第3章 項目風險識別

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項目風險識別概述項目風險識別過程項目風險識別技術與工具第3章項目風險識別21.風險識別的含義確定何種風險事件可能影響項目，并將這些風險的特性整理成文檔。是一個反復進行的過程，采用統(tǒng)一的格式對風險進行描述，確保對每個風險都有明確清晰的理解，以便有效支持風險分析和應對。32.風險識別的特點全員性：全員參與并完成系統(tǒng)性：全生命周期中的風險都屬于識別的范圍動態(tài)性：貫穿項目全過程，定期、適時信息性：收集信息的重要性綜合性：綜合應用各種方法43.風險識別的依據(jù)風險管理計劃：明確了一個項目組織風險管理的行動方案、方式、方法項目規(guī)劃：項目目標、任務、范圍、進度計劃、采購計劃、項目相關方期望等風險種類：一般風險類型反映了項目所在行業(yè)及應用領域的特征歷史資料：其他項目的檔案文件和公共信息渠道的資料制約因素與假設條件：項目的資源制約性，假設條件的變化5項目風險識別概述第3章項目風險識別

項目風險識別過程項目風險識別技術與工具61.風險識別過程–AboutIDEFOIDEFO是ICAMDEFinitionmethOd的縮寫，系統(tǒng)分析和設計方法之一，是一種功能建模方法。用圖形表示完成一項活動所需要的具體步驟、操作、數(shù)據(jù)要素以及各項具體活動之間的聯(lián)系方式。它用嚴格的自上向下地逐層分解的方式來構造模型。71.風險識別過程–AboutIDEFOIDEFO的特點：能同時表達系統(tǒng)的活動和數(shù)據(jù)流以及它們之間的關系自上而下描述系統(tǒng)，有控制地逐步展開細節(jié)，模型直觀，易于理解能體現(xiàn)系統(tǒng)的層次性和結構特征，能說明各模塊的功能和模塊間的接口界面不僅能分析現(xiàn)有系統(tǒng)，而且能描述新建系統(tǒng)8Activity:Input-Control-Output-Mechanism(ICOM)示例圖91.風險識別過程–IDEFO方法兩個角度外部：IDEFO圖說明過程控制、輸入、輸出和機制內部：說明機制將輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程活動10識別風險項目資源項目需求風險管理能力不確定性知識顧慮問題風險核對清單風險管理表單風險數(shù)據(jù)庫風險來源列表風險征兆風險類別112.風險識別過程活動確定目標明確最重要的參與者收集資料估計項目風險形勢識別潛在風險12B.明確最重要的參與者不同的項目，風險管理側重點不同；項目各相關方有各自的風險管理范圍和重點；根據(jù)項目不同的重點和范圍來確定參與風險識別的人員。13C.收集資料對于項目涉及的各種關系和變數(shù)的完整的、正確的識別依賴于對于項目信息的掌握。掌握各方面的信息是非常重要的：項目產品或服務說明書項目的前提、假設和制約因素與項目相似的案例…項目信息的不完備性14C.收集資料某承包商某日計劃進行某工程的外墻涂料施工，已知天氣預報當日下雨的概率為60％。如果當天進行施工，那么該承包商就會有60％的可能因當天下雨而造成工料損失3萬元的風險，但同時有40％的可能實施作業(yè)因未下雨而獲得施工利潤4萬元。這里，下雨事件的信息就是不完備性信息。15項目信息確定性發(fā)展情況不完備信息項目階段信息確定性完備信息完全不知信息項目起始點項目結束點階段1階段2歷史經(jīng)驗信息16D.項目風險形勢估計目的：明確項目的目標、戰(zhàn)略以及實現(xiàn)項目目標的手段和資源，以確定項目及其環(huán)境的變數(shù)。內容：判斷項目的目標；分析實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方針、步驟和方法；分析戰(zhàn)術方案的不確定性；確定項目可以動用的資源。。。詳見P65表3-117E.識別風險建立初步清單，列出客觀存在的和潛在的各種風險；根據(jù)初步清單中開列的各種重要的風險來源，推測與其相關聯(lián)的各種合理的可能性，進行分析與判斷；對風險進行分類，有助于預測結果和發(fā)現(xiàn)與其關聯(lián)的各方面的因素；建立風險目錄摘要，將可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急。18項目風險分類示例項目級風險指影響項目整體的成本或收入模塊級類風險指影響項目某模塊的成本或收入1、項目級風險2、模塊級風險項目管理風險工程分包風險配套采購風險法律風險網(wǎng)絡規(guī)劃設計風險金融風險環(huán)境風險19項目級風險明細分類模塊級風險明細分類環(huán)境風險政治風險經(jīng)濟風險工程分包風險工程總價風險分包工程取價風險唯一分包商風險外協(xié)份額過大風險分包商與業(yè)主關系曖昧風險分包商資質風險分包商管理風險金融風險項目付款風險尾款回收風險現(xiàn)金流風險貨幣貶值風險法律風險司法腐敗/保護風險合同條款模糊風險合同工期延期罰款風險第三方請求權風險外協(xié)采購風險設備供應商風險配套設備集成風險配套設備服務風險配套設備商務風險網(wǎng)絡規(guī)劃設計（總體方案）風險傳輸及路由規(guī)劃風險站點規(guī)劃與賠償風險設備利舊或租賃風險配套設備需求風險項目管理風險工程延期風險項目資源獲得風險合同變更管理風險項目主要風險清單：20【風險名稱】：

唯一分包商風險在項目合同談判中，意向較大的分包商突然提出退出，只有此家分包商有隧道泄露電纜工程施工經(jīng)驗，泄露電纜工程再找其他分包商，會造成被迫妥協(xié)讓價。模塊級風險：工程分包風險21第3章項目風險識別項目風險識別技術與工具項目風險識別概述項目風險識別過程22風險識別技術與工具風險識別可以采用的方法很多，可以通過分析詢問，獲得各種信息；可以分析財務報表，發(fā)現(xiàn)未來風險；可以直接考察現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)客觀存在的靜態(tài)因素等等；風險識別不能僅靠某一部門完成，而是需要各部門的配合，以及向外部進行咨詢。23項目風險識別技術與工具流程圖檢查表頭腦風暴法情景分析法德爾菲法SWOT分析法241.流程圖將風險主體按照項目的過程或不同生命周期階段內在的邏輯關系繪制成流程圖，并針對流程中的關鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)調查風險，識別風險的方法。流程圖的類型：簡單/復雜；內部/外部；實物形態(tài)/價值形態(tài)251.流程圖識別風險來源開始設計研究使設計獲得通過收集數(shù)據(jù)(外部)收集數(shù)據(jù)(內部)分析數(shù)據(jù)編寫研究成做外部

審核修改成果投稿紅色格子代表不在我們控制之內的任務，因而也就是風險來源綠色格子代表在我們控制之內的任務，因此其風險水平低靜態(tài)分析動態(tài)分析26流程圖法識別風險的優(yōu)點27流程圖法識別風險的缺點282.檢查表將項目可能發(fā)生的潛在風險列于一個表中，以供檢查核對，判別某個特定項目是否存在表中所列或類似的風險。P68-70例293.頭腦風暴法又稱集體思考法或智力激勵法所謂的頭腦風暴法是指采用會議的形式，如召集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結論，在這個基礎上，找出各種問題的癥結所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意。1939年由奧斯本首先提出，并在1953年將此方法豐富和理論化。奧斯本、默寫式、卡片式智力激勵法303.頭腦風暴法準備階段：選定基本議題、選定參加者和記錄員、確定會議時間和場所、準備好海報紙或白紙、紀錄筆等工具、布置場所、主持人掌握智力激勵法的細節(jié)和規(guī)則；實施階段：主持人介紹該方法，應注意的問題、參加者暢所欲言、記錄者紀錄參加者激發(fā)出的靈感、結束會議、會議記錄整理分類后展示給參加者、從效果和可行性兩個方面評價各觀點、選擇最合適的點子經(jīng)典實例：蓋莫里公司（法）31默寫式智力激勵法又稱635法，由德國學者創(chuàng)立的具體操作方法：六個人參加會議，每人發(fā)三張卡片，在第一個五分鐘內，每人針對議題各寫一個點子，然后傳給右鄰；第二個五分鐘內，每個人從傳來的卡片上得到啟發(fā)，再在卡片上各寫一個點子，之后再傳給右鄰。如此在半個小時內反復。32卡片式智力激勵法由日本學者提出，其特點是對每個人提出的設想可以進行質詢和評價。會議時間為1個小時。發(fā)給每個人50張卡片，在頭十分鐘內與會者獨自填寫卡片，接著用30分鐘每人輪流宣傳自己的設想，其他人可質詢。最后20分鐘，大家可以相互評價和探討，從中誘發(fā)新設想。334.情景分析法傳統(tǒng)預測技術：趨勢外推在動蕩多變和錯綜復雜的環(huán)境下，上述方法存在局限性，不能適應需要通過對未來的某個狀態(tài)或某種情況進行詳細地描繪和分析，來識別引起項目風險的關鍵因素及其影響程度。344.情景分析法情景分析法的起源最早用于軍事-20世紀40年代蘭德公司核武器的分析，70年代美國國防部導彈防御計劃咨詢等如今很多跨國公司（如波音、奔馳）和國家政府（如南非）也采用這個方法殼牌石油35

確認需要決定的關鍵決策；決策需考察的時間框架；列出涉及的關鍵因素；研究影響關鍵因素的驅動力量；對驅動力量的重要性和它們的不確定性打分。最重要、最不確定的因素應是情景構想的主要目標；構想驅動力量可能的情景；詳細闡述情景；根據(jù)每一情景審核問題的含義；監(jiān)測主要的指標和先兆事件；預期哪一情景正在出現(xiàn)。供應鏈風險識別案例4.情景分析法—步驟365.德爾菲法專家預測法最早出現(xiàn)于20世紀50年代末，后來美國蘭德公司的專家將其用于技術預測，現(xiàn)在除了科技領域之外，可以用于幾乎任何領域的預測。優(yōu)點：匿名、多次反饋、調查結果可以量化缺點：缺乏客觀標準、結論可能趨近平均、周期長375.德爾菲法與其它專家法的區(qū)別在于：

用背對背的判斷代替面對面的會議，即采用函詢的方式，依靠調查機構反復征求每個專家的意見，經(jīng)過客觀分析和多次征詢反復，使各種不同意見逐步趨向一致。

38為了克服上述局限性，可以采取一些措施：向專家說明德爾菲法的原理，使他們有較清楚的瞭解。盡可能詳盡地提供與調查專案有關的背景材料。請專家將自己的判斷結果分為最高值、一般值、最低值等不同程度，并分別估計其機率，以保證整個判斷的可靠性，減少輪回次數(shù)。在第二輪反饋后，只給出專家意見的全距值，而不反饋中位數(shù)或算術平均數(shù)，避免發(fā)生簡單求同的現(xiàn)象。39德爾菲法執(zhí)行步驟(一)擬定意見征詢表

注意要點：

1.數(shù)量不宜太多；

2.問題的內容要盡量接近專家熟悉的領域，以便充分利用專家的經(jīng)驗；

3.意見征詢表中還要提供一些比較齊全的背景材料，供專家做出判斷時參考。

40（二）選定征詢專家注意要點：

1.選擇精通業(yè)務、見多識廣、熟悉市場情況、有預見性和分析能力的專家；

2.根據(jù)課題的大小和涉及面的寬窄而定，以20人左右為宜；

3.調查機構用通訊方式與專家聯(lián)系，專家彼此之間不發(fā)生關系。41（三）輪回反復征詢專家意見第一輪第二輪

寄發(fā)征詢表，

提供現(xiàn)有的背景材料，

要求專家明確回答，并在

規(guī)定時間內寄回，調查人員

對各個問題的結論進行歸納和統(tǒng)計

將匯總的專家意見及調查人員對所要調查的新的要求和意見寄給專家，要求專家提出自己的見解

幾輪的反復征詢，使專家的意見逐步趨向一致。通常征詢輪次為3—5輪，征詢的時間間隔為7—10天。42（四）做出調查結論調查人員根據(jù)幾次提供的全部資料和幾輪反復修改的各方面意見，最后做出調查結論。

436.SWOT分析法態(tài)勢分析法優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。44SWOT模型的分析矩陣45基于SWOT的風險識別SO是項目的優(yōu)越之處，需要做好利用，也是解決風險的重要途徑；ST是項目的風險潛在區(qū)，要做好合理的規(guī)劃和監(jiān)控，盡量降低威脅產生的幾率；WO是項目風險的中度發(fā)生區(qū)，需要做好風險評估，制定風險監(jiān)督計劃。WT是項目風險高發(fā)區(qū)，存在以下兩種選擇:一是主動進取，爭取領先，二是主動放棄。46WBS應該用于風險識別過程，因為它：確定所有要做的工作，能幫助識別潛在的危險源確定所有要做的工作，因此也包括了項目所有的風險幫助組織項目所要完成的所有工作確定工作包，這將使分配特定的責任成為可能但要注意：并非項目中的每個風險都是通過檢查WBS發(fā)現(xiàn)的47在以下各類可用于確定風險的歷史信息中，哪一類是最不可靠的？項目文件商業(yè)數(shù)據(jù)庫項目團隊知識所得教訓數(shù)據(jù)庫項目團隊知識是有用的，但與其他文件比較更不可靠。因為人們趨向于記住經(jīng)驗中正面部分而忘記負面部分48某項目是開發(fā)一種可口的營養(yǎng)貓食并能同時作為