管理學(xué)原理課件：領(lǐng)導(dǎo)的一般理論

領(lǐng)導(dǎo)的一般理論

本章的基本問題：什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)行為？第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征什么是領(lǐng)導(dǎo)？赫塞和布蘭查德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個在特定情境中，通過影響個體或群體的行為來努力實現(xiàn)目標(biāo)的過程。1.領(lǐng)導(dǎo)與管理2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源3.領(lǐng)導(dǎo)三要素1、領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)管理職能范圍不同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分。管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了計劃、組織和控制。權(quán)力來源不同領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于其所在職位，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力，也可以來源于其個人。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上。主要功能不同領(lǐng)導(dǎo)能帶來變革。管理是為了維持秩序，在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期的計劃，使事物能夠高效地運轉(zhuǎn)。目標(biāo)制定過程注重宏觀方面，著重于較長時間范圍的遠(yuǎn)期目標(biāo)的確立，并為其制定有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。強調(diào)微觀方面，通過計劃和預(yù)算過程，確定幾個月到幾年的短期目標(biāo)，安排詳細(xì)步驟和資源實現(xiàn)計劃目標(biāo)。人力資源配備通過愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略影響組織成員，形成聯(lián)盟，加強合作，使得整個群體朝著正確的方向前進(jìn)。按照計劃的需要構(gòu)建組織，安排人員，根據(jù)職位的要求挑選、培訓(xùn)專業(yè)化的人才，保證組織按照正確的方式做事。計劃執(zhí)行方式傾向于通過授權(quán)和激勵等方式鼓舞組織成員迎接挑戰(zhàn)，完成任務(wù)。側(cè)重于通過詳細(xì)的監(jiān)督和控制解決問題，保證計劃執(zhí)行。2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源職位權(quán)力：與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相關(guān)的，其在組織中的職位賦予了他們獎賞、懲罰和指揮下屬的權(quán)力。個人權(quán)力：與職位無關(guān)，而與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力或?qū)I(yè)知識有關(guān)。參照權(quán)力:來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等。專家權(quán)力:產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)知識或技能。2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源獎賞權(quán)力：獎賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎勵或去除負(fù)面影響而增強。強制權(quán)力：這是一種懲罰的權(quán)力。假如下屬工作無法達(dá)到要求，將會被領(lǐng)導(dǎo)處罰。法定權(quán)力：特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。文化價值觀、接受社會結(jié)構(gòu)和合法化的任命是法定權(quán)力的三種基礎(chǔ)。職位權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力法定權(quán)力個人權(quán)力參照權(quán)力專家權(quán)力3.領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，情境）領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的主體，也是權(quán)威和影響力產(chǎn)生的主要來源；對領(lǐng)導(dǎo)者研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為特征。被領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的客體，他們也會對領(lǐng)導(dǎo)行為的效果產(chǎn)生影響，因為權(quán)威真正的確立在于被領(lǐng)導(dǎo)者的接受程度，因此被領(lǐng)導(dǎo)者的特征決定了實施何種領(lǐng)導(dǎo)行為最為有效。領(lǐng)導(dǎo)行為還應(yīng)隨著組織情境的變化而調(diào)整：既包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、工作特征等組織內(nèi)部環(huán)境，也包括社會文化等組織外部環(huán)境。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者理論領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為理論領(lǐng)導(dǎo)者團隊理論1.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論托馬斯·卡萊爾（起源）“偉大人物”假設(shè)；歷史是由非凡領(lǐng)導(dǎo)的力量形成的，成功的領(lǐng)導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)。拉爾夫·斯托格迪爾可靠性、社交性、主動性、堅持、自信、警覺、合作性、適應(yīng)性。查德·曼恩調(diào)整能力、外向性、支配性、陽剛性、保守主義。馬克·赫根精力充沛、隨和、責(zé)任感和情緒穩(wěn)定性。伯納德·巴斯將領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分為了不同的類型，主要有生理特性、個性以及社會特性。蒂姆西·賈吉基于五大人格特質(zhì)理論的測量在絕大多數(shù)情況下外向性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性和責(zé)任感都對領(lǐng)導(dǎo)有影響，而其中外向性更是在不同研究設(shè)置中都對領(lǐng)導(dǎo)有著一致的影響?？驴伺撂乩锟恕⒙蹇嘶趯︻I(lǐng)導(dǎo)力過程的關(guān)注六個關(guān)鍵特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)動機、誠實與正直、自信、認(rèn)知能力，以及工作相關(guān)知識。1.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.1獨裁與民主庫爾特·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論民主型放任型獨裁型權(quán)力來源于職位，集權(quán)權(quán)力來源于群體，授權(quán)權(quán)力來源于信賴，給下屬充分自由在實際工作中，要么獨裁、要么民主的極端領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不多見，大多數(shù)是介于兩者之間的。

2.1獨裁與民主領(lǐng)導(dǎo)者連續(xù)統(tǒng)一體理論——羅伯特·坦南鮑姆、沃倫·施密特具體采取哪種方式取決于老板使用權(quán)威的程度和下屬進(jìn)行決策時擁有自由度的高低。2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者確定和構(gòu)建自己和下屬的角色，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬，期望與下屬建立溫暖、和諧的人際關(guān)系?！半p高”模式一定是最好的嗎？2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.2俄亥俄州立大學(xué)的研究以員工為中心關(guān)注下屬面臨問題的人性化方面，同時著力建設(shè)具有高績效目標(biāo)的有效工作群體。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為帶來高產(chǎn)出以生產(chǎn)為中心關(guān)心工作的技術(shù)、日程的安排和任務(wù)的完成，員工是達(dá)到目標(biāo)的手段。以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為無論在生產(chǎn)率還是在員工滿意度方面都是低效的。2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.3密歇根州立大學(xué)的研究布萊克和莫頓認(rèn)為（9，9）方格的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，既能夠提高員工滿意度，又能夠帶來高的生產(chǎn)效率。2.領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2.4管理方格理論——羅伯特·布萊克和簡·莫頓3.團隊領(lǐng)導(dǎo)理論興起的時間：20世紀(jì)80年代標(biāo)志：“高階理論”——唐納德?漢布里克、菲莉絲·梅森主要觀點：高層管理人員在進(jìn)行決策和采取行動時會受到其自身所具有的經(jīng)驗、性格和價值觀等個性化因素的影響。了解整個高層管理團隊的特征有助于更好地預(yù)測組織績效。運用人口統(tǒng)計學(xué)變量并不能精確代表管理人員的認(rèn)知和價值觀。發(fā)展：對團隊行動一致性的研究第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者1.

情境領(lǐng)導(dǎo)模型—保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德2.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格1.情境領(lǐng)導(dǎo)模型提出者：保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德主要觀點：有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實施情境的匹配。下屬成熟度對應(yīng)特征領(lǐng)導(dǎo)方式R1成熟度低；既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)。S1R2成熟度較低；愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力。S2R3成熟度較高；具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。S42.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論關(guān)鍵差異：領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。四個維度：貢獻(xiàn)，情感，忠誠，職業(yè)尊重。三個階段：角色發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者需要去發(fā)現(xiàn)下屬的相關(guān)技能和動機，下屬也在試探領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的資源，基本確定關(guān)系。角色開發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過一起工作最終形成合理的交換關(guān)系。角色實現(xiàn)：通過協(xié)商細(xì)化交換關(guān)系的安排，產(chǎn)生成熟高質(zhì)量的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換調(diào)查問卷范例1.你認(rèn)為你的監(jiān)管者在有關(guān)你的工作改變上有多大的彈性？4=監(jiān)管者對改變非常熱心；3=監(jiān)管者對改變不冷不熱；2=監(jiān)管者認(rèn)為沒有太大必要進(jìn)行改變；1=監(jiān)管者認(rèn)為不需要改變2.不論你的監(jiān)管者在他的崗位上有多大的正式組織的權(quán)威，你認(rèn)為他在你的工作中傾向運用他的權(quán)力幫助你解決問題的概率有多大？4=他肯定會；3=他有可能；2=可能會也可能不會；1=不會3.在你需要的時候，在多大程度上你能夠依靠他為你擔(dān)保，而且他愿意為此承擔(dān)風(fēng)險？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不4.你是否經(jīng)常向你的監(jiān)管者提出有關(guān)你的工作的建議？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不5.你怎么描述你與你的監(jiān)管者之間的工作關(guān)系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一個參與者都有5個項目，得分結(jié)果為5～20分。3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格主要觀點：管理者需要在不同的角色間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。角色是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。明茨伯格認(rèn)為，10種角色形成一個結(jié)合起來的整體，管理者是一個投入—產(chǎn)出的系統(tǒng)，權(quán)威和地位產(chǎn)生人際關(guān)系方面的角色，這方面的角色導(dǎo)致投入（信息），而這又導(dǎo)致產(chǎn)出（信息和決策）。任何一種角色的缺失都可能使得其他角色無法完整實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是10種角色中最顯著的一種角色，也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論——亨利·明茨伯格角色描述特征活動掛名首腦象征性的首腦；必須擔(dān)任許多法律性或社會性的程式化職務(wù)簽署法律文件，接待來訪人員領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)對下屬激勵和鼓勵；負(fù)責(zé)用人、訓(xùn)練和交際針對下屬的所有管理活動聯(lián)絡(luò)者維持與外界的聯(lián)系以及維護對提供優(yōu)惠和信息的人的自我發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)給來函作復(fù)；外部董事會的工作；涉及組織以外的人的其他工作監(jiān)聽者收集并收到各種特別的信息，以便對組織和環(huán)境有徹底的了解；成為組織內(nèi)部信息和外部信息的神經(jīng)中樞對各種接收信息的郵件和聯(lián)系進(jìn)行處理（如閱讀期刊，現(xiàn)場視察）傳播者把從企業(yè)以外的人以及其他下屬那里收到的信息傳播給組織的成員；有些是有關(guān)事實的信息，有些涉及對組織有影響的各種人的不同價值觀點的解釋和綜合為了傳播信息而把郵件傳遞到組織中來，涉及向下屬提供信息的口頭聯(lián)系（如檢查工作會議，即時的信息交流）發(fā)言人把組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息傳遞給組織以外的人；為組織所在產(chǎn)業(yè)部門的專家提供服務(wù)召開董事會，處理向組織以外的人傳遞信息的郵件人際關(guān)系信息傳遞角色描述特征活動企業(yè)家在組織及其環(huán)境中尋求機會，制定改進(jìn)性方案來從事變革；對某些方案的設(shè)計進(jìn)行監(jiān)督涉及發(fā)起和設(shè)計改進(jìn)性方案的戰(zhàn)略和檢查會議故障排除者在組織面臨重大的、未曾預(yù)料的故障時，負(fù)責(zé)采取補救行動涉及故障和危機的戰(zhàn)略會議和檢查會議資源分配者負(fù)責(zé)對組織的所有資源進(jìn)行分配——事實上做出或批準(zhǔn)所有的重大組織決定時間安排；要求批準(zhǔn)的請求；涉及預(yù)算編制和安排下屬工作的任何活動談判者在重大的談判中負(fù)責(zé)代表組織談判（如與工會的合同談判，與金融機構(gòu)的新股發(fā)行問題談判）決策制定第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與情境

1.費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

2.豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論

3.文化背景與領(lǐng)導(dǎo)基本觀點：組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個是情境的有利性。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格測量方法：最難共事者（LPC）問卷。關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——64分及以上；任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者——57分及以下。情境的有利性：某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。1、費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論1領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系2任務(wù)結(jié)構(gòu)3職位權(quán)力該問卷先讓回答者回想曾與其一起工作過的所有人，然后找出一個最難共事者，接著在一個雙極8點量表上去描述這個最不喜歡的共事者，如友善—不友善，合作—不合作，助人—敵意，開朗—郁悶等。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與情境的匹配1、費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論結(jié)論：費德勒認(rèn)為個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以提高組織績效，只有兩種方法：根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者改變情境，如清晰定義工作任務(wù)、提高職位權(quán)力，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。2.豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論基本觀點：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供必要的幫助與指導(dǎo)，激勵下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。兩個重要命題：領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多大程度上下屬將其視為即時滿足來源或是將來帶來滿足的工具。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有激勵作用，取決于在多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績效提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)行為時主要考慮兩類情境因素：下屬的特征和環(huán)境的因素。2.豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論指示型讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。支持型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。參與型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。成就導(dǎo)向型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績效顯示信心。指示型讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。支持型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。參與型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。成就導(dǎo)向型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績效顯示信心。領(lǐng)導(dǎo)者行為：2.豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論八個命題：1.當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時，領(lǐng)導(dǎo)者路徑—目標(biāo)明確的指示型行為將提高下屬的滿意度。2.當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)明確清晰時，領(lǐng)導(dǎo)者路徑—目標(biāo)明確的指示型行為將會令下屬不滿，并被視為過度控制而遭到抵制，因此起不到激勵作用。3.下屬自認(rèn)為與任務(wù)相關(guān)的能力越高時，領(lǐng)導(dǎo)者路徑—目標(biāo)明確的指示型行為越不受到歡迎。4.當(dāng)參與決策的下屬個人特征較強（如高度內(nèi)控型、高度獨立型等），而任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時，參與型領(lǐng)導(dǎo)行為更令下屬滿意。2.豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論5.當(dāng)下屬具有中度或高度的成就動機時，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者行為最具激勵作用。6.當(dāng)工作群體成員具有任務(wù)相關(guān)的知識和經(jīng)驗時，由他們之間相互協(xié)調(diào)不確定性的工作將有利于群體目標(biāo)的實現(xiàn)。7.當(dāng)下屬的任務(wù)或工作環(huán)境是危險、單調(diào)、緊張或令人沮喪的，支持型領(lǐng)導(dǎo)者行為可以通過提高領(lǐng)導(dǎo)者—下屬關(guān)系和自信心、減輕壓力和焦慮、補償工作中不愉快的方面等方法增加下屬的努力和滿意程度。8.當(dāng)下屬的任務(wù)是多種多樣和相互依賴的，組織中的團隊規(guī)范沒有很好的發(fā)展，嚴(yán)密監(jiān)管和路徑—目標(biāo)明確的指示型行為將會提高滿意度和績效。3.文化背景與領(lǐng)導(dǎo)文化層次論中的文化洋蔥比喻：文化可以由外及里分為表層、中層和核心層；核心層文化驅(qū)動中間層文化，進(jìn)而影響表層文化。目前管理學(xué)中對于跨文化的研究主要集中在中層和表層，關(guān)注文化背景中價值觀及其表現(xiàn)的差異，進(jìn)而對于管理活動包括領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生何種影響。霍夫斯泰德的文化價值尺度權(quán)力距離傾向個人主義-集體主義傾向不確定性規(guī)避陽剛－嬌柔傾向長期－短期傾向很多研究發(fā)現(xiàn)中國組織越來越多地運用參與式領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，其原因之一是在中國文化背景下參與式領(lǐng)導(dǎo)行為的作用機制與西方不同，主要以心理授權(quán)為中介影響員工滿意度和組織承諾，從而提高組織管理的績效。3.文化背景與領(lǐng)導(dǎo)思考題1.你是如何理解“領(lǐng)導(dǎo)”這一管理術(shù)語的？為什么？2.簡述領(lǐng)導(dǎo)和管理的異同。3.簡述領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源及構(gòu)成。4.什么是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者？在組織中，是否上級就是領(lǐng)導(dǎo)者，下級就是被領(lǐng)導(dǎo)者？為什么？第十章激勵激勵是組織誘發(fā)個體產(chǎn)生滿足某種需要的動機進(jìn)而促使個體行為與組織目標(biāo)趨同的管理過程。為何激勵：委托——代理理論關(guān)鍵問題：“激勵什么”；“如何激勵”。第一節(jié)激勵基礎(chǔ)1人的行為過程及特點2人性假設(shè)及其發(fā)展3激勵機理1.人的行為過程及特點1.1行為的界定行為是人類在環(huán)境影響下一切外在反應(yīng)的統(tǒng)稱。構(gòu)成要素：行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行為手段和行為結(jié)果。分類：動機性行為與非動機性行為。動機性行為的三大特征：具有一定的目的性、方向性及預(yù)見性；與一定的客體相聯(lián)系，作用于一定的對象，其結(jié)果與行為的動機、目的有一定的內(nèi)在聯(lián)系；會受到環(huán)境的影響，是人的內(nèi)在因素和外在因素相互作用的函數(shù)。1.2動機性行為的過程1.人的行為過程及特點1.3動機性行為的特點自發(fā)性1目的性2持續(xù)性3可塑性4因果性52.人性假設(shè)及其發(fā)展經(jīng)濟人假設(shè)X理論社會人假設(shè)超Y理論自我實現(xiàn)人假設(shè)Y理論復(fù)雜人假設(shè)人是以追求個人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟活動的主體，具有四個特點：人必然是自利的，且不是孤立的。人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化。人唯一目的是追求私人的利益，但最終會增加社會的公共利益。但是，這一過程需要有良好健全的法制和規(guī)則作為保證。人追逐私利的手段和內(nèi)容會隨著社會發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變。2.人性假設(shè)及其發(fā)展麥格雷戈提出的X理論對經(jīng)濟人假設(shè)做出了更詳細(xì)的解釋。2.1經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）基本觀點：人不僅具有經(jīng)濟性的需求更具有社會性的需求，因此人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。勞動者是由社會需求而引起工作的動機，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。勞動者只能從工作上的社會關(guān)系尋求工作的意義。勞動者對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因控制更為重視。勞動者的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。2.2社會人假設(shè)2.人性假設(shè)及其發(fā)展觀點：人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)——馬斯洛麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了Y理論。2.3自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）2.人性假設(shè)及其發(fā)展大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的；人在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制；在正常情況下，大多數(shù)人不僅會接受任務(wù)，而且會主動尋求責(zé)任，逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強調(diào)安全感通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性；大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力，在不為外界因素所指使和控制的情況下，可以得到正常發(fā)揮；人體之中蘊藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力；員工個人自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并無沖突。觀點：人既不是單純的經(jīng)濟人，也不是完全的社會人，更不是純粹的自我實現(xiàn)人，而是復(fù)雜人。2.4復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）——艾德佳?沙因2.人性假設(shè)及其發(fā)展美國管理心理學(xué)家莫爾斯和洛什提出了超Y理論。主體需要的差異性組織方式的相異性控制程度的應(yīng)變性目標(biāo)確立的遞進(jìn)性3.激勵機理激勵措施生效的關(guān)鍵就在于甄別出不同的人在不同的時間、不同的境遇下的優(yōu)勢需要并加以刺激。類型研究重點回答問題主要內(nèi)容行為基礎(chǔ)理論人的需要“以什么為基礎(chǔ)（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性”需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論過程激勵理論行為的發(fā)生機制如何由需要引起動機，由動機推動行為，并由行為導(dǎo)向目標(biāo)”包括公平理論、期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論行為強化理論對行為的修正和固化“怎樣使積極行為得到鞏固，使消極行為得以轉(zhuǎn)化”強化理論第二節(jié)激勵理論1.1需要層次理論——亞伯拉罕·馬斯洛人類需要從低到高可分為五種。其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實現(xiàn)需要是高層次的需要，是通過內(nèi)部因素才能滿足的。1.行為基礎(chǔ)理論5.自我實現(xiàn)需要4.尊重需要3.社交需要2.安全需要1.生理需要人的需要有一個從低層次向高層次發(fā)展的過程。任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進(jìn)的。未滿足的需要才具有激勵作用。1.行為基礎(chǔ)理論1.1需要層次理論——亞伯拉罕·馬斯洛積極方面①馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關(guān)鍵；②馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。局限性①調(diào)查的對象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣缺乏普遍性。②實際上人的需要既有天生的，也有后天形成的。這種需要的發(fā)展觀帶有明顯的機械論使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素。使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵因素。保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調(diào)動人們積極性的關(guān)鍵。1.行為基礎(chǔ)理論1.2雙因素理論——赫茨伯格局限性：調(diào)查樣本數(shù)量明顯不夠，而且對象是工程師、會計師等專業(yè)人士，缺乏普遍性。實際上滿意與工作績效無直接相關(guān)性，人在不滿意時也會因其他原因達(dá)到高績效；實際上保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。1.2雙因素理論——赫茨伯格1.行為基礎(chǔ)理論人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要爭取成功希望做得最好的需要。權(quán)力需要影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要建立友好親密的人際關(guān)系的需要。1.行為基礎(chǔ)理論1.3成就需要理論——戴維·麥克利蘭成就需要不是天生的，更多的是環(huán)境、教育、實踐綜合作用的結(jié)果。成就需要是一種更內(nèi)化的需要，是導(dǎo)致國家、企業(yè)取得高績效的主要動力。1.行為基礎(chǔ)理論1.3成就需要理論——戴維·麥克利蘭實踐意義①推動了管理者積極致力于培訓(xùn)個體的成就需要；“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組織應(yīng)該為個體發(fā)展提供機遇”等激勵措施在組織管理中很有應(yīng)用價值；②對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。局限性忽視了滿足個體低層次需要的意義。人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬，更取決于相對報酬。2.過程激勵理論2.1公平理論——約翰·亞當(dāng)斯人們對相對報酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面。OP——對自己所獲報酬的感覺IP——對自己所做投入的感覺OC——對他人所獲報酬的感覺IC——對他人所做投入的感覺2.過程激勵理論2.1公平理論——約翰·亞當(dāng)斯橫向比較是人們將自己的相對報酬與他人的相對報酬進(jìn)行比較?？v向比較是人們將自己當(dāng)前的相對報酬與自己過去的相對報酬進(jìn)行比較。OP——對自己所獲報酬的感覺IP——對自己所做投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺相對報酬比較的結(jié)果會使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。情況行為OP/IP<OC/IC通過減少投入或設(shè)法增加報酬來改變自己的相對報酬；通過讓他人多付出或設(shè)法減少其所得來改變他人的相對報酬；更換比較對象，“比上不足，比下有余”，獲得主觀上的公平感；自我解釋，自我安慰；發(fā)牢騷，泄怨氣，造成人際矛盾；離開現(xiàn)有崗位，另謀職業(yè)。OP/IP>OC/IC通過增加投入改變自己的相對報酬；設(shè)法讓他人增加報酬改變其相對報酬。OP/IP<OH/IH通過減少投入來改變自己的相對報酬。OP/IP>OH/IH不會因為自己多拿了報酬而主動增加投入。2.1公平理論——約翰·亞當(dāng)斯2.過程激勵理論縱向橫向公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。制約公平感的因素主要有兩個方面：分配政策是否公平及執(zhí)行過程是否公開，即客觀是否公平。當(dāng)事人的公平標(biāo)準(zhǔn)，即主觀感受是否公平。2.過程激勵理論2.1公平理論——約翰·亞當(dāng)斯2.過程激勵理論2.1公平理論——約翰·亞當(dāng)斯貢獻(xiàn)提出了相對報酬的概念。啟示利用公平感來調(diào)動員工的積極性是一種重要的激勵手段；強調(diào)了管理者的管理行為必須遵循公正原則，以積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。局限性不完全信息往往使社會比較脫離客觀實際；主觀評價易使社會比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn)；“投入”和“產(chǎn)出”形式的多樣性使得社會比較難以進(jìn)行。人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。M：motivation，激勵力V：value，效價E：expectancy，期望值2.過程激勵理論2.2期望理論——維克托·弗魯姆第一種結(jié)果：M（低）=V（低）×E（低）第二種結(jié)果：M（低）=V（低）×E（高）第三種結(jié)果：M（低）=V（高）×E（低）第四種結(jié)果：M（高）=V（高）×E（高）激勵的過程要處理好三方面的關(guān)系：01努力與績效的關(guān)系如果人們主觀認(rèn)為通過自身努力達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會產(chǎn)生行為的信心。02績效與獎勵的關(guān)系如果人們認(rèn)為取得績效后能獲得合理的獎勵，就會產(chǎn)生行為的熱情。03獎勵與滿足需要的關(guān)系采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。2.2期望理論——維克托·弗魯姆2.過程激勵理論基本觀點：目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。2.過程激勵理論2.3目標(biāo)設(shè)置理論——愛德溫·洛克目標(biāo)對人們努力程度的影響取決于四個方面：具體的目標(biāo)要優(yōu)于空泛的目標(biāo)。PART1目標(biāo)明確性有一定難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)要好。PART2目標(biāo)難易性責(zé)任清晰的目標(biāo)比責(zé)任不明的目標(biāo)好。PART3目標(biāo)責(zé)任清晰度人們接受的目標(biāo)將提高其實現(xiàn)目標(biāo)過程中的自覺性與主動性。PART4目標(biāo)接受度2.過程激勵理論2.3目標(biāo)設(shè)置理論——愛德溫·洛克基本觀點：人們出于某種動機，會采取一定的行為作用于環(huán)境；當(dāng)這種行為的后果對人們有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)這種行為的結(jié)果對人們不利時，這種行為就會減少或消失。強化，在本質(zhì)上講是對某一行為的肯定或否定的結(jié)果，其在一定程度上會決定該行為在今后是否重復(fù)發(fā)生。3.行為強化理論——斯金納強化的分類：依據(jù)強化的目的行為對象時機令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的取消自然消退（行為變得不可能發(fā)生）負(fù)強化（行為變得更加可能發(fā)生）3.行為強化理論——斯金納依據(jù)強化的方式連續(xù)強化對每個行為都給予強化。間斷強化并非對所有行為都進(jìn)行強化：固定比率的強化、可變比率的強化、固定時間間隔的強化、可變時間間隔的強化等。3.行為強化理論——斯金納應(yīng)用強化的原則·要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。