人本管理中的激勵課件

人本管理（研究)

——以人為本的管理藝術1去過廟的人都知道,一進廟門,首先是彌陀佛,笑臉迎客,而在他的北面,則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前,他們并不在同一個廟里,而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂,所以來的人非常多,但他什么都不在乎,丟三拉四,沒有好好的管理賬務,所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手,但成天陰著個臉,太過嚴肅,搞得人越來越少,最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題,就將他們倆放在同一個廟里,由彌樂佛負責公關,笑迎八方客,于是香火大旺。而韋陀鐵面無私,錙珠必較,則讓他負責財務,嚴格把關。在兩人的分工合作中,廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼里,沒有廢人,正如武功高手,不需名貴寶劍,摘花飛葉即可傷人,關鍵看如何運用。小故事:用人

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第六章人本管理中的激勵

激勵和激勵過程管理學激勵理論綜述激勵理論的實踐應用3

本章要點:明確激勵的內(nèi)容、激勵的特點和激勵的過程；掌握管理學研究激勵的相關理論及激勵理論在管理實踐中的應用；重點掌握目標管理、員工參與和民主管理、團隊管理、員工股份所有制方案四種管理模式。4一、激勵和激勵過程

（一）激勵的含義（二）激勵的特點（三）激勵的過程5（一）激勵的含義激勵就是激發(fā)鼓勵的意思。它是指行為主體采取一定的措施激發(fā)個體的動機，使個體產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝向所期望目標方向前進的過程。激勵既是組織或個人一種行為，又是個體一系列心理狀態(tài)所組成的一個過程。關鍵點:努力、組織目標和需要。6

激勵的三層含義1激勵是一種引導、教育和管理活動,是通過外部的刺激、灌輸和影響,把激勵機制的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個人的思想和自覺行為；2激勵是從人的需要出發(fā),把人的需要和社會需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程；3激勵是通過外部刺激和影響,把原本不屬于個體的思想和行為主體化,以產(chǎn)生超常的作用和力量。7（二）激勵的特點

①激勵的客體是人,每個人都有自己的個人目標和價值判斷體系。由于激勵的客體都是具有不同的主觀價值判斷體系的“主觀理性人”,所以每個激勵客體的主觀偏好函數(shù)既有相似性,又有差異性。對某些群體可以采用相同的激勵方法；激勵方式應變化。8②激勵客體有一種想從事某種活動的內(nèi)在的愿望和動機,而產(chǎn)生這種動機的原因是需要。激勵客體的努力程度與其內(nèi)在動機的強弱程度相關,而動機的強度與需要的迫切性相關。管理者要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘和激發(fā)員工的內(nèi)在需要,并設法使之轉(zhuǎn)化為動機。（二）激勵的特點9③人被激勵的動機的強弱,即積極性的高低是人的一種內(nèi)在變量,不是固定不變的。由于個體的積極性高低處于不斷變化之中,某一種激勵方法的激勵效果只能夠維持一段時間,所以管理者要不斷地采取新的激勵方式,以使管理客體的積極性一直保持在較高的水平上。（二）激勵的特點10④客體的積極性的高低無法直接表現(xiàn)出來，只能從觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和績效上判斷。由于積極性的高低是內(nèi)在的變量，它是受管理客體的主觀意愿所決定的。為使客體保持較高的努力程度有兩種辦法:一種是要對管理客體實行嚴格的監(jiān)督,一種是將管理客體的報酬與產(chǎn)出相掛鉤。（分析優(yōu)劣）（二）激勵的特點11小資料

心理學家詹姆士發(fā)現(xiàn)普通人在工作時一般只運用了10%的潛力,這尚未用上的潛力可通過適當?shù)募夹g開發(fā)出來。按時計酬制度下員工只需發(fā)揮20-30%潛力即可“稱職”,若給予充分的激勵,潛能的利用率可上升到80-90%。所以激勵就是推動個體付出努力的一種心理誘導。12（三）激勵的過程

1.人的行為產(chǎn)生的原因。人的行為是由動機所推動的，人的動機是由需要所引起的，產(chǎn)生動機的原因既有內(nèi)在的原因，也有外在的原因。未滿足需要是激勵的起點。2.行為方向和行為控制。個體的行為是有方向、有目標的，從這個角度可以把行為看做是為消除緊張和不舒服達到目標的一種手段。個體的目標和組織的目標總是存在著一定的偏差，這種偏差越小，個體的行為對組織績效的貢獻越大。思考：如何控制？13

激勵的要素外在性激勵要素內(nèi)在性激勵①物質(zhì)性需要②社會性需要①工作活動過程本身②任務完成時所帶來的141、需要需要是人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各種高層次的需要。2.動機當一個人感覺到某種需要，且該需要處于未被滿足的狀態(tài)時，主體就會處于一種緊張狀態(tài)，從而在身體內(nèi)部產(chǎn)生一種內(nèi)在的驅(qū)動力，也就是動機。動機的表現(xiàn)形式：物質(zhì)性動機和非物質(zhì)性動機（三）激勵的過程15激勵過程動機緊張降低行為被感知的需要失敗成功欲望16激勵過程分為七個階段:①需要產(chǎn)生的階段，未滿足的需要產(chǎn)生，在個體的內(nèi)心引起不平衡。②動機形成階段，這種心理的不平衡造成個體心理緊張和生理緊張，即形成動機。③設置個人目標階段，個體尋求和選擇滿足這些需要的對策方法、設置個人目標。

激勵過程的基本模式17激勵過程分為七個階段:④采取行動階段，個體采取相應的行為去實現(xiàn)目標以求恢復心理和生理的平衡狀態(tài)。⑤評價階段，評價個體在實現(xiàn)目標方面的績效。⑥結(jié)果反饋階段。⑦采取新的行動階段，如果個體的需要得到了滿足，可能產(chǎn)生新的需求，激勵過程繼續(xù)開始；如果個體的需要未得到滿足，他可能出現(xiàn)積極或消極的行為，也進入下一輪的激勵過程。1819實際的激勵過程決不是那樣清晰的，而是比較復雜和多變的。為什么？20第一,動機只能推斷,不能直接觀察到。第二,動機是不斷變化的。第三,個體的動機是多種多樣的。問題解析21二、管理學激勵理論綜述自20世紀20-30年代以來,管理學家、心理學家和社會學家就從不同角度研究了應怎樣激勵人的問題,提出了許多激勵理論。現(xiàn)在比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為的關系不同,把各種激勵理論歸納和劃分為內(nèi)容型、行為改造型和過程型三大類。22內(nèi)容型行為改造型過程型

激勵理論

最具代表的傳統(tǒng)激勵理論23（一）內(nèi)容型激勵理論

1.馬斯洛的需要層次論2.奧德弗的ERG理論3.麥克利蘭的成就需要理論4.赫茲伯格的雙因素理論研究需要,著重對激勵的起因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究。24（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論試圖解決的是確定工作中何種因素能夠激勵員工。他們關注各種不同類型的誘因或目標,個體努力達成這些目標以使自己能夠得到滿足,同時也使工作完成得更好。25（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容理論假定:（1）是內(nèi)驅(qū)力或需要激起、引導并維持了目標導向的行為；（2）當個體的內(nèi)部均勢被打破或個體感到被剝奪時，內(nèi)驅(qū)力或需要性行為便被喚起；（3）內(nèi)驅(qū)力或需要是按層次高低排列次序的；（4）一旦需要得到滿足，內(nèi)驅(qū)力便不再起推動作用了；（5）每個人的內(nèi)驅(qū)力或需要的次序排列基本上是一致的。26（一）內(nèi)容型激勵理論

1.馬斯洛的需要層次理論生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要271.馬斯洛的需要層次論美國心理學家馬斯洛在1943年初次提出需要層次論,后來又對該理論做了進一步闡述,成為西方最有名的激勵理論。馬斯洛最早把人的需要分為生理的需要、安全的需要、社會交往的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)需要這五個層次；到1954年后,他又增加了求知的需要、求美的需要。28心理需要“經(jīng)濟人”生理需要:衣食住行、休假安全需要:人身、職業(yè)社交需要:友愛、歸屬感自我實現(xiàn)需要:成就感尊重需要:自尊、榮譽、地位“社會人”“自我實現(xiàn)人”“復雜人”

需要層次與人性假設29第一，生理需要:這是人們最基本的需要，包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。第二，安全需要:要求勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災難、希望未來有保障等。具體表現(xiàn)在:物質(zhì)上的:如操作安全、勞動保護和保健待遇等；經(jīng)濟上的:如失業(yè)、意外事故、養(yǎng)老等；心理上的:希望解除嚴酷監(jiān)督的威脅、希望免受不公正待遇，對工作有應付能力和信心。30第三,社會交往的需要:也叫歸屬與愛的需要，指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷、愛護、理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。包括:①社交欲。希望和同事保持友誼與忠誠的伙伴關系，希望得到互愛等；②歸屬感。希望有所歸屬，成為團體的一員，在個人有困難時能互相幫助；希望有熟識的友人能傾吐心里話、說說意見，甚至發(fā)發(fā)牢騷。31第四，尊重需要:尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及得到他人的尊重和尊重別人。與自尊有關的，如自尊心、自信心，對獨立、知識、成就、能力的需要等。尊重的需要也可以如此劃分:①渴望實力、成就、適應性和面向世界的自信心，以及渴望獨立與自由；②渴望名譽與聲望。32第五,求知的需要:人們有知道、了解和探索事物的需要。第六,求美的需要:包括自然形態(tài)上、外觀意義上的美，還包括思想意識形態(tài)上內(nèi)在的美。第七,自我實現(xiàn)的需要:是最高等級的需要。要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。33馬斯洛的主要觀點:第一,人類價值體系存在兩類不同的需要,低級需要和高級需要。較高層次需要從內(nèi)部使人滿足,較低層次需要從外部使人得到滿足。

第二,人都潛藏著這五種（七種）不同層次的需要,但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。34

第三,在高層次的需要充分出現(xiàn)之前,低層次的需要必須得到適當?shù)臐M足。有的需要一經(jīng)滿足,便不能成為激發(fā)人們行為的起因,于是被其他需要取而代之。第四,這七種需要不可能完全滿足,愈到上層,滿足的百分比愈少。任何一種需要并不因為下一個高層次需要的發(fā)展而告消失,只是對行為影響的比重減輕而已。35

第五,在人自我實現(xiàn)的創(chuàng)造性過程中,產(chǎn)生出一種所謂的“高峰體驗”的情感,這個時候是人處于最激蕩人心的時刻,是人的存在的最高、最完美、最和諧的狀態(tài)。第六,高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。人的最高需要即自我實現(xiàn)就是以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力,惟此才能使人得到高峰體驗。36馬斯洛把人的需要劃分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五個層次有其科學性。其精髓在于激勵人們的主動性創(chuàng)造性，這是相當進步的。但是,需要層次論有以下幾點值得商榷:(1)低級需要與高級需要的劃分。作為生物的本能的需要是低級需要，這是在自然界中生存選擇形成的；作為社會人的需要是高級需要，這是在人類社會中形成發(fā)展或被強化的，通?？梢栽诮逃挠绊懴掳l(fā)展。37(2)各種層次之間的相互關系。不同文化中的人對需要種類的排列順序是不一樣的,例如,西班牙人和日本人把社會需要放在部分生理需要的前面。(3)有很多需要是永遠不會被滿足,還會向縱深發(fā)展。(4)需要并不是都是按級發(fā)展的,會產(chǎn)生越級現(xiàn)象。這不是例外,而是很正常的,常發(fā)性的。38（一）內(nèi)容型激勵理論

2.奧爾德弗的ERG理論關系需要成長需要生存需要existencerelatednessgrowth39美國心理學家奧德弗在進行大量的試驗研究的基礎上形成了ERG理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要,即生存需要(E)、相互關系的需要(R)和成長發(fā)展需要(G)。2.奧德弗的ERG理論40

生存需要(Existence)類似于需要層次論的生理需要和某些安全的需要,它包括多種形式的生理和物質(zhì)欲望,如饑、渴和住處。在組織環(huán)境中,工資、津貼和物質(zhì)工作條件的需要也包括在內(nèi)。41

相互關系的需要(Relatedness)類似于需要層次論中的社交和尊重的需要,它包括所有在工作場所中與他人之間的人際關系,個人的這種需要要依靠在與別人分享和交流感情的過程中得到滿足。42

成長發(fā)展的需要(Growth)類似于需要層次論中的某些自尊需要和自我實現(xiàn)需要,它包括個人在工作中創(chuàng)造性的努力或個人成長的努力,成長需要的滿足產(chǎn)生于個人所從事的工作,它不僅需要發(fā)揮個人的才能,還需要培養(yǎng)新的才能。43ERG理論的主要觀點:(1)各個層次的需要得到的滿足越少,則這種需要越為人們所渴望。(2)越低層次的需要越是能夠得到較多的滿足,對越高層次的需要就越渴望。(3)較高層的需要越是滿足得少,則對較低層的需要的渴求也越多。44ERG理論與馬斯洛理論的異同相似之處需要層次理論ERG理論生理需要生存需要安全需要安全需要社交需要相互關系需要45ERG理論、需要層次論的區(qū)別:(1)馬斯洛的需要層次論是建立在滿足——上升的基礎上的；而ERG理論認為與“滿足——前進”過程并存的還有“受挫——倒退”過程,即當較高層次的需要受到挫折時,需要的重點就可能退到較低的層次。(2)需要層次論認為,每一個時期只有一種突出的需要；而ERG理論指出,在任何時候都可以有一個或一個以上的需要發(fā)生作用。同一時間可能出現(xiàn)一個或多個需要同時被激活。如果高層次需要不能得到滿足,則低層次需要的強度會增加。46(3)需要層次論認為,人的需要是嚴格地按由低到高的順序逐級上升的；而ERG理論則指出,人的需要并不一定嚴格按由低到高的順序,而是可以越級的。高層次需要的出現(xiàn)不一定建立在低層次需要被滿足的基礎上。(4)需要層次論認為,人類有五種或七種需要,它們是與生俱來、內(nèi)在的；而ERG理論認為,只有生理、安全和社交這三種需要中的部分是與生俱來的,其他的需要都是后天學習得來的。47ERG理論至少在兩個重要的方面比馬斯洛的需要層級理論更為靈活:①三個層級的動機在某種程度上可同時被激活；②ERG很少需要被固定在一個層級序列上。

奧爾德弗的ERG理論48

3.麥克利蘭的成就需要理論（一）內(nèi)容型激勵理論20世紀50年代初期以來,美國心理學家麥克利蘭對成就需要這一因素作了大量的調(diào)查研究,提出了成就激勵論。成就激勵論不討論人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人還有哪些需要？麥克利蘭認為，人還有成就需要、權(quán)力需要和合群需要這三種需要。49

3.麥克利蘭的成就需要理論成就需要

權(quán)利需要

歸屬需要追求卓越；達到標準；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要

建立友好的和親密的人際關系的愿望

（一）內(nèi)容型激勵理論50成就需要、權(quán)力需要和交往需要的區(qū)別喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境喜歡合作而不是競爭的環(huán)境高成就需要者高權(quán)力需要者高交往需要者希望將事情做得更為完美，更有成績希望影響別人渴望友誼對應著創(chuàng)業(yè)精神對應著領導51

(1)成就需要:這是一種追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。

(2)權(quán)力需要:權(quán)力是管理成功的基本要素之一，個人的權(quán)力在不同階段的表現(xiàn)不同，它有一個發(fā)展過程。一般的變化是從依賴別人——相信自己——控制別人——自我隱退，而為全社會追求權(quán)力。（3）合群需要:這是一種建立友好和親密的人際關系的欲望。52成就需要麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征:謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標。喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。希望盡快得到工作績效的反饋。53權(quán)力需要權(quán)力需要的特點:希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力。權(quán)力的兩面性:社會化權(quán)力個人化權(quán)力54通過大量廣泛的研究,在成就需要和工作績效的關系基礎上得出一些有相當可信度的預言。第一,如下圖所示,具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、且能夠獲得工作反饋和適度冒險性的環(huán)境,當具備了這些特征時,高成就者的激勵水平會很高。高成就者喜歡的工作個人責任反饋適度的冒險性高成就者與工作相匹配55第二,高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者,尤其是在一個大組織中。第三,合群和權(quán)力需要和管理者的成功有密切的關系,最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要。56成就需要理論在管理中的應用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境,且對其工作成果及時反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng),因此組織應當為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,培養(yǎng)員工的成就需要。高成就需要的人未必會成為優(yōu)秀的管理者。57“力趨成功”類型具有這種動機類型的人往往最容易被那些具有一半成功機會的工作所激勵,而成功的概率太高或太低對他們都不具有吸引力,這些人是“有高成就需要的人”,管理者應當善于發(fā)現(xiàn)這類人,并把他們安排到有困難、有挑戰(zhàn)性的工作崗位上去,以保證他們的成就動機被充分地激發(fā)出來。成就需要理論在管理中的應用58成就需要理論在管理中的應用“力避失敗”動機類型具有這種動機類型的人對簡單輕松的工作感興趣,也喜歡嘗試特別復雜的問題,因為即使失敗也不失體面,這樣的人是成就需要較低的人,他們適合承擔一般性的、事務性的工作。594.赫茲伯格的雙因素理論激勵一保健理論是由心理學家赫茲伯格提出的。赫茨伯格通過分析調(diào)查結(jié)果,發(fā)現(xiàn)某些因素總是與工作滿意相關,與不滿意關聯(lián)度很低；而另一些因素則總是與工作不滿意相關,與滿意關聯(lián)度很低。使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的,都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素,后者叫做保健因素。60保健因素這類因素不具備或強度太低,容易導致員工不滿意,但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意,因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”,又稱作“維持因素”。使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關系和工作條件等五種因素,是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。61激勵因素那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”這些大多是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素,包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任,以及成長和發(fā)展的機會。這類因素具備后,可使員工感到滿意,但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素。62自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激勵因素保健因素

富有挑戰(zhàn)性的工作成就工作中的成長責任晉升

賞識人際關系監(jiān)督的質(zhì)量公司政策和行政管理

工作條件職業(yè)安全

薪金馬斯洛理論與赫茲伯格理論的比較63滿意與不滿意對比

傳統(tǒng)觀點赫茲伯格觀點滿意不滿意無不滿意不滿意無滿意滿意滿意的對立面不是不滿意,而是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意,而是沒有不滿意。64激勵保健理論也受到批評，意見如下:(1)赫茲伯格運用的程序受到方法論的限制。(2)赫茲伯格研究方法的可信度受到懷疑,既然評價者必須對回答的結(jié)果作出解釋,那么,他們有可能用一種方法來解釋這個回答,卻用不同的方法來解釋另一個相似的回答。(3)這個理論在一定范圍內(nèi)是有效的,它不是一個真正的激勵理論。(4)沒有對滿意度進行整體的測量。(5)這個理論與以前的研究結(jié)論不一致,激勵-保健理論忽視了環(huán)境變量。(6)赫茲伯格假設滿意和生產(chǎn)率之間有一定關系,但是他所用的研究方法只考察了工作滿意度,沒有考察生產(chǎn)率。65行為改造型激勵理論是建立在行為主義心理學和行為科學基礎上的一種激勵理論,這一理論揭示了個體的行為結(jié)果對其行為動機的激勵作用。主要介紹斯金納的操作性條件反射理論海德和韋納的歸因理論挫折理論（二）行為改造型激勵理論66（二）行為改造型激勵理論

行為改造型激勵理論是重點研究如何改造和轉(zhuǎn)化個體的行為,變消極為積極的一種理論。67美國心理學家斯金納把饑餓的白鼠放入箱子,讓它自由行動。在木箱中安裝了一個與傳遞食物丸的機械裝置相鉤連的小杠桿。當杠桿一被壓動,一粒食物丸即滾進食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿時,一個食物球就掉進來,于是吃到食物；再踩到杠桿時,第二粒食物丸放出,這樣以食物為強化物,如此反復幾次,條件反射就很快形成了,白鼠將持續(xù)按杠桿,取得食物,直到吃飽為止。撳壓杠桿的反應由于停止供應食物丸而逐步消退。當停止供應食物,餓鼠就會主動撥動門閂來得到食物,它把按動門閂和獲得食物暫時聯(lián)系起來。1.操作條件反射理論（強化理論）68行為定律斯金納得出結(jié)論:一個行為后跟隨一個有利的刺激，會增加這個行為重復發(fā)生的可能性，即行為是結(jié)果的函數(shù):B=f（R）（1）人們在行為結(jié)果得到獎勵后會繼續(xù)保持這種工作行為，這就是說，獎勵會強化（加強）在類似情況下再次進行這種行為的可能性。69（2）人們在行為結(jié)果受到懲罰后會回避這種行為,這就是說,懲罰會減少以后再次發(fā)生這種行為的可能性。（3）人們在行為結(jié)果既無獎勵又無懲罰之后,最終會停止這種行為,即得到中性結(jié)果的行為將遲早會消失。（4）最理想的情況是在人們進行的每一行為之后立即給予強化,這樣會使人們的行為得到鞏固。70美國心理學家斯金納認為:人的行為是對其所受刺激的一種反應。行為是由內(nèi)部強化物引起的，在行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。它忽略了情感，態(tài)度，期望等會對行為產(chǎn)生影響的認知變量。

71強化的具體方式:（1）正強化:行為會伴有某種有利結(jié)果，如提薪、獎金、晉升、表揚、進修。

（2）負強化:行為改變后不再伴有不利結(jié)果，是一種事前行為，如規(guī)章；坦白從寬，不再追究；“殺雞儆猴”---雞是懲罰，猴是負強化。72強化的具體方式:（3）懲罰:行為后伴有不利結(jié)果，如批評、降級、撤職、扣錢（4）消退:行為后不再伴有利結(jié)果，如做好事后沒被表揚，對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”。幼兒每次哭泣若都能引起母親的注意，哭泣就得到了積極強化，幼兒會經(jīng)?？奁?；如果母親不再注意，無動于衷，久而久之，幼兒的哭泣就會消退。73１、管理者影響和改變員工的行為應將重點放在積極的強化而不是簡單的懲罰；２、懲罰雖然在表面上會產(chǎn)生較快的效果,但其作用通常僅是暫時的,而且對員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。３、負強化和忽視對員工行為的影響作用也不應該輕視。４、四種行為強化方式應該配合起來使用。強化理論的啟示:74強化頻率連續(xù)強化是每次特定行為之后均給予獎勵；間斷強化即并不是每次特定行為之后均給予獎勵:(1)固定時距強化:每隔一定時間就施行強化。時間間隔越短，強化效率越好；(2)可變時距強化:與固定時距強化的區(qū)別是時間間隔是變化的；(3)固定比率強化:在特定反應次數(shù)達到一定比率即給予一次強化；(4)可變比率強化:與前者區(qū)別是比率可變，比如購買折扣，買一本書打9折，買10本書打8.5折，批發(fā)100本打8折。75強化頻率的應用76操作條件反射理論與內(nèi)容型激勵理論比較:(1)在激勵模式方面:內(nèi)容型激勵理論是由需要引起動機；動機產(chǎn)生行為，達到目標績效給予報酬，最后滿足需要。操作條件反射理論則是作為前因的目標這種外界刺激導致行為，取得績效后給予作為后果的報酬，這種報酬又分為獎、懲、不獎又不懲三種辦法。77(2)在著重點方面:內(nèi)容型激勵理論著重研究人的內(nèi)在需要是推動行為的動力；操作條件反射理論則很少或幾乎不考慮人的心理活動，只看人的行為與客觀條件的相互關系，它注意的中心是行為本身，而行為是能夠被觀察和測量的。操作條件反射理論與內(nèi)容型激勵理論比較:78(3)在研究起點和終點方面:內(nèi)容型激勵理論是根據(jù)行為的結(jié)果(績效)給予一定的報酬，滿足需要；而操作條件反射理論則是根據(jù)行為結(jié)果和取得報酬(獎或懲)來決定以后行為的保持、增加或消失。操作條件反射理論與內(nèi)容型激勵理論比較:79

(4)在人的行為控制方面:內(nèi)容型激勵理論主要是研究如何激發(fā)人的內(nèi)在需要和動機；而操作條件反射理論則主要控制和刺激人的外部環(huán)境中的兩個條件，這兩個條件是:在行為產(chǎn)生前確定一個具有刺激作用的客觀目標；在行為產(chǎn)生后根據(jù)工作績效給予獎懲。操作條件反射理論與內(nèi)容型激勵理論比較:80(1)確定并說明行為的目標,如工作定額和新產(chǎn)品設計定額等有刺激作用的環(huán)境。(2)事先確定在員工的行為達到目標后所給予的報酬和獎勵。如提薪、表揚等。(3)通過改變目標或改變工作結(jié)果(獎勵或懲罰)來控制人的行為。應用于行為改造的步驟:81應用強化手段改造員工行為時應遵循下列原則:(1)要設立一個目標體系,把社會、企業(yè)、個人的大、中、小目標結(jié)合起來,把各自的遠、中、近期目標結(jié)合起來,把總體目標與分目標結(jié)合起來,不能孤立地抓住一個目標。(2)要及時反饋和及時強化。82(3)要使獎酬成為真正的強化因素。要做到這一點,就必須積極影響行為發(fā)生的次數(shù),使受獎者不斷增加積極行為的次數(shù)；獎勵方式要多樣化,必須注重物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合；獎勵不宜過于頻繁,防止強化作用減弱。

(4)要多用不定期獎酬,少用定期獎酬。應用強化手段改造員工行為時應遵循下列原則:83(5)因人制宜采取不同的強化因素。每個人對獎酬方式的偏好不同,要深入挖掘員工的內(nèi)在偏好,找到最適用于每個人的獎酬方式。(6)獎懲結(jié)合,以獎為主。對正確的行為和好的工作績效必須及時給予肯定和獎勵,否則,這些行為和績效就不能持久,甚至會消失。應用強化手段改造員工行為時應遵循下列原則:84

海德和韋納的歸因理論揭示了人對自身、對他人、對情境的知覺、歸因傾向及對原因的理解,會對其動機產(chǎn)生激勵作用,對人的積極性有很大影響。當組織成員感到自己主要是受內(nèi)因控制,他們就會通過個人努力和能力來影響行為結(jié)果；當組織成員感到自己主要是受外因控制,他們就會覺得行為的結(jié)果非自己所能控制,而是受外力擺布,因而會降低工作績效。2歸因論852歸因論

歸因論是說明和推論人們活動的因果關系的理論。對過去成功或失敗的歸因會影響將來的期望和堅持努力的行為。一般人可作出四種歸因:一是努力程度；二是能力大??；三是任務難度；四是運氣與機會。86第一,關于個體心理活動發(fā)生的因果關系；第二,社會推論問題,即根據(jù)行為及其結(jié)果對行為者的穩(wěn)定心理特征、素質(zhì)或個性作出合理的推論；第三,期望與預測,即從一定的過去行為及其結(jié)果預計在某種情況下會產(chǎn)生什么行為。歸因論所研究的基本問題有下列三個方面:87歸因理論認為,堅持是成就行為的主要特征,對于前一段行為的因果關系的分析推論將直接影響和決定著以后的行為,成就的獲得有賴于對過去是成功或失敗的不同歸因。88(1)把失敗歸因于自己腦子笨或能力低這樣一類穩(wěn)定的內(nèi)因；(2)把失敗歸因于自己學習不努力這個相對不穩(wěn)定的內(nèi)因；(3)把失敗歸因于不穩(wěn)定的偶然的外因；

(4)把失敗歸因于學習任務太重、太難等穩(wěn)定性的外因。以一個人學習失敗為例:893挫折理論

挫折是一種客觀普遍存在的現(xiàn)象,任何人的一生都不可能是一帆風順,個人目標的實現(xiàn)總會碰到種種內(nèi)在和外在的干擾,挫折的產(chǎn)生是不可避免的。挫折既是壞事,也是好事。它既可以使人失望、痛苦、消沉,甚至一蹶不振；也可以使人清醒、成熟、堅強,從逆境中奮起。90受挫折的人幾種消極的行為:(1)攻擊。攻擊是一種常見的對挫折所采取的公開對抗的行為,這種攻擊行為又分為直接攻擊和間接攻擊兩類。(2)冷漠。當一個人受到挫折后壓力過大,無法攻擊或攻擊無效時,他可能會把憤怒的情緒壓抑下來,采取冷漠行為。(3)幻想?；孟胧侨耸艽煺酆蟮牧硪环N退縮式反應,它是指個人遭受挫折后退縮脫離挫折的現(xiàn)實環(huán)境,他把自己置于一種想象的境界。91(4)退化。退化是指個體受到挫折時會表現(xiàn)出與自己年齡不相稱的行為,是一種反常的現(xiàn)象。(5)憂慮。憂慮是指個體在連續(xù)遭到挫折失敗后,便慢慢失去了自尊和信心,不知所措,終于形成一種由緊張、不安、焦急、恐懼等感受交織而成的復雜情緒狀態(tài)。受挫折的人幾種消極的行為:92(6)固執(zhí)。在某種情況下,如個體一再遇到同樣的挫折,他可能會采取一種一成不變的反應方式,即使以后情況已改變,這種已有的刻板性反應方式仍會盲目繼續(xù)出現(xiàn),這種現(xiàn)象就叫固執(zhí)。(7)妥協(xié)。妥協(xié)是指個體受到挫折之后所采取的減輕情緒上的緊張狀態(tài)的緩沖性行為。受挫折的人幾種消極的行為:93過程理論認為,通過鑒別人們力圖達到目標的共同心理/行為過程的輪廓,就能獲得對動機的更深刻的理解。因此,過程理論更加關注的是參與動機或努力的認知過程,更重要的是,它想了解這些因素是如何與其他因素相聯(lián)系的。（三）過程型激勵理論94（三）過程型激勵理論

過程型激勵理論著重研究的是人們行為的過程。在什么條件下，人們到底選擇什么樣的行為，是選擇積極行為還是消極行為，激勵水平的高低到底取決于什么？期望理論公平理論波特和勞勒的激勵模式951期望理論

維克多·弗隆的期望理論。該理論認為,一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。激勵力（F）=期望值（E）ⅹ效價（V）激勵力——指一個人受激勵的程度,愿意為達到目標而努力的程度效價——指一個人對行動的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計,其取值范圍可由+1到-1。期望值——指個人對行動會導致某一預期結(jié)果的概率的估計,其取值范圍由0到+1。96激勵過程個人努力個人績效組織獎酬個人目標努力—績效的聯(lián)系績效—獎酬的聯(lián)系吸引力獎酬—個人目標的聯(lián)系97努力和績效的關系。個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性；績效和獎勵的關系。個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度；獎勵和個人目標的關系。組織獎勵和滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。98例如，報考碩士研究生，有的人積極性高，有的人沒有積極性，積極性高的人一定同時具備兩個因素:一是認為讀碩士對他很重要，效價高；二是認為他很有可能考取，期望概率高。而不想報考的人，可能認為讀碩士不如早點工作，效價低，或者認為考試成功的可能性很小，期望概率低，或者二者兼而有之。效價一般用0－10級來表示，期望概率在0和1之間變化。如果某人報考碩士生，效價為高到最高一級為10，期望概率為0.9，那么E.V＝0.9×10＝9,則認為他的激勵水平高，即M高=f（E高。V高）。期望值是期望理論的核心，要激勵個體的積極性，就要想辦法提高其期望值。99期望理論作為過程型激勵理論,與內(nèi)容型激勵理論的不同之處在于,它把激勵力量理解為一種認知的結(jié)果。不管是什么需要,不管激勵的需要因素是什么,如果把它作為一個目標,那么只有當人在心理產(chǎn)生達到目標的愿望時,激勵才會產(chǎn)生。

弗魯姆的期望理論100期望理論的應用:（1）管理者應弄清員工最偏愛的誘因，并以此確立報酬結(jié)構(gòu)。

（2）管理者應努力開發(fā)員工的才能，并采用正確的領導方式。

（3）管理者應公正無私，讓貢獻大的員工得到相應的回報。

解釋：為什么許多員工不受激勵，只求得過且過？

（1）如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？否

（2）如果我獲得好的績效評估，是否會得到組織獎勵？否

（3）如果我能得到獎勵，它是否對我具有吸引力？否101辯論題:正方：金錢能激勵人

反方：金錢不能激勵今天的大數(shù)員工

自我認識練習

人們想從工作中獲得什么？

1022公平理論

公平理論是在社會比較中探討個人所做的貢獻與所得的報酬之間如何平衡的一種理論,它側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。公平理論認為,公平在激勵中起著重要的作用。員工常常把自己的投入和產(chǎn)出比與其他人的投入和產(chǎn)出比進行比較,如果這種比率是相等的,員工認為他們所處的環(huán)境是公平的,如果員工認為這種比率是不相等的,他們就會經(jīng)歷公平緊張。103

亞當斯的公平理論公平理論又稱為社會比較理論,側(cè)重于研究工資報酬的合理性和公平性對組織人員積極性的影響。亞當斯認為,激發(fā)動機的過程實際上是人與人之間進行社會比較的過程,是判斷公平與否并據(jù)以指導行動的過程。評判公平與否的方式是比較,而比較又可分為縱向比較和橫行比較。104橫向比較結(jié)果分三種情況:如果（O／I）A＝（O／I）B，當事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O／I）A＜（O／I）B，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡；如果（O／I）A＞（O／I）B，說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。105縱向比較結(jié)果分三種情況:如果（O／I）A＝（O／I）B，當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；如果（O／I）A＜（O／I）B，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬；如果（O／I）A＞（O／I）B，一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。106去年的這個時候,好友菲終于搬進了她夢寐以求的高尚生活區(qū),人們出入皆有車?？墒遣痪?菲又要搬出富人區(qū)。緣由是要想心情好,千萬別和富人住在一起。菲說她剛搬進小區(qū)那會兒,得意了一陣,以為周圍都是中產(chǎn)階層人士,經(jīng)濟收入、生活情趣與生活追求類似。很多看著不起臉的人其實身價了得。有一次,她下狠心花了上萬元買了套沙發(fā),本想向女鄰居炫耀一番,不料女鄰居不為所動,她老公剛從國外回來,順手給家里帶了塊地毯,價值8000美金。樓下那對夫妻結(jié)婚紀念日,男人送給老婆的禮物是一輛嶄新的轎車。菲本來覺得自己過得不錯了,老公也事業(yè)有成,不曾想,搬到所謂富人區(qū),良好的自我感覺沒了,只剩下眼紅別人的份兒。鄰居決定的幸福107研究報告:與富人住在一起，會引發(fā)失望情緒，而且會對鄰居產(chǎn)生嫉妒心理，不能“趕上鄰居的生活水平”是導致產(chǎn)生不幸福感。我們的幸福與我們鄰居的富裕程度成反比，如果你被富有的鄰居包圍著，你就會感覺不幸福?？茖W家把幸福分成7個等級，第7級是“非常幸?！?。發(fā)現(xiàn)認為自己的幸福指數(shù)為1的人的共同點:他們的收入和生活方式比不上鄰居，感到處處不如人，覺得郁悶。人一輩子琢磨的其實就是你身邊的那幾個人。也就是說，你幸不幸福，快不快樂，很大程度上還由他們決定。108案例:一個女大學生畢業(yè)后對辦公室文秘工作相當滿意，工資合理，領導也和藹，但公司后來又來了一個女文秘，人從事機要工作，工資每月高100元，則不平。史坦斯-亞當斯:相對報酬對人們的工作積極性的影響,用下式表示為:個人對自己所得的感覺>個人對他人所得的感覺個人對自己投入的感覺<個人對他人投入的感覺員工總愛把自己的投入產(chǎn)出比別人的相比較:

O/Ia＜O/Ib由于報酬過低產(chǎn)生不公平

O/Ia＝O/Ib公平

O/Ia＞O/Ib由于報酬過高產(chǎn)生的不平

109“公平指數(shù)”將結(jié)果與投入的比值（O/I）稱為“公平指數(shù)”。人們的心時里存在著一臺“公平天平”或“公平秤”。當發(fā)現(xiàn)自己的公平指數(shù)小于參照者的公平指數(shù)時,心中的“公平天平”便向參照者方向傾斜,使心態(tài)失衡,出現(xiàn)一種緊張感。他會急于消除緊張感,恢復心態(tài)平衡。心態(tài)失衡有兩種,一種是覺得自己吃了虧而產(chǎn)生的委屈感；另一種是感到自己占了便宜而產(chǎn)生的負疚感。前者更為敏感、普遍而重要。110111

討論：除了與他人比之外，員工還會怎樣對比？112員工常選擇四種參照物:自我-內(nèi)部:員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗。自我-外部:員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗。別人-內(nèi)部:員工所在組織中的其他人或群體。別人-外部:員工所在組織之外的其他人或群體。113當感到不公平時的行動:（1）改變自己的投入（不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（降低質(zhì)量）（3）改變自我認知（我不是與別人一樣,而是比其他人更努力）（4）改變對其他人的看法（別人比工作沒有我努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（我起碼比清潔工小李掙錢多）（6）離開工作場所（辭職）114注意:（1）男女員工傾向于同性別的比較，婦女能容忍較低的工資？

（2）任期長的員工更多與同事比較，任期短的更多與自己的經(jīng)歷比較，高層次者更多與外部人比較。

（3）人們更能容忍報酬過高帶來的不平。

（4）不是所有人都對公平敏感

（5）員工也會從其他報酬中尋找公平，如頭銜高、豪華的辦公室。配有交通工具。

（6）分配公平比程序公平更影響員工的滿意度。

而程序公平比分配公平更影響員工的組織承諾，對上司的信任和流動意圖。115公平理論告訴我們,人們看待公平的標準各不相同,一個人對自己所得到的報酬是否滿意,既取決于報酬的絕對值,還取決于社會和歷史的比較,以及自己和他人在工作和報酬上的相對關系。

亞當斯的公平理論1163波特和勞勒的激勵過程模式美國學者波特和勞勒以激勵的期望理論為基礎提出了一個激勵模式。在這個模式中含有努力、績效、能力、環(huán)境、認識、報酬和滿足等變量。

1173.波特和勞勒的期望模式該模式包含四個變量:努力程度工作成果報酬滿足118波特—勞勒期望模式圖示報酬對個人的價值個人對獲得報酬的期望概率努力程度個人從事某項特定工作的能力個人對所承擔角色的理解力環(huán)境的限制工作成果滿足內(nèi)在報酬外在報酬對報酬的公平感119（四）當代激勵理論主要介紹

認知評價理論顛峰體驗和內(nèi)部動機理論能力和機會理論12020世紀60年代末,一名研究者提出,以前對工作努力的獎勵是內(nèi)在的,它導致了人們對于工作內(nèi)容本身的樂趣?，F(xiàn)在,隨著對工作努力進行外部獎勵的推行（如工資）,則可能會降低個體動機的總體水平。這種觀點被稱為認知評價理論。（四）當代激勵理論1.認知評價理論它認為,當組織采用外部獎勵作為對良好工作績效的回報時,則內(nèi)部激勵（即個人由于喜愛而從事工作的動力）就會降低。121

2.顛峰體驗和內(nèi)部動機理論（四）當代激勵理論顛峰體驗的一個關鍵要素是,激發(fā)它的動機與最終結(jié)果毫無關系。當人們達到那種忘卻時間的顛峰狀態(tài)感覺時,人們關注于活動過程本身而不是為了達到某個目標,他完全受到內(nèi)部動機的激勵。122肯·托馬斯（KenThomas）的內(nèi)部動機模型,關鍵內(nèi)容即來自顛峰體驗概念的進一步擴展。與顛峰體驗一樣,受內(nèi)部動機推動的員工獲得的獎勵來自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表揚）。他指出,當員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進步感時,就出現(xiàn)了內(nèi)部動機。2.顛峰體驗和內(nèi)部動機理論123在思考員工績效時,一個常用但過于簡單化的方法時,把它看做能力（A）和動機（M）相互作用的結(jié)果,即績效＝f（A×M）。如果其中任何一個因素不充分,績效就會受到消極影響。能力和機會理論指出,在這里還忽視了一點,需要在等式中加入表現(xiàn)機會（opportunitytoperform,O）,即績效＝f(A×M×O)。3.能力和機會理論

（四）當代激勵理論124三、激勵理論的實踐應用

激勵理論在管理實踐中有廣泛的應用,管理專家們已經(jīng)從中歸納出無數(shù)條管理的經(jīng)驗與技巧。這里主要介紹企業(yè)在內(nèi)部制度設計上如何將激勵理論與管理實踐相結(jié)合,創(chuàng)造出能充分調(diào)動員工積極性的管理模式。目標管理員工參與和民主管理團隊管理員工股份所有制方案125（一）目標管理

1目標管理的含義目標管理

(managementbyobjectives)是通過組織目標層層分解和全員參與目標設置的方式來進行管理的一種方式。公認德魯克貢獻最大。目標管理的吸引力在于它強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標。目標管理通過設計一種使組織層級相銜接的程序使目標的概念具有可操作性。1262目標管理的組成

目標的具體性參與決策明確的時間規(guī)定績效反饋127（二）員工參與與民主管理

員工參與指的是企業(yè)組織通過鼓勵員工參與組織的決策工作、從而發(fā)揮員工所有的能力，以使得員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。參與式管理（participativemanagement）代表參與(representativeparticipation)質(zhì)量圈(qualitycircle）討論：員工參與隱含的邏輯是什么？1281參與式管理

什么是參與式管理？條件：為使參與式管理富有成效，必須有充足的時間參與，員工參與的問題必須與其利益相關，員工必須有參與的能力(智力、技術知識、溝通技巧),組織文化必須支持員工參與。在國內(nèi)外實踐中，參與管理最常見的形式是合理化建議。1292代表參與

工人不是直接參與決策,而是有一小群工人的代表進行參與。代表參與已被認為是“世界上最廣泛的以立法形式出現(xiàn)的員工涉入形式”。代表參與最常采用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。1303質(zhì)量圈

質(zhì)量圈是由8—10個員工和監(jiān)管者組成的共同承擔