2024中級(jí)經(jīng)濟(jì)師(人力資源)筆記

組織激勵(lì)

第一節(jié)須要與動(dòng)機(jī)

一、須要與動(dòng)機(jī)

（-）須要的概念須要是指當(dāng)缺乏或期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)須要，及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)須要“

（二）動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的須要。

動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：1）確定人行為的方向：2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。

（三）動(dòng)機(jī)的分類：

內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧恚梢詭沓删透?，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的,

兩者區(qū)分：?jiǎn)T工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。

外源性動(dòng)機(jī)（乂稱外在動(dòng)機(jī)）指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)酬勞或避開懲處而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果而不是行為本身。

兩者區(qū)分：?jiǎn)T工更看重工作所帶來的報(bào)償.諸如工資獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會(huì)地位等。

二、激勵(lì)及其類型

激勵(lì)的概念:通過滿足員工的須要而使其努力工作:從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，激勵(lì)對(duì)于人們潛在的主動(dòng)性，使員工精彩的完成工作目標(biāo)以及不斷提

高工作績(jī)效都具有特別重要的作用。

激勵(lì)的類型：（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。＜2）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）仄激勵(lì)對(duì)象的角度分類:他

人激勵(lì)和自我激勵(lì)。

其次節(jié)激勵(lì)理論

一、須要層次理論

（-）馬斯洛劃分的五層次人類須要

（1）生理須要。指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的須要

（2）半女須要。身體平安：如脫離危急工作環(huán)境：經(jīng)濟(jì)平安：如不解雇承諾，或是舒適的退休支配，避開身心損罟。

（3）歸屬和愛的須要。包括情感、歸屬、被接納、友情等須要，如獲得友好和諧的同事

（4）敬重的須要。內(nèi)在敬重：如自尊心、自主權(quán),成就感等：外在敬重：如地位、認(rèn)同、受重視等

（5）自我實(shí)現(xiàn)的須要。包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人志向的須要

（二）主要觀點(diǎn)

（1）人具有這五種須要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種須要的劇烈程度不同而已。

（2）未被滿足的須要是行為的主要激勵(lì)源，以獲得基本滿足的須要不再有激勵(lì)作用。

（3）這五種須要層級(jí)越來越裔,當(dāng)下一層次須要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的須要，

（4）以上五種層次的須要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本須要，后兩個(gè)層次為高級(jí)須要，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩

者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素

（三）在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)潔了解）

（1）管理者須要考慮員工不同層次的須要,并為每一層次的須要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。

（2）管理者須要考慮每個(gè)員工的特殊須要,因?yàn)椴煌说捻氁遣煌摹?/p>

（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次須要的投入效益是遞減的。

二、雙因素理論

（-）內(nèi)容

赫茲伯格認(rèn)為，滿足與不滿足并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不確定就令人滿足：而一些令人滿足的因素即使

不存在,也不確定就使人不滿；于是,滿足的反面是沒有滿足，不滿足的反而是沒有不滿足。

激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

赫茲伯格雙因素理論和馬斯洛須要層次理論聯(lián)系與區(qū)分

1）、區(qū)分：須要層次理論針對(duì)的是人類的須要和動(dòng)機(jī)，雙因素理論則針對(duì)滿足這些須要的目標(biāo)或誘因。

2）、聯(lián)系

須要層次理論雙因素理論影響

低層次須要保健因素滿足須要能消退不滿，但不能導(dǎo)致滿足

高層次須要激勵(lì)因素滿足須要能產(chǎn)生滿足，有效充分地激勵(lì)員工

（-I在管理上的應(yīng)用

讓員工滿足w防止員工不滿足

供應(yīng)保健因素，只能防止牢騷，消退不滿，卻不確定能激勵(lì)員工：要想激勵(lì)員工，必需重視員工的成就感、認(rèn)同感、貢任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。

三、ERG理論（奧爾德佛）

奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心須耍：

（1）生存須要（Existence）,,仝部生理須要+部分平安須要

（2）關(guān)系須要（Relation）。部分平安須要+全部為屬和愛的須要+部分尊嚴(yán)須要

（3）成長(zhǎng)須要（Growth）.部分尊嚴(yán)須要+全部自我實(shí)現(xiàn)須要

關(guān)犍詞ERG理論的獨(dú)特之處

同時(shí)作用（非階梯式）各種須要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，區(qū)分于馬斯洛主見的底層次須要的滿足是較高層須要的先決條件

“挫折一退化”觀點(diǎn)較高層次的須要不能得到滿足的話，對(duì)滿足底層次須要的欲望就會(huì)加強(qiáng)

同時(shí)追求&相互轉(zhuǎn)化人們可以同時(shí)追求各種層次的須要，或者在某些限制下，在各種須要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化

變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體須要的差異，例如：H本和西班牙文化

四、三重須要理論（工作須要）

（一）主要內(nèi)容

美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重須要理論。

（1）成就須要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求勝利的欲望。

成就須要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜愛能夠得到剛好的反饋大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的

成就動(dòng)機(jī)。

（2）權(quán)力須要:指促使別人聽從自己意志的欲望。

權(quán)力須要高的人喜愛支配、影響別人，喜愛對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”：特別重視爭(zhēng)取地位和影響力：喜愛競(jìng)爭(zhēng)；追求精彩的成果。高權(quán)力須要是高管理效

能的一個(gè)條件，甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。

（3）親和須要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

親和須要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜愛：他們追求友情和合作：易被別人影響；充當(dāng)被管理的角色。精彩的經(jīng)理的親和須耍相對(duì)較弱。

（二）在管理上的應(yīng)用

在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí).，須要考慮員工這三種須要的割烈程度，以便供應(yīng)能夠滿足這些須要的激勵(lì)措施。

有心理學(xué)探討表明，精彩經(jīng)理人的成就須要、權(quán)力須要和親和須要的特點(diǎn)是:成就須要較低、權(quán)力須要較高、親和須要較低。

五、公允理論

（-）主要內(nèi)容

亞?當(dāng)斯的公允理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)切自己的確定酬勞，而且關(guān)切自己和他人在工作和酬勞上的相對(duì)關(guān)系：?jiǎn)T工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的

比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公允推斷。

投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的全部豐富多樣的成分一一員工所受的教化、資格、工作閱歷、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)建力

以及工作績(jī)效等：產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的酬勞，包括干脆的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作平安等。

員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺，非客觀預(yù)料結(jié)果。

比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）薪資水準(zhǔn)、教化水平比較低的員工和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）

薪資水準(zhǔn)、教化水平比較高、事業(yè)較為開闊，依據(jù)的信息比較全面的員工。

（二）感到不公允的員工復(fù)原公允的方法：

1）變更自己的投入或者產(chǎn)出：2）變更比照者的投入和產(chǎn)出：3）變更對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺：4）變更參照對(duì)象；5）辭職.

（三）在管理上的應(yīng)用

（1）依據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入賜予更多的酬勞，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公允感。

（2）因?yàn)楣矢惺菃T工的主觀感受,應(yīng)常常留意了解員工的公允感。對(duì)于有不公允感的員工予以剛好的引導(dǎo)或調(diào)整酬勞,

六、期望理論（弗羅姆）

（-）主要內(nèi)容

該理論認(rèn)為,人們之所以實(shí)行某種行動(dòng)，如努力工作,是因?yàn)樗X得這種行為可以在確定概率上達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的

酬勞。效價(jià)X期望X工具=動(dòng)機(jī)

效價(jià):個(gè)體對(duì)?所獲酬勞的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到酬勞的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人須要多少酬勞）。

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度，是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上確定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生

勝利績(jī)效的概率估計(jì)）。

工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得酬勞的信念，（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計(jì)）。

期望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有單一原則可以用來說明每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。

（二）在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。假如得到酬勞的愿望高，但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率

值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平，也就是說，假如期望和工具都很低,那么即使酬勞的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很求。

七、強(qiáng)化理論

把化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素，是一種行為主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為當(dāng)人民做出某種行為后，若看到所希望的結(jié)

果，這種結(jié)果就會(huì)成為限制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化制才的行為。

強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是留意行為及其結(jié)果。

強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論，因?yàn)楹鲆暳巳说膬?nèi)在心理狀態(tài)，動(dòng)機(jī)概念本身不存在了，也就談不上什么激勵(lì)L

行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

過程：自_L而下來設(shè)定目標(biāo)——自下而_L過程

2、目標(biāo)管理憑要素：

目標(biāo)具體化：要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。如次品率限制在1%以卜"

參與決策：要求涉及目標(biāo)的全部群體共同制定目標(biāo)，及如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級(jí)指定下級(jí)目標(biāo)。

限期完成：規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限。

績(jī)效反饋：賜予員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，從而剛好進(jìn)行自我督促，包括基層員工和各級(jí)主管。

3、效果評(píng)價(jià)

實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望

比如：管理者有不實(shí)際的期望：缺乏高級(jí)主管的支持：無法或不愿以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)。

二、參與管理

1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際共享上級(jí)的決策權(quán)

實(shí)施參與管理可以：發(fā)揮員工的專長(zhǎng)：提高其對(duì)工作的愛好；促進(jìn)管理者和員工溝通：有利于決策的執(zhí)行。

參與管理的形式：共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問題、干脆參與工作決策、參與詢問委員會(huì)、參與政策指定小組、參與新員工甄選。

參與管理是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視.

管理者將權(quán)力與員工共享的理由：

（1）工作特另I困難時(shí)，管理者無法了解員工全部狀況和細(xì)微環(huán)節(jié)，允許員工參與決費(fèi)，可以讓了解更多狀況的人有所貢獻(xiàn)：

（2）工作任務(wù)相互依靠程度高，有必要傾聽其它部門看法，彼此協(xié)商后的確定，各方都能致力推行：

（3）使參與者對(duì)做出的確定有認(rèn)同感，利于決策執(zhí)行；

（4）參與工作可以供應(yīng)工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有意義。

實(shí)施參與管理的條件：

關(guān)鍵詞條件

時(shí)間充裕在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與

利益相關(guān)員工參與的問題必需與其自身利益相關(guān)

有實(shí)力參與員工必需具有參與的實(shí)力，如智力、學(xué)問技術(shù)和溝通技巧等

不受威逼參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威逼

文化支持組織文化必需支持員工參與

此外，是否實(shí)行參與管理須要考慮員工對(duì)參與的須要

2、質(zhì)量監(jiān)督小組。

1）質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。2）通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成，

3）小組成員定期集會(huì)，通常每周一次，占用工作時(shí)間探討4）對(duì)于小組提出的各種建議，管理層有最終確定權(quán)

5）小組成員必需具備分析和解決質(zhì)量問題的實(shí)力，擅長(zhǎng)與他人溝通并宣揚(yáng)各種策略。

3、參與管理徑具體應(yīng)用

參與管理同很多激勵(lì)理論有親密關(guān)系，比如符合雙因素理論（工作本身的激勵(lì)）和ERG理論（關(guān)系須要和成長(zhǎng)須要）。越是居于高位的經(jīng)理，越不

易于接受這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)

1、績(jī)效薪金制的概念

將績(jī)效與附勞相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常接受的方式行計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。

績(jī)效薪金制的實(shí)施必需以公允、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。績(jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):可以削減管理者的工作量，因?yàn)閱T工為獲得高的薪金會(huì)自發(fā)地努力

工作，而不須要管理者的監(jiān)督。績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系親密。

2、斯肯倫支配

它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體嘉獎(jiǎng)”的管理制度。

斯肯倫支配有兩項(xiàng)不行缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)，二是制定一套共享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。

斯肯倫支配勝利的關(guān)鍵在于?勞資雙方是否能夠彼此相互信任，以及整個(gè)組織中的全部員工是否對(duì)這一制度報(bào)以劇烈認(rèn)同齡看法。

其次章領(lǐng)導(dǎo)行為

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、特質(zhì)理論：

1、傳統(tǒng)的特質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并比這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。具備某些特質(zhì)能提高領(lǐng)導(dǎo)者勝利的可能

性，但并不存在某一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的勝利。

2、吉伯的觀點(diǎn)：身體強(qiáng)壯、聰慧但不能過分聃意、外向i.支配欲、有良好的謝適實(shí)力、自信。

3、斯道格迪爾的觀點(diǎn)：

1）對(duì)所完成的工作具有責(zé)任感2）在追求目標(biāo)的過程中熱忱并且能夠持之以恒3）解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神

4）勇于實(shí)踐5）自信6）能夠很好地處理人際驚慌并能夠忍受挫折等。

4、特質(zhì)理論的不足：（1）忽視了下屬的須要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分緣由和結(jié)果。

二、交易型和變更型領(lǐng)導(dǎo)理論

美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和變更型，

（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)：強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的聽

從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的嘉獎(jiǎng)和懲處來影響員工的績(jī)效。是一種相對(duì)平用的管理。

（2）變更型領(lǐng)導(dǎo)：通過更高的志向和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們，能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和

團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。創(chuàng)建組織在革新和變更中的超額績(jī)效.

領(lǐng)導(dǎo)類型特征和方法

交易型一樣性的嘉獎(jiǎng)：承諾為努力供應(yīng)嘉獎(jiǎng)，為好績(jī)效供應(yīng)嘉獎(jiǎng)，賞識(shí)成就

領(lǐng)導(dǎo)者差錯(cuò)管理（主動(dòng)型）：視察和找尋對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離，實(shí)行修正行動(dòng)

差錯(cuò)管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)北郵滿足時(shí)進(jìn)行干涉

放任：放棄責(zé)任，避開做出決策

變更型魅力：供應(yīng)任務(wù)的愿景，潛移默化驕傲感，獲得敬重和信任

領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)：持續(xù)的高期望，激勵(lì)努力，用簡(jiǎn)潔的手段表達(dá)重要的意圖

才智型刺激：提升才智、理性和謹(jǐn)慎的解決問題

特性化關(guān)懷：賜予個(gè)人關(guān)懷，特性化地對(duì)待員工的培訓(xùn)和建議

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

羅伯特?豪斯在伯恩斯變更型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出/魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬、對(duì)卜屬有高度的期望，有志向化的愿景.以及運(yùn)用特性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信念，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得

自尊。

領(lǐng)導(dǎo)者促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及劇烈的歸屬感。

當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果將會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變更。

能夠促使魅力日因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包拈自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。

除了探討領(lǐng)導(dǎo)考自身的特質(zhì)外，還必需考慮所處的情景，以及工作任務(wù)的性質(zhì).

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征

運(yùn)用權(quán)力為他人服務(wù)為個(gè)人利益運(yùn)用權(quán)力

使追隨者的須要和忐向與愿景向結(jié)合提升自己的個(gè)人愿景

從危機(jī)中思索和學(xué)習(xí)指責(zé)或指責(zé)相反的觀點(diǎn)

激勵(lì)下屬獨(dú)立思索要求自己的確定被無條件接受

雙向溝通單向溝通

培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屈，與他人共享對(duì)追隨者的須要感覺遲鈍

用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會(huì)的愛好用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我愛好

四、路徑——目標(biāo)理論

路徑一一目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的，該理論接受了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路，并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。

該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并供應(yīng)必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互協(xié)作。該理論認(rèn)

為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為假如想要被下屬接受,就必需能夠?yàn)閱T工供應(yīng)滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的，也有關(guān)于將來的。

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工須要的滿足相結(jié)合：二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效供應(yīng)必需的軾導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和嘉獎(jiǎng)。

1、豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、勝利績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。適合外控型下屬

(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)切卜屬的要求。適合結(jié)構(gòu)化工作的卜.屬

(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并接受下屬的看法。適合內(nèi)控型下屬

(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。適合實(shí)力強(qiáng)、閱歷多的下屬

2、兩個(gè)權(quán)變因素

豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能夠依據(jù)不同的狀況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑一一目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為

和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬限制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)人特征，如閱歷、實(shí)力、內(nèi)

外控等。

五、權(quán)變理論

費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的凹凸取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。假如一個(gè)人

對(duì)他最不喜愛的工作伙伴也用確定性的形容詞去描繪，說明他樂于?和同事形成良好的人際關(guān)系，屬丁?人際取向型的；反之，則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)切

生產(chǎn),屬于工作取向型的。

費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度：

】、領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信任和敬重的程度；

2、工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度：

3、職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不憐憫景下的效能

情兔類型—?二三四五六七A

上下級(jí)關(guān)系好好好好壞壞壞壞

情景維

工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低

度

職權(quán)大小大小大小大小

領(lǐng)導(dǎo)效關(guān)系取向低高一般低

能工作取向高低一般高

在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的狀況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。

六、領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論(LMX)

喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

傳統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織成員一視同仁，公允對(duì)待。

現(xiàn)實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)成員與自己關(guān)系的親疏實(shí)行不同的看法和行為。

團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確十關(guān)系和角色的早.期，就把下屆分出“圈里人”和“圈外人”的類別.

對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)而言，屬于圈里人和圈外人的區(qū)分：

下屬(圈里人)領(lǐng)導(dǎo)(對(duì)圈里人)

與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)遇到困難少投入更多的時(shí)間、感情

能感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切很少接受正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

擔(dān)當(dāng)更高的工作責(zé)任感

對(duì)于其所在的部門貢獻(xiàn)更多

績(jī)效評(píng)估也更高

領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論認(rèn)為，這種交換過程是一個(gè)互惠的過程，

領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)到績(jī)效目標(biāo)和里長(zhǎng)久的變更，應(yīng)當(dāng)看手十變更卜屬的自我概念。同時(shí)作為。思的另一部分，卜屬通過他們的反映也在變更領(lǐng)導(dǎo)者

的自我圖式。領(lǐng)導(dǎo)者和F屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋.

其次節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)探討

1、勒溫的民上與專制模式:最初探討兒童攻擊性行為模式，每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相像的組織

中產(chǎn)生不同的反應(yīng).

獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童行為富有攻擊性或缺乏感情；放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)：民主化團(tuán)體處在放任型和獨(dú)裁型之間。

2、斯道格迪爾的探討：1948年探討發(fā)覺：領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系中的互動(dòng)」974年探討發(fā)覺，

人格和情景都是確定領(lǐng)導(dǎo)的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:關(guān)切人和工作管理.

關(guān)切人是領(lǐng)導(dǎo)者留意人際關(guān)系,敬重和關(guān)切下屬的建議和情感,更情愿建立相互信任的工作關(guān)系。

工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。

很多探討發(fā)覺，工作管理和關(guān)切人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿足度。

2、密西根模式

他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：?jiǎn)T工取向和生產(chǎn)取向。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系，主動(dòng)了解并主動(dòng)滿足員工須要。

生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)切工作目標(biāo)的達(dá)成。

密西根模式發(fā)覺員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取

向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng).

與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相像，因而這兩種模式理論能夠相互印證,具有很高的效度。

三、布萊克和默頓管理方格圖

布萊克和默頓的管理方格理論以及赫西和布蘭查德的生命周期理論，是最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。

管理風(fēng)格理論，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格回成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)切人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)切任務(wù)”

1、(1.1)無為而治：管理者既不關(guān)切人，也不關(guān)切任務(wù)。

2、(9.9)最志向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：即關(guān)切任務(wù)又關(guān)切人

3、(5.5)中庸式：組織績(jī)效的取得來自完成工作的須要以及符其保持在一個(gè)滿足水立之間求得平衡。

4、(1.9)鄉(xiāng)村俱樂部：極度關(guān)切人的須要，但對(duì)任務(wù)漠不關(guān)切

5、(9.1)“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：極度關(guān)切任務(wù)，卻對(duì)人漠不關(guān)切

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期

1、作為管理方格理論的擴(kuò)展，赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟度，即個(gè)體對(duì)自己行

為負(fù)責(zé)任的實(shí)力與意愿。

2、成熟度包括兩個(gè)方面：

(1)工作成熟度：學(xué)問和技能水平……實(shí)力

(2)心理成熟度。從事T.作的意愿或動(dòng)機(jī)……意愿

3、赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維我相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

(1)指導(dǎo)式(高工作一低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。

(2)推銷式(亮工作一高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。

(3)參與式(低工作——高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)便利條件和溝通。

(4)授權(quán)式(低工作一低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)較少的指導(dǎo)或支持，讓卜級(jí)自主確定。

情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)實(shí)行不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求取得最佳績(jī)

效。

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

勝利的領(lǐng)導(dǎo)依貂于合適的行為、技能和行動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

(1)技術(shù)技能：?個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所駕馭的學(xué)問和實(shí)力。

(2)人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)力。

(3)概念技能:依據(jù)模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思索的實(shí)力。

概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)切的人,技術(shù)技能涉及的則是事

管理層級(jí)越高，工作中的技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

技能的發(fā)展,主要有兩種途徑，一種是基于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力的培育,通過學(xué)習(xí)獲得學(xué)問和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互

信任任和敬重的關(guān)系，講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)

技能。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策

決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過程。

一、決策過程

1、西蒙的決策階段:智力活動(dòng)階段一設(shè)計(jì)活動(dòng)階段選擇活動(dòng)階段

2、明茨伯格/決策階段:確認(rèn)階段一一發(fā)展階段―一選擇階段

二、決策模型

1、經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：

從途徑一一目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。

存在完整和一樣的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。

決策者可以知道全部備選方案

對(duì)?“第困難性無限制，可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案。

對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。

2、有限理性模型

相對(duì)于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為：

（1）在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖使自己滿足,或者找尋令人滿足的結(jié)果。滿足的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。

（2）決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。

（3）由于接受的是滿足原則而非最大化原則。決策者再進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道全部可能的方案。

（4）可以用相對(duì)簡(jiǎn)潔的閱歷啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門，以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。

與理性模型相比,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)；西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制，決策者以滿足為決策的終點(diǎn),

因?yàn)樗麄儧]有實(shí)力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異上。

3、社會(huì)模型

與理性模型相對(duì)的另一端,是來自心理學(xué)的社會(huì)模型。依據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識(shí)的需求來驅(qū)動(dòng)的，人類沒有方法進(jìn)行有效的

理性決策，做出非理性決策。

另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的頸向，他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的綠山主要有四個(gè)：

（1）項(xiàng)目的特點(diǎn)：出現(xiàn)這種投入增加的主要緣由可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期，以及臨時(shí)問題的處理，都有可能使決策者堅(jiān)持或者

增加錯(cuò)誤的行為。

（2）心理確定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策，他可能存在信息加工錯(cuò)誤（運(yùn)用了有偏差的因素或者實(shí)行了比信息所證明的應(yīng)當(dāng)接受的行為更

加激進(jìn)的措施L同時(shí)由于決策者置身其中，負(fù)面信息被忽視，自身防衛(wèi)機(jī)制未啟動(dòng)。

（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來說,存在著同伴壓力,以及須要維護(hù)自一的面子，所以接著維持或者增加錯(cuò)誤行為。

（4）組織的確定因素：不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見，組織中溝通沐系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)

果。

三、決策風(fēng)格

兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。

價(jià)值取向是指決策者關(guān)切的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素。

模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者須要的結(jié)構(gòu)和限卸的程度（低模糊耐受性），以及是否有實(shí)力在不確定的環(huán)境中工作（應(yīng)模糊耐受性）。

兩個(gè)維度上各有凹凸的區(qū)分,組合起來，可以得到四種不同的決策風(fēng)格：

1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)雙向。獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。依據(jù)直覺進(jìn)行決策，有事決策時(shí)陷入空想和遲疑不決

4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。醒悟與避開沖突，不喜愛困難的決貨。

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

（-）基本內(nèi)容包括：組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種狀況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)：

二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)的變更和發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。

（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人

員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)從形;弋上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)

態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只時(shí)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行探討；現(xiàn)代的俎織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)

兩個(gè)方面。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工法行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)定義包含

了以下三方面的含義：

1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3）組織結(jié)構(gòu)佗內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系.

組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有：

①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。

②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向絡(luò)構(gòu)。

③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的三要素:①困難性。困難性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。②規(guī)范性。規(guī)范性是指運(yùn)用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。

③集權(quán)度.，集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素，

（1）特征因素（十個(gè)）：

①管理層次和管理幅度。管理層次也叫組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者干脆領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。

管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且相互制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用，

②專業(yè)化程度.指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體去現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（付位）數(shù)量的多少。

③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工J和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所實(shí)行的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。

⑤關(guān)健職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。

⑥集權(quán)程度。

⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相像工作的程度。

⑧制度化程度，企業(yè)中接受書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度,指企業(yè)員工為了駕馭其本職工作,須要接受正規(guī)教化和培訓(xùn)的程度

⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例狀況。

（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素養(yǎng)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

（三）組織設(shè)計(jì)的程序

（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。

（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作.

（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。

（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和限制手段。

（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。

（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

（8）反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，須要不斷的反饋和修正，以適應(yīng)新的狀況。

二、組織設(shè)計(jì)的類型

常用三種類型：行政層級(jí)式、職能制、矩陣組織形式

（一）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯?韋伯首先運(yùn)用）

認(rèn)為：志向的組織形式就是科層（官僚）強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級(jí)、規(guī)章與規(guī)范。

相對(duì)來說，行政層級(jí)式組織形式較為困難。

1、行政層級(jí)稅式的確定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章④程序規(guī)范。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)實(shí)

力。確定工作地位的主要因素是技術(shù)實(shí)力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。

2、行政層級(jí)形式的適用范圍：困難/靜態(tài)環(huán)境。組織可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于須要頻繁改

動(dòng)。

（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）

1、職能制的主要特點(diǎn)：

①職能分工。各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行確定的管理職能。

②直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：a直線指揮機(jī)構(gòu)和人員；b參謀機(jī)構(gòu)和人員。

③管理權(quán)力高度集中決策權(quán)必定集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，土要是廠長(zhǎng)或總經(jīng)理。

2、職能制的優(yōu)點(diǎn)：

①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的雙責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較

多。

②職能形式可以消退設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及特地設(shè)備.

③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員留意并能嫻熟駕馭本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。

④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，特地從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織

有較高的穩(wěn)定性。

⑤管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的限制。

3、職能制的缺點(diǎn)：

①狹院的職能觀念。②橫向協(xié),調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培育具布.全面素笄、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。

4、職能制的適用范圍：簡(jiǎn)潔/靜態(tài)

職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變更較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)，

（三）矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組

織內(nèi)部，既設(shè)苴具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向、橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,

形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

1、矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)③產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系敏捷多樣.

2、矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作協(xié)作，

②有利于順當(dāng)完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。

③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。

④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“

3、矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,簡(jiǎn)潔產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

4、矩陣組織形式的適用范圍：困難/動(dòng)態(tài)

矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展快速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理困難的特點(diǎn)的企業(yè)。

三類組織型的特點(diǎn)及運(yùn)用范圍匯總：

組織類型集權(quán)度穩(wěn)定性橫向協(xié)調(diào)適應(yīng)性突出點(diǎn)適合適應(yīng)環(huán)境

行政層級(jí)式集權(quán)穩(wěn)定卒差強(qiáng)調(diào)等級(jí)政府機(jī)構(gòu)困難/靜態(tài)

職能制集權(quán)穩(wěn)定差差專家、專業(yè)化中小企業(yè)簡(jiǎn)潔/靜態(tài)

矩陣制兩個(gè)層級(jí)和不穩(wěn)定敏捷好機(jī)構(gòu)臃腫發(fā)展快速企業(yè)困難/動(dòng)態(tài)

領(lǐng)導(dǎo)

（四）其他組織形式

事業(yè)部制形式

1、事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)哲活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)

公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位。

2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；

（2）增加企業(yè)的活力：

（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。

3、事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)：

（1）簡(jiǎn)潔使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一樣性：

（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本.

4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)狀況變更快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式，打破部門界限，把決策權(quán)卜放至團(tuán)隊(duì)成員。

虛擬組織形式?啞鈴型組織）：“可以租用，何必捐有？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì).被稱為啞羚型組織.

無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來削減指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

其次節(jié)組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指限制組織內(nèi)行為、工作看法、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)潔地說，組織文化就是組織成員的共同價(jià)值觀體系,他使組織獨(dú)具特色，

區(qū)分于其他組織。

二、組織文化的影響因素

1）取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格：

2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程；

3）外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。

三、組織文化的功能：

1）導(dǎo)向作用.2）規(guī)范作用。3）凝合作用。4）激勵(lì)作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。

組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要?jiǎng)?chuàng)建出共同的價(jià)值觀念。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；留意細(xì)微環(huán)節(jié)：結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向：團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心：穩(wěn)定性。

人際導(dǎo)向是管理層在多大程度上考慮組織內(nèi)部決策結(jié)果對(duì)成員的影響。

2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。2）制度層（中間層、里層）。3）精神層.

組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在發(fā)現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著

物質(zhì)層及精神層的建設(shè).沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈

魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)記和標(biāo)準(zhǔn)。

五、組織文化的類型

1）學(xué)院型:為那些想全面駕馭每一種新工作的人而打算的地方。供應(yīng)大量的專業(yè)化培訓(xùn)，留意培育專長(zhǎng)。如IBM、可口可樂、寶潔。

2）俱樂部型:特別重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，資格是關(guān)鍵因素，培育通才。例如聯(lián)邦快遞、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

3）棒球隊(duì)型:擻勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，IE視創(chuàng)建獨(dú)創(chuàng)。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。薪酬以員工績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)

4）堡壘型:著眼于公司的生存，工作平安保障不足,如大型零售店等。

六、組織文化與組織設(shè)計(jì)

在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公允，自由參與的組織文化。

組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成,主要表現(xiàn)在：

（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保i正效率，但也簡(jiǎn)潔造成保守和墨守成觀。

（2）組織的規(guī)范化，組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)料性、次序性和行為的一樣性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成激勵(lì)

多樣化、革新的組織文化。

（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為敏捷，開放，從而激勵(lì)員工的自主決斷。

（4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，

（5）聘請(qǐng)制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部聘請(qǐng)為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之，多樣化程度高、以外部聘請(qǐng)為主的組

織重視敏捷性和創(chuàng)新的價(jià)值。

（6）績(jī)效評(píng)估體系。假如企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系明顯是不相宜的。假如企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組

織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱忱。

（7）薪酬制度。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，而不是崇尚同等的文化。一個(gè)想培育合作氛圍的組織不應(yīng)當(dāng)過

分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述

1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變更,必需對(duì)自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。由此可見,組織變革的緣由內(nèi)部和外部環(huán)境的變更。外部環(huán)境包

括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作看法、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素養(yǎng)的變更等。

變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率：缺乏創(chuàng)新

2、組織變革佐方法：

（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革：最根本的變革

（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是沮織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任

和權(quán)力等：最常用的變革

（3）以技術(shù)為中心的變革。通過對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)。

（4）以系統(tǒng)為中心的變革?？紤]組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。

3、組織變革的程序：（1）確定問題。（2）組織診斷，常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等：（3）實(shí)行變革:

（4）變革效果評(píng)估，

二、組織發(fā)展概述

（-）組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有支配變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的華蜜，留意人性和民主等因素；至于權(quán)力、限制、沖突、壓力等

觀念則被相對(duì)排斥在外。

組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括：（1）對(duì)人的敬重（2）信任和支持（3）權(quán)力同等（4）正視問題（5）激勵(lì)參與。

（-）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：

1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過有支配地改革組織的結(jié)構(gòu)，變更其困難性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、削減垂直分化度、簡(jiǎn)化規(guī)章制度、擴(kuò)

大員工自主性、工作再設(shè)計(jì)。

2）人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式變更組織成員的看法和行為的技術(shù)，主要包括:敏感性訓(xùn)練（試驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友

團(tuán)體訓(xùn)練）、調(diào)查反饋通常以調(diào)查問卷形式、質(zhì)量招、團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系的開發(fā)）等。

敏感性訓(xùn)練（試驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練）：是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方法。

調(diào)查反饋：用一種特地的謝查工具，用來評(píng)估^織成員的看法，了解員工們?cè)谙嘧R(shí)上的差異。通常以問卷形式。

質(zhì)量圈：是員工參與支配的?種形式。

團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系的開發(fā)）：旨在化解和變更工作團(tuán)體之間的看法、成見和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。

（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：

全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素。強(qiáng)

調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個(gè)人對(duì)質(zhì)量的承諾，是一個(gè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過程：

要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，須要滿足的條件:組織文化必需在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行；選擇具有高度責(zé)任感的員工：須要

最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃須要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方血的特征:規(guī)模?。粚?shí)力互補(bǔ)；有共問的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共問擔(dān)當(dāng)貢任，團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以針對(duì)

工作，也可以針對(duì)員工的業(yè)余生活。

戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景

戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理面臨量化評(píng)估挑戰(zhàn)共同發(fā)展的結(jié)果。

1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

戰(zhàn)略管理：是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為依次整合一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系整體的模式或規(guī)劃.該理論說明組織的勝利與失敗的科學(xué)，追求對(duì)

組織的勝利與失敗進(jìn)行偵料，分析這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，探討的是增加組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或規(guī)律。

20世紀(jì)80年頭第四代戰(zhàn)略管理理論核心是將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向是企業(yè)內(nèi)部資源諦視企業(yè)

1959年彭羅斯資源基礎(chǔ)觀的起源《企業(yè)增長(zhǎng)理論》，組織須要的大多數(shù)資源只能內(nèi)部發(fā)展。內(nèi)部的資

1991年巴尼帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源須要具有四方面特點(diǎn)：1、能夠給企業(yè)帶來價(jià)值；2、稀有的或源，探討

者是獨(dú)特的：3、不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿照；4、不能為競(jìng)爭(zhēng)者資源替代。者們發(fā)覺

組織上的

人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件［巴尼）：

（D價(jià)值：人力資源可以創(chuàng)建價(jià)值，因?yàn)樗梢詫?duì)外部的機(jī)會(huì)與威逼產(chǎn)生反應(yīng)

（2）稀缺性：具有高實(shí)力的勞動(dòng)者是稀有資源

（3）不行仿照性：第一、要仿照一個(gè)困難的系統(tǒng)，必需了解組成因素間如何互動(dòng)，效應(yīng)是如可相加或相乘的；其次、人力資源系統(tǒng)是路徑依靠的。

企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間實(shí)踐與個(gè)人之間的磨合形成的組織和個(gè)人間的心里契約。

（4）不行替代性：企業(yè)的技術(shù)等物質(zhì)資源是可能被取代的，而人力資源才是企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)的來源

資源基礎(chǔ)觀的提出：使人的因素從幕后走向了前臺(tái)，為人力資源管理從微觀到宏觀的發(fā)展供應(yīng)了支持，架起了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個(gè)領(lǐng)域

的橋梁。

2、人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)

人力資源是一種無形資產(chǎn),這一本質(zhì)確定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為說明人力資源管理的組織貢獻(xiàn)供應(yīng)了理論平臺(tái)一

只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)協(xié)作得完美無缺時(shí)，人力資源才能顯示出其價(jià)值

從組級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的角度設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)人力資源管理時(shí)，才得以應(yīng)對(duì)人力資源管理的量化評(píng)估挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略人力資源管理探討起先于20世紀(jì)80年頭中期，德文娜、馮布倫和迪奇與1984年發(fā)表的文章《人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀》標(biāo)

記著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端

三二履略性人力資源概略的含義

戰(zhàn)略性人力資源管理:指為r實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行和實(shí)行的一系列有支配、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

戰(zhàn)略人力資源管理具有5個(gè)特征；

①戰(zhàn)略性把人力資源視為企業(yè)的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源

②系統(tǒng)性指企業(yè)的人力資源政策、實(shí)踐、手段等有機(jī)地結(jié)合起來