企業(yè)績效管理與CRM客戶關(guān)系管理手冊

企業(yè)績效管理與CRM客戶關(guān)系管理手冊

主講：魯百年

★課程提綱

—通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）

1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)

2.企業(yè)管理中的六大問題

第二講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）

1.人的心理需求

2.企業(yè)進展的生命周期

第三講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）

1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素

2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則

3.企業(yè)績效管理進展歷史

第四講什么是企業(yè)績效管理（上）

1的定義

2.企、也績效管理的過程（一）

第玉講什么是企業(yè)績效管理（下）

1.企業(yè)績效管理的過程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務(wù)

第六講企業(yè)績效管理的方法

1.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法

2.企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法

第七講企業(yè)績效的規(guī)劃與操縱

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo)

2.預(yù)算流程的制作方法

第八講企業(yè)管理中存在的風(fēng)險

1.企業(yè)風(fēng)險的來源

2.企業(yè)風(fēng)險與績效的平衡

3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式

4基于活動的預(yù)算

第九講客戶關(guān)系管理（上）

1.從營銷角度看的進展歷史

2管理理念一以客戶為中心

3管理目標(biāo)一雙贏

4.客戶滿意度管理

第十講客戶關(guān)系管理（下）

L客戶狀態(tài)管理

2.客戶成本管理

3.建立有效的營銷策略

4.企業(yè)績效管理的內(nèi)部流程

第十一講人力資源管理體系（上）

1.基于活動的成本管理

2.人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建

笫十二講人力資源管理體系（下）

L績效薪酬體系

2.人力資源價值鏈管理

第1講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）

【本講重點】

1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)

2.企業(yè)管理中的六大問題

三個小故事

本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進入主題之前，我們先看三個小故事：

故事內(nèi)容

1.蝴蝶效應(yīng)

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州

的一場龍卷風(fēng)。

2馬蹄的故事

有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉,

馬蹄沒了保護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)?/p>

軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，因此這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅?，由于這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關(guān)

鍵，因此最終這個國家也滅亡了。

3.青蛙與蓮花的故事

從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，

青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑,

因此池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。假如青蛙

早一點預(yù)料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才

能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就務(wù)必開始行動？問題很簡單，答案也很容易計

算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘。

圖1-1青蛙與蓮花的故事

故事啟示

蝴蝶效應(yīng)與馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風(fēng)險或者潛在的危機，都有可能影響整個企業(yè)

的進展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙與蓮花的故事則說明假如能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機或者風(fēng)險，采取有

效、合理的措施化解危機，抵御風(fēng)險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向進展。全面企業(yè)績

效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實施風(fēng)險監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題：

，如何管好企業(yè)

，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險

，如何抵御風(fēng)險

，如何使企業(yè)更好地向前進展

提醒您r

企業(yè)績效有多維含義?？冃г谝话阋饬x上來講，

可以理解為一定時期企業(yè)費工個人工作成績表現(xiàn)、團

隊運作效率或總體業(yè)績效益的總稱。從如織層次上來

看，企業(yè)埼效可以劃分為員工個人績效、團

隊績效和總體企業(yè)績效三個層次。不要誤認

為企業(yè)績效僅僅是人力資源關(guān)心的問題.

3

現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題

缺乏企業(yè)管理的整體觀念

目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題。造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個，那就是沒有把

企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，盡管各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題，

表企業(yè)管理中存在的問題及其后果

企業(yè)管理中的問題后果

關(guān)注過去與現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性與快速反應(yīng)

僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值

只看眼前能否完成任務(wù)/不管未來的前途/

注重短期效應(yīng)

缺乏資本投資

各自完成任務(wù)，但整個企業(yè)的目標(biāo)沒有完成

各自為政

保證每個人與機器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨

局部優(yōu)化

指標(biāo)相互獨立缺乏整體的規(guī)劃、有機的合作與溝通

流程不暢/溝通困難很難有機的合作與溝通

幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算工作沒有整體方向

大家對目標(biāo)明白甚少按照自己的懂得工作

沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評

結(jié)果管理

缺乏競爭對手與客戶需求的信息，無法正確決

信息不統(tǒng)一，不完整

策

要想把整體的情況做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的情況。只有把企業(yè)當(dāng)成

一個整體，作為一個動力系統(tǒng)來考慮，才能實現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績效管理的核心思想.

第2講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）

【本講重點】

L人的心理需求

2.企業(yè)進展的生命周期

人的心理需求

?人的六求

人在不一致的成長階段有不一致的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個工作機會，這是求職，之后有了穩(wěn)

固的工作就求財，然后乂希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一

種成就感。因此，每一個人在不一致的階段，不一致的時間，心里想的東西不一樣，進展的模式不一樣，關(guān)

心的問題也不一樣。

圖1-2人有六求

?企業(yè)的四個進展階段

企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期與衰退期。與人在不一致階段有不一致的需求一樣,

在企業(yè)進展的各個階段，也需要不一致的管理模式、經(jīng)營理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實上，許

多企業(yè)并沒有按照自身的進展階段、自身的需求對管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，83.4%的企業(yè)只有

5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最

重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個

創(chuàng)業(yè)期

圖1-3企業(yè)進展的生命周期

缺乏合適的企業(yè)文化與優(yōu)秀的人才

?企業(yè)文化是強大的推動力

企業(yè)文化是企業(yè)進展的重要因素與推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的進展同步進行，企業(yè)就不能在國

內(nèi)外猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實踐證明，凡是摘得好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文

化建設(shè)，把它視為增強企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)進展的巨大動力。通常來說，當(dāng)?個企業(yè)進展到?定的程度以

后，很多人疲憊了，慢慢陷入了不思進取的沉寂。在這種情況"每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活、即便

從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都

沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的進展。

【案例】

一位科學(xué)家做了一個實驗，他將五只猴子關(guān)進一個鐵籠,在鐵籠頂上掛了一串香蕉,還安置了許多水龍頭?其中一只猴子,

看到籠子上有香蕉?就蹦起來去摘?可香蕉沒摘到?安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來?冰涼的水把所有的猴子澆得

透心涼。其他四只猴子不承諾了,一擁而上把它揍了一頓?這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢,也想吃香

蕉,趁著其他猴子不注意?也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢,還是一樣?香蕉還是沒摘到?冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。

因此?其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓?第一只猴子就更帶勁了?我挨了打?這回可要報復(fù)報復(fù)?接下來,第三

只猴子,第四只猴子?第五只猴子都是一樣的命運,而且最后一只猴子被打得最慘?，F(xiàn)在,所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖?

又餓又冷,誰也不敢碰香蕉了。這時科學(xué)家把第六只猴子哭了進來?想看看它怎么辦。這只猴子迸來后先觀察了一下?所有的

猴子都在那兒乖乖地待著?又餓又冷。它只看了看香蕉?還沒有任何動作,其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很

久,我還沒摘香蕉呢?連欲望還沒呢-為什么打我？別的猴子說?什么都別問?大家都很清晰不能摘香蕉,堅決不能?否則就

會出,可題?出大問題！因此?第六只猴子到最后也不明白?到底會出什么問題?結(jié)果呢?沒辦法?只好把籠子的鋼筋棍撬開,

跑了。

?人才是最重要的資源

人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素養(yǎng)的高低直接影響到企業(yè)的進展。關(guān)于一個企業(yè)來說，它既需要

土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。企'也績效管理能夠測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素養(yǎng)的高低。

企業(yè)家和經(jīng)理人的區(qū)別是什么？I

柳傳志在他的《什么是企業(yè)家》一文中說，企業(yè)家一般是土生土長!

出來的，他對企業(yè)非常有感情，把全部身心都投人到了企業(yè)里，把企業(yè)

當(dāng)作官己的家來經(jīng)營，這就是企業(yè)家。

經(jīng)理人多數(shù)是從外邊話來的，他做事有規(guī)范，講效益，更注重完成

自己的任務(wù)，要求付出與回報相當(dāng)。所以他關(guān)注短期效益，而非長期。

【案例】

我們每天接觸的東西可能自己也不能清晰它到底是什么樣子?比如說手上戴的手表?假如您戴的是羅馬手表或者者瑞士手

表,那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家確信會說是"IV"。事實上不是,由于羅馬教皇的名字縮寫是"IV",因此,在制造

手表的時候?將"IV",改成了四個"I"。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了?許多情況都成了習(xí)慣?所有的思維都成了定式

要想創(chuàng)新是很困難的?因此企業(yè)需要引進人才?需要新鮮血液?

第3講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）

【本講重點】

1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素

2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則

3.企業(yè)績效管理進展歷史

缺乏核心競爭力

要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，務(wù)必把企業(yè)的績效做好，使企業(yè)在競爭中獲勝。要想使企業(yè)在競爭中獲勝,

務(wù)必提煉出企業(yè)的核心競爭力。通常來說，企業(yè)的核心競爭力要緊包含六大元素：

?網(wǎng)絡(luò)競爭

核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò)。任何一個企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷模式一直銷、代銷、

連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭

對手。

?人才競爭

20%的人制造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才關(guān)于企業(yè)進展的里要程度。只

有挖掘人才、保護人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。

?成本競爭

企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標(biāo)，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤，只要

能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。因此，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。

?品牌競爭

品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或者商品經(jīng)營管理具有更高的市場價值。

特別在我國加入“”之后，強化品牌競爭力，提高經(jīng)濟效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要.

?服務(wù)競爭

在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場要緊的手段，也是獲得利潤的要緊手

段。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，由于優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素養(yǎng)等多方面的配套支持。

?創(chuàng)新競爭

創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、習(xí)慣與進展的能力。面對紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的

市場環(huán)境及時調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟增長點對企'業(yè)的生存、進展至關(guān)重要。?個企業(yè)是否具有

創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。

提高企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)嬴利

圖卜4企業(yè)贏利模式

企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌與服務(wù)。提升品牌的價值與服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得

更多的收益，制造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙與無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這

兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業(yè)不可能走得太遠。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)

現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。

企業(yè)規(guī)劃是否使用了保齡球原則

要想把保齡球一次全部擊倒，務(wù)必選準(zhǔn)位置，打一號位是不行的，務(wù)必打1號與2號位之間，或者者1

號與3號位之間，這樣才能一次命中。運作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個典型，集中資源與精力，運用核心競

爭力，做最好的策劃與預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。這樣，整

個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要

考察企業(yè)規(guī)劃是否使用了保齡球原則。

企業(yè)績效管理進展的歷史

1.企業(yè)經(jīng)營模式的進展歷史

?從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心

在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的

職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動地滿足客戶的需求。

在以客戶為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)會立足于長遠進展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的

中心，通過與客戶的互動，與對客戶市場的細分，提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心

轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。

?從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷到客戶服務(wù)

在市場經(jīng)濟進展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場

逐步過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。為了習(xí)慣社會與

市場的進步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實現(xiàn)客戶價值而實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)營方

式。

需求導(dǎo)向

以

聲

思

為

中

』

圖1-6企業(yè)績效管理的進展歷史

2.企業(yè)績效管理進展的歷史

伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整與轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的進展也經(jīng)歷了相應(yīng)的進展與進步。簡要地說，就是

從注重財務(wù)指標(biāo)進展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再進展到運用平衡記分卡與績效棱鏡。

，1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財務(wù)比率金字塔的杜邦分析法與投入產(chǎn)出分析法()，通過考察企業(yè)投

入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)的績效。

,1920年：、H.提出傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債、利潤率等基本的財務(wù)指標(biāo)來衡量企

業(yè)的績效。當(dāng)時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時代。

，1980年：企業(yè)間競爭FI益猛烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市

場，因此出現(xiàn)了質(zhì)量操縱(9000//)、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。

，1992年：、提出平衡記分卡概念。

，199()年后期：強調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理。

，1996年：、：平衡記分卡進展到重視戰(zhàn)略與經(jīng)營活動。

，2001年：、.、、C.提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包含五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、

戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的奉獻。企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標(biāo)。

【本講小結(jié)】

本講講述的重點是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題與全面企業(yè)績效管理的進展歷史這兩部分內(nèi)容?首先我們從三個小故事切入,

指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性?接著?提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題?包含缺乏企業(yè)管理的整體觀念,

忽視企業(yè)進展的不一致階段需要不一致的管理模式,缺乏適合的企業(yè)文化與優(yōu)秀的人才?缺乏核心競爭力,企業(yè)規(guī)劃是否使用

了保齡球原則等等?而這一系列問題都是能夠通過實施全面企業(yè)績效管理來解決的。最后,我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管

理的進展經(jīng)歷了從注重財務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)星?再到運用平衡記分卡與績效棱鏡等幾個階段。

【心得體會】

第4講什么是企業(yè)績效管理(上)

【本講重點】

1的定義

2.企業(yè)績效管理的過程(一)

什么是企業(yè)績效管理

小知識:

企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控與管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程與系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單

一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理與績效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算與

財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等構(gòu)成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。不要誤認為企

業(yè)績效管理僅僅是進行指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。

/提出“企業(yè)績效管理〃這一概念的Gartner^

公司認為：

“想要超過行業(yè)競爭?對手的企業(yè)應(yīng)該掌握

企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企亞績效

管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來?！?/p>

企業(yè)績效管理的六大步驟

企業(yè)績效管理包含六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告。事實

上，做很多情況都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營俏規(guī)劃、市場策劃等活動中都是一樣。不一致的

是，在不一致的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點與內(nèi)容大小不一致。下面就具體介紹這六個過程。

建立目標(biāo)

企業(yè)建立目標(biāo)時，應(yīng)該按照下面的步驟進行：

，市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命與愿景。

，進行分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。

，通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)短期(明年)計劃與長期規(guī)劃。

，定義目標(biāo)，模擬各類不一致的情景，建立理想的、切實可行的目標(biāo)。

，研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)()O

，協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致。

，調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。

什么是“SWOT分析“？|

SWDT分析是一種綜合考慮、評價企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中各種關(guān)I

鍵戰(zhàn)略要素一企業(yè)具有的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢f

(Weakness)以及面臨的機遇(Dpportuni(Jes)和威脅

(Threats)—從而選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的分析工具。

商務(wù)建模

1.商務(wù)建模的重要性

在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進行商務(wù)建模，這一過程非常重要，務(wù)必引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)

為了達到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底使用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主,

產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置與建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要什么資

源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)與市場的實際情況，選

擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式來實現(xiàn)目標(biāo)。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經(jīng)陷入逆境，卻還在按照往常

的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)經(jīng)營模式的改變與調(diào)整是每個老總都應(yīng)該認真考慮的問

提醒您：

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，

不能再沿用“摸著石頭過河”的老

路孑，必須有自己氤法.木的戰(zhàn)略目

和萬向■

【案例】

從前,有一個炮兵連,每次打炮的時候,在炮的右前方都站著一個人,但是那個人只是站在那里?什么作用也沒有。這樣

的情況連續(xù)了很多年?沒人明白為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天?上級領(lǐng)導(dǎo)視察工作,問了一個問題,那個

人站那兒干嘀?炮兵連的連長突然意識到?對啊?那個人站那兒干嘛呢？因此他回去做了一番調(diào)查,才發(fā)現(xiàn)?在很早往常?炮

是放在用馬拉的車上?前面需要有一個人牽著馬?防止打炮的時候把馬驚了。但是當(dāng)這個炮兵連已經(jīng)換成機械裝置時?在這個

位置上,仍然還站著一個人。

下表列出了三家公司特殊而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為習(xí)慣市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)

生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。因此對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，務(wù)必學(xué)會變革、

創(chuàng)新，學(xué)會使用商務(wù)建模。

表2-1部分企業(yè)特殊的經(jīng)營模式

公司營銷模式

直俏模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，

安利

大幅提高盈利。

戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。

會員制銷售模式，使用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病

某制藥公司

患者，以嬴得長期客戶。

第5講什么是企業(yè)績效管理（下）

【本講重點】

1.企業(yè)績效管理的過程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務(wù)

企業(yè)績效管埋的過程（二）

商務(wù)建模的步驟

企業(yè)進行商務(wù)建模時，能夠按照卜面的步驟進行：

，確定在現(xiàn)有條件下，達到目標(biāo)所需要的資源與如何優(yōu)化貨源。

，建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。

，提供強大的決策效果分析，模擬與驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算與假設(shè)條件。

，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“”情景分析測試。

，為成本與效益度量提供基礎(chǔ)與深入的商務(wù)模型。

，建立效益管理，具備先進的價值管理手段。

，戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。

企業(yè)規(guī)劃

規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包含實現(xiàn)規(guī)劃的方法與步驟，再把

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職費與分工，最后將部門的目標(biāo)與任務(wù)分解到

每個員工身上，層層落實。

1.企業(yè)規(guī)劃方法

目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不一致的進展階段、不一致的狀態(tài)下都能

發(fā)揮作用。

，拍腦袋的方法：常見于公司進展的初級階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或者是根據(jù)自己的推斷做出

規(guī)劃。

，在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基創(chuàng)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)

進展達到一定規(guī)模的時候。

，根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行回歸分析與時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進行市場分析，

作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。

2.企業(yè)規(guī)劃的步驟

,通過前幾年財務(wù)報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者者通過多元同歸方法），制定出第

二年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。

，利用方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。

，產(chǎn)生整體商務(wù)與每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。

，互相溝通，建立策略，明確各個部門的責(zé)任。

，整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。

?“自上而下（W式的預(yù)算模式）”與“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的

預(yù)算流程管理。

，實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化。

，建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能與建模功能。

實施監(jiān)控

監(jiān)控關(guān)于?個企業(yè)非常重要，由于事先做好的規(guī)劃與預(yù)算往往不能習(xí)慣市場與環(huán)境的突發(fā)性變化，要想

使規(guī)劃與預(yù)算真正發(fā)揮作用，就務(wù)必對它們進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以習(xí)慣變化的環(huán)境，也就是說務(wù)必做好監(jiān)督與操

縱。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃與預(yù)算的好壞有關(guān).

1.監(jiān)控的要緊環(huán)節(jié)

，實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。

，每個季度、每個月或者者實時進行預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題。

，實際的發(fā)生額與預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)能夠采取三種方案

進行處理。

，實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。

2.監(jiān)控的模式

目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不一致的企業(yè)里都有運用。

?嚴(yán)格監(jiān)控

舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在

預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個員工配備電腦的預(yù)算，與他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個人購買電腦

的支出是一八,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)

控模式，關(guān)于確定的預(yù)算務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，因此這樣的申請是不能被批準(zhǔn)的。

?指標(biāo)監(jiān)捽

這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，能

夠在這個預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。

?超預(yù)算

這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的情況做好，即使超

出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個預(yù)警機制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。

例外分析

通過監(jiān)控能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：

，通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題與預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。

，快速建工商務(wù)績效管理的多雄展示平臺C

，將分析的結(jié)果，及時提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。

，把整體的商務(wù)智能共享到多個信息源上。

內(nèi)外報告

，將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、

損益表。

，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各類報表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各類報表。

，支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。

提醒您:

企業(yè)的報告尤其是上市公司的報告非常重

要，因為它是企業(yè)一段時期經(jīng)營業(yè)績的反映，是

投資者投資的依據(jù)。因此所有的報告都要規(guī)范，

要能滿足法律法規(guī)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的要求。

圖2-1企業(yè)績效管理過程圖

以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖27所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，

有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃與預(yù)算，還要實施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進行

分析，做完分析后得到內(nèi)部與外部報告，再通過報告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個周而復(fù)始的過

程。

企業(yè)績效管理的層次

企業(yè)績效管理能夠分為六個過程，這六個過程乂能夠歸納為三個層次，即策略層、管理層與操作層，如

圖2-2所示。

?策略層

策略層要緊考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長遠的目標(biāo)方向是什么,

與企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。

?管理層

管理層要緊解決具體怎么做的問題。要緊包含：預(yù)測、規(guī)劃與預(yù)算、為規(guī)劃與預(yù)算達成共識的上下溝通,

通過溝通再進行分析。

?操作層

操作層處理的是口常的商務(wù)活動，與基于商務(wù)活動的管理與監(jiān)控。

策略層

戰(zhàn)略報告建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模情景分析

預(yù)測于活動的成本

規(guī)劃和預(yù)算

分析

日常事務(wù)商務(wù)活動操作層

處理報告監(jiān)控資料來源：Gartner公司

圖2-2企業(yè)績效管理的三個層次

【自檢】

請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃'實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告?分別歸類到企業(yè)績

效管理的三個層次里去?

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【本講小結(jié)】

本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理?就認為是人力資源的情況?事實上?企業(yè)績效

管理是用于監(jiān)控與管理企業(yè)績效的方法-準(zhǔn)則、過程與系統(tǒng)的整體組合?是整個企業(yè)運營的單一視圖?由平衡記分卡、商務(wù)分

析、財務(wù)預(yù)算與財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等構(gòu)成?以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理能

夠分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程-而這六個過程又能夠分成三個層次：

策略層、管理層與操作層。

【心得體會】

第6講企業(yè)績效管理的方法

【本講重點】

1.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法

2.企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法

企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法要緊是運用財務(wù)指標(biāo)來進行評價。盡管稱之為傳統(tǒng)方式，但事實上是非常重要

的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未使用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財務(wù)還停留在財務(wù)會計的階段，也

就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務(wù)分析，因此就不能從財務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就

全面介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法。

沃爾評分方法

沃爾評分方法選取流淌比率、凈資產(chǎn)7負債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售

額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率，對企業(yè)績效進行分析。只要確定這七種

財務(wù)比率的比重與標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。

表3-1沃爾評分法的計算過程表

比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分

財務(wù)比率

1234=34-25=1X4

流淌比率252.02.331.1729.25

凈資產(chǎn)/負債251.50.880.5914.75

資產(chǎn)/固定資產(chǎn)一五2.53.331.3319.95

銷售成本/存貨108121.50一五.00

銷侑額/應(yīng)收賬款106101.7017.00

銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70

銷售額/凈資產(chǎn)E31.630.542.75

合計100105.35

需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實際上是一個平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，關(guān)于不一致的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)比率是不

一樣的，企業(yè)能夠從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者者向一些1?業(yè)機構(gòu)購買。實際比率能夠根據(jù)企業(yè)

的財務(wù)報告來計算，相對比率就等于實際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對比率與權(quán)重之積就是該項指標(biāo)的得分，

所有指標(biāo)的分數(shù)之與就是企業(yè)績效考核的得分。

雷達圖評價法

1.雷達圖制作

總產(chǎn)值利潤增長率銷售增長率

增長率

24

1518

資金利潤率

15

人均利潤率銷售利潤率

2412

成長性流動資金

全員勞動181利潤率

收益性

生產(chǎn)率234

安全性

（十）

自有資金率

60

180

全部資金流動比率

周轉(zhuǎn)天數(shù)速動比率

18

流動資金金融利息

周轉(zhuǎn)天數(shù)負擔(dān)率

圖3-1雷達圖

按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長性，企業(yè)的■!攵益性，企業(yè)

的安全性，企業(yè)的流淌性與企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標(biāo)的分析，能夠考核企業(yè)的績效。這五個指標(biāo)乂

包含若干分指標(biāo)，如圖3T所示。

提醒您：

對于不同的企業(yè)，按照畜達圖評

價法所選取的措標(biāo)是不盡相同的。因

為企業(yè)的情況千差萬別——服務(wù)性

行業(yè)比較注重服務(wù)性指標(biāo)，制造業(yè)則

注重生產(chǎn)性指標(biāo)，所以對不同企業(yè)在

選取指標(biāo)時要有針對性。

在圖3T上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。假如無法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，能夠

把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么能夠考慮用本公司

最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅

色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2,因此雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同

心圓。

2雷達圖分析

企業(yè)能夠根據(jù)0己的實際狀況將各項財務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色

曲線，這也就是企業(yè)的進展?fàn)顩r。關(guān)于企業(yè)來說，理想的進展態(tài)勢應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2與標(biāo)，隹值的3/2這

個區(qū)域里，假如連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2,那就說明企業(yè)的進展存在一定的問

題。就圖3T反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性

最差。

表3-2需達圖評價法得出企業(yè)類型

收益性安全性流淌性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型

(+)(+)(+)(+)(+)穩(wěn)固理想型

(+)(+)(+)(-)(-)保守型

(十)(-)(+)(+)(+)成長型

(+)(-)(+)(+)(-)特殊型

(-)(+)(-)(+)(+)積極擴大型

（一）(+)(-)(-)(-)消極安全型

(-)(-)(-)(+)(+)活動型

(-)(-)(-)(-)(-)均衡縮小型

關(guān)于雷達圖評價法所分析的五個指標(biāo)來說，都是可正可負的。假如全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的

企'h在這種情形下.企業(yè)能夠采取擴張型的經(jīng)營策略°關(guān)于保守型的企皿.盡管收益性、安全性與流淌件

都不錯，但是生產(chǎn)性與成長性指標(biāo)卻為負，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)務(wù)必加大投入,

否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而關(guān)了指標(biāo)全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得完全轉(zhuǎn)型，耍

么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。

杜邦分析評價法

杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，能夠用于各類財務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不一致，企業(yè)不一致，所

關(guān)心的指標(biāo)不一致，也都能夠使用。而且，計算所需的財務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的

青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而動態(tài)的杜邦分析法能夠用來做預(yù)測，進行整個任務(wù)的分派。

1點//力

提醒您：

杜邦分析法是一種分解財務(wù)比率的方

法。它將企業(yè)重點考察的財務(wù)比率層層分解,

一直到最基■本的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以它不需要另

外建立新的財務(wù)指標(biāo)。使用杜邦分析法的關(guān)

鍵不在于指標(biāo)的計算而在于對指標(biāo)的理解。

圖3-2杜邦分析法的財務(wù)比率分解圖

通過圖3-2我們能夠明白企業(yè)最關(guān)心的是什么指標(biāo)，各項指標(biāo)如何計算.比如說銷售凈收入就等于銷佬

的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務(wù)的費用等構(gòu)成；凈利

潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的?？梢姡黜椫笜?biāo)都能夠分解成最基本的

財務(wù)數(shù)據(jù)。

實踐指導(dǎo):

對于大部分的公司來說，最關(guān)心的指標(biāo)就是投入產(chǎn)出

的指標(biāo)，如權(quán)益報酬率的大小。但是銀行一類的金融企業(yè)

還會關(guān)心標(biāo)志風(fēng)險的指標(biāo)，如風(fēng)險價值㈠醺），以及資本

準(zhǔn)備金等指標(biāo)。所以，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)所考察的

招標(biāo)是不同的。

【自檢】

請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù),計算企業(yè)的資產(chǎn)報酬率。

項目金額（萬元）項目金額（萬元）

年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600

年末資產(chǎn)總額2000銷傳稅金44

銷售凈收入3000營業(yè)費用50

其他利潤E0管理費用16

所得稅■_______________64____________________財務(wù)費用110

相對值指標(biāo)績效評價法一財務(wù)比率診斷表

相對值指標(biāo)績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的推斷標(biāo)準(zhǔn)，馬上企業(yè)

的財務(wù)狀況劃分為健全、良好與通常三類。根據(jù)企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，在接計算出各

項指標(biāo)的實際值，再參照推斷標(biāo)準(zhǔn)，就能夠評價企業(yè)財務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。

表3-3財務(wù)比率診斷表

推斷標(biāo)準(zhǔn)

比率名稱計算公式（％）

健全良好通常

銷售利潤率銷售利潤/總銷售額>3020%?30%10%?20%

銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利澗/總銷售額〉一五10%?一五%5%?10%

銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額>6%3%?6%<3%

當(dāng)期銷售純利潤當(dāng)期俏售純利潤/總銷售額

>7%4%?7%1—4%

率

自有資本經(jīng)常利經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)

>30%20%—30%<20%

潤率