管理學(xué)基礎(chǔ)與實務(wù)課件：控制方法和手段

管理學(xué)基礎(chǔ)與實務(wù)控制方法和手段控制方法和手段學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)認(rèn)識預(yù)算控制的種類及優(yōu)缺點理解財務(wù)報表的意義及財務(wù)分析的基本方法區(qū)別內(nèi)部審計與管理審計的不同范圍與作用掌握存貨控制和質(zhì)量控制方法的具體應(yīng)用過程了解現(xiàn)代組織績效綜合控制的主要手段1233預(yù)算和非預(yù)算控制財務(wù)分析和審計控制產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制控制方法和手段現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)導(dǎo)入案例控制方法和手段施樂公司的標(biāo)桿管理法1976年前后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本銷售產(chǎn)品仍能夠獲利，而產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員則分別比施樂公司短或少50%。面對競爭者的威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。早在1979年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴(kuò)展到整個公司范圍。當(dāng)時，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場占有率幾年內(nèi)從49%銳導(dǎo)入案例控制方法和手段減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴富士以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。實施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱導(dǎo)入案例控制方法和手段格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴(kuò)大到非同行的競爭對象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們在處理低值貨品上浪費(fèi)很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特?帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費(fèi)在千篇一律按序號記錄導(dǎo)入案例控制方法和手段貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節(jié)省數(shù)千萬美元。施樂還向L.LBean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人“選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠嬎銠C(jī)軟件。施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實施標(biāo)桿管理。而施樂公司本身也因為在標(biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了MalcolmBaldridge國家管理獎。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制一、預(yù)算控制

預(yù)算是政府部門和企業(yè)使用最廣泛的控制手段，是用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果，即用數(shù)量的形式對組織未來的活動和各部門、各環(huán)節(jié)的工作在時間和空間方面所作的統(tǒng)籌安排和具體規(guī)劃，如企業(yè)通過金額和數(shù)量反映企業(yè)的各項計劃。

預(yù)算控制是通過編制預(yù)算，然后以編制的預(yù)算為基礎(chǔ)，來執(zhí)行和控制企業(yè)經(jīng)營的各項活動，并比較預(yù)算與實際的差異，分析差異的原因，然后對差異進(jìn)行處理。預(yù)算的編制與控制過程是密切聯(lián)系的。通過編制預(yù)算，可以明確組織及其各部門的目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門的工作，評定各個部門的工作業(yè)績，控制企業(yè)的日常經(jīng)營活動。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制（一）預(yù)算的種類010203經(jīng)營預(yù)算指企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實質(zhì)性活動的預(yù)算，它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等等投資預(yù)算投資預(yù)算包括組織為添置建筑物、機(jī)器、設(shè)備等固定資產(chǎn)方面的投資預(yù)算和其他方面的投資預(yù)算。當(dāng)組織的收入超出支出時，超出部分就可以用來進(jìn)行投資。對于投資方面的預(yù)算，一定要慎重考慮，單獨(dú)列出，必須使這部分資金的使用同組織的長期計劃和整個資金的分配使用計劃緊密結(jié)合起來。對于數(shù)額大、回收期長的投資項目，還應(yīng)有專項預(yù)算。財務(wù)預(yù)算企業(yè)在計劃期內(nèi)反映現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果及財務(wù)狀況的預(yù)算，它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。必須指出的是，前述的各種經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算中的資料，都可折算成金額反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)，這樣，財務(wù)預(yù)算就成為各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，故又稱總預(yù)算。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制預(yù)算控制的優(yōu)點

它能把整個組織內(nèi)所有部門的活動用可考核的數(shù)量化方式表現(xiàn)出來，以便查明其偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度并采取糾正措施。預(yù)算控制的缺點是，過度預(yù)算，即詳細(xì)的費(fèi)用支出預(yù)算剝奪了管理者為管理其部門所需的自由；過多地根據(jù)預(yù)算數(shù)字來苛求項目計劃無疑會導(dǎo)致控制的不靈活，那么預(yù)算的作用將會被削弱或無效，尤其是長期預(yù)算。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制

為了使預(yù)算控制良好運(yùn)行，首先，管理者應(yīng)牢記：預(yù)算僅僅是所設(shè)計的工具而不能用于代替管理，它有局限性。其次，預(yù)算的制定和管理必須得到高層管理的全力支持。第三，確保所有與預(yù)算有關(guān)的管理者都能參與預(yù)算的準(zhǔn)備和制定，而不僅僅是被迫接受已定的預(yù)算。最后，要想使預(yù)算控制有效，管理者要關(guān)注他的部門在預(yù)算內(nèi)的實際業(yè)績和預(yù)測業(yè)績方面的信息。

用預(yù)算控制企業(yè)，要發(fā)揮全員的主觀能動性，調(diào)動各級相關(guān)責(zé)任人的積極性，要通過預(yù)算指標(biāo)的分解，使企業(yè)的目標(biāo)變成一個個部門的小目標(biāo)，使每個部門的責(zé)任者能夠心中有數(shù)地進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，以達(dá)到用預(yù)算控制下級、控制各部門，督促各級管理人員努力工作，從而保證企業(yè)的大目標(biāo)得以按預(yù)算實現(xiàn)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制（二）預(yù)算的程序12345下達(dá)目標(biāo)編制上報審查平衡審議批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制（三）預(yù)算的編制方法01固定預(yù)算編制方法彈性預(yù)算編制方法03增量預(yù)算編制方法04零基預(yù)算編制方法05定期預(yù)算編制方法06滾動預(yù)算編制方法02第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制滾動預(yù)算編制方法固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。固定預(yù)算的缺點表現(xiàn)在：一是過于呆板，因為編制預(yù)算的業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)是實現(xiàn)假定的某個業(yè)務(wù)量。在這種方法下，不論預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平實際可能發(fā)生哪些變動，都只按事先確定的某一個業(yè)務(wù)量水平作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)。二是可比性差。當(dāng)實際的業(yè)務(wù)量與編制預(yù)算所依據(jù)的業(yè)務(wù)量發(fā)生較大差異時，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)就會因業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)不同而失去可比性。例如，某企業(yè)預(yù)計業(yè)務(wù)量為銷售100000件產(chǎn)品，按此業(yè)務(wù)量給銷售部門的預(yù)算費(fèi)用為5000元。如果該銷售部門實際銷售量達(dá)到120000件，超出了預(yù)算業(yè)務(wù)量，固定預(yù)算下的費(fèi)用預(yù)算仍為5000元。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制彈性預(yù)算編制方法

彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計劃期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費(fèi)用預(yù)算，以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)支出的成本費(fèi)用水平。該方法是為了彌補(bǔ)固定預(yù)算的缺陷而產(chǎn)生的。編制彈性預(yù)算所依據(jù)的業(yè)務(wù)量可能是生產(chǎn)量、銷售量、機(jī)器工時、材料消耗量和直接人工工時等。

彈性預(yù)算的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是預(yù)算范圍寬；二是可比性強(qiáng)。彈性預(yù)算一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項目。

彈性預(yù)算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。

公式法的優(yōu)點是在一定范圍內(nèi)預(yù)算可以隨業(yè)務(wù)量變動而變動，可比性和適應(yīng)性強(qiáng)，編制預(yù)算的工作量相對較小；缺點是按公式進(jìn)行成本分解比較麻煩，對每個費(fèi)用子項目甚至細(xì)目逐一進(jìn)行成本分解，工作量很大。列表法的主要優(yōu)點是可以直接從表中查得各種業(yè)務(wù)量下的成本費(fèi)用預(yù)算，不用再另行計算，因此直接、簡便；缺點是編制工作量較大，而且由于預(yù)算數(shù)不能隨業(yè)務(wù)量變動而任意變動，彈性仍然不足。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制增量預(yù)算編制方法增量預(yù)算是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項目而編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算以過去的費(fèi)用發(fā)生水平為基礎(chǔ)，主張不需在預(yù)算內(nèi)容上作較大調(diào)整，它的編制遵循如下假定：第一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動是合理的，不需要進(jìn)行調(diào)整；第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)的開支水平是合理的，在預(yù)算期予以保持；第三，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動和各項活動的開支水平，確定預(yù)算期各項活動預(yù)算數(shù)。增量預(yù)算編制方法的缺陷是可能導(dǎo)致無效費(fèi)用開支項目無法得到有效控制，因為不加以分析地保留或接受原有的成本費(fèi)用項目，可能使原來不合理的費(fèi)用繼續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預(yù)算上的浪費(fèi)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制零基預(yù)算編制方法零基預(yù)算的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算方法”，它是在編制費(fèi)用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費(fèi)用項目或費(fèi)用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點，從實際需要逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的方法。零基預(yù)算的程序如下：第一，企業(yè)內(nèi)部各級部門的員工，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，詳細(xì)討論計劃期內(nèi)應(yīng)該發(fā)生的費(fèi)用項目，并對每一費(fèi)用項目編寫一套方案，提出費(fèi)用開支的目的以及需要開支的費(fèi)用數(shù)額。第二，劃分不可避免費(fèi)用項目和可避免費(fèi)用項目。在編制預(yù)算時，對不可避免費(fèi)用項目必須保證資金供應(yīng)；對可避免費(fèi)用項目，則需要逐項進(jìn)行成本與效益分析，盡量控制不可避免項目納入預(yù)算當(dāng)中。第三，劃分不可延緩費(fèi)用項目和可延緩費(fèi)用項目。在編制預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可供支配的資金數(shù)額在各費(fèi)用之間進(jìn)行分配。應(yīng)優(yōu)先安排不可延緩費(fèi)用項目的支出。然后，再根據(jù)需要，按照費(fèi)用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。零基預(yù)算的優(yōu)點表現(xiàn)在：①不受現(xiàn)有費(fèi)用項目的限制；②不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛；③能夠調(diào)動各方面節(jié)約費(fèi)用的積極性；④有利于促使各基層單位精打細(xì)算，合理使用資金。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制定期預(yù)算編制方法定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，便于將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，也有利于對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。但這種方法固定以1年為預(yù)算期，在執(zhí)行一段時期之后，往往使管理人員只考慮剩下來的幾個月的業(yè)務(wù)量，缺乏長遠(yuǎn)打算，導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制固定預(yù)算編制方法滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計期間脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預(yù)算方法，形式類似于滾動計劃。滾動預(yù)算的基本做法是使預(yù)算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預(yù)算，逐期往后滾動，因而在任何一個時期都使預(yù)算保持為12個月的時間長度，故又叫連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算。這種預(yù)算能使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能夠穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制二、非預(yù)算控制視察

視察也許算得上是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就于獲得第一手的信息。作業(yè)層（基層）的主管人員通過視察，可以判斷出量、質(zhì)量的完成情況以及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況和勞動紀(jì)律的執(zhí)行情況等；職能部的主管人員通過視察，可以了解到工藝文件是否得到了認(rèn)真的貫徹，生產(chǎn)劃是否按預(yù)定進(jìn)度執(zhí)行，勞動保護(hù)等規(guī)章制度是否被嚴(yán)格遵守，以及生產(chǎn)程中存在哪些偏差和隱患等；而上層主管人員通過視察，可以了解到組織方針、目標(biāo)和政策是否深入人心，可以發(fā)現(xiàn)職能部門的情況報告是否屬實及員工的合理化建議是否得到認(rèn)真對待，還可以從與員工的交談中了解他的情緒和士氣等。視察的優(yōu)點還不僅僅在于能掌握第一手信息，它還能夠使得組的管理者保持和不斷更新自己對組織的感覺，使他們感覺到事情是否進(jìn)展順利以及組織這個系統(tǒng)是否運(yùn)轉(zhuǎn)得正常。視察還能夠使得上層主管人員發(fā)被埋沒的人才，并從下屬的建議中獲得不少啟發(fā)和靈感。此外，親自視察身就有一種激勵下級的作用，它使得下屬感到上級在關(guān)心著他們。所以，持經(jīng)常親臨現(xiàn)場視察，有利于創(chuàng)造一種良好的組織氣氛。

第一節(jié)預(yù)算和非預(yù)算控制二、非預(yù)算控制報告

報告是用來向負(fù)責(zé)實施計劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計劃的進(jìn)情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到了什么效果、預(yù)計能出現(xiàn)的問題等情況的一種重要方式?？刂茍蟾娴闹饕康氖翘峁┮环N如必要，即可用作糾正措施依據(jù)的信息。

對控制報告的基本要求是必須做到：適時；突出重點；指出例外情況；盡量簡明扼要。通常，運(yùn)用報告進(jìn)行控制的效果，取決于主管人員對報告要求。管理實踐表明，大多數(shù)主管人員對下屬應(yīng)當(dāng)向他報告什么，缺乏明確的要求。隨著組織規(guī)模及其經(jīng)營活動規(guī)模的日益擴(kuò)大，管理也日益復(fù)雜，主管人員的精力和時間是有限的，從而，定期的情況報告也就越發(fā)顯得重要。根據(jù)負(fù)責(zé)實施計劃的上層主管人員對掌握情況的需要，報告的內(nèi)容及要求可歸納為以下四個方面。（1）投入程度。主管人員需要確定他本人參與的程度；他需要項確定他應(yīng)在每項計劃上花費(fèi)多少時間，應(yīng)介入多深。

（2）進(jìn)展情況。主管人員需要獲得哪些應(yīng)由他向上級或向其他關(guān)單位（部門）匯報的有關(guān)計劃進(jìn)展的情況.（3）重點情況。主管人員需要在向他匯報的材料中挑選哪些應(yīng)他本人注意和決策的問題。（4）全面情況。主管人員需要掌握全盤情況，而不能只是了解些特殊情況。

財務(wù)報表是用于反映企業(yè)經(jīng)營的期末財務(wù)狀況和計劃期內(nèi)的經(jīng)營成果的數(shù)字表。財務(wù)報表分析，也稱經(jīng)營分析，就是以財務(wù)報表為依據(jù)來判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并分析企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣勢。財務(wù)報表分析法主要有實際數(shù)字法和比率法兩種。實際數(shù)字法是用財務(wù)報表中的實際數(shù)字來分析，但有時這種絕對的數(shù)字因為可比性問題，不能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的不同時期或不同企業(yè)間的實際水平。企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的比率可以分為兩大類，即財務(wù)比率和經(jīng)營比率。前者主要用于說明企業(yè)的財務(wù)狀況；后者主要用于說明企業(yè)經(jīng)營活動狀況。第二節(jié)財務(wù)分析和審計控制一、財務(wù)分析法第二節(jié)財務(wù)分析和審計控制一、財務(wù)分析法財務(wù)比率

財務(wù)比率及其分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務(wù)狀況。

流動比率是企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比，它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動債務(wù)的能力。一般來說，企業(yè)資產(chǎn)的流動性越大，償債能力就越強(qiáng)；反之，償債能力則弱，這樣會影響企業(yè)的信譽(yù)和短期償債能力。因此，企業(yè)資產(chǎn)應(yīng)具有足夠的流動性。

負(fù)債比率是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比，它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系。只要企業(yè)全部資金的利潤高于借入資金的利息，且外部資金不在根本上威脅企業(yè)所有權(quán)的行使，企業(yè)就可以充分地向債權(quán)人借入資金以獲取額外的利潤。

盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，它們反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況。管理控制中常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。第二節(jié)財務(wù)分析和審計控制一、財務(wù)分析法2.經(jīng)營比率經(jīng)營比率也稱活力比率，是與資金利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。它們反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。常用的經(jīng)營比率有：庫存周轉(zhuǎn)率，它是銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系，反映與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明投入庫存的流動資金的使用情況。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，它是指銷售總額與固定資產(chǎn)之比，反映單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度。銷售收入與銷售費(fèi)用的比率，它表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率。在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，除了上述兩類比例分析外，還常常用市場占有率和相對市場占有率指標(biāo)等比例分析法來衡量企業(yè)的競爭實力。審計是對反映企業(yè)資金運(yùn)動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，審計一般分為三種：外部審計、內(nèi)部審計和管理審計。1．外部審計。外部審計是由外部機(jī)構(gòu)（如會計師事務(wù)所）選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評估。2．內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是由企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或由財務(wù)部門的專職人員來獨(dú)立地進(jìn)行的。內(nèi)部審計兼有許多外部審計的目的。3．管理審計。外部審計主要核對企業(yè)財務(wù)記錄的可靠性和真實性；內(nèi)部審計在此基礎(chǔ)上對企業(yè)政策、工作程序與計劃的遵循程度進(jìn)行測定，并提出必要的改進(jìn)企業(yè)控制系統(tǒng)的對策建議。第二節(jié)財務(wù)分析和審計控制二、審計控制第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制一、庫存控制必要的庫存是商品生產(chǎn)和流通得以連續(xù)進(jìn)行的條件，正常的庫存反映了商品生產(chǎn)與流通的客觀需要，而超過了這一需求，其超出部分就會形成積壓，就會增加企業(yè)的成本。因此，企業(yè)必須對其存貨進(jìn)行有效的控制。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制一、庫存控制1．庫存的經(jīng)濟(jì)批量企業(yè)庫存按其作用一般分為經(jīng)常庫存和保險庫存。保險庫存是指為了防備物資在因客觀原因(如運(yùn)輸延誤、交貨期拖延等)未能按期進(jìn)貨的情況下，生產(chǎn)不至中斷而建立的物資庫存。它一般是企業(yè)庫存的不變部分，一旦被動用應(yīng)及時補(bǔ)充。庫存決策的主要內(nèi)容之一就是確定經(jīng)濟(jì)合理的物資庫存數(shù)量，包括經(jīng)常庫存數(shù)量和保險庫存數(shù)量。

經(jīng)常庫存數(shù)量也就是每次采購的批量，一般采用經(jīng)濟(jì)訂購批量法來確定。經(jīng)濟(jì)采購批量是在一定時期內(nèi)某種產(chǎn)品的總費(fèi)用（采購總費(fèi)用與儲存費(fèi)用之和）為最少時的產(chǎn)品采購批量。每次采購批量的大小，會引起兩種費(fèi)用發(fā)生相反的變化。一是訂購費(fèi)用，即用在該項物資采購上的費(fèi)用，包括運(yùn)雜費(fèi)、差旅費(fèi)、采購手續(xù)費(fèi)、驗收費(fèi)用等。一般地講，每次的訂購費(fèi)是一個常數(shù)，它與每次采購的數(shù)量無關(guān)。在年需要量一定的情況下，采購批量越大，采購次數(shù)就越少，全年采購費(fèi)用就越小，反之亦然。因此，年采購費(fèi)用與采購批量成反比。二是保管費(fèi)用，即物資在存儲過程中所發(fā)生的費(fèi)用。包括庫房及倉儲設(shè)備的折舊費(fèi)、修理費(fèi)，保管人員的工資，儲備物資的保險費(fèi)、損失費(fèi)及占用資金的利息等。每次采購的數(shù)量越多、保管費(fèi)就越多。因此，保管費(fèi)與采購批量成正比。由于節(jié)省這兩類費(fèi)用的要求是相對立的，所以，在確定訂購批量時，必須把兩類費(fèi)用結(jié)合起來考慮，求出一個經(jīng)濟(jì)訂購批量，即使年訂購費(fèi)與年保管費(fèi)之和最小的訂購批量。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制一、庫存控制1．庫存的經(jīng)濟(jì)批量經(jīng)濟(jì)訂購批量模式確定經(jīng)濟(jì)采購批量需要一定的前提條件：一是產(chǎn)品的需求量要相對均衡、穩(wěn)定，計劃期（通常為一年）內(nèi)采購總數(shù)量一定；二是貨源充足、穩(wěn)定，每次采購不受限制；三是產(chǎn)品單價和運(yùn)費(fèi)率相對固定不變，不受采購批量大小的影響；四是倉儲條件、資金條件不受限制。在一定時期內(nèi)某種產(chǎn)品的采購總數(shù)量已定的前提條件下，采購總費(fèi)用與采購批次成正比關(guān)系，而與采購批量成反比關(guān)系；儲存總費(fèi)用與采購批量成正比關(guān)系，而與采購批次成反比關(guān)系。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制一、庫存控制1．庫存的經(jīng)濟(jì)批量式中：Ｄ為年采購總數(shù)量（即年需求量），Ｃ為平均每次的采購費(fèi)用，Ｐ為單位商品價格（即商品單價），Ｉ為單位商品年儲存費(fèi)用率，Ｈ為單位商品年儲存費(fèi)用，Ｑ為經(jīng)濟(jì)采購批量。求出了經(jīng)濟(jì)采購批量后，就可計算年總費(fèi)用。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制一、庫存控制2．庫存控制的訂貨方式庫存控制不僅要確定物資庫存的最佳數(shù)量，還要控制物資庫存的動態(tài)變化。通過選擇訂貨方式可以對物資庫存實行不同的動態(tài)控制。物資的訂貨方式主要有兩種：定期訂貨和定量訂貨。在這里，主要介紹定量訂貨方式。定量訂貨就是訂購時間不定，而每次訂購的數(shù)量則固定不變，如等于經(jīng)濟(jì)訂購批量。具體辦法是預(yù)先規(guī)定一個庫存量即訂貨點，當(dāng)實有庫存量降到訂貨點時，就按固定的訂購數(shù)量提出訂貨或采購。這種方法又稱訂貨點法。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制二、質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量是指能夠滿足人們需要的自然屬性或特點，即產(chǎn)品的使用價值。質(zhì)量控制的目的是以經(jīng)濟(jì)的方法，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。為此，質(zhì)量控制要從產(chǎn)品質(zhì)量的變化同所發(fā)生費(fèi)用的變化方面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，找出最佳的質(zhì)量水平并將其作為產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)加以控制。一般地講，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)產(chǎn)品的費(fèi)用也會相應(yīng)地增加。當(dāng)質(zhì)量水平達(dá)到一定水平后，哪怕是質(zhì)量的微小提高，也要付出極大的努力，而導(dǎo)致成本的大幅度增加：另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品售價也會相應(yīng)地提高，但當(dāng)價格達(dá)到一定水平后，質(zhì)量的提高，對價格的影響會越來越小。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制二、質(zhì)量控制同的質(zhì)量等級有著不同的價格、成本和利潤與之對應(yīng)。使利潤最大的質(zhì)量等級Q0,就是最佳質(zhì)量等級。以上分析是從生產(chǎn)領(lǐng)域的角度考慮的，其成本僅指設(shè)計制造成本。如果從產(chǎn)品的設(shè)計制造一直到使用消費(fèi)等全過程即產(chǎn)品壽命周期的角度考慮，其成本就應(yīng)是從產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售直到使用期間的全部成本，即包括由研制和生產(chǎn)階段的費(fèi)用所形成的產(chǎn)品制造成本和產(chǎn)品在使用過程中的能源消耗、維修、操作、管理費(fèi)用等所構(gòu)成的產(chǎn)品使用成本兩部分。第三節(jié)產(chǎn)品庫存和質(zhì)量控制二、質(zhì)量控制

由于制造成本和使用成本的消長關(guān)系，使壽命周期成本有個最低點。尋找壽命周期成本最低時的質(zhì)量水平Q0,是質(zhì)量控制的重要工作。第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)一、標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（Benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與該企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)一、標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理實施者標(biāo)桿伙伴標(biāo)桿管理項目標(biāo)桿管理主要三個要素第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)一、標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理的實施過程第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法σ（Sigma，西格瑪）是一個希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。對于任何變量ξ，Eξ為其平均值，ξ-Eξ為其離差，離差平方的平均值為方差，方差的平方根為標(biāo)準(zhǔn)差。標(biāo)準(zhǔn)差可以通過以下公式求得：

式中：E——平均值符號一般情況下，變量大多服從正態(tài)分布的規(guī)律。正態(tài)分布是一種對稱的分布，靠近平均值的數(shù)據(jù)較多而遠(yuǎn)離平均值的數(shù)據(jù)較少。σ描述的就是數(shù)據(jù)與其平均值的離散程度，σ的值越大，表明數(shù)據(jù)越分散，越有機(jī)會超出允許的偏差范圍。六西格瑪?shù)母拍畹谒墓?jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法合格率（%）DPMO（百萬機(jī)會缺陷數(shù)）σ30.856915001693266800399.386200499.977230599.999663.466σ管理法轉(zhuǎn)換表第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法01STEP02STEP03STEP04STEP定義（Define）：定義關(guān)鍵輸出并識別需要改進(jìn)的差距測量（Measure）：收集整理能夠幫助縮小差距的數(shù)據(jù)，為量化分析做好準(zhǔn)備分析（Analyze）：分析數(shù)據(jù)改進(jìn)（Improve）：通過修改或重新沒計來改進(jìn)現(xiàn)有的作業(yè)流程六西格瑪改進(jìn)模型五個步驟05STEP控制（Control）：控制新的流程，確保維持一定的績效水平第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法0102030405對顧客需求的高度關(guān)注高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)重視業(yè)務(wù)流程的改善積極開展主動改進(jìn)型管理倡導(dǎo)無界限合作勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化6σ管理的特征第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法THREEFOURFIVETWOONE6σ管理委員會企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任黑帶指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人,是6σ變革的中堅力量黑帶大師6σ管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)綠帶綠帶（GreenBelt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員6σ管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)二、六西格瑪管理法辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義顧客需求針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效辨別優(yōu)先次序，實施流程改進(jìn)擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)01020304056σ管理的實施程序第四節(jié)現(xiàn)代組織績效綜合控制技術(shù)三、平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScorecard，簡稱BSC）于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長（NolanNortonInstitute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓（DavidNorton）所從事的“未來組織績效衡量方法“一種績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佣l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國