人力資源管理試題

人力資源管理一、名詞解釋人力資源管理人力資源是指存在于人身上的能夠為社會創(chuàng)造財富和價值的一切知識，技能和體力，是可以為社會所利用的一切腦力勞動和體力勞動能力的總和。人力資源管理人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行開發(fā)，合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。

工作分析工作分析是指采用一定的方法對企業(yè)各類崗位后工作的性質(zhì)，任務，程序，工作條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位和工作應具備的知識，技能，能力，經(jīng)驗以及個人特征等資格條件進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出工作描述和工作規(guī)范的過程。崗位規(guī)范工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作，任職者必須具備的知識，技能，能力及個性特征等的目錄清單。人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來組織任務和環(huán)境對組織的要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是廣義人力資源規(guī)劃的一部分。在對可能的人力資源需求和供給作出預測的基礎上，儲備或減少相應的人力資源，實質(zhì)上是人員的調(diào)整計劃。

無領導小組討論:把n個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論方式在限定時間內(nèi)給出個決策，評委在旁邊觀察所有應聘者行為表現(xiàn)，作出評價。文件筐測試也稱公文筐測試，是評價中心技術中最主要的活動之一，也是對管理人員潛在能力最主要的測評方法。在文件筐測試中被評價者，假定要接替某個領導和管理人員的職位，每個人都發(fā)到一籃子文件，文件筐測試因此而得名。測試要求受測人員以領導者的身份，模擬真實生活中的情景，想法，在規(guī)定條件下對各類公文材料進行處理，寫出一個公文處理報告，公文可以包括信函、電話記錄、命令、備忘錄、請示報告、各種函件等，內(nèi)容涉及人事資金、財務、合同、工作程序突發(fā)事件的諸多方面。員工培訓是根據(jù)實際工作的需要為改變職業(yè)員工的價值觀，工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在和將來工作崗位上的工作表現(xiàn)達到企業(yè)組織的要求而進行的有計劃，有組織的培養(yǎng)和訓練活動。員工開發(fā)是指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職實踐、人際互動以及個性和能力的測評活動?，F(xiàn)在兩者都注重員工與企業(yè)當前和未來發(fā)展的需要。152（老課本）培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式是員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。績效管理績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者與員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式與手段，以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導與幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標（老課本）績效管理是指制定員工的績效目標，并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保障組織目標完成的管理手段與過程。薪酬管理企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準。發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定，分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。薪酬指企業(yè)為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接和間接的經(jīng)濟收入

員工的薪酬由三個部分組成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。利潤分享計劃指用利潤的狀況對部門或整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量，超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，通常是以現(xiàn)金的形式或存入員工個人賬戶讓員工退休后領取的形式分配給員工。增益分享計劃增益分享計劃是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或人工成本的節(jié)約與上期指標進行比較然后把節(jié)約額按確定的比例在這一部門或整個企業(yè)中的全體員工進行分配。人力資源管理1.人力資源人力資源管理定義:是指存在于人身上的能夠為社會創(chuàng)造財富和價值的一切知識，技能和體力，是可以為社會所利用的一切腦力勞動和體力勞動能力的總和。特征:既有質(zhì)量時空的屬性，也有自然的生理特征。

①主觀能動性②時效性③生產(chǎn)和消費的兩重性④可再生性⑤社會性2.人力資源管理定義:人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行開發(fā)，合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。

基本職能:①獲?、谡息郾３峙c激勵④控制與調(diào)整⑤開發(fā)3.工作分析定義：工作分析是指采用一定的方法對企業(yè)各類崗位后工作的性質(zhì)，任務，程序，工作條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位和工作應具備的知識，技能，能力，經(jīng)驗以及個人特征等資格條件進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出工作描述和工作規(guī)范的過程。步驟:1.準備階段①確定工作分析的目的與用途②由誰來收集信息2.調(diào)查階段（調(diào)查階段是一個收集信息的過程，任務是全面的調(diào)查工作過程，作業(yè)環(huán)境，工作性質(zhì)，難易程度責任，人員條件等內(nèi)容。）3.分析階段①整理和審查資料②分析資料。4.完成階段（工作分析的最后階段是分析上述調(diào)查內(nèi)容，用規(guī)范性的文件表示分析的結(jié)果。）工作分析的方法:（選擇/簡答）(1)工作分析的定性方法①工作實踐法②觀察法③訪談法④問卷調(diào)查法⑤工作日志法⑥關鍵事件法

(2)工作分析的定量方法

①職位分析問卷法PAQ②管理崗位描述問卷法MPDQ③功能性工作分析方法FJA4.崗位規(guī)范：定義：工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作，任職者必須具備的知識，技能，能力及個性特征等的目錄清單。內(nèi)容：知識是指為了完成某項工作所必須掌握的各種實施性和程序性的信息。技能是指任職者在完成特定工作時所具備的熟練程度。能力是指任職者具的比較具有通用性的且比較持久的才能。個性特征是指為達到特定績效目標所具備的動力和持久力等人格特征。5.工作說明書內(nèi)容：項目具體內(nèi)容職位基本信息說明工作的基本信息，如職位名稱，代碼，直接主管所屬部門，工資等級等職位設置目的職位對組織目標的貢獻描述在組織中的位置特定職位在組織中的位置工作職責將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰、明確的描述，這是工作說明書中最主要的內(nèi)容衡量指標評價每一項工作職責結(jié)果的指標工作環(huán)境與條件工作承擔者工作的時間，環(huán)境等特征任職資格標準未完成工作職責，任職者所具備的基本資格標準，包括學歷、專業(yè)及經(jīng)驗等老課本：職位標識老課本：職位標識、職位概要、履行職責、業(yè)績標準工作關系、使用設備、工作的環(huán)境和工作條件、任職資格、其他信息。6.人力資源規(guī)劃P96（老課本）人力資源規(guī)劃有時也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下，對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測，并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益提供人力資源支持。含義:廣義的人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來組織任務和環(huán)境對組織的要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是廣義人力資源規(guī)劃的一部分。在對可能的人力資源需求和供給作出預測的基礎上，儲備或減少相應的人力資源，實質(zhì)上是人員的調(diào)整計劃。

7.人力資源規(guī)劃制定步驟:102(1)調(diào)查和分析涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息(2)企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量的分析。(3)對企業(yè)人力資源供求狀況進行預測。(4)制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。(5)人力資源規(guī)劃的實施，協(xié)調(diào)和評估。8.人力資源需求預測方法106

1.集體預測方法2.回歸分析方法3.趨勢預測法4.轉(zhuǎn)換比例法5.勞動定額法7.管理評價法

9.內(nèi)部人力資源供給預測的方法110.1.技能清單2.管理人員置換圖3.轉(zhuǎn)換矩陣4.人力資源水池模型5.馬爾科夫模型10.企業(yè)人力資源供不應求的措施當預測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案予以避免。(1)當符合條件而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。(2）如果高技術人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿滿足要求時再擬定外部招聘計劃。(3)如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)職員又愿延長工作時間，則可根據(jù)《勞動法》有關規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬計劃，這只是一種短期應急措施。(4)制定提高企業(yè)資本技術有機構(gòu)成的計劃，提高工人勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(7)制定聘用全日制臨時工計劃?？傊?，以上措施雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑。但最佳有效的方法是制定科學的激勵計劃以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。11.企業(yè)人力資源供大于求的措施115企業(yè)人力資源過剩是我國目前企業(yè)在人力資源規(guī)劃中所面臨的主要問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有:(1)永久性辭退那些勞動態(tài)度差，技術水平低，勞動紀律觀念不強的職工。(2)合并或關閉某些臃腫機構(gòu)，鼓勵提前退休或內(nèi)退，對那些接近退休年齡而未達到退休年齡者制定一些優(yōu)惠措施。(3)加強培訓工作提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)的擴大再生產(chǎn)準備人力資本。(4)加強培訓，使員工掌握多種技能，增加他們擇業(yè)競爭力的前提下，鼓勵部分職工自謀職業(yè)，同時可撥出部分資金開辦第三場產(chǎn)業(yè)。(5)減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。在制定平衡人力資源供求措施的過程中，應具體情況具體分析，制定出相應的人力資源部門和業(yè)務規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、次結(jié)構(gòu)等方面達到協(xié)調(diào)平衡。12.員工招聘渠道1.內(nèi)部招聘渠道：①工作競標法②人力資源信息庫③組織成員引薦2.外部招聘渠道：①媒體廣告招聘②職業(yè)介紹機構(gòu)③獵頭公司④校園招聘⑤網(wǎng)絡招聘⑥現(xiàn)場招聘會⑦員工推薦與自薦13.內(nèi)外部招聘優(yōu)缺點135招聘渠道優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招聘1.有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。

2.對組織工作的程序、企業(yè)文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速地開展工作。

3.對企業(yè)目標認同感強，辭職可能性小有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。

4.風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性高。

5.節(jié)約時間和費用。1.容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。

2.競爭失利者感到心里不平衡，難以安撫，容易降低士氣。

3.新上任者面對的是老人難以樹立起領導聲望。

4.容易產(chǎn)生近親繁殖問題，思想觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘1.為企業(yè)注入新鮮的血液，能夠給企業(yè)帶來活力。

2.避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛。

3.給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。

4.選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。1.對內(nèi)部人員一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情。

2.外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長時間來適應。

3.對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差。

4.外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。14.無領導小組討論:把n個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論方式在限定時間內(nèi)給出個決策，評委在旁邊觀察所有應聘者行為表現(xiàn)，作出評價。15.文件筐測試也稱公文筐測試，是評價中心技術中最主要的活動之一，也是對管理人員潛在能力最主要的測評方法。在文件筐測試中被評價者，假定要接替某個領導和管理人員的職位，每個人都發(fā)到一籃子文件，文件筐測試因此而得名。測試要求受測人員以領導者的身份，模擬真實生活中的情景，想法，在規(guī)定條件下對各類公文材料進行處理，寫出一個公文處理報告，公文可以包括信函、電話記錄、命令、備忘錄、請示報告、各種函件等，內(nèi)容涉及人事資金、財務、合同、工作程序突發(fā)事件的諸多方面。16.員工培訓:是根據(jù)實際工作的需要為改變職業(yè)員工的價值觀，工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在和將來工作崗位上的工作表現(xiàn)達到企業(yè)組織的要求而進行的有計劃，有組織的培養(yǎng)和訓練活動。17.員工開發(fā):是指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職實踐、人際互動以及個性和能力的測評活動。現(xiàn)在兩者都注重員工與企業(yè)當前和未來發(fā)展的需要。152（老課本）培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式是員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。18.新員工入職引導培訓的作用:（一）減少焦慮（二）職業(yè)生涯的起點（三）節(jié)約時間（四）開發(fā)現(xiàn)實需要。19.員工培訓與開發(fā)的意義：(1)員工培訓是培養(yǎng)和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作(2)員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與“事”相匹配的有效途徑(3)員工培訓是激勵員工積極性的重要措施(4)員工培訓是建立學習型組織的最佳手段(5)員工培訓是提高企業(yè)工作效率的關鍵環(huán)節(jié)20.培訓效果評估（如何進行評估）培訓效果是指在培訓過程中，受訓者所獲得的知識、技能、才干和其他特征應用于工作的程度。

在對培訓項目的結(jié)果進行評價時，需要研究以下問題。①員工的工作行為是否發(fā)生了變化②這些變化是不是培訓引起的③這些變化是否有助于組織目標的實現(xiàn)④下一步受訓者在完成相同的培訓后是否會發(fā)生相似的變化

培訓效果評價可以分為四個層次：①反映層次，②學習層次，③行為層次，④結(jié)果層次。培訓效果評估指標設計評估指標培訓評估指標舉例評估方法評估主體反應層次情感結(jié)果對培訓的滿意度；對企業(yè)文化的態(tài)度等問卷調(diào)查、訪談法、觀察法培訓班負責人、學員、講師學習層次認知結(jié)果企業(yè)規(guī)章制度；銷售原理；績效評估的步驟；面試技巧等自我報告、筆試、現(xiàn)場測試培訓班負責人、學員、講師行為層次技能結(jié)果某種工具操作方法；傾聽技能；教練技能；演講技能等現(xiàn)場測試、觀察法、績效考核學員直接上級、學員結(jié)果層次結(jié)果缺勤，事故有無減少；創(chuàng)新項目有無增加觀察、績效考核公司績效考核小組投資回報績效考核結(jié)果；EVA等績效考核，企業(yè)運營情況分析21.績效管理定義：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者與員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式與手段，以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導與幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標（老課本）績效管理是指制定員工的績效目標，并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保障組織目標完成的管理手段與過程。22.績效管理的過程:1.制定績效計劃①績效目標②績效內(nèi)容③績效標準績效計劃是整個績效管理系統(tǒng)的起點，它是指在績效周期開始時，由上級和員工一起就員工在績效考核期內(nèi)的績效目標、績效過程和手段等進行討論并達成一致。當然，績效計劃并不是只有在績效周期開始時才會進行，實際上它往往會隨著績效周期的推進而不斷做出相應的修改。2.持續(xù)監(jiān)控①經(jīng)理或主管與員工②績效溝通貫穿整個過程③鼓勵員工參與績效監(jiān)控是指在整個績效期間內(nèi)，通過上級和員工之間持續(xù)的溝通來預防或解決員工實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題的過程。3.績效考核績效考核是指確定一定的考核主體，借助一定的考核方法，對員工的工作績效做出評價。4.績效反饋績效反饋是指績效周期結(jié)束時在上級和員工之間進行績效考核面談，由上級將考核結(jié)果告知員工，指出員工在工作中存在的不足并和員工一起制定績效改進的計劃。績效反饋的過程在很大程度上決定了組織實現(xiàn)績效管理目的的程度。5.績效改進指導23.績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系:聯(lián)系：績效考核只是績效管理的一個組成部分。區(qū)別：1.從涵蓋的內(nèi)容看，績效管理的內(nèi)容更豐富2.從實施過程看，績效管理的過程更完善3.從實施目的上看，績效管理的目的更具有戰(zhàn)略性4.從實施的角度看，績效管理更強調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)，績效管理更具有前瞻性。24.績效管理的意義:①有助于提升企業(yè)績效②有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致③有助于提高員工滿意度④有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理。25.績效考核過程中存在的問題1.暈輪效應2.邏輯錯誤.3.近期誤差4.首因效應5.類我效應6.對比效應7.溢出效應8.寬大化傾向

26.如何改進績效管理使之更加有效:(1)分析員工的績效考核結(jié)果，明確其中存在的不足和問題;（績效診斷）(2)由管理者和員工一起對績效問題進行分析，找出導致績效問題出現(xiàn)的原因;(3)和員工一同溝通，針對存在的問題制定績效改進目標和績效改進計劃，并與員工達成一致;(4)以績效改進計劃補充績效計劃，進人下一個績效考核周期，適時指導和監(jiān)控員工的行為，與員工保持溝通，幫助員工實現(xiàn)績效計劃。27.薪酬管理的定義：企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準。發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定，分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。28.薪酬：指企業(yè)為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接和間接的經(jīng)濟收入

員工的薪酬由三個部分組成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。29.影響薪酬管理的主要因素(1)企業(yè)外部因素①國家法律法規(guī)與政策②勞動力市場狀況③物價水平④其它企業(yè)的薪酬狀況(2)企業(yè)內(nèi)部因素①企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略②企業(yè)發(fā)展階段③企業(yè)財務狀況④員工個人因素⑤員工職位⑥員工能力與績效⑦員工工作年限。30.薪酬水平的策略：企業(yè)內(nèi)部各職位，各部門以及企業(yè)整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)所支付薪酬的外部競爭性與薪酬成本。①市場領先策略②市場跟隨策略③成本導向策略在實際應用中，企業(yè)通常采用混合薪酬策略

31.薪酬結(jié)構(gòu)有哪些類型特點及其優(yōu)缺點：

(1)高彈性薪酬模式（這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞）優(yōu)點：固定人工成本開支低，可變比重大，容易對員工產(chǎn)生較強的激勵作用。缺點：會造成員工對企業(yè)缺乏安全感和歸屬感，易產(chǎn)生短期行為傾向。(2)高穩(wěn)定薪酬模式（這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收人非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬）優(yōu)點：員工穩(wěn)定性較高缺點：薪酬激勵功能較低，企業(yè)承擔的固定人工成本較高。

(3)調(diào)和型薪酬模式（這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型?？冃鲁旰突拘匠旮髡家欢ǖ谋壤＃﹥?yōu)點：注重員工的業(yè)績個人資歷和組織經(jīng)營狀況的有機統(tǒng)一。員工的穩(wěn)定性較強，同時又能關注業(yè)績和組織的長遠發(fā)展。32.群體激勵的類型：(1)利潤分享計劃(2)增益（收入）分享計劃(3)員工持股計劃(4)股票期權(quán)計劃33.利潤分享計劃定義：指用利潤的狀況對部門或整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量，超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，通常是以現(xiàn)金的形式或存入員工個人賬戶讓員工退休后領取的形式分配給員工。34.增益分享計劃定義：增益分享計劃是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或人工成本的節(jié)約與上期指標進行比較然后把節(jié)約額按確定的比例在這一部門或整個企業(yè)中的全體員工進行分配。35.三種薪酬體系的特點及優(yōu)缺點：1.職位工資體系基于職位的薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，將其職位歸人不同的薪酬等級，然后根據(jù)市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，并在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬范圍。特點:是對崗不對人(最突出的特點)

優(yōu)點：

(1)實現(xiàn)職位的一致性，有利于內(nèi)部公平性的建立,實現(xiàn)了真正意義上的同崗同酬。(2)有利于組織成本的控制。(3)按照職位系列進行薪酬管理，操作簡單,管理成本低。(4)可以有效地激勵員工為獲取更高級別的職位而努力工作。缺點：(1)無法反應個人業(yè)績的差異(2)造成員工消極怠工或離職的現(xiàn)象(3)缺乏彈性(4)不利于組織核心競爭力的提升2.技能工資