零售學(xué) 課件 曾鏘 第6、7章 零售戰(zhàn)略、新零售與零售商業(yè)模式

零售戰(zhàn)略第六章

引例1：1、XYZ制造公司生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品。每個(gè)產(chǎn)品A可以產(chǎn)生300元的利潤(rùn)，每個(gè)B產(chǎn)品可以產(chǎn)生400元的利潤(rùn)，已知生產(chǎn)A和B的生產(chǎn)時(shí)間，也已知總共可以利用的機(jī)器數(shù)量。為了使利潤(rùn)最大化，每周應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)多少A產(chǎn)品和B產(chǎn)品？2、浙江樹(shù)人大學(xué)怎樣才能在5到10年內(nèi)有碩士學(xué)位點(diǎn)，擁有碩士學(xué)位授予權(quán)，在整個(gè)浙江高等教育行業(yè)中擁有自己的一席之地？問(wèn)：以上哪個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，為什么？引例2：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：1．西南某制酒企業(yè)在西北市場(chǎng)在春節(jié)期間開(kāi)展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，本企業(yè)西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動(dòng)。2．鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開(kāi)發(fā)中檔酒。3．由于石油價(jià)格持續(xù)上漲，各國(guó)都在醞釀開(kāi)發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個(gè)方案。企業(yè)打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)不揮發(fā)的用于動(dòng)力的酒精。4．與一家商場(chǎng)就貨款問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。5．購(gòu)買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請(qǐng)問(wèn)：以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題？“戰(zhàn)略”一詞的歷史淵源國(guó)外：最早來(lái)自希臘語(yǔ)Strategos，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”，由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略一詞最初是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，那么最早關(guān)于軍事方面講戰(zhàn)略的書(shū)籍可能要算是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》。國(guó)內(nèi)：最早關(guān)于戰(zhàn)略方面的書(shū)籍應(yīng)當(dāng)要算是孫子的《孫子兵法》。戰(zhàn)略的含義雖然戰(zhàn)略最早是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，但我們這門課程主要是以企業(yè)作為背景和環(huán)境，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的概念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略（戰(zhàn)略思維）的特點(diǎn)1、全局性圍棋的大局觀一定要盡量把視野放寬放大，不要局限在狹小的局部。問(wèn)：“我們現(xiàn)在在第幾層樓？”2、未來(lái)性戰(zhàn)略問(wèn)題是解決與組織未來(lái)有關(guān)的問(wèn)題，這樣的問(wèn)題才具有戰(zhàn)略意義。尤托比亞這個(gè)富裕國(guó)家的交通部為了把它的市場(chǎng)和周邊同等富裕國(guó)家的市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，不得不安排修建造價(jià)高昂的隧道和跨國(guó)界的主要公路的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。最令人滿意的長(zhǎng)期計(jì)劃是什么？3、系統(tǒng)性從《第五項(xiàng)修煉》中的啤酒游戲看系統(tǒng)思考。全局性是要求戰(zhàn)略思維不能太局促于局部，而系統(tǒng)性則是要求戰(zhàn)略思維不能夠忽略局部與局部之間的互動(dòng)耦合關(guān)系。4、復(fù)雜性說(shuō)戰(zhàn)略問(wèn)題復(fù)雜是因?yàn)樗哪繕?biāo)是不精確的，難以量化的；它們的解決方案只能是“可接受的”，并在一個(gè)“合理”的時(shí)間內(nèi)以“可承受”的成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些問(wèn)題是如此復(fù)雜，以至于可能需要幾種方法來(lái)解決不同方面的問(wèn)題，并且方法X在解決問(wèn)題Y時(shí)非常有效，但用于解決問(wèn)題Z則是徒勞。象我們?cè)?jīng)學(xué)過(guò)的運(yùn)籌學(xué)的問(wèn)題都是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而不是戰(zhàn)略問(wèn)題。5、長(zhǎng)期性（穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性）戰(zhàn)略幾乎總是持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，采取行動(dòng)需要好幾年才能產(chǎn)生效果。戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)方向性的，不能隨意修改，這是指戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，但是隨著環(huán)境的變化，戰(zhàn)略也必須發(fā)生相適應(yīng)的調(diào)整和變化，必須因地制宜，與時(shí)俱進(jìn)，這是指戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性。建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標(biāo)集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容零售擴(kuò)張戰(zhàn)略6

零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（RetailCompetitiveadvantage），是指零售商擁有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力，這一能力使其在某一零售市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些方面而贏得消費(fèi)者。第一節(jié)建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

零售商店歸根結(jié)底是為消費(fèi)者提供購(gòu)物的場(chǎng)所，任何一項(xiàng)零售經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)施，無(wú)非是吸引顧客，使其滿意地購(gòu)買到稱心如意的商品。如果離開(kāi)了商品這一關(guān)鍵因素，即使是更優(yōu)良的服務(wù)、更好的地址和購(gòu)物環(huán)境、更低成本的運(yùn)作也是枉然。因此，商品因素是其他因素的基礎(chǔ)，其他各因素只有圍繞商品這一核心因素來(lái)展開(kāi)才能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。商品零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

顧客進(jìn)入一家商店，除了希望能購(gòu)買到稱心如意的商品外，還希望得到令人滿意的服務(wù)，尤其在各家商店經(jīng)營(yíng)的商品相差無(wú)幾的情況下，服務(wù)水平和服務(wù)項(xiàng)目成了顧客選擇商家的一個(gè)重要因素。服務(wù)因素是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中各行各業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，要在21世紀(jì)消費(fèi)者主導(dǎo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，服務(wù)已成為贏得消費(fèi)者、留住顧客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。服務(wù)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

實(shí)體零售企業(yè)要通過(guò)一定的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所為顧客提供售貨服務(wù)，而且，不管是租借的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所還是自己投資建成的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，一經(jīng)確定，就需要投入大量現(xiàn)金去營(yíng)建店鋪。另外，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，不像人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)要素可以做相應(yīng)的調(diào)整，而是店址一旦選定般短期內(nèi)很難發(fā)生變化，具有長(zhǎng)期性、固定性的特點(diǎn)。因此，選址是一種長(zhǎng)期性投資，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前途。店址零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

體驗(yàn)的來(lái)源既包括產(chǎn)品本身的愉悅,如產(chǎn)品本身審美設(shè)計(jì)所帶的生理、心理、社會(huì)及象征意義的愉悅,購(gòu)買或擁有所帶來(lái)的愉悅；也包括人與產(chǎn)品互動(dòng)產(chǎn)生的愉悅,如來(lái)自于期待與回味的愉悅,以及來(lái)自于參與或卷入的愉悅。以上述分類看,“快樂(lè)或愉悅”是顧客參與生產(chǎn)性消費(fèi)體驗(yàn)價(jià)值的核心,而這一核心體驗(yàn)屬于人與產(chǎn)品互動(dòng)的愉悅,并且是通過(guò)參與或卷入產(chǎn)生的愉悅。購(gòu)物體驗(yàn)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購(gòu)物體驗(yàn)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

西西弗的體驗(yàn)價(jià)值也體現(xiàn)在互補(bǔ)性業(yè)態(tài)的引入上，矢量咖啡和“不二生活”創(chuàng)意空間成為西西弗書(shū)店的標(biāo)配。以咖啡店為例，咖啡店業(yè)態(tài)的引入，能夠更好的實(shí)現(xiàn)閱讀體驗(yàn)空間的場(chǎng)景化構(gòu)建，“一邊聞著書(shū)香，一邊喝著咖啡；一邊聞著咖啡香，一邊看書(shū)”這是極好的閱讀體驗(yàn)。西西弗書(shū)店購(gòu)物體驗(yàn)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)西西弗書(shū)店購(gòu)物體驗(yàn)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

同一業(yè)態(tài)的零售商滿足著消費(fèi)者同一方面的需要，不同的成本運(yùn)作意味著零售商滿足消費(fèi)者的能力不盡相同。一個(gè)零售商，如果能夠以更低的成本來(lái)提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的商品質(zhì)量和服務(wù)，那它就既能獲得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的邊際利潤(rùn)，同時(shí)又能使用潛在的利潤(rùn)來(lái)吸引更多的顧客，并增加銷售額。低成本運(yùn)作零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

當(dāng)代信息技術(shù)涉及的領(lǐng)域也在爆發(fā)式地?cái)U(kuò)大，從軟硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等迅速擴(kuò)大到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)領(lǐng)域。各類不同的技術(shù)、方法和環(huán)境；系統(tǒng)的開(kāi)放性、易操作性、柔性、對(duì)管理革新的支持；對(duì)日益需要靈活應(yīng)變的各類商業(yè)策略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，共同構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性。而信息技術(shù)還需要在日益增長(zhǎng)的商業(yè)環(huán)境中適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模型的變革。信息管理系統(tǒng)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思考題1.哪一個(gè)因素是基礎(chǔ)的因素？1.哪一個(gè)因素是獨(dú)一無(wú)二，無(wú)法模仿的？2.哪兩個(gè)因素是大型零售企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)？3.哪兩個(gè)因素是不論大、中、小零售企業(yè)都可以努力去追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第二節(jié)環(huán)境分析與確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)定位形成核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部環(huán)境分析：*社會(huì)、文化與人口因素*經(jīng)濟(jì)因素*競(jìng)爭(zhēng)因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽(yù)*與供應(yīng)商關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇一、宏觀環(huán)境分析◆政治法律因素◆經(jīng)濟(jì)因素◆社會(huì)文化因素◆技術(shù)因素二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)垂直競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有企業(yè)之間的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者討價(jià)還價(jià)力量潛在進(jìn)入者的威脅顧客討價(jià)還價(jià)力量替代的威脅競(jìng)爭(zhēng)類型分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)類型分析

ABCDPWRCPWRCPWRCCRWPPWRCPWRCPWRCP=生產(chǎn)商W=批發(fā)商R=零售商C=消費(fèi)者

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并識(shí)別組織的機(jī)會(huì)。組織的機(jī)會(huì)三、內(nèi)部環(huán)境分析四、市場(chǎng)定位定位（positioning）：

是指零售商通過(guò)對(duì)一種零售活動(dòng)組合的設(shè)計(jì)和貫徹，使顧客在比較自己與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，能在心目中確立一個(gè)清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場(chǎng)細(xì)分零售市場(chǎng)細(xì)分（retailmarketsegment）：

是根據(jù)消費(fèi)者明顯不同的需求特征將整體零售市場(chǎng)劃分成若干消費(fèi)者群的過(guò)程，每一個(gè)消費(fèi)者群都是一個(gè)具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購(gòu)買過(guò)程的細(xì)分子市場(chǎng)。（二）規(guī)劃形象案例：五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。一、車輪理論生成機(jī)理：成本優(yōu)勢(shì)

車輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實(shí)際上正是說(shuō)明在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前發(fā)展著。案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購(gòu)、存、銷流轉(zhuǎn)過(guò)程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和儲(chǔ)存成本、降低商品的銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過(guò)程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無(wú)疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典

范.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。

*進(jìn)貨成本控制

*物流成本控制

*其它費(fèi)用控制二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)而忽視其它戰(zhàn)略?！舫杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而步入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)之中。案例：美國(guó)百年老店伍爾沃斯美國(guó)著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國(guó)人不無(wú)傷感地回憶說(shuō)：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長(zhǎng)大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來(lái)越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)--忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。案例：美國(guó)諾頓百貨公司

美國(guó)諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們?cè)诓粫r(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購(gòu)買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購(gòu)買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒(méi)有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！币?、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢(shì)二、差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)劣勢(shì)?！羧魏纹髽I(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者的價(jià)格期望。

第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細(xì)分市場(chǎng)顧客服務(wù)，通過(guò)為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式：◆成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)◆差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購(gòu)物廣場(chǎng)完全不同的MALL，位于美國(guó)加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫(xiě)亂畫(huà)的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購(gòu)進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購(gòu)物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂(lè)隊(duì)的音像制品。這里沒(méi)有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。選擇標(biāo)準(zhǔn)：

可測(cè)量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性一、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇評(píng)估要素：細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和潛力細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，可以包括具有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是，企業(yè)對(duì)于任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說(shuō)，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強(qiáng)。集聚戰(zhàn)略者的價(jià)值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場(chǎng)所要求的價(jià)值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細(xì)分市場(chǎng)和其它細(xì)分市場(chǎng)間的差異隨著時(shí)間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個(gè)市場(chǎng)的折衷成本，或者如果為細(xì)分市場(chǎng)而特制的價(jià)值鏈相對(duì)于較為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈變得過(guò)于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會(huì)受到損害。弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大洋超市某某超市某某商店本店居民區(qū)弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1位（大洋超市）2位（某某超市）3位（本店）4位（某某商店）鮮魚(yú)△△△△精肉○△××果蔬△△○△貨品◎○△×店員態(tài)度○○△△便宜△△△△便利△○△△近×△○○◎好○尚可△不太好×差弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

本店應(yīng)當(dāng)采取怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略A、做到貨品齊全理由：在貨品方面，本店與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力過(guò)于懸殊。具體策略：重新檢討商品計(jì)劃，對(duì)于知名度高的商品少陳列，對(duì)于會(huì)引起沖動(dòng)性購(gòu)買的商品多陳列。B、強(qiáng)化鮮魚(yú)部分理由：其他三家超市也都做得很差，若致力于此，即能脫穎而出。具體策略：擴(kuò)大鮮魚(yú)賣場(chǎng)，充實(shí)鮮魚(yú)的品種。C、強(qiáng)化果蔬部分理由：比其它三家超市的評(píng)價(jià)好，故可以塑造“買蔬菜水果到A店”的形象。具體策略：充實(shí)果蔬賣場(chǎng)，并注意果蔬的陳列技巧。本店所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、強(qiáng)化精肉部分理由：精肉是最弱的部分，當(dāng)迎頭趕上，至少要做到與第二名差不多的程度。具體策略：參考某某超市的賣場(chǎng)構(gòu)造，作為改善本店賣場(chǎng)的參考。E、低價(jià)格路線理由：對(duì)顧客而言，“物美價(jià)廉”是最有力的號(hào)召。具體策略：每一周實(shí)施一次“減價(jià)特賣”，以吸引顧客。本店所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

根據(jù)營(yíng)業(yè)資料重新檢討商品結(jié)構(gòu)，顧客會(huì)指名購(gòu)買的商品，可縮小陳列面積，再把空出來(lái)的面積陳列其他商品，盡量做到貨色齊全，方便顧客。

可是大洋超市和某某超市，也采取同樣的措施，增加商品的種類。所以大批的人潮再度回到大洋超市和某某超市，A店的業(yè)績(jī)大跌。將商品分為理性購(gòu)買與沖動(dòng)性購(gòu)買兩種，來(lái)分配它們所應(yīng)占的比率，基本上沒(méi)有錯(cuò)。但是，光是這樣做，尚難大幅度增加業(yè)績(jī)，而且若是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取同樣的措施就慘了。因?yàn)槲覀冑u場(chǎng)面積較小，不可能陳列那么多的商品。

A戰(zhàn)略方案弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

強(qiáng)化鮮魚(yú)部門的具體做法是擴(kuò)大鮮魚(yú)賣場(chǎng)，增加商品種類，顧客逐漸增加，營(yíng)業(yè)額也增加不少?？墒谴笱蟪泻湍衬吵屑逼鹬弊?，再度把客人拉回去了。生鮮是超市的主力商品，因此，強(qiáng)化鮮魚(yú)部門是很重要的，可是要想到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采取同樣的策略，在追求業(yè)績(jī)的同時(shí)，應(yīng)該時(shí)時(shí)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，以避免對(duì)方來(lái)個(gè)回馬槍。B戰(zhàn)略方案弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

強(qiáng)化果蔬部門的具體做法，除了要徹底做好鮮度管理之外，也應(yīng)該根據(jù)季節(jié)的不同，在固定的陳列架上排出各季節(jié)的時(shí)令果蔬。A店采取“強(qiáng)化果蔬”的措施之后，不但找回已失去的顧客，新顧客也增加不少。地方上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然立刻反擊，但因?yàn)椤癆店的果蔬最新鮮”的形象已經(jīng)樹(shù)立，故無(wú)法挽回頹勢(shì)了。C戰(zhàn)略方案

弱者應(yīng)將全力放在較小的范圍，集中攻擊，才能獲勝，這就是弱者的差別化戰(zhàn)略。弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略A店為了強(qiáng)化精肉部門，特別對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超市賣場(chǎng)做了詳細(xì)的調(diào)查，并模仿其他超市的賣場(chǎng)構(gòu)造，可是顧客并沒(méi)有增加，業(yè)績(jī)也沒(méi)有增長(zhǎng)。

加強(qiáng)精肉的鮮度管理，就超市的觀點(diǎn)而言絕對(duì)是正確的做法，可是樣樣都學(xué)某某超市，在顧客眼中兩者就沒(méi)有什么差別了。D戰(zhàn)略方案弱者的差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

低價(jià)格策略，就是希望以薄利達(dá)到多銷的目的。一周實(shí)施一次大減價(jià)，結(jié)果在減價(jià)的時(shí)候，顧客雖然增加了不少，可是平時(shí)顧客反而減少了。

“物美價(jià)廉”本身是有號(hào)召力的，可是這會(huì)造成顧客的預(yù)期心理，沒(méi)有減價(jià)時(shí)就不買，所以不能忽視它引起的“反效果”，同時(shí)如果引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的降價(jià)反應(yīng)，自己因?yàn)閷?shí)力弱小，在價(jià)格戰(zhàn)中只會(huì)處于弱勢(shì)。E戰(zhàn)略方案◆區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略第六節(jié)

零售擴(kuò)張戰(zhàn)略組合一、地理戰(zhàn)略◆物流配送輻射范圍內(nèi)的推進(jìn)戰(zhàn)略◆弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略◆跳躍式布局戰(zhàn)略案例：沃爾瑪?shù)木W(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張?jiān)谖譅柆攧?chuàng)業(yè)之初，山姆．沃爾頓面對(duì)像西爾斯、凱瑪特這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在60年代，美國(guó)的大型零售公司根本不會(huì)在人口低于５萬(wàn)人的小鎮(zhèn)上開(kāi)分店，而山姆．沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮(zhèn)也照開(kāi)不誤，而且山姆對(duì)商店選址有嚴(yán)格要求，首先要求在圍繞配送中心600公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個(gè)填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透，這樣正好使沃爾瑪避開(kāi)了和那些強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場(chǎng)。待到凱瑪特意識(shí)到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r(shí)，后者已經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開(kāi)始向大城市滲透。二、擴(kuò)張路徑

滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略指通過(guò)自己投資，建立新的零售門店，逐步發(fā)展壯大。這種擴(kuò)張路徑可以使新門店一開(kāi)始就能按企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，有利于企業(yè)一體化管理，原先的經(jīng)營(yíng)理念和模式也能得到充分檢驗(yàn)。但這種方式前期投入大，且零售商對(duì)新區(qū)域的市場(chǎng)有一個(gè)了解、認(rèn)識(shí)、把握的過(guò)程，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要時(shí)間了解、接受新進(jìn)入者。

收購(gòu)兼并戰(zhàn)略指采用資本運(yùn)營(yíng)方式，將現(xiàn)有的零售企業(yè)收購(gòu)、兼并過(guò)來(lái)，再進(jìn)行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。這種戰(zhàn)略比較容易進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，然而，兼并過(guò)來(lái)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)、管理制度，以及企業(yè)文化與母體企業(yè)相差較大，還需要對(duì)其按母體企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造，有一個(gè)磨合陣痛期，這同樣需要成本。三、擴(kuò)張速度資源條件市場(chǎng)機(jī)會(huì)管理基礎(chǔ)四、多元化擴(kuò)張

多元化擴(kuò)張是指零售商進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，試圖在這一領(lǐng)域再一次演繹成功。零售商多元化擴(kuò)張可以選擇向商品供應(yīng)鏈前一環(huán)節(jié)擴(kuò)張，從而進(jìn)入企業(yè)的供貨領(lǐng)域。另一種選擇是投資到完全新的、與原有事業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域。五、國(guó)際化擴(kuò)張兩種國(guó)際化擴(kuò)張戰(zhàn)略：◆全球化戰(zhàn)略◆多國(guó)化戰(zhàn)略橫向多元化縱向多元化多元化進(jìn)入新的業(yè)態(tài)，例如：

– 大賣場(chǎng) – “品類殺手”新的零售領(lǐng)域例如：

–非食品零售（DIY，

時(shí)尚服裝零售，…）

–服務(wù)（旅游）前向例如：

–家庭配送 –電子商務(wù)后向例如：

–研發(fā)/設(shè)計(jì)

–采購(gòu)

–生產(chǎn)多元化方式多數(shù)情況下采用合資或者并購(gòu)的方式進(jìn)行很少通過(guò)自建來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化通過(guò)橫向和縱向的多元化實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造

Thankyou!新零售與零售商業(yè)模式第七章新零售概述1商業(yè)模式與零售商業(yè)模式2三種架構(gòu)類型零售商業(yè)模式3本章主要內(nèi)容新零售概述

新零售的概念是馬云在2016年10月在云棲大會(huì)上提出的，馬云認(rèn)為：“今天電子商務(wù)發(fā)展起來(lái)了，純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售這一說(shuō)，也就是說(shuō)線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來(lái)，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售來(lái)?！靶铝闶鄹攀鲂铝闶鄹攀?/p>

小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為，“無(wú)論是電商還是線下實(shí)體店，最根本的是要改善效率，只有效率提升了，我國(guó)的產(chǎn)品才能越做越好，消費(fèi)者需求才能最大程度釋放！”并認(rèn)為小米商業(yè)模式通俗的講就是用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法做線下零售。新零售概述

京東董事長(zhǎng)劉強(qiáng)東認(rèn)為，“技術(shù)的應(yīng)用從來(lái)都沒(méi)有在根本上改變零售的本質(zhì)：成本、效率、體驗(yàn)。所以，我們并不需要不斷地用新詞去定義一個(gè)行業(yè)?！毙铝闶鄹攀?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富認(rèn)為，“新零售是以產(chǎn)品為中心，利用新技術(shù)提升顧客體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率?！毙铝闶郾尘?/p>

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能、移動(dòng)支付等技術(shù)發(fā)展日趨成熟，移動(dòng)電商、移動(dòng)支付、物流體系、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)以及物聯(lián)網(wǎng)智能終端等廣泛應(yīng)用于社會(huì)生活中。這些技術(shù)的廣泛應(yīng)用，有效地消除了人們面對(duì)新技術(shù)時(shí)的陌生感，使得消費(fèi)者能夠更加自然、平滑地接受新零售。因此，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展和廣泛引用，為新零售的產(chǎn)生提供了支撐。技術(shù)支撐新零售背景

消費(fèi)群體年齡結(jié)構(gòu)變化明顯，雖然現(xiàn)階段70后仍然占據(jù)消費(fèi)主體地位，但是消費(fèi)貢獻(xiàn)率正在逐年下降，80后、90后群體消費(fèi)增速迅猛崛起。新精致主義消費(fèi)、Z世代（泛指1995年以后出生的人群）、跨次元經(jīng)濟(jì)、智能化陪伴、輕量化生活等逐漸成為新的消費(fèi)趨勢(shì)，新興消費(fèi)群體的消費(fèi)特征主要體現(xiàn)在:品牌忠誠(chéng)度低、享受即時(shí)服務(wù)、個(gè)性化、重體驗(yàn)、注重品質(zhì)、時(shí)間碎片化、注重社交娛樂(lè)、傾向移動(dòng)端購(gòu)物。消費(fèi)群體和消費(fèi)理念的變化新零售背景在消費(fèi)升級(jí)的同時(shí)，消費(fèi)者也逐漸升級(jí)消費(fèi)品質(zhì)從“能溫飽”向“要吃好”轉(zhuǎn)變消費(fèi)形態(tài)從“買產(chǎn)品”向“買服務(wù)”轉(zhuǎn)變消費(fèi)方式從“線下買”向“線上買”轉(zhuǎn)變消費(fèi)者的消費(fèi)行為從“標(biāo)準(zhǔn)化”向“個(gè)性化”“差異化”轉(zhuǎn)變消費(fèi)群體和消費(fèi)理念的變化新零售背景實(shí)體零售行業(yè)發(fā)展緩慢，進(jìn)入了瓶頸期。全球?qū)嶓w零售發(fā)展放緩，亟需尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)力。網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)增速趨緩，獲客成本不斷攀高。零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)新零售定義

阿里研究院對(duì)新零售的概念給出了明確定義。簡(jiǎn)單而言，新零售是“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)，是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人、貨、場(chǎng)商業(yè)三要素的重構(gòu)?！逼浜诵膬r(jià)值是將最大程度地提升全社會(huì)流通零售業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。新零售要素

新零售是人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)。在場(chǎng)景上，新零售將帶來(lái)“無(wú)處不在”的消費(fèi)場(chǎng)景，無(wú)論百貨公司、購(gòu)物中心、大賣場(chǎng)、便利店，還是線上的網(wǎng)店、各種文娛活動(dòng)、直播活動(dòng)，都將成為消費(fèi)的絕佳場(chǎng)景，這其中，各種移動(dòng)設(shè)備、智能終端、VR設(shè)備等將發(fā)揮重要的作用。新零售的要素“人-貨-場(chǎng)”新零售要素

在消費(fèi)者端，過(guò)去傳統(tǒng)零售條件下，對(duì)消費(fèi)者畫(huà)像是一件非常困難的事情，各種調(diào)研只能完成模糊的畫(huà)像，而在大數(shù)據(jù)條件下，可以對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更清晰的畫(huà)像，包括其性別、年齡、收入、特征都可以進(jìn)行畫(huà)像，直至完成全息清晰的畫(huà)像，對(duì)品牌商而言，消費(fèi)者的形象躍然紙上。新零售的要素“人-貨-場(chǎng)”新零售要素

在交易商品上，消費(fèi)者的訴求也從單純的“商品+服務(wù)”，過(guò)渡到“商品+服務(wù)+內(nèi)容”，消費(fèi)者不光關(guān)心商品的性價(jià)比、功能、耐用性、零售服務(wù)等指標(biāo)，而更關(guān)心商品的個(gè)性化專業(yè)功能，以及商品背后的社交體驗(yàn)、價(jià)值認(rèn)同和參與感，甚至在服務(wù)方面，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的定向折扣、個(gè)性化服務(wù)、無(wú)縫融合的不同場(chǎng)景，都將給消費(fèi)者帶來(lái)全新的體驗(yàn)。新零售的要素“人-貨-場(chǎng)”新零售要素

總而言之，新零售將重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”這三個(gè)要素，從過(guò)去的“貨-場(chǎng)-人”進(jìn)化到“人-貨-場(chǎng)”。在傳統(tǒng)零售條件下，品牌商按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行供貨，線上線下割裂，對(duì)消費(fèi)者的畫(huà)像也是模糊的，而在新零售下，消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和網(wǎng)狀互聯(lián)，可以清晰辨識(shí)和服務(wù)，最優(yōu)供應(yīng)鏈+智能制造，實(shí)現(xiàn)了按需智能供貨，加上無(wú)所不在的消費(fèi)場(chǎng)景，從而實(shí)現(xiàn)了“人-貨-場(chǎng)”的重構(gòu)。新零售的要素“人-貨-場(chǎng)”商業(yè)模式

商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的主要組成及其相互關(guān)系的整體邏輯分析框架。商業(yè)模式

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資產(chǎn)用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式

商業(yè)模式研究的核心是價(jià)值創(chuàng)造。在互聯(lián)經(jīng)濟(jì)條件下，新需求、新方式等新價(jià)值源泉不斷出現(xiàn)，企業(yè)在考慮如何利用這些新價(jià)值源泉時(shí)，常常面對(duì)超越自身產(chǎn)業(yè)邊界或跨界的產(chǎn)業(yè)，所以設(shè)計(jì)價(jià)值鏈、外部供應(yīng)商、顧客、合作伙伴等成為主要問(wèn)題。商業(yè)模式

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)由眾多企業(yè)以及消費(fèi)者共同完成這一基本特征，決定了商業(yè)模式的分析框架必須包含一系列要素及其關(guān)系。Osterwalder等人提出了一個(gè)包含以下9個(gè)要素的參考模型，9個(gè)要素包括：價(jià)值主張（valueproposition）、消費(fèi)者目標(biāo)群體（targetcustomersegments）、分銷渠道（distributionchannels）、客戶關(guān)系（customerrelationships）、價(jià)值配置（valueconfigurations）、核心能力（corecapabilities）、合作伙伴網(wǎng)（partnernetwork）、成本結(jié)構(gòu)（coststructure）、收人模型（revenuemode）。商業(yè)模式商業(yè)模式

Osterwalder與Pigneur在《商業(yè)模式新生代》一書(shū)中，對(duì)商業(yè)模式的9個(gè)要素或組成部分做出了更明確的描述，為了能用這些要素或組成部分描述、分析、設(shè)計(jì)商業(yè)模式，他們引入了一種可視化的工具商業(yè)模式畫(huà)布（businessmodelcanvas）以及一系列的工具與方法（包括客戶洞察、創(chuàng)意構(gòu)思、可視思考、原型制作、故事講述、情境推測(cè)），并且與企業(yè)戰(zhàn)略、流程再造等聯(lián)系和整合起來(lái)。文字與圖解結(jié)合，使得所引入的方法與工具具有可操作性，深受實(shí)踐者與咨詢公司的好評(píng)。商業(yè)模式商業(yè)模式商業(yè)模式商業(yè)模式零售商業(yè)模式

零售商業(yè)模式是零售企業(yè)或從事零售活動(dòng)的企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，是以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的核心企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)鏈合作伙伴等利益相關(guān)者互動(dòng)的交易活動(dòng)和系統(tǒng)。零售商業(yè)模式1.主體是零售企業(yè)或從事零售活動(dòng)的企業(yè)

這是因?yàn)椴⒉皇侵挥辛闶燮髽I(yè)能從事零售活動(dòng)，批發(fā)商也可以從事零售活動(dòng)（如杭州四季青服裝批發(fā)市場(chǎng)的很多批發(fā)商兼具零售行為），制造商也可以從事零售活動(dòng)（如小米的小米之家，格力開(kāi)設(shè)格力專賣店，恒源祥入駐天貓商城）。零售商業(yè)模式2.最主要的利益相關(guān)者是消費(fèi)者和供應(yīng)鏈合作伙伴

零售企業(yè)的外部利益相關(guān)者會(huì)有很多，尤其在牽涉到零售國(guó)際化過(guò)程中，會(huì)包括當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)叵M(fèi)者、社區(qū)公眾甚至競(jìng)爭(zhēng)者，但是最主要的利益相關(guān)者一是消費(fèi)者；二是供應(yīng)鏈合作伙伴，零售企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中是具有主體地位的，是一個(gè)很重要的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，甚至是具有主導(dǎo)地位的主體。零售商業(yè)模式3.零售商業(yè)模式是一種交易活動(dòng)和系統(tǒng)（activityofsystemaboutbusiness）

從零售企業(yè)作為供應(yīng)鏈主體的視角來(lái)看，零售商業(yè)模式存在三種架構(gòu)類型的商業(yè)模式：一體化架構(gòu)、定制化架構(gòu)和場(chǎng)景化架構(gòu)，代表了零售商業(yè)模式創(chuàng)新的三個(gè)方向零售商業(yè)模式

零售商業(yè)模式的一體化架構(gòu)代表的是向制造企業(yè)方向靠近的努力和行為，由向制造企業(yè)采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷a(chǎn)制造；定制化架構(gòu)代表的是向消費(fèi)者方向靠近的努力和行為，由向消費(fèi)者銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榇硐M(fèi)者和幫助消費(fèi)者進(jìn)行采購(gòu)或制造，消費(fèi)者個(gè)性化需求是整個(gè)供應(yīng)鏈的起點(diǎn)；場(chǎng)景化架構(gòu)代表的是在自身銷售界面的場(chǎng)景建設(shè)的努力和行為，由產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)品銷售的體驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)造及獲取和顧客黏性獲取，以及在此基礎(chǔ)上的衍生產(chǎn)品和服務(wù)的推廣和擴(kuò)張。一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式

一體化架構(gòu)的形式實(shí)體制造企業(yè)和零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)了融合的一體化，所反映的功能產(chǎn)品制造和產(chǎn)品銷售也實(shí)現(xiàn)了一體化，在未實(shí)現(xiàn)一體化前，制造企業(yè)與零售企業(yè)的產(chǎn)品制造功能和產(chǎn)品銷售功能是需要雙方的界面接口交易完成，在實(shí)現(xiàn)一體化后，如圖所示，雙方的界面融合，整個(gè)供應(yīng)鏈流程只剩下與消費(fèi)者形式實(shí)體的的界面和接口以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品消費(fèi)功能。一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫(kù)案例

優(yōu)衣庫(kù)（UNIQLO），日本服裝品牌，屬于日本迅銷集團(tuán)，創(chuàng)始人柳井正，通過(guò)摒棄了不必要裝潢裝飾的倉(cāng)儲(chǔ)型店鋪，采用超市型的自助購(gòu)物方式，以合理可信的價(jià)格提供顧客希望的商品，價(jià)廉物美的休閑裝，為消費(fèi)者提供“低價(jià)良品、品質(zhì)保證”的經(jīng)營(yíng)理念，以SPA（specialityretailerofprivatelabelapparel）經(jīng)營(yíng)模式在日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期取得了驚人的業(yè)績(jī)，而今已成為國(guó)際知名服裝品牌。柳井正柳井正，1949年2月7日，出生于日本山口縣宇部市中央町，日本迅銷有限公司(FastRetailing)主席、董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官。畢業(yè)于日本私立第一學(xué)府早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)系。優(yōu)衣庫(kù)的前身小郡商事1972年回老家繼承父業(yè)，1984年，他繼承父親成為小郡商事的社長(zhǎng)。西服只銷售給20歲以上的男士，而休閑服的客戶群沒(méi)有年齡限定，很大眾化。休閑服是不是一個(gè)很有未來(lái)的市場(chǎng)？那時(shí)，我開(kāi)始隱約感覺(jué)到休閑服市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?。于是我的腦海里開(kāi)始有了在郊外開(kāi)一家大型休閑服商店也許很有意思的朦朧想法。自己充當(dāng)買手每年去海外考察一次，特別是去美國(guó)、英國(guó)等歐美國(guó)家看商店，尤其是看當(dāng)時(shí)那些先進(jìn)的零售企業(yè)，如ESPRIT、BENETTON、GAP、LIMITED、NEXT等品牌連鎖，看了之后受到很大的刺激。萌生開(kāi)設(shè)自助服務(wù)的巨大倉(cāng)庫(kù)式的休閑服店將店名改為“UNICLOCLOTHINGWAREHOUSE”。1984年6月，第一家優(yōu)衣庫(kù)店成立。大量銷售就有需求大量進(jìn)貨從制衣商進(jìn)來(lái)的商品，雖然價(jià)格很便宜，但是品質(zhì)不夠理想，經(jīng)營(yíng)也沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)。又通過(guò)日本國(guó)內(nèi)的制衣商在海外委托加工。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有建立品質(zhì)管理制度，海外加工的產(chǎn)品常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量低劣的東西。自設(shè)海外生產(chǎn)基地海外委托生產(chǎn)也有很大的風(fēng)險(xiǎn)，并且不知道如何對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行控制，生產(chǎn)質(zhì)量得不到根本保證。需要有人常駐生產(chǎn)工廠指導(dǎo)生產(chǎn)，提高生產(chǎn)技術(shù)。啟動(dòng)匠師計(jì)劃

因?yàn)槿毡纠w維產(chǎn)業(yè)的衰退，那些上了一定年紀(jì)的熟練技術(shù)工人漸漸失去了可以發(fā)揮作用的場(chǎng)所，于是就拜托他們到中國(guó)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。對(duì)生產(chǎn)工藝的絕對(duì)控制以保障產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量

優(yōu)衣庫(kù)撰寫(xiě)好完整而精確的工序說(shuō)明書(shū)，管理從染色到縫紉線的根數(shù)等全部工序，使制造商能夠生產(chǎn)出質(zhì)量相同的同種品種?；诋a(chǎn)品質(zhì)量保障的生產(chǎn)一體化基本完成

由優(yōu)衣庫(kù)的案例描述來(lái)看，優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)不斷一體化的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程起始于柳井正作為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家謀定將休閑服作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策，同時(shí)是一個(gè)根據(jù)這位企業(yè)家的戰(zhàn)略認(rèn)知不斷將一體化的商業(yè)模式推進(jìn)和完善的過(guò)程。思考:1.與優(yōu)衣庫(kù)合作的供應(yīng)鏈合作伙伴有什么好處？2.優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)零售制造的一體化有什么好處？一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫(kù)案例優(yōu)衣庫(kù)的商業(yè)模式進(jìn)一步思考1.要實(shí)現(xiàn)優(yōu)衣庫(kù)商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造，是應(yīng)該多選擇供應(yīng)鏈合作伙伴數(shù)量，還是少選擇？2.是應(yīng)該增加服裝產(chǎn)品種類的數(shù)量，還是減少服裝產(chǎn)品種類的數(shù)量？一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫(kù)案例一體化架構(gòu)零售商業(yè)模式：優(yōu)衣庫(kù)案例

優(yōu)衣庫(kù)的零售商業(yè)模式是一體化的商業(yè)模式，該零售商業(yè)模式體現(xiàn)了一體化的架構(gòu)屬性。一體化架構(gòu)是指多個(gè)原來(lái)相互獨(dú)立的主權(quán)實(shí)體通過(guò)某種方式逐步形成了在同一體系下彼此包容，相互合作的架構(gòu)。優(yōu)衣庫(kù)原來(lái)是一個(gè)獨(dú)立的零售企業(yè)實(shí)體，通過(guò)不斷的向制造領(lǐng)域延伸，從而形成了一個(gè)零售企業(yè)實(shí)體與制造企業(yè)實(shí)體彼此包容，相互合作的架構(gòu)。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式

定制化架構(gòu)的形式實(shí)體也是包括制造企業(yè)、零售企業(yè)和消費(fèi)者，但和一體化架構(gòu)所不同的是零售企業(yè)和消費(fèi)者兩個(gè)形式實(shí)體結(jié)合的非常緊密。在定制化架構(gòu)中，零售企業(yè)的功能也由商品銷售轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的采購(gòu)代理，是立足于消費(fèi)者的商品需求而進(jìn)行需求篩選、收集和匯聚而進(jìn)行的面向制造企業(yè)的采購(gòu)代理。定制架構(gòu)零售商業(yè)模式定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

尚品宅配公司成立于2004年，是廣州尚品宅配家居用品有限公司旗下的品牌公司。是依托高科技創(chuàng)新的家具企業(yè)，采用了高科技技術(shù)，將現(xiàn)代化的設(shè)計(jì)方案加入高科技的元素，呈現(xiàn)的家具效果更好，呈現(xiàn)的家具設(shè)計(jì)方案更多，擁有國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的開(kāi)料數(shù)據(jù)臺(tái)、CNC加工中心數(shù)臺(tái)，采用了3D虛擬設(shè)計(jì)、3D虛擬生產(chǎn)和虛擬裝配系統(tǒng)，采用了先進(jìn)的虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)以及智能化的家居設(shè)計(jì)軟件，不僅讓消費(fèi)者在購(gòu)買前就能看到家具擺放到自家的效果，實(shí)現(xiàn)了低風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)物，還實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者的家居DIY，拉近了家具家居設(shè)計(jì)師與普通消費(fèi)者的距離。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

尚品宅配的前身是一家從事家裝設(shè)計(jì)的圓方軟件公司，為了提高軟件的銷售，2004年在廣州開(kāi)設(shè)了櫥柜定制門店，表面上是提供家居設(shè)計(jì)方案，實(shí)際是“教育”潛在客戶，為消費(fèi)者提供設(shè)計(jì)服務(wù)，免費(fèi)為消費(fèi)者設(shè)計(jì)圖紙，提供設(shè)計(jì)方案，最后還可以免費(fèi)獲得打印的彩色效果圖?？墒呛芸?，李連柱驚奇的發(fā)現(xiàn)，這家店面的生意很好，消費(fèi)者對(duì)其設(shè)計(jì)方案異常青睞，2004年當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了月均50萬(wàn)元的銷售額。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

李連柱和公司董事們決定更進(jìn)一步，從軟件提供商變身為家具生產(chǎn)商，擺在他們面前的有兩條道路：一、像傳統(tǒng)家具公司一樣，做成品家具的大生產(chǎn)；二、完全按照消費(fèi)者要求，做定制的生意，李連柱毫不猶豫的選擇后者。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

2006年隨著加盟店面的快速增長(zhǎng)和銷售額的不斷增長(zhǎng)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)漸漸跟不上公司發(fā)展的需求，最初，尚品宅配只做櫥柜定制，將訂單外包給家具生產(chǎn)廠家，自己只提供設(shè)計(jì)方案，專注于客戶需求的挖掘，這種輕資產(chǎn)模式雖然沒(méi)有庫(kù)存上的煩惱，但成本非常高，質(zhì)量也參差不齊，交貨周期長(zhǎng)且無(wú)法保證，外協(xié)廠無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速協(xié)同，生產(chǎn)問(wèn)題開(kāi)始成為公司發(fā)展的瓶頸，所以決定創(chuàng)辦屬于自己的家具制造加工廠，并對(duì)家具制造流程進(jìn)行徹底的信息化改造。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

辦一個(gè)工廠并不難，難得是“個(gè)性產(chǎn)品+規(guī)?！?，規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值就是量大、效率高、成本低，而個(gè)性化的產(chǎn)品因?yàn)榱悴考芏嗖灰粯?，往往生產(chǎn)效率低。所以要在生產(chǎn)工藝上采取全新的流程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的部件化（將魔方打開(kāi)），即將訂單分拆成一個(gè)個(gè)的零部件?？蛻舻挠唵萎a(chǎn)品通過(guò)軟件處理在電腦上生成一套零部件，然后變成一條條清晰的信息指令傳給制造環(huán)節(jié)，工廠再用信息指令指揮及其進(jìn)行不同部件的切割。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

開(kāi)發(fā)了一系列的軟件，比如為加工中心安裝了CAD/CAM接口軟件，設(shè)計(jì)師為消費(fèi)者提供的設(shè)計(jì)圖同時(shí)能轉(zhuǎn)換為指導(dǎo)機(jī)器生產(chǎn)的工業(yè)化制造圖紙；為加工設(shè)備加裝電子看板，大大壓縮了找圖和讀圖的準(zhǔn)備時(shí)間，為電子開(kāi)料鋸加裝“制造執(zhí)行軟件”，方便實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確的裁切加工。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

當(dāng)尚品宅配能夠用自己的軟件實(shí)現(xiàn)將客戶認(rèn)可的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換為一條條生產(chǎn)指令，就設(shè)想是否可以通過(guò)研究數(shù)控設(shè)備，對(duì)其軟件部分進(jìn)行改造，以便鉆孔機(jī)器能夠自動(dòng)識(shí)別和執(zhí)行已生成的生產(chǎn)指令，省卻了通過(guò)控制鍵控制數(shù)控設(shè)備的操作麻煩，通過(guò)對(duì)德國(guó)機(jī)器的技術(shù)攻關(guān)和國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的合作，實(shí)現(xiàn)了這個(gè)重大技術(shù)突破。定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例定制化家具工廠定制化架構(gòu)零售商業(yè)模式：尚品宅配案例

整個(gè)尚品宅配的工作流程是：①各地經(jīng)銷商的訂單先匯總到總部后端軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)把客戶的每一件家具設(shè)計(jì)拆分成不同規(guī)格的零部件（虛擬進(jìn)行），這些零部件配以唯一的條形碼；②被分解的零部件變成生產(chǎn)指令傳輸給工廠，工廠每一臺(tái)機(jī)器都配裝一臺(tái)電腦，電腦讀取條形碼信息后，對(duì)機(jī)器發(fā)出操作指令；③工廠指揮機(jī)器加工出各個(gè)零部件，自動(dòng)把條形碼貼在板件和零部件上，客戶所需家居的全部零部件完成之后，就會(huì)被分類拆裝，通過(guò)物流公司發(fā)往客戶所在地的加盟商，相關(guān)的組裝程序也通過(guò)內(nèi)部系統(tǒng)發(fā)給加盟商；④加盟商收到貨后，派人把全套零部件送往客戶家里進(jìn)行組裝，