T公司人才流失原因及解決對策

T公司人才流失原因及解決對策PAGE內(nèi)容摘要隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸演變成了人才的競爭，而大量的企業(yè)卻出現(xiàn)了大量的人員外流，這些外流不但降低了公司的競爭力，而且還會泄露公司的核心秘密，從而影響到企業(yè)的發(fā)展。本文首先對本文的研究背景和意義進行了論述。其次，對T公司的人才流動狀況進行了分析，并對其成因進行了分析。然后，針對T公司的人力資源管理問題，提出了相應(yīng)的防范措施。最后是本文的結(jié)論。通過對T公司人才管理的深入分析，發(fā)現(xiàn)T公司應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，加強員工的職業(yè)生涯管理，以最大限度地降低人才流失。關(guān)鍵詞：T公司，人才流失，原因，對策

目錄引言 1一、 相關(guān)理論綜述 1(一)人才與人才流失 1(二)相關(guān)理論 1二、 T公司人才流失現(xiàn)狀及其原因 2(一)T公司人才流失現(xiàn)狀 2(二)T公司人才流失原因分析 3三、 防止T公司人才流失的對策建議 5(一)樹立正確的人才管理觀念 5(二)加強企業(yè)文化建設(shè) 5(三)建立合理的薪酬體系 6(四)加強企業(yè)員工職業(yè)生涯的管理 6參考文獻 8T公司人才流失原因及解決對策引言中國入世后，跨國公司大量涌入，國企改制后逐步復(fù)蘇，而我國民營企業(yè)的人才流失問題也日趨嚴重。高的人才流動僅僅是表面現(xiàn)象，而在這一現(xiàn)象的背后，還有許多制度、管理、文化等方面的原因，這些都是阻礙我國民營企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。人才流失是一種非常嚴重的現(xiàn)象，它既能削弱公司的實力，又能加強競爭對手的實力。所以，對于家族式企業(yè)來說，必須深刻理解其成因，并針對其原因，制定相應(yīng)的對策。人才的流失，就是一筆巨額的賠償，也就是一筆資產(chǎn)的損失。人才流失不但會造成有形或無形的損失，也會讓競爭者變得更加強大。人力資源是未來生產(chǎn)力提升的重要基礎(chǔ)，而人才的大量流失將會使公司的發(fā)展動力和綜合競爭力降低。如何有效地預(yù)防和有效地控制人才流動，是當(dāng)前我國民營企業(yè)急需解決的問題。所以，對于家族式企業(yè)來說，必須深刻理解其成因，并針對其原因，制定相應(yīng)的對策。一、 相關(guān)理論綜述(一)人才與人才流失1. 人才“人才”是指具備一定的專業(yè)技術(shù)或技術(shù)，從事創(chuàng)造性勞動，為國家和社會作出重大貢獻的人員。2. 人才流失人才流動是一個單位內(nèi)部，對于企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，甚至起到了關(guān)鍵作用的人才流動，或者喪失了其應(yīng)有的積極影響。人才外流既有顯性外流，也有暗外性外流，外外型是指外外型人員由于各種原因離職，導(dǎo)致外向型企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)問題，進而影響到企業(yè)的正常發(fā)展?！半[性人才外流”是指在企業(yè)內(nèi)部，由于缺乏足夠的激勵和其它因素，導(dǎo)致員工喪失工作熱情，無法充分發(fā)揮他們的能力，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。(二)相關(guān)理論1. 馬斯洛需求層次理論馬斯洛學(xué)說將需求分為生理需要、安全需要、愛和歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)五種類型，從低級到高級。在滿足自己的需要之后，是一種自我超越的需要，但是在馬斯洛的需要等級理論中，它并沒有被納入到滿足自己的需要之中。一般情況下，如果一個人同時缺少食物，安全，愛和尊重，那么他所需要的食物往往是最多的，而其他的需求就不那么重要了。這個時候，人類的全部精力都集中在了饑餓上，為了獲得更多的食物。在這樣一個極端的環(huán)境中，生命的唯一目的就是吃飯，其他一切都是浮云。只有脫離了對身體需求的控制，人們才會有更高級的社會化需求，比如安全。2. 期望理論期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，是一種管理和行為學(xué)的理論。這種理論可以用以下公式來表達：激勵力=期望的價值×效價。它是北美知名的心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托弗魯姆在1964年的《工作與激勵》中提出的一種激勵理論。期望是以個體經(jīng)驗為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標的掌握程度；效價是指實現(xiàn)某一特定需求所能實現(xiàn)的價值。該理論的方程式表明，人們的動機是由期望和效價之積決定的。換句話說，一個人對自己的目標有多大的信心，他的成功幾率就會更大，他的動機就會更強，他的工作熱情也會更高。二、 T公司人才流失現(xiàn)狀及其原因(一)T公司人才流失現(xiàn)狀T公司擁有300余名員工。公司秉承“以質(zhì)為本，以質(zhì)為先”的經(jīng)營理念，以“科學(xué)、誠信”為經(jīng)營理念，以發(fā)展自身的品牌戰(zhàn)略，依靠優(yōu)秀的技術(shù)設(shè)備及強大的人力資源優(yōu)勢，不斷開發(fā)出適應(yīng)市場的“T公司”系列地板。T公司的經(jīng)理們深受傳統(tǒng)家族觀的影響，他們對待員工的態(tài)度是“先家族再企業(yè)”，他們首先考慮的是家族成員如何安置，從不認真考慮這種安排對企業(yè)合不合理，對企業(yè)有沒有利，能不能調(diào)動全體員工的工作積極性，人才流失危機從而產(chǎn)生。根據(jù)T公司人力資源部門的內(nèi)部數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)近幾年，尤其是2020年以后，T公司的本科畢業(yè)生和大專畢業(yè)生的離職率高達25人。這些流失的員工大多是具有一定管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)人才的企業(yè)骨干。表2.1T公司員工工作年限統(tǒng)計工作年限人數(shù)所占百分比（%）1年內(nèi)910.51-3年4653.53-5年2427.95年以上78.1數(shù)據(jù)來源：T公司人力資源部內(nèi)部資料表2.2T公司員工崗位分布崗位分布人數(shù)所占百分比（%）管理人才2630.2銷售人才6069.8數(shù)據(jù)來源：T公司人力資源部內(nèi)部資料T公司的內(nèi)部競爭，市場競爭，資金競爭，技術(shù)競爭，人才競爭。引進和保留、使用更困難。高的人員流動將會對T公司的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，因此，在當(dāng)前的人才市場競爭日益加劇的情況下，我們應(yīng)該給予足夠的關(guān)注。如何留住人才，特別是優(yōu)秀人才，已成為T公司亟待解決的問題。從企業(yè)的角度來說，人才的流失是指企業(yè)的人力資本投入、甚至是核心技術(shù)和秘密的泄露，從而造成產(chǎn)品的市場萎縮，從而對T公司的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。人才外流是企業(yè)人力資源危機的直接根源，如果不加以關(guān)注，將會產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，造成信用危機、信息危機、財務(wù)危機、運營危機。圖2.12016年以來人才流失數(shù)量(二)T公司人才流失原因分析近年來，T公司在發(fā)展中頻頻遭遇人才短缺、人才流失等問題，總結(jié)如下：1.缺乏對人才的正確管理一是“任人唯親”和“子承父業(yè)”，使T公司很難吸引到優(yōu)秀的人才，造成了企業(yè)的“人才瓶頸”。T公司在招聘上注重近親的用人，而不能從社會中挑選出最好的人才。專業(yè)化、標準化是企業(yè)發(fā)展必須突破的重大瓶頸。企業(yè)要實現(xiàn)專業(yè)化、標準化，必須吸納大批專業(yè)技術(shù)人才。只從家庭成員中挑選有天賦的人，導(dǎo)致了他們的選擇范圍越來越狹窄，可以利用的人也越來越少；而長時間的父權(quán)統(tǒng)治，則會導(dǎo)致領(lǐng)袖的自我膨脹，從而阻礙了更好的社會精英加入；此外，由于T公司的內(nèi)部信任是建立在家庭關(guān)系基礎(chǔ)上的，所以對沒有這種關(guān)系的人會有一種不信任的感覺。所以，T公司的不利之處，在于它知道自己的公司由于缺少優(yōu)秀的人才而無法成長，但也難以創(chuàng)造一個能夠吸引和留住人才的環(huán)境。在繼承人的選拔上，只能由家族來決定。二是由于“個人獨裁”而產(chǎn)生的。T公司的一切都是由老板說了算，由他自己的判斷來決定。父權(quán)制的管理模式主要采用集中的組織模式，恩威并用。這樣的高度集權(quán)的決策機制，在創(chuàng)業(yè)的早期就是高效的，可以促進公司的迅速發(fā)展。但是隨著T公司規(guī)模越來越大，個人素質(zhì)也越來越差，因為公司的股份太過集中，導(dǎo)致了公司的經(jīng)營風(fēng)險。2.家族經(jīng)營管理落后于公司文化T的家族成員在企業(yè)的最高管理層中占有一席之地，同時也掌握了大量的中層人才，最關(guān)鍵的是，企業(yè)的權(quán)力分布主要集中在家庭成員身上，生產(chǎn)、交貨和雇用人員的決策基本由企業(yè)所有者和家庭成員來決定，而非家庭成員實際上也難以獨立作出決定。晉升空間狹窄，英雄主義無處施展，人才流失。近年來，公司正處在快速發(fā)展的過程中，公司的文化建設(shè)還很薄弱。T公司的員工，有剛?cè)肼毜?，也有剛從公司出來的，有資深的，也有剛進入公司的實習(xí)生。由于員工的素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致客戶因某個人的不良行為而對其它雇員乃至公司產(chǎn)生排斥。而T公司至今尚未形成一種統(tǒng)一的文化價值觀念。員工行為方式、價值取向的不一致，在內(nèi)部會削弱企業(yè)的凝聚力和凝聚力，導(dǎo)致員工不能獲得歸屬感和成就感；同時，它還會影響到公司的形象，使消費者產(chǎn)生不信任。另外，不完善的培訓(xùn)制度，復(fù)雜的人員關(guān)系，嚴格的等級制度，都是導(dǎo)致T公司很難吸引和留住人才的一個主要因素。3.對工資管理的忽視至今，T公司還沒有建立起一套完整、科學(xué)的工資制度。員工的工資一般都是由經(jīng)理根據(jù)實際情況和工作經(jīng)驗與應(yīng)聘者協(xié)商決定的，具有很大的隨機性，難以做到前后一致，從而造成公司內(nèi)部的工資標準比較混亂。如表2.3所示，T公司的薪酬水平是低的，而該公司的薪酬水平在本地沒有任何競爭力。：表2.3T公司薪酬福利(月薪)類別高層管理人員中層管理人員操作工人平均水平（元）800053002230公司對員工的獎金、福利、加班費等都沒有健全的身體素質(zhì)，員工在公司待的時間長了，一般都會覺得沒有精力、沒有激情。員工會喪失對公司發(fā)展的信心，導(dǎo)致人才不斷地換工作。員工的薪酬和福利是最主要的影響因素，而人才的流動主要集中在薪資和福利較高的公司。T公司現(xiàn)有的薪酬體系沒有形成有效的激勵機制，導(dǎo)致員工工作松散，生產(chǎn)力不能得到提升，這將影響公司的長期發(fā)展。而與其上司的血緣關(guān)系、在企業(yè)工作的時間長短，都會造成工資的不平等，從而造成員工的心理失衡，從而造成員工的外流。T公司的工資和福利制度不具有競爭性，其具體表現(xiàn)為：1)無業(yè)績獎勵；T公司的工資體系很簡單，公司對正式員工實行的是不含基本工資的制度，每個月都會根據(jù)他們的表現(xiàn)來領(lǐng)取工資，而不會給他們發(fā)放獎金，也不會給他們帶來任何的激勵。2)不同教育程度的雇員基本工資是一樣的。在T公司，不管是學(xué)歷還是學(xué)歷，畢業(yè)后都是和高中或更低學(xué)歷的人一樣，都是從底層開始，每個月只有1500元的基本工資，這在某種程度上降低了他們的工作積極性，無法滿足他們對被尊重的心理需要。健全的社會保障體系，能有效地吸引和保留人才，提高員工對公司的忠誠。3)福利方案相對單一。T公司并未考慮到員工的實際需求，而是制定了一個可以真正激發(fā)員工積極性的計劃。4)公司管理人員缺乏一套嚴密的業(yè)績考核體系。經(jīng)理們經(jīng)常不做工作，也能從下屬那里拿到提成，而且公司里也沒有管理人員的考核標準，這引起了員工們的強烈不滿。在收入層面，沒有實行薪酬與業(yè)績相結(jié)合的分配機制。企業(yè)無法做到“論功行賞”，必然會影響到員工的工作能力，從而葬送人才。4.關(guān)于人才的職業(yè)計劃的缺失隨著社會發(fā)展的需要，人們對選擇職業(yè)和工作的態(tài)度也越來越謹慎。他們不但重視所申請公司的各種福利待遇，還重視自身在公司的發(fā)展機遇和發(fā)展空間。因此，如果企業(yè)能把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做得好，就可以培養(yǎng)他們的忠誠和歸屬感，從而實現(xiàn)公司與個人的“雙贏”。與其它公司相比，T公司員工的發(fā)展空間非常有限。公司的管理職位較少，基層職位較多，有些老員工在這個職位上干了兩、三年都不能晉升。T公司為雇員設(shè)計的升遷途徑包括：招生辦-招生辦-學(xué)校校長。一名合格的商業(yè)經(jīng)理不僅要有良好的口才、良好的市場營銷知識，還要具備規(guī)劃、管理、總結(jié)的能力，但是T公司并沒有將員工的知識、能力、興趣等因素考慮進去，有些員工的工作能力并不強，即便是當(dāng)了一所學(xué)校的校長，也沒有掌握最基礎(chǔ)的管理知識。然而，公司從來沒有聘請過專業(yè)人員來進行專業(yè)的培訓(xùn)，也沒有很好的激勵員工在工作上的自我發(fā)展，僅僅根據(jù)工作中遇到的問題，給出相應(yīng)的對策。另外，員工自身意識不足，公司對員工的支持不足。更有甚者，企業(yè)高層往往會隨意地將新人或親近的人安排在關(guān)鍵位置，造成部分老員工看不到自己的前途，選擇了離職。與部分T公司的員工進行了采訪，發(fā)現(xiàn)部分公司的中層經(jīng)理、技術(shù)人員表示，他們對于未來的職業(yè)發(fā)展前景非常迷茫，不知該如何實現(xiàn)自己的下一步目標。他們的工作動機完全來自于自己的需求與責(zé)任，因而很容易導(dǎo)致跳槽。作為一個公司的雇員，其總體的職業(yè)發(fā)展路徑，往往是由低職位到高職位，由自己喜愛的職位轉(zhuǎn)到自己喜愛的職位。但是，由于T公司對人才的職業(yè)規(guī)劃不夠完善，在相同的工作環(huán)境中，很難有更進一步的發(fā)展。在企業(yè)中，由于缺少對人才的職業(yè)發(fā)展計劃，導(dǎo)致他們不能把自己的發(fā)展目標和組織的目標統(tǒng)一起來，他們對自己的事業(yè)沒有任何希望，從而尋求新的工作。三、 防止T公司人才流失的對策建議(一)樹立正確的人才管理觀念雖然T公司的背景比較特殊，“任人唯親”看起來是理所當(dāng)然的，但也要看用人的品格和能力。如果他們的人品和才華都不錯，那么重用他們也沒什么，但是如果他們的實力不夠，那就不要再利用了。正確的用人理念應(yīng)當(dāng)是打破家庭血脈桎梏，從根本上改變家庭企業(yè)的關(guān)系管理模式，以對非家庭成員的尊重，營造“海納百川”的用人環(huán)境，把全體職工看成一個整體。T公司最看重的就是讓自己的員工有一種歸屬感，而歸屬感無疑是最好的。在公司內(nèi)建立起對員工的尊敬和信賴的企業(yè)文化。一旦工作穩(wěn)定下來，員工們就會開始思考自己的未來，也會有自己的發(fā)展規(guī)劃，而為了留住這些優(yōu)秀的員工，他們也要為自己的未來做好規(guī)劃。(二)加強企業(yè)文化建設(shè)T公司作為家族關(guān)系與公司的結(jié)合體，其特有的企業(yè)文化傳統(tǒng)對公司的發(fā)展起著不可替代的作用。企業(yè)文化的構(gòu)建必須強調(diào)家庭的親和力特征，在企業(yè)中要培養(yǎng)企業(yè)精神、共同價值觀、文化氛圍、共同的道德準則、共同的文化氛圍、共同的價值觀、共同的文化氛圍、共同的道德準則、共同的行為模式，使企業(yè)的企業(yè)文化更加具有凝聚力，更容易實現(xiàn)目標的統(tǒng)一，在經(jīng)營中產(chǎn)生“道德風(fēng)險”的可能性。要想打造一個好的企業(yè)形象，就要向社會大眾及目標顧客展現(xiàn)其優(yōu)良的經(jīng)營思想，讓大眾對其有一個良好的印象與認同，進而強化品牌建設(shè)，在全社會樹立一個良好的社會形象，讓更多的人才愿意在該公司工作，擁有自豪感。T公司的企業(yè)文化建設(shè)尚未真正落實。只有使全體員工都能對公司的文化有一個共同的認識，并且被廣泛地接受，才能使公司文化真正的貫徹下去。這就要求員工通過有效的交流渠道來了解公司的經(jīng)營狀況、經(jīng)營理念；同時，要讓員工在公司的重要事項上進行決策，確立其所有者的位置，使其與公司的經(jīng)營理念和核心價值觀相一致。還可以通過完善培訓(xùn)制度、開展文藝活動等方式獲得員工的認可。日常生活中要注重營造公司的精神文化。要做到以人為本，就是要肯定員工的個性和個人價值，從對員工的關(guān)心、對員工的信任等方面，充分發(fā)揮員工的積極性和潛力，讓員工有一種歸屬感，不會輕易離開公司。(三)建立合理的薪酬體系企業(yè)的薪酬水平較低是造成職工離職的一個主要原因，特別是在我國，薪酬差距已經(jīng)成為員工最關(guān)心的問題。T公司的雇員中，現(xiàn)在仍有大量的人在走下坡路。所以，T公司要制定一個合理的薪酬制度?？茖W(xué)、高效的薪酬激勵體系，可以使員工充分利用自己的潛力，為公司帶來更多的價值。1)制定員工業(yè)績獎勵制度。T公司現(xiàn)在非常注重績效和績效的評價，所以在薪酬中應(yīng)該著重于表現(xiàn)突出、表現(xiàn)突出的人才，讓其作為激勵員工更好地發(fā)揮其作用，實現(xiàn)更好的績效。2)實施寬帶工資體系。在寬頻系統(tǒng)中，一方面反映了對高學(xué)歷的關(guān)注，另一方面也反映了對高水平教育的關(guān)注。不以學(xué)歷為唯一標準，但也不能忽略高水平的人才所能產(chǎn)生的其它價值。3)公司福利體系的健全。進一步完善公司的社會保障體系，有利于T公司的發(fā)展與發(fā)展。T公司可以給員工提供“五險一金”，讓他們有一種安全感，有一種歸屬感。作為T公司英語的一名雇員，由于其特殊的工作性質(zhì)，經(jīng)常出差，無法保證自身的安全，無法與家人團聚，無法外出旅游，因此，可以采取上述措施，保證員工的身體和精神狀態(tài)。另外，為職工提供交通補助、伙食補助，并可報銷出差費用；減少不必要的工作時間，對于留住一個優(yōu)秀的員工來說，是非常必要的。4)制定公司管理人員的業(yè)績考核體系?？己思扔屑钭饔?，也有獎勵和懲罰的一個重要指標，可以讓人們知道彼此之間的期待。同時，必須強化和健全T公司經(jīng)理級及以上職務(wù)的管理人員的業(yè)績考核體系，并嚴格落實這一體系，使員工感受到公平和公正，從而留住優(yōu)秀的人才。(四)加強企業(yè)員工職業(yè)生涯的管理T公司是一家中小型的私營企業(yè)，所以它的管理職位非常的有限，很多優(yōu)秀的員工都沒有辦法晉升。好的職業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營能給人才帶來更多的發(fā)展機遇，不僅可以吸引和保留最好的人才，還可以激發(fā)他們的工作熱情和潛力，給他們創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和發(fā)展機會。在具體的實施過程中，T公司可以在分析企業(yè)核心員工的需求水平和需求結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對其興趣、興趣、技能等特點，采取多種職業(yè)發(fā)展的途徑，從職務(wù)晉升、崗位設(shè)計、崗位輪換等角度，為員工提供適合自己的工作和價值取向的職業(yè)發(fā)展路徑，確保員工找到適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而推動其自身的發(fā)展；此外，還可以通過培訓(xùn)不合格的人來提高他們的技術(shù)和能力。此外，公司還可以實行全員崗位競爭，不定期組織公開招聘或聘用空缺職位。在這個職位