管理學原理（第3版）課件：企業(yè)目標與競爭戰(zhàn)略

企業(yè)目標與競爭戰(zhàn)略

2本章要點企業(yè)經營目標企業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析法基本競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產業(yè)結構分析經營資源核心能力3第一節(jié)企業(yè)目標和企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經營目標經濟收益企業(yè)組織發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略及其類型構成要素戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略分析4

企業(yè)經營目標

是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經營思想的具體化?；灸繕藰嫵山洕找嫫髽I(yè)組織發(fā)展一、企業(yè)經營目標5一、企業(yè)經營目標

經營目標在企業(yè)組織中的重要作用目標反映一個組織所追求的價值，是衡量企業(yè)各方面活動的價值標準，也是企業(yè)組織生存和發(fā)展的意義所在。為企業(yè)各方面活動提供基本方向，是企業(yè)一切經濟活動的目標和依據，對企業(yè)經營活動具有指導、統(tǒng)帥作用；可以使企業(yè)有選擇、有針對性地部署各種資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。實現企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定、協調的發(fā)展。經營目標是企業(yè)在反復權衡內部條件和外部環(huán)境、科學預測和把握外部環(huán)境發(fā)展趨勢的基礎上確定的，既能在一定時期、范圍內適應環(huán)境趨勢，又能使企業(yè)的經營活動保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。6二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

企業(yè)戰(zhàn)略

是企業(yè)為實現經營目標，通過對企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件的分析而制定的較長期的全局性的重大決策。它是企業(yè)組織活動長期性質的基本設計圖，主要解決企業(yè)組織與市場環(huán)境結合的問題。Strategy

isHOW

to...7二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。企業(yè)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯系的方針。戰(zhàn)略的要點并不在于企業(yè)內部管理，而主要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。企業(yè)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展而進行的統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是與行動有關的設計，不是簡單的口號和觀念，它注重與現實的結合。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是無生命的財和物的設計圖，這是有生命的人類組織活動的設計圖。戰(zhàn)略設計最重要的內容就是人。8二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

企業(yè)戰(zhàn)略構成要素經營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協同作用9二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略10二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

公司戰(zhàn)略

是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它根據企業(yè)目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協調。公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務和產品種類的管理等方面的選擇。包括總的戰(zhàn)略方向、業(yè)務組合選擇、內部資源配置。

11二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

經營戰(zhàn)略

就是具體戰(zhàn)略經營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略也叫業(yè)務戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略層次。經營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或戰(zhàn)略經營單位層次，重點強調公司產品或服務在某個產業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

12二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型

職能戰(zhàn)略

是企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，目的在于使職能部門管理人員更清楚地認識到本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的職責和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業(yè)戰(zhàn)略。

我們的戰(zhàn)略是...13三、企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略是公司與其環(huán)境之間的紐帶，外部分析和內部分析是制定戰(zhàn)略過程中的兩個主要因素。戰(zhàn)略分析包括對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括經濟環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境和社會文化環(huán)境的分析，此外，公司環(huán)境的最關鍵部分就是公司競爭所在的產業(yè)。14三、企業(yè)戰(zhàn)略分析（一）產業(yè)結構分析分析行業(yè)的結構對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有基礎作用。根據美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）的觀點，潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現有競爭者這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)內部競爭的激烈程度。15三、企業(yè)戰(zhàn)略分析產業(yè)競爭者現有公司之間的競爭潛在進入者供應商替代品購買者新進入者的威脅

購買者的討價還價能力

供應商的討價還價能力

替代品的威脅

16三、企業(yè)戰(zhàn)略分析產業(yè)中的五種競爭力量行業(yè)內部現有競爭者之間的抗衡潛在的進入者或新加入者的威脅替代品的壓力購買者的討價還價能力供應商的討價還價能力

17三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

行業(yè)內部現有競爭者之間的抗衡現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術應用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。在大多數產業(yè)中，一個企業(yè)的競爭行動對其競爭對手會產生顯著影響，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。這種作用與反作用的結果可能導致也可能不會導致首先采取行動者及產業(yè)整體的情況改善。

18三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

潛在的進入者或新加入者的威脅

對于一個產業(yè)來講，潛在的進入者威脅的大小取決于呈現的進入壁壘和準備進入者可能遇到的現有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑或新進入者認為嚴陣以待的守成者會堅決地報復，則這種威脅就會較小。一般而言，存在六種主要的進入壁壘：規(guī)模經濟、產品差異化、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道和政府政策。19三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

替代品的壓力

識別替代產品也就是去尋找那些能夠實現本產業(yè)產品同種功能的其他產品。有時做到這一點可能很不容易，它可能導致分析者去分析與從該產業(yè)看來相去甚遠的業(yè)務。針鋒相對地頂住替代產品往往需要全產業(yè)的集體行動。20三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

購買者的討價還價能力

購買者的產業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。所有這些都是以產業(yè)利潤作為代價的。產業(yè)的主要客戶集團每一成員的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這種購買對于客戶整個業(yè)務的相對重要性。21三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

供應商的討價還價能力供應商可能通過提價或降低所購產品或服務的質量的威脅來向某個產業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供應商壓力可以迫使一個產業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。例如，化工公司通過提價導致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害，這是因為罐裝公司面臨客戶自己解決制罐的問題而形成的強大競爭壓力，使其提價自由受限。供應商實力的強弱是與客戶實力相互消長的。22三、企業(yè)戰(zhàn)略分析（二）SWOT分析法一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。1234S是指企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）W是指企業(yè)內部的劣勢（Weaknesses）O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）SWOT23三、企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業(yè)的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據其重要程度按加權確定。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這些是影響企業(yè)當前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。24三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

SWOT分析法依據企業(yè)的目標，對企業(yè)生產經營活動及發(fā)展有著重大影響的內部及外部因素進行評價，按因素的重要程度加權并求和。然后根據所確定的標準，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。企業(yè)在此基礎上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。

SWOT矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。25三、企業(yè)戰(zhàn)略分析SWOT26第二節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略市場競爭的優(yōu)與劣非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢基本的競爭戰(zhàn)略27一、市場競爭的優(yōu)與劣市場競爭的本質：現代市場經濟是一種競爭的經濟。從社會角度來看，社會資源的分配形式有兩種：一種是通過市場競爭來實現，一種是通過計劃來完成。由于在全社會范圍內按計劃分配資源很難取得滿意的效果，因此必須考慮市場競爭機制的引入，注意通過市場競爭來實現社會資源的分配。但對企業(yè)內部資源的分配來說，盡管競爭也在起作用，但基本上是按計劃進行的。市場競爭有其優(yōu)勢，但也有一定的局限性。28一、市場競爭的優(yōu)與劣意義最大限度地確保企業(yè)活動的自主性合理分配資源充分調動經營者的積極性和主動性

局限性不確定性不公平競爭資源浪費機會主義行為的出現

29二、非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢

對企業(yè)而言，最理想的狀態(tài)是減輕或避免激烈的市場競爭，同時獲得發(fā)展和盈余回避直接競爭或者說非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢成為企業(yè)競爭的基本手段。企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題根本上說來就是一個如何把握競爭與非競爭的平衡的問題。30三、基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略31三、基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略

就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積極建立高效大規(guī)模生產設施，通過經驗曲線與嚴格的成本和費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。32三、基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的條件必須使用先進生產設備產品產量要達到經濟規(guī)模必須要有高的市場占有率節(jié)約一切費用開支33三、基本競爭戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略差異化瞄準較寬的大規(guī)模市場，生產在整個產業(yè)來看都比較獨特的產品和服務。形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：產品設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。34三、基本競爭戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略成本集中差異化集中

這兩種選擇是主攻某個特定的顧客群、某產品鏈的一個細分區(qū)段或某一個細分市場。

35三、基本競爭戰(zhàn)略成本集中

成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務于這一市場空隙。差異化集中

差異化集中是針對某一顧客群、產品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。36三、基本競爭戰(zhàn)略

合作戰(zhàn)略

是通過與其他公司一起行動，而不是針鋒相對來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。很多公司除了在獨自追逐和實施各自的基本競爭戰(zhàn)略外，都已經開始同其他公司組建戰(zhàn)略聯盟和合作伙伴關系，追求在各自戰(zhàn)略行動方面的互補，以及加強它們在國內國際市場上的競爭力。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯盟。37三、基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關系。戰(zhàn)略聯盟是一種合作協議，在這種協議下，各個協議公司之間的關系超越了一般的公司間的關系，但也不是一種合并關系。聯盟和合作協議可以涉及聯合開發(fā)，技術分享，生產設施的聯合使用，相互營銷各自的產品，或者合作生產配件或進行產成品的組裝。38三、基本競爭戰(zhàn)略依照戰(zhàn)略聯盟的強弱程度不同，主要包括四種方式共同服務協議合資許可證協議價值鏈伙伴39三、基本競爭戰(zhàn)略

共同服務協議

共同服務協議是處于相似產業(yè)的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。40三、基本競爭戰(zhàn)略

合資

合資是一種合作經營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經營實體，并且事先明確規(guī)定所有權、運營責任、財務風險以及經營成果的分配，各組織仍保留各自原來的身份和自主權。41三、基本競爭戰(zhàn)略

許可證協議

許可證協議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或者市場上生產或銷售某產品，接受許可公司要對發(fā)出許可公司的技術專長進行回報。如果進入新市場比較困難，可以采用許可證協議。但不能把關鍵技術許可出去，否則會成為培養(yǎng)競爭者。

42三、基本競爭戰(zhàn)略價值鏈伙伴

價值鏈伙伴關系是強且近的聯盟關系。是公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關鍵的供應商或分銷商形成的一種長期協議。43第三節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差異化。差異化戰(zhàn)略已逐步發(fā)展為企業(yè)與競爭對手競爭的武器。如何選擇，需要從以下三方面綜合考慮顧客的需求是什么競爭對手是誰能否持續(xù)保持比較優(yōu)勢44一、差異化戰(zhàn)略

顧客需求

顧客是感覺企業(yè)間差別、識別企業(yè)優(yōu)勢的主體。因此，企業(yè)實行差異化必須立足于顧客的需求，把顧客需求作為差異化的起點。顧客的需求是多方面的，是一組需求。我們稱之為需求束。

45一、差異化戰(zhàn)略需求束包括價格產品（性能、質量、設計、連帶性服務等）服務（支付條件、售后服務等）形象（社會對產品和企業(yè)的認識）46一、差異化戰(zhàn)略以需求核心為中心進行差異化的模式微妙差別化個性差別化

追求成本優(yōu)勢47一、差異化戰(zhàn)略微妙差別化

是將顧客的需求核心作為企業(yè)招徠顧客的要點，試圖在這些要點上進一步找出與其他企業(yè)的微妙差異。這種微妙的差異，是顧客選擇企業(yè)產品的根本動機。微妙差異化可以針對某個特殊的顧客群，也可以針對某一特殊用途的產品。這種戰(zhàn)略的市場面很窄，但在這一部分市場上，企業(yè)卻可以取得較其他企業(yè)優(yōu)越的地位，保證企業(yè)獲得平均利潤率以上的收益。如不同風格的咖啡店，酒吧。48一、差異化戰(zhàn)略

個性差異化

是在以顧客需求核心為中心進行差異化的同時，找到一個或幾個能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的點，在這個點上形成與其他企業(yè)不同的特色。這是樹立企業(yè)形象的戰(zhàn)略。企業(yè)特色一旦形成，就具有很強的競爭力，可以將需求束中重要的顧客群吸引向自己的企業(yè)。這種情況下，顧客到企業(yè)購買的不是特定的產品，而是在“買企業(yè)”。49一、差異化戰(zhàn)略

明確競爭對手許多競爭對手是企業(yè)意想不到的，有些競爭對手的出現，甚至是企業(yè)自己選擇的結果。無論哪種情況，差異化戰(zhàn)略既然是將本企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處告訴顧客，就必須首先認清競爭對手是誰。在意想不到之處出現競爭對手，有兩種比較典型的情況。一種情況是，競爭對手是顧客自身，對于企業(yè)所提供產品和服務的選擇，決定權在于顧客，這種情況下，企業(yè)最難對付的競爭對手就是顧客自身。另外一種情況是，競爭對手是提供與自己產品和服務功能相同的替代品的企業(yè)，市場上所有企業(yè)都要與提供替代品的企業(yè)進行競爭，替代品在一定程度上限制了企業(yè)利潤的獲得。50一、差異化戰(zhàn)略確定市場范圍確定市場范圍最主要的問題是如何正確理解產品或事業(yè)的定義。然而，確定市場范圍的難度，不只是對產品和事業(yè)理解的困難。目前，在產業(yè)分類中比較流行的是考慮需求的交叉彈性。它表示某種商品價格升（或下降）一個百分點時，其他商品的需求增加（或減少）的百分點。替代品之間的交叉彈性比較大。如鋼材價格固定，而工程塑料價格下降，那么顧客對鋼材的需求就會減少，因為兩者存在一定的替代關系，也可以說兩者的交叉彈性大。與此對應，工程塑料的價格不管降到多低，也不會影響到顧客對服裝的需求，這是因為兩者的交叉彈性小。一個產業(yè)就是由提供互有替代關系的產品或服務的企業(yè)構成的。51一、差異化戰(zhàn)略保持比較優(yōu)勢，主要取決于兩個方面為形成比較優(yōu)勢，企業(yè)具有多少具體的競爭手段?一般來說，企業(yè)擁有的競爭手段越多，越容易形成比較優(yōu)勢。使用各種競爭手段的能力以及擁有的資源數量。與相同競爭手段的企業(yè)相比，資源多、能力強的企業(yè)更容易形成優(yōu)勢。一些企業(yè)即使能夠使用的競爭手段比較少，但由于競爭手段的功效和使用方法出色，與那些具有廣泛競爭手段的企業(yè)相比，也容易形成優(yōu)勢。

52一、差異化戰(zhàn)略選擇競爭領域除經營資源外，決定企業(yè)競爭手段功效和范圍大小的另一個主要因素，是企業(yè)的競爭領域。即企業(yè)產品線的廣度和垂直統(tǒng)一的深度（如下圖）。

53一、差異化戰(zhàn)略54一、差異化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略所說的產品線的廣度是指，企業(yè)將多大范圍的產品提供給市場。產品線的橫向擴大實際上就是增加與企業(yè)現有產品和服務相類似的新產品和新服務。產品線的廣度是企業(yè)可以選擇的。將市場分為幾個目標市場，各個企業(yè)可以自主選擇在哪個細分市場上參與競爭。將幾乎所有細分市場作為目標市場，稱為無差別的戰(zhàn)略；將一個或少數幾個細分市場作為目標市場則稱為重點戰(zhàn)略。垂直統(tǒng)一是指，是向市場提供產品所必需的各種業(yè)務和生產階段（如原材料供應、產品開發(fā)、批發(fā)、零售、服務等）都納入企業(yè)內部，實行產供銷一體化。各企業(yè)垂直統(tǒng)一的深度是有差別的。55一、差異化戰(zhàn)略產品線的廣度和垂直統(tǒng)一深度的乘積就是企業(yè)競爭領域的面積。擴大競爭領域面積，也就擴大了企業(yè)競爭手段的范圍。競爭領域的選擇對企業(yè)競爭力有很大影響。目前，許多生產企業(yè)都通過向流通領域拓展，不斷擴大產品線的廣度等方式擴大競爭領域。有人稱之為市場支配型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于，競爭領域擴大，可以使企業(yè)擁有更多的競爭手段，而且借助這種戰(zhàn)略的實施，企業(yè)可以積蓄更多的經營資源，形成其他企業(yè)難以取得的戰(zhàn)略地位。這種戰(zhàn)略性的保護，能夠使企業(yè)持續(xù)保持比較優(yōu)勢。56第四節(jié)經營資源

經營資源的通用性和固定性核心能力經營活動的產出57一、經營資源的通用性和固定性企業(yè)的經營資源是指企業(yè)在生產經營過程中的投入。

通用性指某種類型資源適用的范圍。按資源的通用程度劃分，企業(yè)經營資源主要有以下幾類：資金物質資源人力資源信息資源58二、核心能力

如果企業(yè)形成與眾不同的具有競爭優(yōu)勢的資源和能力，那么這種能力就被稱為組織的核心能力（corecompetencies）。核心能力是企業(yè)主要的價值創(chuàng)造技能，它能使企業(yè)比其他人做的更好，并且有著重要的競爭意義。59二、核心能力

核心能力與能力的區(qū)別

核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢和資源。它對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。企業(yè)的核心能力可能指完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產生具有很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心能力的產生是組織各個不同部分有效合作的結果，是個體資源整合的結果。

60三、經營活動的產出

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