酒店管理扁平化

?酒店管理扁平化一、為什么傳統(tǒng)酒店薪酬不堪重負(fù)？國內(nèi)酒店業(yè)態(tài)自從有了經(jīng)濟(jì)型酒店酒店概念后，傳統(tǒng)酒店在“減員增效”上也是不甘寂寞步步為營，將客房與員工之比控制在1:0.5上下，此舉單從用工人數(shù)上基本達(dá)到了一個相對合理和可經(jīng)營的水平，但僅僅保持這種正常比例還不足。因為酒店中領(lǐng)班工資是員工工資的1．3倍或更多?？偙O(jiān)和經(jīng)理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當(dāng)于減少幾位員工?？刂坪霉芾砣藛T與員工的比例才能從結(jié)構(gòu)上保持人工費用的合理水平。不同類型的酒店要求不同的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模不同則構(gòu)成模式也不同。酒店組織結(jié)構(gòu)中管理人員與員工的比例到底應(yīng)該是多少呢?目前在工具書中還找不到答案，但從有關(guān)資料獲悉：香港某個類同于國內(nèi)四星級水平的酒店中，員工對領(lǐng)班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內(nèi)管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。同時據(jù)另一份參照資料中介紹顯示麗思卡爾頓酒店(集團(tuán))曾經(jīng)從15：1改進(jìn)到了50：1，從中我們可以看出我們離標(biāo)桿和前沿管理還有一定差距。另外，大家也知道管理人員多的一般規(guī)律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強管理人員越多；酒店規(guī)模越大管理人員越多；酒店經(jīng)營時間越長管理人員越多。二、為什么說實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化是降低固定勞動成本的良方？“組織結(jié)構(gòu)扁平化”通俗就是適當(dāng)減少管理層次和增加管理幅度，這就是我們前面所講的現(xiàn)代管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新?！肮芾矸取笔侵赶蚬芾砣藛T或監(jiān)督人員匯報的人的數(shù)量，較大的管理幅度會形成扁平組織。即許多人向一個人匯報；較小的管理幅度會形成縱深組織，一小部分人向一個人匯報，還需要大量的監(jiān)督人員。組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征是減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次。“酒店組織的管理幅度現(xiàn)日益變大，這些趨勢潛在的目的就是發(fā)展一種更扁平的、更具反應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中決策的制定無需通過各級管理部門，其主要優(yōu)點是：酒店內(nèi)部作業(yè)流程縮短，信息溝通暢通有效。機(jī)構(gòu)少一層，效率高一級。酒店等級制的金字塔狀組織結(jié)構(gòu)，管理學(xué)的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據(jù)員工和顧客的要求及時調(diào)整經(jīng)營；在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產(chǎn)效率增高，又不會影響對客人的服務(wù)；由于撤消部分管理崗位，可減少“內(nèi)耗”，減少文秘，減少辦公場地租賃和費用的效應(yīng)。根據(jù)哈默(M．Hammer)和錢閥(j．Canpy)指出的理論：扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)應(yīng)對多變的市場，能使企業(yè)對市場變化做出快速的應(yīng)變。堅持實施扁平化的組織架構(gòu)、編制和薪酬原則有何“著數(shù)”？在管理架構(gòu)層次上減少一層酒店管理的金字塔架構(gòu)是總經(jīng)理-部門-主管-領(lǐng)班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨立的收益或組織服務(wù)的單位，很難取消。但是在主管和領(lǐng)班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經(jīng)理以下設(shè)兩級管理，就到了鐘點工”，較大而標(biāo)準(zhǔn)的酒店結(jié)構(gòu)是“總經(jīng)理-前廳部-接待主管-員工”。一線部門層級優(yōu)化前沿理念分享：對于直接向客人提供服務(wù)的部門，除客房部外，向餐飲部這樣的大部門，每班都由主管領(lǐng)班甚至經(jīng)理在現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)，領(lǐng)班的管理功能并不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務(wù)。而一些小的服務(wù)部門如禮賓、商務(wù)中心更是如此，因當(dāng)班人少、地點分散，不但沒必要配備領(lǐng)班，更沒必要設(shè)主管。二線部門堅決不設(shè)主管比較典型的是財務(wù)部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點是辦公地點集中，班次集中，大部分時間經(jīng)理或領(lǐng)班都在位，有領(lǐng)班就沒必要再設(shè)主管。上述前沿理念，雖說是建立在理想狀態(tài)的產(chǎn)物，即要求全體職員具備高度責(zé)任心、擁有服務(wù)特質(zhì)和高度服務(wù)意愿，甚至高學(xué)歷。但從理念上講，個人認(rèn)為還是很具啟發(fā)的。有這樣一個成功案例。上世紀(jì)八十年代初，北京某國際酒店集團(tuán)連鎖管理的著名四星級酒店“被迫”這樣做了。當(dāng)時北京只有幾家開業(yè)不久的合資酒店，招不到可以當(dāng)領(lǐng)班或主管的人。這座剛開業(yè)的合資酒店，進(jìn)店工作清一色都是沒有服務(wù)經(jīng)驗的學(xué)生，所以只好由外籍經(jīng)理或主管直接管理新員工，回顧這段“被迫”進(jìn)行的酒店人力資源管理理論超前的實踐，恰恰是那座酒店贏得聲譽最多的時期，也是利潤率最高的時期。在每一層次減少級別：例如，總經(jīng)理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經(jīng)理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團(tuán)幾乎都是只設(shè)一人或二人。據(jù)同行介紹，美國中等規(guī)模的酒店總經(jīng)理一般有五個部門的負(fù)貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規(guī)模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經(jīng)理”，以減小總經(jīng)理管理幅度。許多大型或豪華酒店部門設(shè)有“總監(jiān)”，如果在總監(jiān)下再加一位“經(jīng)理”，也是人馬的多了一級，即增加了“組織的縱深”。所有部門不設(shè)副職：酒店里沒有哪個部門是離開經(jīng)理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這加與減之間就至少是50-60名員工的薪酬!要是有幾十名員工有名無實的放在酒店中閑著，誰都看不過去。但是十來個部門的副經(jīng)理可有可無的呆在那就是天經(jīng)地義？我們無意貶低副職，只是認(rèn)為從管理結(jié)構(gòu)來說不設(shè)最好。因為部門設(shè)副職是一種明顯的人力資源浪費!世事無絕對，本次分享是對一般規(guī)模的酒店而言。假如是一個管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設(shè)經(jīng)理不設(shè)副經(jīng)理當(dāng)然是不行的，必須特殊情況特殊對待。技能性強但不管人的崗位不稱管理職務(wù)這類的有美容、電腦網(wǎng)絡(luò)管理、美工等，對他們不防加個“XX師”作為稱呼和職務(wù)；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關(guān)鍵在于薪酬機(jī)制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發(fā)到與主管級相應(yīng)的工資。要使“官本位”越加淡化。應(yīng)該設(shè)立技能工資體系對酒店內(nèi)技能高但不擔(dān)任管理職務(wù)的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。如保實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化？強調(diào)走動式管理，彌補減少管理人員產(chǎn)生的管理和服務(wù)盲區(qū)。管理層要親臨一線，及時溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，隨時掌握酒店的運作情況。因為大家都知道足球場上跑動最積極的球隊總是無懈可擊!員工授權(quán)。加大員工對客人要求的快速滿足權(quán)力，不再需要等待批準(zhǔn)，有助于組織結(jié)構(gòu)扁平化的酒店做好服務(wù)工作。授權(quán)是將職責(zé)和控制權(quán)由管理層向從事企業(yè)核心工作的員工轉(zhuǎn)移的一種觀念、授權(quán)并不意味著委托責(zé)任，而是將責(zé)任與權(quán)力永久的交給一線員工。因為授權(quán)能讓員工在對客交往時散發(fā)信心，員工被授權(quán)后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度，同時也是對充滿成就感和渴望得到發(fā)展員工的莫大鼓勵。走動式管理和員工授權(quán)是實施組織結(jié)構(gòu)扁平化最核心的方法之一，是對于組織結(jié)構(gòu)扁平化的有機(jī)互補。如果沒有充分的員工授權(quán)，傳統(tǒng)的架構(gòu)中減少了管理人員就使客人的要