組織行為學(作業(yè)題答案)

2.組織行為學研究的層次有（個體；群體；組織；環(huán)境）3.組織行為學最早產(chǎn)生于本世紀（50—60年代）4.將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟人）6.下面哪個是組織行為學古典理論時代的代表人物馬科斯·韋伯）8.組織行為學研究的意義和作用有哪些充分調(diào)動各方面的積極性、主動性和創(chuàng)造性；增強群體的凝聚力；增強領(lǐng)導的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強組織活力，9.以下不屬于組織行為學所使用的調(diào)查方法的是（面談法）10.下面哪種組織行為學的具體研究方法經(jīng)常用于推測自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實驗法）11.以應(yīng)用廣度不同，組織行為學的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）12.組織行為學的理論基礎(chǔ)有（心理學；社會學；13.組織行為學的研究方法包括（調(diào)查法；實驗法；個案研究法；觀察法）15.下列哪項不是明茨伯格所提出的決策過程階段？（計劃階段）17.知覺的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）21.根據(jù)凱利的歸因理論，如果一名員工今天上班遲到，但她有7個月從未遲到過，說明其行為（一貫性低22.根據(jù)格式塔心理學家的研究，下列哪項不是知覺組織的原則因果律）23.在歸因理論中，努力屬于（內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控）類的因素。24.人們在知覺事物時，會根據(jù)對象的特征進行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對比律）25.決策的特點有哪些?(關(guān)鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標性)26.社會知覺包括（自我知覺；人際知覺）27.卡尼曼判斷經(jīng)驗與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調(diào)整啟發(fā)）35.榮格將內(nèi)--外向兩種心理傾向結(jié)合心理活動的四種功能，即（直覺；感情；思維；感覺把人格分成了837.根據(jù)卡特爾的特質(zhì)理論，能力特質(zhì)包括（晶體智力；流體智力）38.下面哪些測驗（量表）是智力測驗瑞文測驗；斯坦福--比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）43.心理學家們認為性格）是在遺傳與環(huán)境的交互作用下逐漸形成并發(fā)展的。47.下面那種性格測驗屬于投射測驗？（TAT）48.（能力）是個人完成某種活動所必備的心理特征，任何一種活動的參與者都要求具備這個特征。49.根據(jù)奧爾伯特的特質(zhì)論，多愁善感是林黛玉的（首要特質(zhì)）51.根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項不是溝通對態(tài)度改變的影響所依賴的因素溝通環(huán)境）53.下面哪項激勵理論屬于內(nèi)容型激勵理論赫茨伯格的雙因素理論）56.下列哪項不是動機的功能停止）58.下面哪項不是行為激勵的原則？（同一性原則）60.根據(jù)凱爾曼的態(tài)度形成與變化階段說，態(tài)度的形成與變化過程的三階段為服從階段；同化階段；內(nèi)化階64.下列說法錯誤的是（相同的動機引發(fā)相同的行為）的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過公司內(nèi)67.下面哪項不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素信念承諾）68.(組織承諾)是指個體認同并參與一個組織的強度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合69.企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(善加引導)。70.影響人際關(guān)系的人際因素有（交往頻率；空間距離；態(tài)度相似；外表吸引力）71.下面哪項不是社會測量法結(jié)果分析與圖解的方法參數(shù)分析）73.根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體成員開始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結(jié)束標志。76.下面哪項不是人際關(guān)系的類型和諧型）：（78.人際交往的心理學原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）止正式溝通中的信息"過濾"現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要；滿足成員情感方面的需要；80.下面哪項不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些現(xiàn)象可能出現(xiàn)在群體決策過程中（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）83.激發(fā)沖突的正確策略是（任命態(tài)度開明的管理者；引進外人，鼓勵競爭；重新構(gòu)建組織）84.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點認為（沖突保持在適度水平是有益的）85.高效團隊的條件是（充分的資源；有效的領(lǐng)導；信任的氛圍；有效的績效評估與獎勵體系）86.下列關(guān)于沖突的說法，錯誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突）87.群體決策方法中，依賴尖端計算機技術(shù)的是（電子會議）88.二戰(zhàn)期間勒溫關(guān)于罐頭的實驗，說明（群體決策比個體決策更易執(zhí)行）89.（團隊）是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。90.在托馬斯的沖突模型中，哪種情況對問題解決最有利（合作）91.領(lǐng)導理論的新觀點有（認知資源理論；領(lǐng)導者--成員交換理論；領(lǐng)袖魅力理論）92.一個好的追隨者應(yīng)該具有什么品質(zhì)（有創(chuàng)新精神）93.組織中，下屬對領(lǐng)導的信任包括哪些類型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認同的信任）94.管理方格理論中，領(lǐng)導效果最好的是（團隊型）95.特質(zhì)理論的假設(shè)是（領(lǐng)導特質(zhì)是天生的）98.當群體目標和組織目標協(xié)調(diào)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系（低凝聚力高生產(chǎn)率）99.路徑--目標理論的理論基礎(chǔ)是（啟發(fā)式理論；問題解決模型；領(lǐng)導風格理論；俄亥俄州立大學有關(guān)領(lǐng)導行為100.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導行為類型是（團隊式管理）101.密西根大學領(lǐng)導行為研究把領(lǐng)導行為劃分為兩個維度（員工導向和生產(chǎn)導向）102.領(lǐng)導活動的要素包括（領(lǐng)導者；環(huán)境；被領(lǐng)導者）103.菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級的關(guān)系）104.權(quán)力的來源包括（職位權(quán)力；通過欺壓他人而迫使他人遵從；個人權(quán)力）105.領(lǐng)導者要做到合理授權(quán)，應(yīng)該（合理分配任務(wù)；妥善委任權(quán)力；明確責任）106.結(jié)合學校實際，各種權(quán)力中，最基本的是（合法權(quán)）107.到底是采用集權(quán)還是分權(quán)，應(yīng)考慮的因素有（決策的代價；組織規(guī)模；政策統(tǒng)一性；組織成長）108.關(guān)于組織政治行為的說法，錯誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）109.下列哪一項是一級權(quán)力組合(以合法權(quán)為頂點，以模范權(quán)和專長權(quán)構(gòu)成的權(quán)威為底邊的權(quán)力三角形)110.組織政治行為策略包括(控制信息源；樹立良好形象；尋求支持；譴責和打壓他人；與更有權(quán)勢的人聯(lián)111.關(guān)于權(quán)術(shù)策略的運用，不正確的是（當管理者想從上級那里獲取好處時，更多地使用合理化策略）114.根據(jù)期望理論，在（效價高、期望值高）條件下會有較高的激勵力。115.下面哪些是科學管理理論的代表人（吉爾布雷斯夫婦116.西蒙認為，組織過程管理是（對溝通過程和決策過程117.某組織共有1365人，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理119.在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法（不是自發(fā)120.組織文化的特性包括（獨特性；規(guī)范性；共有性；121.工作設(shè)計中的社會技術(shù)理論認為（在工作設(shè)計中應(yīng)該把技術(shù)因素與人的行為、心理因素結(jié)合起來考慮；任何一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)都包括兩個子系統(tǒng)：技術(shù)子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)122.管理者在進行組織設(shè)計時，必須考慮的關(guān)鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度；123.在勒溫的組織變革程序中，利用必要的強化方法將所期望的新態(tài)度和新行為長久保持下去，這一階段叫125.組織發(fā)展的各種干預措施的共同點是（都需要專家顧問的參與；都要用到問卷；促進員工工作滿意感的126.免的。答案：錯誤。差。因此，事實上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時運用。該判斷錯誤。2.決策過程是一個靜態(tài)的線性過程。答案：錯誤。決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等?？傊?，決策是一個非單線性的、動態(tài)的過程。因此，該判斷錯誤。3.組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。答案：錯誤。問題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過程。一個組織的活動，正是通過一系列的決策過程，調(diào)整內(nèi)部條件、錯誤。4.有效利用知覺效應(yīng)就可以順利進行深層次的人際交往答案：錯誤。5.管理者在決策之前以及決策過程中收集的信息越多越好。答案：錯誤?？椂钥赡懿唤?jīng)濟，而信息過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果，該判斷錯誤。6.在工作中，員工要唯上司命是聽。答案：錯誤。質(zhì)疑和意見前，一定要拿出詳細的足以說服對方的資料計劃。因此，該判斷錯誤。7.氣質(zhì)決定了一個人成就的高低。答案：錯誤。向性和能力的發(fā)展水平。氣質(zhì)相同的人既可以成為對社會做出重大貢獻、品德高尚的人，也可以成為一事無成、高尚的人，成為某一職業(yè)領(lǐng)域的能手或?qū)＜?。因此，氣質(zhì)不能決定一個人成就的高低，該判斷錯誤。8.特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導行為方面并不成功。答案：正確。現(xiàn)在以下幾個方面：第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導者的自信導致了成功，還是領(lǐng)導者的成功建立了自信第四，它忽視了情境因素。所以，綜合來講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導行為方面不算成功，該判斷正確。9.膽汁質(zhì)的人對本職工作不專注，經(jīng)常更換工作單位，不能成為很好的員工。答案：錯誤。位的適應(yīng)性也很強，在策劃及一般事務(wù)類的工作崗位可以干得很出色。因此，該判斷是錯誤的。10.每個人只有一種氣質(zhì)類型。答案：錯誤?；旌闲偷?，介于某幾種典型特征之間，雖然從總體上看近似或者像某種氣質(zhì)，但其中又有一些其他類型的成分。斷錯誤。11.目標設(shè)置對激勵員工沒有什么作用。答案：錯誤。運作目標設(shè)置激勵員工，就是要確定適當?shù)哪繕?。它對激勵員工的作用通常表現(xiàn)在兩個方面。其一，經(jīng)過努力，性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動，使絕大多數(shù)人向著一個目標努力奮斗。因此，該判斷錯誤。12.員工的工作滿意度越高，工作績效就越高。答案：錯誤。的獎酬，肯定能改善隨后的績效?？梢?，該判斷錯誤。13.行為與動機是一對一的關(guān)系。答案：錯誤。可能出現(xiàn)于不同的動機。另外，一種行為的背后可能同時隱藏著不同的動機。因此，該判斷錯誤。14.當今社會，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟已不再是主要的激勵員工的方式。答案：錯誤。形式，該判斷是錯誤的。15.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案：錯誤。相反。因此，該判斷是錯誤的。16.組織承諾對個體只有正面影響。答案：錯誤。的工作壓力、經(jīng)常性的工作-家庭沖突、焦慮，甚至存在"過勞死"的現(xiàn)象，特別影響個體的心理和身體健康。因此，該判斷錯誤。17.員工對工作的投入情況與其組織承諾的類型沒有什么關(guān)系。答案：錯誤。采取自己認為最"經(jīng)濟"的方法去完成工作。因此，該判斷是錯誤的。18.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案：錯誤。相反。因此，該判斷是錯誤的。19.工作績效的評價越高，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。答案：錯誤。諾對行為的影響程度就會減弱。因此，該判斷錯誤。20.非正式群體對正式群體只有積極作用。答案：錯誤。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補成員之間在能力和成就方面的差進工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯誤。21.群體沖突一定是消極的，會使群體績效下降。答案：錯誤。新和變革的。也正因為如此，我們有時要激發(fā)沖突。22.面對一切沖突，都不能回避退縮。答案：錯誤。的信息來有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒有機會形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。23.群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案：正確。可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。所以說群體決策中提出的方案更容易被成員接受。24.自我管理型團隊對團隊成員的素質(zhì)要求較高。答案：正確。團隊的質(zhì)量評估，甚至決定誰可以加入到團隊中來，等等。25.群體決策一定優(yōu)于個體決策。答案：錯誤。群體決策也有自己的缺點，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時候個體決策效果更好。26.外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。答案：錯誤。因此，該判斷錯誤。27.交換型領(lǐng)導與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導理論與領(lǐng)導——成員交換理論是一回事。答案：錯誤。以及晉升機會。28.在員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效。答案：錯誤。根據(jù)情境領(lǐng)導模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。29.職權(quán)和權(quán)威是一回事。答案：錯誤。效果能產(chǎn)生重大影響。30.越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導者，越是愛用獎懲。答案：正確。影響和改變他人或群體行為的能力就是權(quán)力。權(quán)力有5種，從來源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類：職權(quán)和權(quán)威。獎懲。31.對于整個組織的效率和效能來說，組織政治行為是一個潛在的威脅。答案：正確。意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導致員工對組織的疏離感增加。32.領(lǐng)導效能是由領(lǐng)導者決定的。答案：錯誤。領(lǐng)導行為連續(xù)體理論認為領(lǐng)導的效能并不是由領(lǐng)導者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導者和環(huán)境等，領(lǐng)導者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導者的情況和環(huán)境的變化而變化。適用的，領(lǐng)導的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導者的特點和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。33.領(lǐng)導效率和領(lǐng)導效益沒有區(qū)別。答案：錯誤。涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結(jié)果。34.非正式組織對正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案：錯誤。組織來提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標的實現(xiàn)等等。35.管理主體對管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案：錯誤。作用會使組織走向滅亡。36.矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項目。答案：正確。行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項目。37.在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案：錯誤。關(guān)系。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。38.一個組織如果處在產(chǎn)業(yè)動蕩而復雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過集權(quán)、嚴格的規(guī)章制度管理。答案：錯誤。相對獨立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對動蕩而復雜的環(huán)境做出反應(yīng)。39.工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案：錯誤。而獲得了成功。40.工作設(shè)計的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案：正確。工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專業(yè)化（19世紀初——工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化。41.組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價值。答案：正確。組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價值。三、簡答題與論述題答案：能力是個體從事各種活動、適應(yīng)生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己工作中得到最大發(fā)揮。①注意員工能力與工作的匹配。為了達到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長，避其所短，取長補短，可以提高組織的工作效率。合，最大限度地發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機會和條件。答案：組織行為學的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側(cè)重于研究群體動力機制、領(lǐng)導行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。程序之間的交互影響。具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。取得最佳的用人效益。對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如組織行為學主張，效。理原則，對于提高我們的領(lǐng)導者水平，還是很有借鑒意義的。同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。答案：行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟1）確定具體的目標行為2）選擇適當?shù)膹娀?；?）選擇合適的起點行為4）設(shè)計塑造的步驟5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強化6）任何一 步都不能強化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。樂觀對待，有勇氣去克服困難。每個人應(yīng)有嚴于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導致挫折的再次出現(xiàn)。寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極?；謴屠碇菭顟B(tài)，達到心理平衡。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。努力創(chuàng)設(shè)一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。挫者端正態(tài)度，提高認識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。答案：在不同的組織管理條件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點：量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進行下一步工作。至會產(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。答案：有以下幾種主要的建設(shè)途徑：個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。且他們晉升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領(lǐng)導對待下屬的言行尤其重要。領(lǐng)導方式會大大損害員工的情感承諾。試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。答案：非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。組織目標的實現(xiàn)。理--非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機構(gòu)目標相結(jié)合，會產(chǎn)生良好的功用。試述什么是工作壓力，及如何進行工作壓力的管理。答案：工作壓力是指個人對工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。對大多數(shù)人來說，壓力的存可避免的。即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評估、管理改進、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等內(nèi)容。對組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設(shè)計工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。部管理和環(huán)境因素，從而預防和減輕工作壓力。形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。訓和講座。分析團隊與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團隊。相互之間的積極配合。在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。而團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠遠高于個體成員績效的總和。二、要想發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，管理好一支團隊，就要注意以下幾點：員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效。答案：根據(jù)情境領(lǐng)導模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導方式比較有效；在員工比較情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。交易型領(lǐng)導與變革型領(lǐng)導理論與領(lǐng)導--成員交換理論是一回事。答案：交易型領(lǐng)導與變革型領(lǐng)導理論的核心思想是把領(lǐng)導分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導是指需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領(lǐng)導是指領(lǐng)導者通過改變下屬的動機觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。所以該判斷錯誤。答案：在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)的知覺。果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋?；诖耍ㄌ睾蛣诶仗岢隽艘韵聨讉€步驟來改進管理人員的激勵工作1）判斷出每個人想要的結(jié)果2）確答案：期望理論論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高。激勵水平取決于期望動機高的人，往往就采取難度適中的目標。影響激勵水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績效和報酬、能力和選擇。獎酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績效就一定會得到相應(yīng)的獎酬時，目標才有激勵作用，職工才會有積極性。認識到這種獎酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。職工的愿望相符合。具體說，應(yīng)該從以下幾個方面著手：①樹立目標，激發(fā)期望心理。在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，標價值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。極性的重要環(huán)節(jié)。導以至改變期望方向的工作是重要的。結(jié)合所學知識，談?wù)勀銓?集中不集權(quán)，分權(quán)不分散"的理解。答案：集權(quán)和分權(quán)對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對的。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機與活力。當然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。結(jié)合實踐說明組織何時應(yīng)當采取激進式變革，它的優(yōu)缺點是什么。答案：激進式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。應(yīng)當進行漸進式變革。優(yōu)點：對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快。缺點：導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。激進式變革的一個典型實踐是"全員下崗、競爭上崗a)王麗的煩惱大量的正式職業(yè)培訓，了解她將負責銷售的產(chǎn)品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一答案1）王麗的困擾就是沒有很好地對員工進行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學中著重處理的問題，尤其是組織行為學中關(guān)于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學的重點問題。（2）如果王麗希望成為一個好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動作她提高工作效率、實現(xiàn)目標會有重大幫助。b)魏亮講師孫強，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了高知名度，將調(diào)整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為"老師主要是教好書"。在今年年底評比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金不通呢。問題：組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。入不大，卻被評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與回報之間的比值是不等的，所以感到不公平。2．高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。c)上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，還很不錯。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1997年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司責分明。利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導者常常為這類事情頭痛不已。該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進。答案1）該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出，由此是在激勵問其激勵效果不明顯。因此導致了員工的工作士氣和熱情都不高。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。答案1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來，制度容不得感情。（2）針對A公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。（3）此案例的啟示，有以下幾點：容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標而達到近乎癡迷的地步。個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭阶兪澜绲拇笕萎斨?，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)應(yīng)用激勵理論來說明它們。請具體說明。造出更多的百萬富翁。（1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個軟件測試員每天穿著之對應(yīng)的動機理論是激勵保健理論。（3）公司用“天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對應(yīng)的動機理論是雙因素理論中的激勵理論。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，與之對應(yīng)的動機理論是期望理論。夠被微軟錄用，本身就是自我價值的一種肯定，同時在微軟的工作是能夠改變5000萬人生變，微軟的激勵手段也應(yīng)該有適當?shù)恼{(diào)整。f)中年人的失落俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的B同志A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力到工作經(jīng)驗都比B同志強，憑什么被他領(lǐng)導？然而不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠……”沒有了，經(jīng)常說“他們……”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎答案：在本案例中，習慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認同感。提高他們的組織認同感：回報組織。工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應(yīng)社會等方式來實現(xiàn)。利于員工形成有益的工作態(tài)度。g)凝聚力的負效應(yīng)前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。竟。不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。開提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。應(yīng)。處方：削弱凝聚力負效應(yīng)，強化其正效應(yīng)。（1）針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負效應(yīng)。（2）如果你是這位專家，你認為給該公司應(yīng)提出哪些建議?答案1）在本例中，大家小心翼翼維護的東西是群體規(guī)范。成員行為的手段。群體規(guī)范通常具有以下幾個基本作用：（2）作為這位專家，對該公司有以下幾點建議：h)某機械廠的裁員計劃的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。方明：“我認為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：”這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外“。方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也到達指標。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生袁斌：”我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功“。方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。思考分析：答案：1．方明和袁斌之間的矛盾沖突主要是因為兩人在裁員問題上的不同立場、不同觀點而造成的。應(yīng)該說，處理，雙方已經(jīng)陷入僵持狀態(tài)。中，他應(yīng)該采用權(quán)變管理方法，在裁員問題上，改變“一刀切”的做法，而是通過調(diào)查研究，具體問題具體分析。i)某網(wǎng)絡(luò)公司的沖突速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。答案：沖突是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實的過程。對于本例中，該公司的沖突有：（1）該公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，稱之為縱向沖突，它際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種。（2）各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。（3）吳經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的。肯定會出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉吳經(jīng)理，但吳經(jīng)理技術(shù)一流，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當，機，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別把握他的人格特質(zhì)，設(shè)計合適的薪酬機制來重新吸引并激勵吳經(jīng)理。j)兩種不同風格的會議A中學，下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆差一分四點，張校長進來說："現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行'內(nèi)部管理體制改革'的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點計劃。"這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說"對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？"點零三分，校長看了一下室內(nèi)說："我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。"四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說："我希望了解各位對教委關(guān)于學校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校是否試點，有什么意見。"大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說："抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。""沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么"校長說。宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題："我們?nèi)绾螖M訂學校的改革計劃"，試描述這兩個學校校長采取答案1）通過案例我們可以從兩個學校的校長的會議主持形式、對遲到者的態(tài)度來看出兩個校長不同的領(lǐng)（5分）k)古井酒廠以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。2007年底，在王效金廠長的親自主持下，求真務(wù)實的五大失誤：人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；思想基礎(chǔ)。一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。權(quán)、合法權(quán)充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素要求、加強領(lǐng)導班子（集團）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學地運用領(lǐng)導藝取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導方式來調(diào)動被領(lǐng)導者的自覺性、主動性和積極性。的工作績效；與任務(wù)的要求。l)王總經(jīng)理的素養(yǎng)強，對市場變化敏感，常常能夠提出獨到的見解。具有獨創(chuàng)性，又不失吸引力。項目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。面的理解。到批文時，市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項目。質(zhì)和能力提出了建議。思考分析：法。業(yè)務(wù)管理機構(gòu)卻沒有結(jié)果，而市場上另外兩家旅游公司推出類似的項目卻在他前面得到了政府有關(guān)部門的批文，由此可見，王總經(jīng)理在人際技能和協(xié)調(diào)能力方面還有所欠缺。所熟悉的領(lǐng)導者的能力特點，并對如何提高領(lǐng)導者的能力和素質(zhì)提出自己的見解。m)利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父親講1985年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。他試分析以下三個問題：的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導，責權(quán)不明,管理層次混亂，管理跨度不合理等缺點。他應(yīng)該分以下步驟予以實施：n)大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)當作企業(yè)發(fā)展中一個重要的內(nèi)容。種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢?當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗，文化建設(shè)。而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。建設(shè)，它既是我們的一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動，以及促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也使我們的質(zhì)量管得到了有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這分證明了這樣一個道理。循環(huán)。整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值;把個人的價值和個人的選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。o)同樣的變革不一樣的結(jié)果善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場占有率?？冃в^念和管理工作習慣，提高中層經(jīng)理實施績效管理的技能等，為導入績效管理進行了"熱身"。但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績效管理本身也有來推行績效管理難度已經(jīng)相當大，悔之晚矣。B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導的支持和倡導下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔心和質(zhì)疑主要有3方面：一是"為什么要實資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會降低，我們不同意。"掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認同和參與。就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、奠定了良好的基礎(chǔ)。關(guān)鍵所在。組織歸屬感、借助個人威信、促進認知的一致性等。p)美國國家航空和宇航局的登月監(jiān)視器作為一名年輕的工程師，查克·豪斯在惠普公司開發(fā)示波器技術(shù)的新應(yīng)用中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。公司的技術(shù)最終被用于國家航空和宇航局的登月任務(wù)，盡管這一令人愉快的結(jié)果并非沒有政治上的爭議。幸的是，這種形式的監(jiān)視器似乎沒有一個很好的市場定位。先他搜集了自己的市場調(diào)查資料，直接違反了組織界限，避開了營銷部門。在未經(jīng)批場營銷信息的基礎(chǔ)上，豪斯相信惠普的高級經(jīng)理將繼續(xù)開發(fā)這種監(jiān)視器，至少暫時如此。繼續(xù)這一計劃的下一個障礙來自于高級經(jīng)理進行的年度總結(jié)。營銷部門進行了一次電話調(diào)查，并且得出結(jié)論說，全部生產(chǎn)需求的計劃是32臺監(jiān)視器。豪斯爭辯說，營銷部門不能理解營銷這些新監(jiān)視器的是采納了營銷部門關(guān)于潛在需求的計劃，而沒有采納豪斯的計劃?；萜展镜膬晌坏旎酥坏拇骶S·帕卡德甚至說："當我明年回來時，不想在試驗室看到這一計劃"。服有興趣的潛在顧客，去個別勸說高級經(jīng)理和代表他們對這種監(jiān)視器的興趣，來回擊營銷部門。就是一個在一些事上和別人想法不同的人，帕卡德現(xiàn)在決定支持生產(chǎn)這種監(jiān)視器了。q)愛通公司絡(luò)。層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。的接觸降低到最低限度。到一起開了一個會，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟："部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。？（娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。r)從同事到主管挑戰(zhàn)。杰瑞在紐約的GlazierGroup飯店工作，被晉升為伙食供應(yīng)主管。晉升之后，她發(fā)現(xiàn)一切都變了。她