“城投”如何成功轉(zhuǎn)型“產(chǎn)投”

?“城投”如何成功轉(zhuǎn)型“產(chǎn)投”導(dǎo)讀：市場化主體、產(chǎn)業(yè)型主體、科創(chuàng)型主體：城投公司到底怎么轉(zhuǎn)型？在強(qiáng)監(jiān)管的政策背景下，城投類公司轉(zhuǎn)型迫在眉睫，但轉(zhuǎn)型的方向到底是什么，似乎方向很明確，但實(shí)踐中卻很迷茫。從轉(zhuǎn)型的做法看，城投公司的轉(zhuǎn)型一方面是功能轉(zhuǎn)型，從單純的投融資平臺(tái)向服務(wù)于區(qū)域發(fā)展的綜合功能平臺(tái)轉(zhuǎn)型。另一方面，城投公司的轉(zhuǎn)型是模式的轉(zhuǎn)型，從單純聽地方政府指令從事公益性項(xiàng)目向獨(dú)立經(jīng)營市場化業(yè)務(wù)的主體轉(zhuǎn)型。從轉(zhuǎn)型的整體情況來看，現(xiàn)在城投公司的轉(zhuǎn)型主要有三種做法：第一，成為市場主體，實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型。城投公司的設(shè)立及快速發(fā)展都來自于地方政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資需求，新形勢下轉(zhuǎn)型成為必然。從2010年起，在嚴(yán)管地方債務(wù)尤其是隱性債務(wù)的政策下，剝離平臺(tái)公司的替政府融資職能、推動(dòng)「退平臺(tái)」、防風(fēng)化債成為明確的政策導(dǎo)向，城投公司的市場化轉(zhuǎn)型就成為最初的提法和做法。第二，成為產(chǎn)業(yè)型主體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型。向產(chǎn)業(yè)型主體轉(zhuǎn)型，在發(fā)債時(shí)成為非城投的產(chǎn)業(yè)型公司，突破融資借新還舊的限制。從監(jiān)管部門看，交易所通過「335」指標(biāo)體系、交易商協(xié)會(huì)通過「3+1」指標(biāo)體系，引導(dǎo)城投公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。但監(jiān)管部門的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型政策更像是市場化轉(zhuǎn)型，而不是真正的圍繞產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。第三，成為科創(chuàng)型主體，實(shí)現(xiàn)從土地經(jīng)營向股權(quán)經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。國家對(duì)國有企業(yè)的功能有「三個(gè)集中」的要求。對(duì)于城投公司來說，在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新方面承擔(dān)更大責(zé)任是必然的。當(dāng)前，城投公司要立足于培育新質(zhì)生產(chǎn)力，以國有資本經(jīng)營為核心引擎，打造專業(yè)化、市場化投資體系，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局，打造新質(zhì)生產(chǎn)力業(yè)務(wù)板塊，在科技創(chuàng)新上成為引領(lǐng)力量。從模式上來說，無論怎么轉(zhuǎn)型，市場化總是越不過去的第一步。而向產(chǎn)業(yè)型、科創(chuàng)型主體轉(zhuǎn)型則是城投公司轉(zhuǎn)型真正取得成功的關(guān)鍵所在，也是城投公司擺脫對(duì)政府依賴、對(duì)土地依賴、對(duì)重資產(chǎn)信仰，真正走向產(chǎn)業(yè)時(shí)代、科創(chuàng)時(shí)代的標(biāo)志。但無論城投公司怎么轉(zhuǎn)型，有三點(diǎn)是必須要注意的：第一，無論怎么轉(zhuǎn)型，都不能脫離地方。轉(zhuǎn)型必然涉及到政企關(guān)系。城投公司跟地方的關(guān)系不是「漸行漸遠(yuǎn)」，而是「越走越近」。作為區(qū)域發(fā)展的重要支撐保障力量，城投公司的安身立命之本就是對(duì)區(qū)域發(fā)展的功能價(jià)值。因此，轉(zhuǎn)型是重新界定政企關(guān)系，構(gòu)建更符合發(fā)展需要、更能發(fā)揮城投公司價(jià)值的新型政企關(guān)系，而不是與地方政府脫鉤，與區(qū)域發(fā)展脫節(jié)。因此，轉(zhuǎn)型需要地方政府的支持與領(lǐng)導(dǎo)。地方政府及其國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)要對(duì)城投公司轉(zhuǎn)型有頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，從全域發(fā)展的角度明確城投公司的定位、功能價(jià)值及總體架構(gòu)，優(yōu)化調(diào)整國資監(jiān)管體系，知道什么該管、什么該放，為城投公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)造更好的環(huán)境。第二，無論怎么轉(zhuǎn)型，都不能盲目模仿。轉(zhuǎn)型沒有包治百病的靈丹妙藥，轉(zhuǎn)型要基于企業(yè)的實(shí)際情況和資源稟賦，科創(chuàng)資源匱乏、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)不弱、要素吸引能力弱的情況下不能盲目推動(dòng)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，而應(yīng)該扎實(shí)做好基礎(chǔ)工作，解決市場化問題。因此，轉(zhuǎn)型需要結(jié)合資源稟賦和企業(yè)實(shí)際情況制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、轉(zhuǎn)型方案，尤其是要做好業(yè)務(wù)布局與業(yè)務(wù)經(jīng)營，逐步培養(yǎng)市場化業(yè)務(wù)板塊，逐步推動(dòng)業(yè)務(wù)市場化經(jīng)營，提高市場化經(jīng)營能力。第三，無論怎么轉(zhuǎn)型，都不能搞數(shù)字游戲。為融資而轉(zhuǎn)型、為化債而轉(zhuǎn)型搞財(cái)務(wù)報(bào)表調(diào)整有害無益。通過財(cái)務(wù)報(bào)表的優(yōu)化、調(diào)整看起來數(shù)字挺好，但這種數(shù)字轉(zhuǎn)型就是財(cái)務(wù)游戲，經(jīng)不起監(jiān)管質(zhì)詢，更經(jīng)不起經(jīng)營的考驗(yàn)。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是結(jié)果，轉(zhuǎn)型更應(yīng)該看實(shí)質(zhì)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、經(jīng)營機(jī)制、管理體系是否真的實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，要看資源配置能力和市場經(jīng)營能力，經(jīng)營管理提質(zhì)增效帶來財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善與提高是沒問題的，但不能本末倒置。市場化轉(zhuǎn)型：城投公司轉(zhuǎn)型的起步所有的城投公司都要市場化轉(zhuǎn)型，這一步是基礎(chǔ)，絕不能跨越。沒有市場化，向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、向科創(chuàng)轉(zhuǎn)型，這些都無從談起。城投公司最大的困難在于既無法自主經(jīng)營，更不能自負(fù)盈虧，造血能力弱、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。且其經(jīng)營模式導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極易累積和傳導(dǎo)，很容易成為債務(wù)爆雷的重大風(fēng)險(xiǎn)源，融資壓力大、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。在當(dāng)前的監(jiān)管加強(qiáng)融資收緊期、后城鎮(zhèn)化房地產(chǎn)發(fā)展模式大調(diào)整期、新一輪國企改革深化提升窗口期「三期疊加」的新格局下，城投公司亟需市場化轉(zhuǎn)型。因此，未來能生存發(fā)展下來的城投公司，都必然是市場化經(jīng)營主體。不轉(zhuǎn)型或者市場化轉(zhuǎn)型不成功的城投公司，路將越來越窄。不可避免的，城投公司將進(jìn)入后城投的產(chǎn)投、國投、科創(chuàng)投時(shí)代。如何判斷城投公司成功實(shí)現(xiàn)了市場化轉(zhuǎn)型？核心是看其市場化業(yè)務(wù)的占比和經(jīng)營狀況。簡單說，市場化經(jīng)營主體必然要有市場化業(yè)務(wù)，并且市場化業(yè)務(wù)必然要在城投公司的資產(chǎn)、收入和利潤中占據(jù)相當(dāng)大的比例。這也是交易所「335」指標(biāo)和交易商協(xié)會(huì)「3+1」指標(biāo)的指標(biāo)從財(cái)務(wù)上對(duì)市場化經(jīng)營主體的明確規(guī)定。市場化業(yè)務(wù)是城投公司大力拓展和經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，這也是區(qū)分城投公司和非城投公司的關(guān)鍵。而市場化轉(zhuǎn)型則是大力拓展這一類業(yè)務(wù)。從范圍看，城投公司轉(zhuǎn)型為市場化經(jīng)營主體，一個(gè)明顯的特征就是業(yè)務(wù)多元化，有些城投公司的業(yè)務(wù)甚至高達(dá)幾十項(xiàng)，如公用事業(yè)類的自來水、石油天然氣、充電樁、停車場、物業(yè)、園林綠化、垃圾清遠(yuǎn)等以及傳統(tǒng)的租賃、房地產(chǎn)銷售、商貿(mào)服務(wù)，園區(qū)類業(yè)務(wù)如標(biāo)準(zhǔn)化廠房、人才公寓等?？傮w來說，呈現(xiàn)出以城市基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)為主的特征。有一些城投公司則大力發(fā)展貿(mào)易類業(yè)務(wù)以及建筑工程類業(yè)務(wù)。這兩類業(yè)務(wù)也是當(dāng)前很多城投公司的重點(diǎn)。貿(mào)易類業(yè)務(wù)規(guī)模大、培育時(shí)間短，對(duì)于公司增厚業(yè)績有很大價(jià)值。建工類業(yè)務(wù)則與城投公司傳統(tǒng)的工程代建業(yè)務(wù)關(guān)系緊密，更容易進(jìn)入和經(jīng)營。但實(shí)際上，這兩類業(yè)務(wù)的含金量并不高。因此，城投公司市場化轉(zhuǎn)型的多元化業(yè)務(wù)布局，很多都是財(cái)務(wù)式或者是基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的適度多元化，離向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型比較遠(yuǎn)。對(duì)于城投公司市場化轉(zhuǎn)型來說，最終體現(xiàn)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和造血能力上。但這一步并不容易，需要統(tǒng)一組織、持續(xù)推動(dòng)。第一，重構(gòu)政企關(guān)系。政企關(guān)系是決定著城投公司能否成功市場化轉(zhuǎn)型的根本。沒有地方政府的支持，任何城投公司都不可能單獨(dú)實(shí)現(xiàn)市場化經(jīng)營。因此，地方政府的態(tài)度、理念、做法直接決定城投公司轉(zhuǎn)向哪里、怎么轉(zhuǎn)、什么時(shí)間轉(zhuǎn)這些根本的問題。地方政府在重構(gòu)政企關(guān)系上處于主導(dǎo)地位，要從頂層設(shè)計(jì)上調(diào)整政企關(guān)系的邊界和權(quán)責(zé)分配，從根本上明確國資國企對(duì)區(qū)域發(fā)展的功能價(jià)值、定位、業(yè)務(wù)范圍及相應(yīng)的責(zé)權(quán)利分配，從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮國資國企在區(qū)域發(fā)展中的市場價(jià)值。第二，強(qiáng)化資源整合。城投公司的市場化業(yè)務(wù)必須基于區(qū)域資源稟賦和地方政府的資源，這是第一桶金。沒有地方的資源支持，城投公司很難轉(zhuǎn)型。因此，充分盤活區(qū)域的存量資產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)資源是重中之重。當(dāng)然，資源整合需要明確各國企的定位及主營業(yè)務(wù)，分類注入、專業(yè)經(jīng)營。同時(shí)，要構(gòu)建地方政府與國企的市場化交易機(jī)制，從而一方面解決融資時(shí)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、利潤等性質(zhì)界定問題，另一方面則支持國企提高經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)生造血能力。第三，推進(jìn)機(jī)制改革。市場化的業(yè)務(wù)必然要求市場化經(jīng)營機(jī)制。當(dāng)前來看，城投公司的經(jīng)營偏行政化，缺乏相應(yīng)的機(jī)制來匹配市場化業(yè)務(wù)的發(fā)展，在業(yè)務(wù)拓展、投資、薪酬績效、選人用人上都需要大力改革。當(dāng)前，城投公司處于新一輪國有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)的窗口期。城投公司應(yīng)該充分利用有利時(shí)機(jī)加快推動(dòng)公司治理優(yōu)化、三項(xiàng)制度改革，構(gòu)建新型經(jīng)營責(zé)任制，增強(qiáng)發(fā)展活力動(dòng)力。向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：城投公司轉(zhuǎn)型的核心如果只談城投公司市場化轉(zhuǎn)型，主要看的是城建類資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和政府補(bǔ)貼的占比，因此市場化業(yè)務(wù)占比高、造血能力強(qiáng)就可以。但只完成市場化轉(zhuǎn)型的城投公司，其經(jīng)營重心還是城市，其業(yè)務(wù)主體還是圍繞城市基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)在布局，但在地方財(cái)力支撐力下降的情況下，這類市場化業(yè)務(wù)多而散、小而弱，區(qū)域特征明顯、市場空間有明顯的天花板，本身就存在著局限。但我國城鎮(zhèn)化已經(jīng)進(jìn)入新階段，城市更多是存量盤活和品質(zhì)提升工作，支撐不了城投公司的快速發(fā)展和可持續(xù)成長，更不用提高質(zhì)量發(fā)展了。從城投到產(chǎn)投，這是必然的選擇，但也是驚險(xiǎn)的一躍。產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，是立足點(diǎn)和根基的調(diào)整，是從立足城市到立足產(chǎn)業(yè)，擺脫城投屬性，以市場化方式參與、支撐、引領(lǐng)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，以此重塑業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和造血能力。相對(duì)于傳統(tǒng)城投公司，產(chǎn)業(yè)型主體的典型特征是其業(yè)務(wù)主要圍繞著產(chǎn)業(yè)展開，無論是資產(chǎn)還是收入、利潤，很多都自于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資等各個(gè)模塊。當(dāng)前存在著三種向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方式：第一，實(shí)體化產(chǎn)業(yè)主體。所謂實(shí)體化產(chǎn)業(yè)主體，是指城投公司直接進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后通過市場化機(jī)制成功運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)了實(shí)體化的運(yùn)營模式。這種模式下，城投公司真正成為產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，在充分競爭的領(lǐng)域下開展工作。而這種實(shí)體化往往伴隨著地理市場的擴(kuò)張和細(xì)分領(lǐng)域的拓展，對(duì)于企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各方面能力要求比較高。第二，運(yùn)營型產(chǎn)業(yè)主體。運(yùn)營型產(chǎn)業(yè)主體，是指城投公司還是以重資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)載體為主要的業(yè)務(wù)和盈利模式，通過產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資建設(shè)、產(chǎn)業(yè)空間載體運(yùn)營等為產(chǎn)業(yè)進(jìn)行配套服務(wù)。這種模式最簡單可行。簡單粗暴的「二房東」、「收租子」模式也不少，這種模式?jīng)]有增值空間，未來也沒有任何的前途。但具備專業(yè)的園區(qū)運(yùn)營能力和產(chǎn)業(yè)孵化支撐能力則價(jià)值很大，也容易獲取融資。第三，服務(wù)型產(chǎn)業(yè)主體。服務(wù)型產(chǎn)業(yè)主體，是指城投公司從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，從投資向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過人才、資本、技術(shù)等要素的聚集服務(wù)，為產(chǎn)業(yè)提供最稀缺的資源服務(wù)。這種情況下，城投公司可以介入產(chǎn)業(yè)的招商、產(chǎn)業(yè)孵化、技術(shù)研發(fā)、人力資源服務(wù)、金融類金融服務(wù)等，尤其是抓產(chǎn)業(yè)招商這個(gè)「頭」和產(chǎn)業(yè)投資這個(gè)「核」，推動(dòng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，起到引領(lǐng)作用和支撐作用。如何向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)而活？要注意以下三點(diǎn)：第一，選擇恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型模式。實(shí)際上，直接下場當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的實(shí)體化模式和當(dāng)教練員的運(yùn)營模式、服務(wù)模式差距很大。任何城投公司在這里都會(huì)遇到選擇的問題，如何選擇？取決于城投公司的資源稟賦和要素經(jīng)營能力，不能一概而論。相對(duì)而言，實(shí)體化對(duì)城投公司來說困難更多。選擇實(shí)體化產(chǎn)業(yè)模式需要解決三個(gè)問題。一是選擇什么樣的實(shí)體產(chǎn)業(yè)進(jìn)入。二是培養(yǎng)還是并購。三是獨(dú)立經(jīng)營還是通過股權(quán)多元化、混合所有制改革引入優(yōu)質(zhì)合作伙伴。第二，園區(qū)資產(chǎn)盤活。園區(qū)資產(chǎn)盤活不能滿足于租賃收入、當(dāng)二房東。向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，就要堅(jiān)持產(chǎn)融結(jié)合的模式，發(fā)揮國有資本對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用和支撐作用，要推動(dòng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的功能升級(jí)，加快園區(qū)存量資產(chǎn)盤活，提升園區(qū)空間的配套服務(wù)能力。例如，2024年4月3日天津市首單基礎(chǔ)設(shè)施公募REITs項(xiàng)目—天津經(jīng)開區(qū)的博時(shí)津開科工產(chǎn)業(yè)園REITs項(xiàng)目獲批，底層資產(chǎn)包括經(jīng)開區(qū)的天河數(shù)字產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目和大陸汽車制造基地項(xiàng)目，是天津經(jīng)開區(qū)產(chǎn)業(yè)園區(qū)資產(chǎn)盤活通道搭建的重要里程碑，也充分體現(xiàn)了天津經(jīng)開區(qū)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營服務(wù)能力。第三，市場主體打造。對(duì)于區(qū)域發(fā)展來說，開發(fā)區(qū)都承擔(dān)著重要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的功能。開發(fā)區(qū)的發(fā)展離不開國資國企的努力，也需要市場化的平臺(tái)公司來承擔(dān)。從架構(gòu)上看有兩種模式：開發(fā)區(qū)采取「管委會(huì)+公司」架構(gòu)，城投公司則采取集團(tuán)下設(shè)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)投資公司的模式服務(wù)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。無論哪種模式，都需要明確產(chǎn)業(yè)類公司的定位、職責(zé)及經(jīng)營機(jī)制，并加快推動(dòng)其市場化經(jīng)營機(jī)制的構(gòu)建，建立科學(xué)清晰的經(jīng)營業(yè)績考核體系，解決困擾其發(fā)展的關(guān)鍵問題，推動(dòng)其成為全產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營服務(wù)商?？苿?chuàng)型主體：城投公司轉(zhuǎn)型的高地城投公司離科技創(chuàng)新有多遠(yuǎn)？國有科技型企業(yè)是城投公司能運(yùn)營的嗎？有一種看法：城投公司從事的是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和傳統(tǒng)的城市公共服務(wù)類業(yè)務(wù)，跟科技創(chuàng)新不搭邊。實(shí)際上，城投公司可以成為科技創(chuàng)新的主體，并且也具備相應(yīng)的資源條件。國家政策包括資本市場政策都支持城投公司成為科技創(chuàng)新企業(yè)。一方面，這是國家的要求。國有企業(yè)要服務(wù)國家戰(zhàn)略，要在建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系、構(gòu)建新發(fā)展格局中充分發(fā)揮科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐作用，要服務(wù)于我國實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)。另一方面，科技創(chuàng)新是城投公司培育新質(zhì)生產(chǎn)力的必然選擇，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智慧園區(qū)、智慧信息平臺(tái)等業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營上都需要城投公司加快向科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。向科創(chuàng)型主體轉(zhuǎn)型，這是城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的高地，能真正推動(dòng)城投公司服務(wù)于區(qū)域發(fā)展大局，進(jìn)一步發(fā)揮城投公司對(duì)區(qū)域戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和科技創(chuàng)新的引領(lǐng)作用。科創(chuàng)主體其典型特征是輕資產(chǎn)，且其收入和利潤中幾乎沒有傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施或公用事業(yè)業(yè)務(wù)，例如代建業(yè)務(wù)幾乎沒有。其主要的資產(chǎn)是長期投資、其他非流動(dòng)金融資產(chǎn)、其他權(quán)益工具投資和交易性金融資產(chǎn)這些。其主要的收入和利潤來源則是股權(quán)直接投資回報(bào)、基金投資收益、基金管理費(fèi)、項(xiàng)目退出收益、投資分紅。部分則用貿(mào)易或者其他產(chǎn)業(yè)類收入補(bǔ)充，增厚收入和利潤。從實(shí)踐中看，城投公司轉(zhuǎn)型為科創(chuàng)主體，一般有兩種做法：第一，城投公司整體轉(zhuǎn)型為科創(chuàng)主體。這種模式下，城投公司整體成為科創(chuàng)主體，典型的特征就是資產(chǎn)規(guī)模小、輕資產(chǎn)運(yùn)營，強(qiáng)化專業(yè)的科技創(chuàng)新引領(lǐng)和產(chǎn)業(yè)鏈高價(jià)值環(huán)節(jié)的支撐能力等。這種模式適合在地方國資國企重組中根據(jù)區(qū)域發(fā)展的需要新設(shè)或改造主體公司，整合科技類、投資類業(yè)務(wù)，圍繞產(chǎn)業(yè)投資和科技創(chuàng)新打造新型的市場化主體。這類公司對(duì)資產(chǎn)和盈利要求不太高，但對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)要求比較高。第二，集團(tuán)下設(shè)科創(chuàng)類子公司。這種模式下，集團(tuán)仍然是業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展模式，但在旗下設(shè)立若干家專業(yè)的科技創(chuàng)新類子公司，分別承擔(dān)各項(xiàng)專業(yè)的科技創(chuàng)新孵化、引領(lǐng)等功能。這種模式下，可以靈活根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，以產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式設(shè)立相應(yīng)的子公司，培育輕資產(chǎn)的新質(zhì)生產(chǎn)力業(yè)務(wù)模塊，相對(duì)而言操作更靈活，發(fā)展更專業(yè)化。無論哪種模式，在操作重要注意以下三點(diǎn)：第一，融合發(fā)展?？萍紕?chuàng)新一方面需要城投公司逐步發(fā)育，另一方面則需要融合各類科技創(chuàng)新主體共