3D視覺(jué)傳感器公司薪酬管理手冊(cè)

3D視覺(jué)傳感器公司

薪酬管理手冊(cè)

目錄

一、項(xiàng)目基本情況...................................................2

二、員工福利設(shè)計(jì)的流程............................................4

三、員工福利管理...................................................9

四、法定福利......................................................12

五、非法定福利....................................................18

六、平衡計(jì)分卡的提出..............................................19

七、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能.......................................21

八、標(biāo)桿管理的實(shí)施................................................24

九、標(biāo)桿管理的缺陷................................................27

十、績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題...............................29

十一、績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程...................................33

十二、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則.....................................39

十三、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用.....................................41

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................44

十五、行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)...........................................45

十六、必要性分析..................................................49

十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................50

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................52

十九、組織機(jī)構(gòu)及人力資源.........................................53

勞動(dòng)定員一覽表....................................................54

二十、發(fā)展規(guī)劃...................................................55

一、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XXX（集團(tuán)）有限公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX（待定）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX（待定），占地面積約68.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施法度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資37655.39萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資27855.74

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的73.98%；建設(shè)期利息812.04萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的2.16%；流動(dòng)資金8987.61萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的23.87%。

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資37655.39萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有

限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）21083.21萬(wàn)元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額16572.18萬(wàn)

O

（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：76300.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：61975.33萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：10471.49萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.52%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.11年（含建設(shè)期24個(gè)月）o

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：31741.83萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m145333.00約68.00畝

1.1總建筑面積m179954.26容積率1.76

1.2基底面積m226293.14建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝394.98

2總投資萬(wàn)元37655.39

2.1建設(shè)投贊萬(wàn)元27855.74

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元23836.00

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3201.32

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元818.42

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元812.04

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元8987.61

3資金籌措萬(wàn)元37655.39

3.1自籌資金萬(wàn)元21083.21

3.2銀行貸款萬(wàn)元16572.18

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元76300.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元61975.33

??

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元13961.99

■”

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元10471.49

■”

8所得稅萬(wàn)元3490.50

■”

9增值稅萬(wàn)元3022.28

■”

10稅金及附加萬(wàn)元362.68

11納稅總額萬(wàn)元6875.46

?胃

12工業(yè)增加值萬(wàn)元23074.63

13盈虧平街點(diǎn)萬(wàn)元31741.83立值

14回收期年6.11含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.52%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元10623.80所得稅后

二、員工福利設(shè)計(jì)的流程

員工福利設(shè)計(jì)是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展

目標(biāo)相適應(yīng)，與國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的

參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計(jì)流程可分

為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、

制訂員工福利計(jì)劃、福利計(jì)劃的實(shí)施以及員工福利效果評(píng)估與反饋等

環(huán)節(jié)（如6）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成

本分析制訂員工福利計(jì)劃的實(shí)施員工福利效果評(píng)估與反饋滿足員工福

利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計(jì)的流程。

1＞確定員工福利宗旨與目標(biāo)

員工福利的設(shè)計(jì)首先要明確設(shè)計(jì)宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計(jì)員

工福利的宗旨可能會(huì)有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須

符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要

考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能夠激勵(lì)大部分員

工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利

目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也要與企業(yè)

的戰(zhàn)略報(bào)酬計(jì)劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時(shí)，還要

考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)福利水平、企業(yè)

經(jīng)營(yíng)理念、工會(huì)組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。

2、員工福利需求分析

員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的必要性及其規(guī)模，

確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過(guò)程。員工福利需求分析

既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個(gè)人角度的需求分析。

企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為

等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計(jì)劃

符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與

企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出存在差距的地方，確定對(duì)

員工采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。從員工個(gè)人角度進(jìn)行福利需求分析，要注

意做到三點(diǎn)：一是學(xué)會(huì)換位思考，站在員工的角度來(lái)體驗(yàn)和考慮他們

的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受；二是把員工當(dāng)作企

業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀等；三是要

加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動(dòng)式的溝通

和反饋渠道，通過(guò)溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時(shí)期的

需求重點(diǎn)。

3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3

種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由

員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付，由于不計(jì)入員工個(gè)人

收入而減小了員工繳納個(gè)人所得稅和社會(huì)保險(xiǎn)稅的稅基，員工可以享

受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡(jiǎn)易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏

成本意識(shí)，不能充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上

升的問(wèn)題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識(shí)

到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。

但員工也可能出于節(jié)約開(kāi)支的動(dòng)機(jī)，購(gòu)買較少的福利，以致不能滿足

員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人

比較少，費(fèi)用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)

費(fèi)用，企業(yè)幫助購(gòu)買，給購(gòu)買員工提供以批量折扣價(jià)購(gòu)買享受這些福

利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組

織職工在其開(kāi)發(fā)的某項(xiàng)目購(gòu)買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。

4、制訂員工福利計(jì)劃

企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利時(shí)，要認(rèn)識(shí)到每一種選擇方案的利弊，慎重

地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計(jì)劃的制訂應(yīng)從多個(gè)方面來(lái)考慮:

需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動(dòng)性

比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解

本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了哪些福利，市場(chǎng)上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什

么，在了解市場(chǎng)“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引

力和競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)福利計(jì)劃，是對(duì)所有員工提供幾乎相同

的福利待遇，沒(méi)有從員工個(gè)性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對(duì)

企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒(méi)有，也是先拿了再說(shuō)，因此不能充分發(fā)

揮員工福利的激勵(lì)功能，不能激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)制

仁福利計(jì)劃時(shí)應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利,

而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對(duì)待的標(biāo)準(zhǔn)。

5、福利計(jì)劃的實(shí)施

為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳

達(dá)福利信息的方法，詳細(xì)而又及時(shí)地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只

有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價(jià)值，福利才能

達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制《員工福利手

冊(cè)》，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)

用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的《員工福利手冊(cè)》之外，為每個(gè)員

工準(zhǔn)備一本個(gè)人的福利手冊(cè)，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的

權(quán)利和分配費(fèi)用的責(zé)任，以便于員工查詢。

6、員工福利效果評(píng)估與反饋

福利效果是指在福利計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作滿意度、實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計(jì)目標(biāo)的程度。員工福利效果評(píng)估主要

包括對(duì)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)、福利計(jì)劃實(shí)施方式和實(shí)施結(jié)果的評(píng)估，以及對(duì)

福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評(píng)價(jià)應(yīng)重視以下兩點(diǎn)：

一是要建立每個(gè)員工的福利檔案，對(duì)員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋，

以便為以后制訂培訓(xùn)計(jì)劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)；

二是要注意福利計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積

極的，也可能是消極的，一般來(lái)說(shuō)，福利計(jì)劃內(nèi)容與員工期望的相似

成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)估福利計(jì)劃對(duì)

員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計(jì)算每個(gè)員工的福利成本，與同一領(lǐng)

域其他主要企業(yè)的員工福利計(jì)劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項(xiàng)目都

能體現(xiàn)設(shè)計(jì)者的初衷，即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項(xiàng)目，一

且實(shí)施也可能會(huì)遭到有些員工的反對(duì)，這就要求福利管理者及時(shí)注意

調(diào)整與修改?？傊髽I(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服

務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計(jì)好壞的基本依據(jù)，也是評(píng)

價(jià)福利效率的重要方面。

三、員工福利管理

員工福利管理是指對(duì)選擇福利項(xiàng)目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福

利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲

得社會(huì)聲望，增強(qiáng)員工信任感和對(duì)組織的歸屬感，合理避稅又不降低

員工實(shí)際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。

(一)員工福利管理的原則

(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是

強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水

平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。

(2)激勵(lì)性。員工福利管理的激勵(lì)性是指，通過(guò)設(shè)置符合員工需

要的福利項(xiàng)目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,

可以增加員工對(duì)企業(yè)員工福利的滿意度，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

（3）經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過(guò)程中成本節(jié)

約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，追求

利潤(rùn)最大化是其根本目標(biāo)。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)性的同時(shí),

也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

（4）透明性。透明性是指對(duì)員工福利的設(shè)計(jì)和管理要公開(kāi)、透明。

這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽(tīng)取員

工的意見(jiàn)，以便更好地優(yōu)化員工福利項(xiàng)目?jī)?nèi)容，改進(jìn)員工福利管理工

作。

（5）動(dòng)態(tài)性。員工福利管理的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;

二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高

員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)與國(guó)家的相

關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。

（二）員工福利管理的內(nèi)容

員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以

及福利評(píng)估與反饋。

（1）福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計(jì)和規(guī)劃的前提，要使福利真

正滿足員工的需求，就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過(guò)福利需求調(diào)查,

了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計(jì)的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利

愿望，明確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一

致4081在福利管理過(guò)程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福

利項(xiàng)目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目的

態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個(gè)財(cái)

政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何；三是

福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對(duì)某一福利項(xiàng)目實(shí)施的效果反應(yīng)如何，

是否需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需要取消等。

(2)福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個(gè)問(wèn)題，一是提供什么樣

的福利；二是為誰(shuí)提供福利。企業(yè)往往有役多福利項(xiàng)目可以選擇，而

不同的福利組合又會(huì)產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福

利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計(jì)的外部和

內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項(xiàng)目。然后，對(duì)福利成本做

出預(yù)算，包括確定總的福利費(fèi)用、各個(gè)福利項(xiàng)目的成本、每個(gè)員工的

福利成本等。最后，制訂出詳細(xì)可行的福利實(shí)施計(jì)劃和方案，福利計(jì)

劃包括福利產(chǎn)品的購(gòu)買時(shí)間、發(fā)放時(shí)間、購(gòu)買流程、保管制度等。

(3)福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實(shí)施計(jì)劃和

方案，向員工提供具體福利的過(guò)程，也是對(duì)員工福利計(jì)劃實(shí)施的定期

槍查和監(jiān)控過(guò)程。在福利執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒(méi)

有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，以控制好福利成本

的開(kāi)支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對(duì)計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，

以保證福利提供的效果。

（4）福利評(píng)估與反饋。在福利計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對(duì)各個(gè)福利

項(xiàng)目及其組合的實(shí)施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，并通過(guò)反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、

執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，以便不斷地完善員工福利計(jì)劃，優(yōu)化福利項(xiàng)

目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。

四、法定福利

大多數(shù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都要面對(duì)很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提

供的福利項(xiàng)目。在我國(guó)，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的

社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社會(huì)保險(xiǎn)

法定社會(huì)保險(xiǎn)類型主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工

傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)又稱為老年社會(huì)保障，它是針對(duì)退出勞

動(dòng)領(lǐng)域或無(wú)勞動(dòng)能力的老年人實(shí)行的社會(huì)保護(hù)和社會(huì)救助措施。在我

國(guó)大部分地區(qū)實(shí)施社會(huì)統(tǒng)籌與個(gè)人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，3941

企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的比例一般應(yīng)不超過(guò)企業(yè)工資總額的20%,

2005年新頒布的《國(guó)務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的決定》

規(guī)定：從2006年1月1日起，個(gè)人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的

11%調(diào)整為8%,全部由個(gè)人繳納形成，單位繳費(fèi)不再劃入個(gè)人賬戶醫(yī)療

保險(xiǎn)是指由國(guó)家立法，通過(guò)強(qiáng)制性社會(huì)保險(xiǎn)原則和方法籌集醫(yī)療資金,

保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險(xiǎn)制度通常

由國(guó)家立法強(qiáng)制實(shí)施，建立基金制度，費(fèi)用由用人單位和員工共同繳

納，醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付，以解決勞動(dòng)者因患病或受到傷害帶來(lái)的醫(yī)療

風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位和員工共同繳納，用人單位

繳費(fèi)費(fèi)率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進(jìn)入個(gè)人賬戶。員工

繳費(fèi)費(fèi)率一般為本人工資收入的2%o失業(yè)保險(xiǎn)是指國(guó)家通過(guò)立法強(qiáng)制

實(shí)行的，由社會(huì)集中建立基金，對(duì)因失業(yè)而暫時(shí)中斷生活來(lái)源的勞動(dòng)

者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、收入暫時(shí)中斷的失業(yè)者

設(shè)置了一道安全網(wǎng)。我國(guó)于1999年1月20日頒布的《失業(yè)保險(xiǎn)條例》

規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，員工按本

人工資的1%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，政府提供財(cái)政補(bǔ)貼、失業(yè)保險(xiǎn)基金的利

息和依法納入失業(yè)保險(xiǎn)基金的其他資金。工傷保險(xiǎn)又稱職業(yè)傷害保險(xiǎn)，

是指勞動(dòng)者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)

病導(dǎo)致暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力以及死亡時(shí)，勞動(dòng)者或其遺屬?gòu)膰?guó)家

和社會(huì)獲得物質(zhì)幫助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。工傷保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位按

時(shí)繳納，員工個(gè)人不繳納工保險(xiǎn)費(fèi)。工傷保險(xiǎn)主要是通過(guò)社會(huì)統(tǒng)籌的

辦法，集中用人單位繳納的工傷保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)基金的利息和依法

納入工傷保險(xiǎn)基金的其他資金建立工傷保險(xiǎn)基金，用于工傷保險(xiǎn)待遇、

勞動(dòng)能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費(fèi)用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險(xiǎn)

費(fèi)的費(fèi)率，2010年12月8日國(guó)務(wù)院新修大的《工傷保險(xiǎn)條例》規(guī)定，

國(guó)家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險(xiǎn)程度確定行業(yè)的差別費(fèi)率，并根據(jù)工傷

保險(xiǎn)費(fèi)使用、工傷發(fā)生率等情況在每個(gè)行業(yè)內(nèi)確定若干費(fèi)率檔次。行

業(yè)差別費(fèi)率及行業(yè)內(nèi)費(fèi)率檔次由國(guó)務(wù)院社會(huì)保險(xiǎn)行政部門制定，報(bào)國(guó)

務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險(xiǎn)是國(guó)家通過(guò)立法，在懷孕和分娩的婦

女勞動(dòng)者暫時(shí)中斷勞動(dòng)時(shí)，由國(guó)家和社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和

產(chǎn)假的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。生育保險(xiǎn)的宗旨在于通過(guò)向職業(yè)婦女提供

生育津貼、醫(yī)療服務(wù)知產(chǎn)假，幫助她們恢復(fù)勞動(dòng)能力，重返工作崗位。

我國(guó)的生育保險(xiǎn)待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費(fèi)用。目前，我國(guó)

的生育保險(xiǎn)的現(xiàn)狀是實(shí)行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位

負(fù)擔(dān)生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費(fèi)。根據(jù)國(guó)務(wù)院《女職工勞動(dòng)

保護(hù)規(guī)定》以及勞動(dòng)部《關(guān)于女職工生育待遇若干問(wèn)題的通知》，女

職工懷孕期間的檢查費(fèi)、接生費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)和藥費(fèi)由所在單位

負(fù)擔(dān)，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會(huì)保險(xiǎn)。參加生育保險(xiǎn)社

會(huì)統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)按照本單位職工工資總額的一定比例向當(dāng)?shù)厣?/p>

會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險(xiǎn)費(fèi)，職工個(gè)人不繳費(fèi)。具體繳費(fèi)比例由

各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況測(cè)算后提出。

2、住房公積金

住房公積金是單位及其在職職工繳存的長(zhǎng)期住房?jī)?chǔ)金，是住房分

配貨幣化、社會(huì)化和法治化的主要形式。住房公積金包括個(gè)人繳存的

住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個(gè)

人所有。員工住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395)

績(jī)效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存

的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位

住房公積金繳存比例。我國(guó)的住房公積金設(shè)有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，實(shí)

行?？顚Ｓ?。住房公積金制度是國(guó)家法律規(guī)定的重要的住房社會(huì)保障

制度，具有強(qiáng)制性、互助性、保障性。單位和職工個(gè)人必須依法履行

繳存住房公積金的義務(wù)。國(guó)務(wù)院于1999年4月頒布了《住房公積金管

理?xiàng)l例》，并于2002年3月對(duì)該條例進(jìn)行了相應(yīng)修改?！蹲》抗e金

管理?xiàng)l例》規(guī)定，地級(jí)市應(yīng)當(dāng)按照精簡(jiǎn)、效能的原則設(shè)立住房公積金

管理中心，負(fù)責(zé)住房公積金的管理運(yùn)作。單位和職工住房公積金的繳

存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%,有條件的城市可適

當(dāng)提高繳存比例。

3、法定假期

法定假期是指根據(jù)各國(guó)、各民族的風(fēng)俗習(xí)慣或紀(jì)念要求，由國(guó)家

法律統(tǒng)一規(guī)定的用以進(jìn)行慶祝及度假的休息時(shí)間。法定假期的休假安

排，為居民出行、購(gòu)物和休閑提供了時(shí)間上的便利，為拉動(dòng)內(nèi)需、促

近經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)作出了積極貢獻(xiàn)。我國(guó)的法定假期主要包括公休假m、法

定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動(dòng)者工作滿一個(gè)工

作周之后的休息時(shí)間。國(guó)家實(shí)行勞動(dòng)者每日工作時(shí)間不超過(guò)8小時(shí)，

平均每周工作時(shí)間不超過(guò)44小時(shí)的工時(shí)制度法定休假日，也稱法定節(jié)

假日。

根據(jù)2007年12片14日《國(guó)務(wù)院關(guān)于修改（全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放

假辦法）的決定》，我國(guó)全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放假1天（1

片1日）；春節(jié)放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1

天；勞動(dòng)節(jié)放假1天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天;

國(guó)慶節(jié)放假3天（10月1日、2日、3日）?！秳趧?dòng)法》規(guī)定，法定休

假日安排勞動(dòng)者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動(dòng)報(bào)

酬。帶薪年休假是指勞動(dòng)者連續(xù)工作一年以上，就可以享受一定時(shí)間

的帶薪年假。實(shí)行職工帶薪年休假制度，是世界各國(guó)勞動(dòng)制度的普遍

做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同國(guó)家相差卻很大，比如西歐國(guó)家的

員工通?？上硎苊磕?0天的帶薪休假時(shí)間，美國(guó)員工通?？上硎苊磕?/p>

14天的帶薪休假時(shí)間。我國(guó)2007年12月7日頒布的《職工帶薪休年

假條例》規(guī)定，機(jī)關(guān)、團(tuán)體、企業(yè)、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位、有

雇工的個(gè)體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪年休

假。

單位應(yīng)當(dāng)保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工

作期間相同的工資收入。職工累計(jì)工作已滿1年不滿10年的，年休假

5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假

15天。國(guó)家法定休假EJ、休息日不計(jì)入年休假的假期。年休假在1個(gè)

年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確

因工作需要不能安排職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以不安排

職工休年休假。但對(duì)職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當(dāng)按照該職

工日工資收入的300%支付年休假工資報(bào)酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，還有一些其他假期如病假、探親假、婚喪假、

產(chǎn)假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無(wú)法上班

時(shí)，組織仍然繼續(xù)給他們支付薪酬的一種福利計(jì)劃。在我國(guó)，1995年

原勞動(dòng)部《關(guān)于貫徹執(zhí)行中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法）若干問(wèn)題的意見(jiàn)》

第59條規(guī)定：“職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間

內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟(jì)費(fèi)，病假工資或疾病

救濟(jì)費(fèi)可以低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的

80%。”在我國(guó)，探親假是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩

地，又不能在公休日?qǐng)F(tuán)聚的配偶或父母團(tuán)聚的假期。

五、非法定福利

企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)與強(qiáng)制性的法定社會(huì)保險(xiǎn)不同，它是由企業(yè)自主設(shè)

立的、具有針對(duì)性的員工福利計(jì)劃。企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)計(jì)劃包括補(bǔ)充養(yǎng)老

保險(xiǎn)計(jì)劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃、補(bǔ)充性住房計(jì)劃等。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，

也稱為企業(yè)年金，是指在政府強(qiáng)制實(shí)施的公共養(yǎng)老金或國(guó)家養(yǎng)老金之

外，企業(yè)在國(guó)家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)狀況建立的,

為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最

大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們?cè)诠ぷ麟A段

將企業(yè)繳費(fèi)和自己的一部分收入存入企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)賬戶里，通過(guò)

相關(guān)機(jī)構(gòu)投資運(yùn)營(yíng)獲得收益，當(dāng)他們退休時(shí)再把錢從賬戶中取出。在

投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調(diào)動(dòng)社會(huì)資本，并實(shí)

現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)

一的基本醫(yī)療保險(xiǎn)后，由單位或個(gè)人根據(jù)需求和企業(yè)實(shí)際，適當(dāng)增加

醫(yī)療保險(xiǎn)項(xiàng)目，來(lái)提高保險(xiǎn)保障水平的一種補(bǔ)充性保險(xiǎn)。

補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)包括企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)互助

和社區(qū)醫(yī)療保險(xiǎn)等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險(xiǎn)的有力補(bǔ)充。企

業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)是企業(yè)在參加國(guó)家基本醫(yī)療保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，國(guó)家給予

政策鼓勵(lì)，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補(bǔ)充性醫(yī)療保險(xiǎn)形式。商業(yè)

醫(yī)療保險(xiǎn)是指由保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的營(yíng)利性的醫(yī)療保障。消費(fèi)者按照一定

數(shù)額繳納保險(xiǎn)金，遇到重大疾病時(shí)，可以從保險(xiǎn)公司獲得一定數(shù)額的

醫(yī)療費(fèi)用。社會(huì)互助則是指在政府鼓勵(lì)和支持下，社會(huì)團(tuán)體和社會(huì)成

員自愿組織和參與的扶弱濟(jì)困活動(dòng)。

六、平衡計(jì)分卡的提出

20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興

全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維?P?諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家

公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是

人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。

經(jīng)過(guò)多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)

銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)

評(píng)論》上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡一驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了

一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系一平衡計(jì)分卡，

第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著

《平衡計(jì)分卡一化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效

考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與

當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的

開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決

定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)

的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響

財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值

是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

程度。

資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，

價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來(lái)。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)

了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映

了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)

將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平

衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡

評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組

織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管

理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部

流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目

標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)

了以往績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造戌的局限性。平衡計(jì)分卡的

四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）。平衡計(jì)分卡

作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)

界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)

效管理工具，但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。

平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、

協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。

七、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能

（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重

視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。

（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織

遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并

把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效

的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)

代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。

（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分

卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也

是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,

從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。

（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)

部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)

務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使

管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。

（二）平衡計(jì)分卡的功能定位

平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷

發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績(jī)效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指

標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們?cè)絹?lái)越相信

績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的，企業(yè)界迫切需

要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可

見(jiàn)，平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為

一種新的績(jī)效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目

標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榻M

織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證

2、戰(zhàn)略管理工具

平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突

破性貢獻(xiàn)：

一是開(kāi)發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視

化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,

是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

二是通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效

應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源，溝建了

一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f(shuō)，以戰(zhàn)略為

中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和

運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無(wú)縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、

宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。

平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略

提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略

的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無(wú)縫連接則為我們把

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通

運(yùn)用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完戌和實(shí)現(xiàn)的，由此可見(jiàn)，平

衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。

八、標(biāo)桿管理的實(shí)施

標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通常可按照如

下步驟進(jìn)行

(1)確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚

至國(guó)家層次最為關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素，如組織成本、

組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況

進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的標(biāo)桿管理主題

要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力或工作效率的提高。

(2)確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門、

同組織或同行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿

管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理

實(shí)踐或關(guān)鍵要素。

(3)組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起

和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)

人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門，

從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的

工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估確

定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，

安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)

桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。

(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)

查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已

有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前，

要對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和

方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異

的環(huán)節(jié)和方面。

（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資

料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比較研究，

確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明確差距形成的原因和過(guò)程，并

確定出最佳做法。

（6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，

找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體

的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施

重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和

考核標(biāo)準(zhǔn)。

（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到

的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見(jiàn)，爭(zhēng)取全體成

員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想,

使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。

（8）實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做

法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最

佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。

（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效

果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)

一步的分析。

（10）再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)

桿管理活動(dòng)，確保對(duì)“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。

九、標(biāo)桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來(lái)多少好處，

而不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行

標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來(lái)做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對(duì)象，通?？梢缘玫礁隆⒏鼘?shí)用的信息。

(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在

鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有

這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理不可能取得成功。

(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)

包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄?/p>

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地

方。沒(méi)有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。

(4)過(guò)程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說(shuō)明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó),

有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過(guò)程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不

顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一

種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來(lái)主

義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

十、績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提

升，在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決

于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進(jìn)入主題，明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

(2)把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，

因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流。績(jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特

別注意傾聽(tīng)員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指

責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒(méi)有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽(tīng)了員工的談話，也至多只能記

得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情

緒，耐心地聽(tīng)取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓

勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，

幫助其分析原因。

(4)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中

應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問(wèn)題。比如巧用“你們”

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工

有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻

不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存

感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。

(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的

績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。

(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工

的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需

加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：

一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工

所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了

組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要

給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見(jiàn)，以幫助員工獲得更大提高和改

進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：

一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；

二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果；

三是耐心聽(tīng)取員工本人的看法或解釋，探討問(wèn)題解決的方法和途

徑。

(7)形成書(shū)面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？?jī)效反饋面談過(guò)程要

有完整的書(shū)面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒(méi)有形成共識(shí)

的問(wèn)題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問(wèn)題進(jìn)行二次面

談。

(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目

標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無(wú)論

績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為都已不能改變，而未來(lái)的

績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)

人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功。

十一、績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程

績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃

三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以

及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談

的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及

實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題，

制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。

(一)績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備

1、管理者的準(zhǔn)備工作

(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談

雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的

時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間

進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合

適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意

力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在

征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這

既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做

好充分的準(zhǔn)備。

(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地

點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待

室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人

員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。

(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須

準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變

動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)

明書(shū)及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者

必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。

2、員工的準(zhǔn)備工作

績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好

充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的

準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需要

做好以下準(zhǔn)備工作

(1)收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與

員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)

備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，

需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要

用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。

（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和

結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是

要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)

劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。

（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向

溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)

題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求,以及其

他資源支持的要求等。

（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所

以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到

影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需

要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。

3、明確反饋面談的內(nèi)容

績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措

施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定，

并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)

容和側(cè)重點(diǎn)；面談開(kāi)始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，

為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良

表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談

的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改

進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。

（二）績(jī)效反饋面談過(guò)程

1、績(jī)效反饋面談的原則

在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效

反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則

（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，

充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提

（2）實(shí)效性原則?？?jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求

實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用

和改善提高效果

（3）開(kāi)放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開(kāi)放性話題為主，設(shè)計(jì)的面

談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的

體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。

（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的

時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通,

真正做到暢所欲言。

2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程

事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋

面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談

用的提綱，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面

談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面

入手：

（1）要計(jì)劃好如何開(kāi)始?？?jī)效反饋面談的開(kāi)場(chǎng)有各種各樣的形式,

采取什么樣的方式開(kāi)始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效

反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情,

以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠

很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開(kāi)門

見(jiàn)山也許是最好的選擇。

（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)

到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管埋者達(dá)

成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者

想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；

或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到

使員工接受職務(wù)變化的目的等。

(3)確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面

談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出

被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員

工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確

定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工

作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要

性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)

進(jìn)行溝通，一旦雙方意見(jiàn)一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意

見(jiàn)不一致，則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以

求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。

3、實(shí)施面談

實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋

面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō)

明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)

點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？?jī)效反饋面談要做好必要的記錄,

并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話

題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充

分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽(tīng)，并努力與

員工達(dá)成共識(shí)。

（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和

改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗洠热缭u(píng)

估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客

觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保

持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)

成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整

理、記錄并填寫在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成

共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形戌下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)

準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持

和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能

力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介

紹，這里暫不贅述。

十二、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開(kāi)員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組

織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系

在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織

發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)

爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的

應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一

個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

十三、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬

掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效

的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與

報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工

對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)

果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分

配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)

價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)

際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有

效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問(wèn)題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過(guò)職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，是組織通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組

織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開(kāi)發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需

的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開(kāi)

展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自

身工作能力，開(kāi)發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)

現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)