewineagesinbarrelsforoneormoreyearsuntilitisreadyforbottling.Byvariousdecisionsduringvilification–forexample,thetypeofwoodenbarrelusedforaging–thewinemakerinfluencesthestyleofwineproduced.Thestyleadoptedbyaparticularwinerydependsmainlyontheowners'preferences,thoughitisinfluencedbymarketingconsiderations.Usually,asthegrapesripen,thesugarlevelsincreaseandtheaciditylevelsdecrease.Thewinemakertriestoharvestthegrapeswhentheyhaveachievedtheproperbalanceofsugarandacidityforthestyleofwinesought.Theripeningprocessisvariable,however,andiftheweatherisnotfavorable,theproperbalancemightneveroccur.SeveraldifferentstylesofRiesling(moreaccurately,JohannisbergRiesling)areonthemarket.Ararestyleresultswhenalmost-ripeRieslinggrapesareattackedbythebotrytismold.Theresultingwineisextraordinaryandthebotrytisitselfaddstothewine’scomplexity.CMShadalreadyproducedabotrytisedRieslingfromits1990vintage(seeExhibit1)Jaeger'sDecisionProblemFromtheweatherreports,Jaegerconcludedthattherewasafifty-fiftychancethattherainstormwouldhittheSaintEmilion.SincethestormhadoriginatedoverthewarmwatersofMediterraneansea,hethoughttherewasa40%chancethat,ifthestormdidstrike,itwouldleadtothedevelopmentofthebotrytismold.Ifthebotrytisdidnotform,however,therainwaterwouldmerelydilutetheberries.Thiswouldyieldathinwinethatwouldsellwholesaleforonlyabout€2.00perbottle,about€0.85lessthanJaegercouldobtainbyharvestingthenot-quite-ripegrapesimmediatelyandeliminatingtherisk.CMSalwayshadtheoptionofnotbottlingawinethatwasnotuptostandards.Itcouldsellthewineinbulk,oritcouldsellthegrapesdirectly.Theseoptionswouldbringonlyhalfasmuchrevenueasbottlingandsellingthewinewholesale,butwouldatleastavoiddamagingthewinery’sreputation,whichwouldberiskedbybottlinganinferiorproduct.IfJaegerdecidednottoharvestthegrapesimmediatelyinanticipationofthestorm,andthestormdidnotstrike,Jaegerwouldprobablyleavethegrapestoripenmorefully.Withluck,thegrapeswouldresultinagoodwinesellingforaround€3.50wholesale.Evenwithlessfavorableweather,thegrapeswouldyieldalightwinesellingataround€3.00.Jaegerthoughtthesepossibilitieswereequallylikely.Athirdpossibilitywasadipinaciditythatwouldproducea‘lowacid’winethatwouldbepricedatabout€2.50.Jaegerfeltthatthisthirdpossibilityhadroughlya0.2probability.ThewholesalepriceforabotrytisedRieslingwouldbeabout€8.00perbottle.Unfortunately,thesameprocessthatresultedinthisfine,sweetwinealsocauseda30%reductioninthetotaljuice.Thehigherpricewasthereforepartlyoffsetbyareductioninquantity.Althoughfewerbottleswouldbeproduced,therewouldbeessentiallynosavingsinvinificationcosts.Thewinery’svilificationcostswereaboutthesameforeachofthepossiblestylesofwineandweresmallrelativetothewholesaleprice.Managerialreport:Makingadecisionanalysisreportandfindingthe“right”decisionforMr.William.Exhibit1 ChateauMacquinSTGeorges1990BotrytisedWineLabelCaseproblem6:RedBrandCannersOnMonday,September13,2006,MitchellGordon,vicepresidentofoperations,askedthecontroller,thesalesmanager,andtheproductionmanagertomeetwithhimtodiscusstheamountoftomatoproductstopackthatseason.Thetomatocrop,whichhadbeenpurchasedatplanting,wasbeginningtoarriveatthecannery,andpackingoperationswouldhavetobestartedbythefollowingMonday.RedBrandCannersisamedium-sizedcompanythatcansanddistributesavarietyoffruitandvegetableproductsunderprivatebrandsinthewesternstates.WilliamCooper,thecontroller,andCharlesMyers,thesalesmanager,werethefirsttoarriveinGordon’soffice.DanTucker,theproductionmanager,cameinafewminuteslaterandsaidthathehadpickedupProduceInspection’slatestestimateofthequalityoftheincomingtomatoes.Accordingtothereport,about20%ofthecropwasgradeAqualityandtheremainingportionofthe3-million-poundcropwasgradeB.GordonaskedMyersaboutthedemandfortomatoproductsforthecomingyear.Myersrepliedthattheycouldsellallofthewholecannedtomatoestheycouldproduce.Theexpecteddemandfortomatojuiceandtomatopaste,ontheotherhand,waslimited.Thesalesmanagerthenpassedaroundthelatestdemandforecast,whichisshowninTable6-1.Heremindedthegroupthatthesellingpriceshadbeensetinlightofthelong-termmarketingstrategyofthecompanyandthatthepotentialsaleshadbeenforecastattheseprices.TABLE6-1DemandForecasts24—21/2wholetomatoes4.00800,00024—21/2choicepeachhalves5.4010,00024—21/2peachnectar4.605,00024—21/2tomatojuice4.5050,00024—21/2cookingapples4.9015,00024—21/2tomatopaste3.8080,000BillCooper,afterlookingatMyer’sestimatesofdemand,saidthatitlookedlikethecompany“shoulddoquitewell[onthetomatocrop]thisyear.”Withthenewaccountingsystemthathadbeensetup,hehadbeenabletocomputethecontributionforeachproduct,andaccordingtohisanalysistheincrementalprofitonwholetomatoeswasgreaterthantheincrementalprofitonanyothertomatoproduct.InMay,afterRedBrandhadsignedcontractsagreeingtopurchasethegrower’sprodu