順豐公司激勵機(jī)制問題研究

順豐公司激勵機(jī)制問題研究 順豐公司激勵機(jī)制問題研究引言在快遞業(yè)的發(fā)展過程中，如今各個大中小型快遞企業(yè)之間的競爭越來越激烈，員工作為企業(yè)的重要組成部分，決定了企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展，在現(xiàn)階段的高速發(fā)展時期，如何在競爭中追求穩(wěn)定發(fā)展是各個企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮的事情，企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，就需要進(jìn)一步將人員激勵機(jī)制的問題提上日程，不斷研究與探討適合公司發(fā)展的激勵體系，逐步建立，逐步優(yōu)化，最終形成完善的企業(yè)激勵機(jī)制。企業(yè)管理最根本的就是對人的管理，而對人的管理最有效方式就是調(diào)動起其對工作的熱情，簡單來說就是，通過制定激勵計劃將員工的業(yè)務(wù)積極性調(diào)動起來。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的情況下，企業(yè)不能僅僅以滿足物質(zhì)需求來激勵員工，還要重視企業(yè)的軟實(shí)力對員工的精神激勵，以此來滿足員工更高層次的需求，促使了員工對工作的業(yè)務(wù)積極性，為快遞行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。相關(guān)理論概述回顧現(xiàn)有的激勵理論，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)研究理論都是定性的，主要側(cè)重于理論研究的普遍性，缺乏針對具體實(shí)際問題的針對性，目前的研究成果大多停留在理論層面，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中實(shí)用性不強(qiáng)。激勵的概念激勵是指有機(jī)體追求特定目標(biāo)的意愿，滿足人們需求的過程。根據(jù)人們的需求逐層進(jìn)行滿足，不以此為開始，但以此為結(jié)束。人只有產(chǎn)生需求才會有所行動，也可以說需求是任何行為的基礎(chǔ)，這里的需求必須是人們還沒有得到滿足的需要，因?yàn)橹挥猩形礉M足的需求才能對人們產(chǎn)生動力。簡單來說就是激發(fā)與鼓勵，就是通過某些行為或措施的刺激讓人興奮起來，提高員工對工作的積極性。員工激勵的概念及效果員工激勵是指企業(yè)按照特定的管理方法和制度，以有效的手段滿足或限制員工的需求，激發(fā)員工的積極狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的過程。積極有效的激勵可以激發(fā)員工的積極性，帶動員工更好地工作，提高工作效率和績效，吸引更多的優(yōu)秀人才，提升企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)水平，形成良好的組織文化。根據(jù)需求層次理論，人類的低需求被滿足的話，自然會想要更高層次的滿足，會產(chǎn)生更高的需求，對于還未被滿足的需求自然就會勾起自己行動的欲望，使自己能得到更多滿足，逐步實(shí)現(xiàn)一層一層的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)要想使激勵效果達(dá)到最優(yōu)，首先要了解員工所需，制定激勵手段，再將物質(zhì)激勵與精神激勵二者相互融合，相輔相成，以取得最好的激勵效果。激勵機(jī)制的概念激勵機(jī)制是指企業(yè)管理者根據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境，從物質(zhì)和精神兩個方面對管理對象的行為進(jìn)行激勵和鼓勵，使其行為持續(xù)發(fā)展的機(jī)制。簡單來說，就是通過一套合理的制度來體現(xiàn)出激勵主體和激勵客體之間的相互作用，因此又稱為激勵制度。激勵制度的合理設(shè)計，要注重短期和長期的區(qū)別與聯(lián)系，以公司的預(yù)期目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行建立。從經(jīng)濟(jì)角度來說，激勵機(jī)制就是企業(yè)管理者通過采取某些方式與手段，實(shí)現(xiàn)對員工的規(guī)范化調(diào)整，將員工與組織之間的契約關(guān)系最大化，并建立某種結(jié)構(gòu)使其效果規(guī)范化、固定化，從而逐步形成體系。薪酬激勵的概念及作用薪酬是勞動者依靠勞動所得的全部報酬的總和。激勵簡單地說就是通過某種方式調(diào)動起人們對工作積極性，在工作中更好地發(fā)揮出他們的能力。薪酬激勵是企業(yè)在國家宏觀政策的允許范圍內(nèi)，制定、實(shí)施薪酬制度的企業(yè)微觀管理活動過程。其作用就是通過對薪酬方案的設(shè)計，以此為基礎(chǔ)，刺激員工的工作熱情，促進(jìn)有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定，不僅可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤，還可以提高員工實(shí)現(xiàn)自身價值的能力。順豐公司員工管理的現(xiàn)狀實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一途徑，將員工激勵的相關(guān)理論與實(shí)際相結(jié)合，立足以人為本的出發(fā)點(diǎn)改進(jìn)公司的員工激勵方式，激發(fā)員工的工作熱情、激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性、提升企業(yè)的核心競爭力，將激勵目標(biāo)效果達(dá)到最大化促進(jìn)企業(yè)未來的生存發(fā)展。公司概況順豐公司于1993年在深圳成立，以快遞服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，對服務(wù)的質(zhì)量要求十分嚴(yán)格，積極迎合市場需求。創(chuàng)立至今，在國內(nèi)形成了強(qiáng)大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，主要針對市場內(nèi)物品從采集到配送各個階段的相關(guān)流程的服務(wù)體系。經(jīng)過長時間的發(fā)展，順豐為了增強(qiáng)軟實(shí)力，投入了大量的精力與財力，不斷投入資金，公司不僅引入高新技術(shù)和設(shè)備等，還專門成立研發(fā)部門，隨著科技的進(jìn)步，對自動化水平的追求精益求精，不斷優(yōu)化追蹤體系。順豐致力于成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，到2021年12月為止，該公司有超過50萬名的員工，隨著國內(nèi)快遞業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，公司在發(fā)展過程中發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會，為成功管理積累了經(jīng)驗(yàn)。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，等級結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，順豐公司面臨著員工激勵的巨大挑戰(zhàn)，尤其是對基層員工的管理要不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，才能不被市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展所淘汰。激勵制度現(xiàn)狀利用“計件工資”制度進(jìn)行激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，物質(zhì)需求是最基本的需求，舉個簡單的例子，順豐公司的一線收派員是按照收派量的提成來賺取工資的，每多收取一件就多賺一件傭金，以自己的勞動量為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)公平合理，員工工作能力強(qiáng)，派送速度快，所得到的薪資就比別人多。這種將個人薪資與個人收派量相掛鉤的方式，既對員工自身有了積極影響，使他們在工作熟練度上對自己提出嚴(yán)格要求，同時保障了員工的自我利益，避免了以前渾水摸魚卻高薪酬的現(xiàn)象再次出現(xiàn)，也保障了公司的利益，不花冤枉錢，有利于推動企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。順豐公司采取的戰(zhàn)略是在保證所有收派員的基本工資的前提下，每個收派員都有傭金收入，保證其月收入可以預(yù)測，平均工資為9000—10000元，薪酬待遇直接與工作貢獻(xiàn)度掛鉤，提高了收派員的工作積極性。利用高福利補(bǔ)貼進(jìn)行激勵順豐公司除了基本的五險一金保障外，由于基層員工工作的特殊性，基本都是戶外工作，受天氣的影響極大，公司為其提供了專門的福利體系，提供高溫補(bǔ)貼，低溫補(bǔ)貼，惡劣天氣補(bǔ)貼等，對于非戶外的工作人員，會提供相應(yīng)的免費(fèi)下午茶。公司十分注重員工的安全保障問題，為每一位員工都繳納了人身意外險，對基本的生理安全需求都給予了滿足。順豐公司衷于為員工提供生活保障，員工通過公司自建的內(nèi)部優(yōu)選平臺，可以以半價甚至更低的折扣購買米面糧油，蔬菜水果等生活必需品。對于需要出差的員工，在公司旗下的全國各地酒店免費(fèi)入住，非出差員工憑員工卡入住同樣享受內(nèi)部折扣價格。此外，公司同有關(guān)部門協(xié)商，為住房困難的員工申請了更多的廉租房，緩解了員工的住房壓力。利用崗位晉升進(jìn)行激勵順豐公司對員工給予了十分人性化的工作體驗(yàn)，公司內(nèi)部有工作地點(diǎn)調(diào)換的平臺，員工可以根據(jù)需要進(jìn)行申請，為員工提供了選擇的機(jī)會。隨著時代的發(fā)展，人們越來越重視自我價值的實(shí)現(xiàn)，因此公司在內(nèi)部建立了一條靈活的人才培養(yǎng)渠道，不受年齡和學(xué)歷的限制，所有員工經(jīng)過選拔都有機(jī)會晉升為高層核心人員，這反映了順豐對員工的尊重。根據(jù)目前的調(diào)查研究，順豐公司的內(nèi)部管理人員大部分都是一線基層職員提拔上來的，這種措施大大提高了員工對公司的積極性和忠誠度，減少了員工的流失，降低了離職率?？冃гu估制度現(xiàn)狀順豐公司的員工績效評估制度包括基本的素質(zhì)考核（考核方式見表1）和所在部門的考核（見表2、表3）兩大部分組成。表1 順豐公司基本素質(zhì)考核方式表考核項目權(quán)重評估要點(diǎn)知識和技能15%基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能管理能力30%部門計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、部門內(nèi)外協(xié)調(diào)創(chuàng)新能力20%管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議被采納次數(shù)自我認(rèn)知能力20%述職報告、個人發(fā)展規(guī)劃、學(xué)習(xí)能力人際溝通能力15%溝通耐心、虛心、認(rèn)真、坦誠數(shù)據(jù)來源：由順豐公司年報提供參考（評分為100分制）由表1可知，順豐公司對員工的評估考核是全方位的，追求考核全面，重視員工的全面發(fā)展，但績效評價體系還并沒有形成。表2 順豐公司主管部門人員績效考核表項目/內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指標(biāo)40%完成增長率一般每月都在6%—8%左右，全年增長在80%—100%左右，如未完成則按實(shí)際完成率的一半計算運(yùn)營指標(biāo)30%達(dá)標(biāo)率按進(jìn)出港總量的萬分之二計達(dá)標(biāo)能力指標(biāo)10%員工滿意度（5%）98%—全額支付績效工資；50%-98%—扣除50%；50%以下—扣除全部上級滿意度（5%）滿意：全額支付；一般：扣除50%績效工資；不滿意：全部扣除財務(wù)指標(biāo)10%貨款上交時間當(dāng)月25號后交月結(jié)款扣一半績效，當(dāng)月30號后月結(jié)款沒交完的扣另一半客戶指標(biāo)10%客戶滿意度該項100分，員工遭顧客投訴一次扣10分?jǐn)?shù)據(jù)來源：由順豐公司年報提供參考由表2知，此績效考核制度增設(shè)了能力指標(biāo)，對于主管人員來說，能力越強(qiáng)，競爭優(yōu)勢越發(fā)明顯，以此提高與同行業(yè)的競爭優(yōu)勢。順豐公司的戰(zhàn)略定位是發(fā)展中高端市場，所屬行業(yè)是服務(wù)業(yè)，就更要注重能力的提高與顧客的滿意度。工作相對復(fù)雜，按季度或半年進(jìn)行考核，考核周期相對長一點(diǎn)，每年調(diào)薪1-2次。表3 順豐公司基層員工績效考核表項目/內(nèi)容權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指標(biāo)40%各分部小件員每月增長率以該廳平均增長率上浮一個百分點(diǎn)為100分計，每上升一個百分點(diǎn)加15分，上不封頂。運(yùn)營指標(biāo)30%問題件一千分之一作為標(biāo)準(zhǔn)，低于千分之一為100分；每超出一個點(diǎn)，減掉15分。下不保底，可能為負(fù)。財務(wù)指標(biāo)10%該項100分，一次交款不及時扣50分，兩次扣完100分客戶指標(biāo)10%該項100分，考核顧客滿意度，顧客投訴一次扣50分。日常指標(biāo)10%日常表現(xiàn)分5等，依次為好、較好、一般、較差、差；分別對應(yīng)100分、80分、60分、40分、20分。數(shù)據(jù)來源：由順豐公司年報提供參考由表3知，由于基層員工與顧客接觸最多，他們的形象在某種程度上代表了公司的形象，因此加強(qiáng)對基層員工客戶指標(biāo)的重視，有利于提高員工的服務(wù)質(zhì)量，從而提高公司的品牌形象，與公司的企業(yè)文化相匹配?；鶎訂T工工作相對簡單，一般按月進(jìn)行考核，考核周期相對要短一點(diǎn)，每年調(diào)薪1次。綜合以上內(nèi)容，順豐公司的績效考核方式的計算方式為基本素質(zhì)考核成績的40%+所在部門考核成績的60%，二者相加為其最終考核成績。順豐公司激勵機(jī)制存在的問題及原因分析運(yùn)用所學(xué)的相關(guān)理論知識并結(jié)合個人的認(rèn)知對所存在的問題發(fā)表個人的觀點(diǎn)并進(jìn)行相應(yīng)的總結(jié)，方便后續(xù)針對出現(xiàn)的問題提出針對性的建議?？冃Э己酥贫炔煌晟仆ㄟ^順豐公司的績效評估制度可知，順豐公司過于注重利益結(jié)果從而忽視內(nèi)容過程，對考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等的劃分只有大方向的劃分，并不十分詳細(xì)。在順豐公司，績效評估一般都是在每一年的年底統(tǒng)一進(jìn)行評估，時間間隔比較長，而且其評估結(jié)果將作為下一年激勵制度制定的主要依據(jù)，由此看來，準(zhǔn)確的考核結(jié)果及完善的考核制度對企業(yè)的影響是十分大的。因此，企業(yè)如果在運(yùn)用考核時，選擇的方法不正確，制定的制度不完善，沒有充分利用績效考核，十分不利于企業(yè)的發(fā)展。薪資分配不合理順豐公司有多數(shù)員工對自己目前的薪資水平并不滿意，主要原因是其認(rèn)為薪資分配不合理，發(fā)放工資的標(biāo)準(zhǔn)制度并不詳細(xì)，同時對獎懲制度也并沒有詳細(xì)說明，需要更加細(xì)化和完善。公司目前發(fā)展迅速，在管理上還是存在一個人或幾個高層管理人員決定的現(xiàn)象，長此以往，可能會導(dǎo)致員工在工作中積極性受到打擊，降低工作熱情，進(jìn)而工作效率、工作質(zhì)量都受到影響，不利于公司的長久發(fā)展。晉升機(jī)制不完善在順豐公司，晉升分為專業(yè)渠道和管理渠道。管理渠道的晉升機(jī)會相對有限，高層領(lǐng)導(dǎo)的變動幅度很小，而專業(yè)渠道則是根據(jù)員工的考級情況晉升的，晉升機(jī)會比較容易獲得，無學(xué)歷要求，以公平公正參加考試的篩選方式進(jìn)行選拔晉升，機(jī)會均等，只需員工通過參加每年組織的考試逐級晉升即可。員工晉升人員等級分類及考評等級分類如表4可知。表4 順豐公司晉升人員等級分類類別等級分類員工分類無等級初級專員中級專員（經(jīng)理等級）高級專員（高級管理人員）專家資深專家考評等級優(yōu)秀良好中等合格不合格資料來源：由順豐公司年報提供一般來說，公司所有員工都是優(yōu)秀比率占10%，良好及以上比率占20%，中等及以上比率占60%，合格及以上比率占90%，不合格比率占10%。順豐公司規(guī)定，入職滿一年的員工，具有擔(dān)任初級專業(yè)人員的資格，通過考試后，需要在原崗位工作2年，并有良好的評價至少1年，才有資格參加中級專業(yè)人員考評。但是，整個公司中只有30%的配額比例，配額分配相對較少，因此順豐公司所采取的人員晉升機(jī)制也是有不合理之處的?？冃гu估目的不明確優(yōu)秀的企業(yè)在管理工作的制定與執(zhí)行中，十分重視績效評估的應(yīng)用，好的績效評估方案會使企業(yè)留住人才，是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分。但以目前的調(diào)查情況來說，順豐公司對于績效考核問題并不是十分重視，管理人員在制定考核方案時也處于得過且過狀態(tài)，對于考核工作更是沒有嚴(yán)格實(shí)行。這些問題主要就是企業(yè)管理人員對績效評估認(rèn)知的目的不明確，使考核結(jié)果與實(shí)際激勵效果之間存在一定的差異，導(dǎo)致評價的作用達(dá)不到預(yù)期。員工激勵方式單一順豐公司所采取的激勵方式比較單一，主要就是圍繞加薪和職位晉升這兩個方面，手段趨于單一化，對于不同崗位的員工采用相同的激勵方式，沒有全面認(rèn)知員工在工作上的實(shí)際需求，因此達(dá)不到預(yù)期的激勵效果。就像我們所經(jīng)歷的每一個人生階段，我們所想要達(dá)到的目標(biāo)是不一樣的，在職場中，在不同階段，員工會有不同的職業(yè)需求，其需求是多元化的，如果只采用單一的激勵方式，所產(chǎn)生的激勵效果就不會很明顯。不僅僅如此，順豐公司在激勵手段上還有一個問題，就是對各個部門各個層級的員工所采取的激勵方案趨于相同，缺乏創(chuàng)新，重結(jié)果輕過程，既降低了激勵效果，還在一定程度上造成了資源浪費(fèi)。優(yōu)化順豐公司員工激勵機(jī)制的對策譯釋了科學(xué)合理的員工激勵方式對員工工作的重要影響以及員工的工作態(tài)度直接跟公司的生產(chǎn)經(jīng)營相掛鉤，公司跟員工是相互依存的關(guān)系公司發(fā)展壯大員工的工作生活才能更加有保障。做好員工激勵方式能夠幫助企業(yè)提升核心競爭力，進(jìn)一步完善企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，進(jìn)一步推動公司未來的發(fā)展。建立健全完善的績效考核方式首先，順豐公司的高層管理者必須認(rèn)識到績效考核的重要性，在考核過程中擺正態(tài)度，樹立正確的觀念，避免績效考核趨于形式化；其次，成功的績效管理必須建立規(guī)范的績效考核制度，且在各個部門間貫徹到位，加強(qiáng)執(zhí)行力度，避免出現(xiàn)渾水摸魚的不良現(xiàn)象。規(guī)范考核制度考核目的：首先，通過考核的形式為員工營造一種奮發(fā)向上的氛圍，使員工認(rèn)識到自身的不足之處，提供發(fā)展方向，加強(qiáng)自我管理；其次，考核結(jié)果用于人力資源決策，使順豐公司的領(lǐng)導(dǎo)者更確切的了解各個員工的工作能力、技能等，為企業(yè)人員選拔、崗位調(diào)動提供信息依據(jù)?？己嗽瓌t：公正性、公開性、客觀性、靈活性考核方式：每月考核一次，由考核小組打分，主要指標(biāo)為工作態(tài)度（責(zé)任心、耐心、積極度）占15%、工作業(yè)績占45%、團(tuán)隊協(xié)作占20%、上級評價占10%、考勤占10%，將所有指標(biāo)的綜合得分分為優(yōu)秀（90分以上）、良好（80-90分）、中等（70-80分）、合格（60-70分）、不合格（60分以下）五個等級?？己私Y(jié)束后，考核小組人員需在考核表上填寫考核意見和日期，再將結(jié)果反饋給員工且在確認(rèn)無誤后填字，然后需將考核表密封保存，以便出現(xiàn)矛盾時查看核對?？己诉m用對象：該考核制度僅適用于正式員工和實(shí)習(xí)員工。建立考核小組以保公平性考核制度的實(shí)施需要考核小組的參與，目的是保證公平性和加強(qiáng)執(zhí)行力度，參加考核小組的人應(yīng)分屬于不同的部門，并得到其他下級員工的專業(yè)認(rèn)可與人品認(rèn)可，具有說服力，善于發(fā)現(xiàn)員工各個方面潛在的創(chuàng)造力和才能，在考核過程中，不將個人情緒帶入，對事不對人。為了避免打分者顧慮和不必要的沖突，打分采取無記名方式。建立健全科學(xué)的薪酬福利制度確定合理的薪酬體系不同的薪酬體系有不同的適用對象和著重點(diǎn)。順豐公司的員工分為知識型、管理型、服務(wù)型，對于知識型員工與管理型員工而言，最重要的是技能工資，由于其所在職位需要高素質(zhì)的人才，屬于順豐公司的核心部分，故這兩類員工應(yīng)制定以技能為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)；相反，對于服務(wù)型員工而言，其工作的專業(yè)性與難度低于另兩類員工，屬于體力勞動，所需的員工在學(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)等綜合素質(zhì)上要求寬泛，故這類員工應(yīng)制定以職位為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)。對于不同工作核心的員工實(shí)行不同的薪酬體系，這樣才能最大限度地發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用。薪酬福利普調(diào)且標(biāo)準(zhǔn)透明根據(jù)行業(yè)市場薪酬福利的變化情況，結(jié)合順豐公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤率的變動、發(fā)展情況對全體員工的收入水平進(jìn)行漲幅。除此之外，要加強(qiáng)福利監(jiān)管，緊跟組織內(nèi)部與外部的變化，必須使員工享受到福利種類的豐富化，最重要的是不同部門、職位等級的薪酬福利普調(diào)幅度要保持透明化。增加福利種類表5 新增福利表項目福利內(nèi)容女職員妊娠期間健康服務(wù)教育援助旅游基金差旅補(bǔ)助女性員工年度體檢女職員享有3個月產(chǎn)假，如果哺乳期正值夏季，可申請延長一個月在單位增設(shè)運(yùn)動場和休閑區(qū)域，每年舉辦2-3次戶外活動有兒女的員工享有九折補(bǔ)習(xí)優(yōu)惠每年的優(yōu)秀員工享有一次免費(fèi)全家游省內(nèi)70/天，省外100/天每月在特殊期間可有一天休息日每年一次免費(fèi)體檢改善晉升機(jī)制晉升標(biāo)準(zhǔn)透明化員工的升職與降職要嚴(yán)格按照企業(yè)崗位調(diào)動規(guī)章執(zhí)行，結(jié)合績效考核、個人的專業(yè)知識與專業(yè)技能等綜合評價分析，不能僅靠片面指標(biāo)的高低妄下結(jié)論，成立討論小組投票決議，小組成員應(yīng)屬于不同部門的領(lǐng)導(dǎo)，做到不偏袒、不徇私，并且將升、降職位的原因?qū)ν夤_，詳細(xì)描述獎懲情況，避免其他人員產(chǎn)生負(fù)面情緒。關(guān)于升、降職和跨部門員工的薪資調(diào)整，要嚴(yán)格按照企業(yè)薪酬福利制度執(zhí)行，并將各個職位等級薪酬情況細(xì)化規(guī)范到員工手冊中。建立公平的崗位競爭制度一方面，崗位晉升對激勵員工有最直接的影響，填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)職位時應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔，降低工齡作為衡量一個員工是否晉升的比重，這種方法不僅降低企業(yè)成本，而且在職員工熟悉內(nèi)部工作運(yùn)作，上任后可以快速投入狀態(tài)，最重要的是職位等級上升對員工極大的激勵效果。在內(nèi)部員工不合適前提下，再考慮外部招聘。另一方面，順豐公司處于發(fā)展期，隨著業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的擴(kuò)大，需要大量新鮮血液的加入，管理者應(yīng)該豐富各個部門的職位，建立等級分明的崗位晉升通道，擴(kuò)大員工的發(fā)展空間。圖1 內(nèi)部員工晉升流程將績效評估與激勵和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及企業(yè)員工緊密融合將績效評估與激勵和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密融合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)工作人員首先要了解的要點(diǎn)，隨著管理體制的不斷完善，更要注重員工的績效評估與激勵和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否能夠相融合，二者融合得越好，企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)的時間就會越短，避免浪費(fèi)寶貴時間去研究企業(yè)如何發(fā)展。在企業(yè)不斷發(fā)展和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立和完善與預(yù)期發(fā)展目標(biāo)一致的激勵機(jī)制，選擇最適合公司發(fā)展的方式，將績效考核的作用發(fā)揮到最大，公司員工的績效評估對企業(yè)的發(fā)展具有積極作用。企業(yè)有清晰明確的發(fā)展目標(biāo)無論是對企業(yè)本身還是企業(yè)員工都是十分重要的，在明確的發(fā)展目標(biāo)上，注重員工的實(shí)際績效，保證績效考核按時進(jìn)行，避免存在形式主義，使員工可以在考核的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，積極完善自己。將績效評估與激勵和企業(yè)員工緊密結(jié)合到一起企業(yè)管理中最重要的就是如何對員工進(jìn)行管理，最難的也是如此。而績效考核方式的建立是對員工管理的最直接的體現(xiàn)。績效考核工作需要與員工日常工作相結(jié)合，不能為建立考核系統(tǒng)而脫離實(shí)際工作，要認(rèn)識到員工的重要性，多交流，多了解。對于公司的工作內(nèi)容要合理細(xì)致地進(jìn)行安排，不能盲目分配，同時將考核目標(biāo)逐步細(xì)化，越詳細(xì)越好，不能制定空泛的內(nèi)容方案，這就需要制度制定人員充分明確各部門的工作內(nèi)容。最主要的是各部門要根據(jù)具體的工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)，將所有的小職務(wù)細(xì)分，開展具體工作，將工作內(nèi)容和職務(wù)一一對應(yīng)，避免工作內(nèi)容重疊或無覆蓋，將個人價值最大限度地發(fā)揮在企業(yè)中，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)全面提高效益。創(chuàng)新激勵方式提升激勵效果堅持人性化的激勵管理根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，我認(rèn)為公司在設(shè)計激勵體系時，針對每個員工設(shè)計與之相符的激勵手段，根據(jù)員工的需求異同建立激勵機(jī)制。對于員工來說，首先需要解決的居住和溫飽問題，也就是低層次的需求，這是最先需要滿足的。在以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)的前提下輔以精神激勵，讓員工感受到企業(yè)的誠意，安心在企業(yè)工作，讓員工意識到自己對公司的重要性，培養(yǎng)為企業(yè)的奉獻(xiàn)的精神。此外，在人們生活幸福指數(shù)越來越高的當(dāng)下，要滿足他們自我實(shí)現(xiàn)層次的需要，就要保證在人力資源競爭中人才的穩(wěn)定性，降低人才流失率。順豐公司應(yīng)堅持“以人為本”的管理理念，把員工放在首要位置，幫助他們實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)要宣傳“合作共贏”的管理理念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和人員管理的實(shí)際情況，以員工和企業(yè)雙贏的理念做好員工的激勵工作，鼓勵員工和企業(yè)共同發(fā)展，以公司的長期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，針對每個員工進(jìn)行行之有效的激勵方案，使激勵效果達(dá)到最大化。例如順豐公司可以通過建立不同的人力培養(yǎng)計劃將不同階層的優(yōu)秀員工進(jìn)行分類培養(yǎng)，主要針對順豐公司專業(yè)技能與管理層面的培訓(xùn)，此舉措不僅能調(diào)動起員工的內(nèi)部競爭意識，還為本公司增加了人才的儲備量。增強(qiáng)企業(yè)文化激勵功能企業(yè)文化是公司穩(wěn)定發(fā)展的奠基石，是企業(yè)發(fā)展的核心思想。企業(yè)要想長期發(fā)展，良好企業(yè)文化建設(shè)是穩(wěn)定其發(fā)展的重要因素。企業(yè)文化的激勵是最行之有效的方法，通過企業(yè)文化向員工傳達(dá)順豐的價值觀和行為準(zhǔn)則，樹立企業(yè)形象，是最根深蒂固、最持久的激勵方式。順豐公司注重績效獎金和精神激勵，并及時與員工溝通，了解和解決員工在生活和工作中遇到的實(shí)際困難，讓員工能夠真正把公司當(dāng)成自己的第二個“家”，有歸屬感，增加員工對企業(yè)的信任和依賴。通過開展各種文化活動，營造積極的工作氛圍，增加員工的凝聚力和感召力，讓員工感受到自己對企業(yè)的重要性，體會到“一榮俱榮，一損俱損”的重要性，這也是多元化員工激勵的重要原因。提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)增加福利類型順豐公司根據(jù)職位情況，每月給員工相應(yīng)的通信補(bǔ)助金、午餐津貼、通勤津貼和值班津貼，對于快遞行業(yè)忙碌的高峰期期間員工除了給予2倍的加班工資外，加班到22點(diǎn)食堂提供免費(fèi)夜宵，加班到23點(diǎn)提供班車服務(wù)，加班到24點(diǎn)公司報銷路費(fèi)。在福利方面除了“五險一金”基本物質(zhì)補(bǔ)貼外，還可以為員工購買商業(yè)險，每年為員工提供一次健康檢查，定期進(jìn)行團(tuán)建，加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。除此之外還可以考慮增加非物質(zhì)福利，例如靈活的工作時間、更多的內(nèi)部升職機(jī)會、提供更多的公費(fèi)旅游機(jī)會，對有資歷的員工提供股權(quán)激勵，給予員工充分尊重。重視精神需要加強(qiáng)榮譽(yù)激勵現(xiàn)階段快遞行業(yè)的工作人員大多是85后、90后的年輕一代，這一代的年輕人大多是獨(dú)生子女，他們與70年代和60年代出生的人不同，在需求方面，他們更重視精神層面的滿足，精神動力大于物質(zhì)保障，因此企業(yè)在外部物質(zhì)上僅靠物質(zhì)激勵是很難滿足員工的精神需求的，要與時俱進(jìn)，對激勵機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，將非經(jīng)濟(jì)報酬作為重要指標(biāo)。在現(xiàn)階段幸福指數(shù)越來越高的生活條件下，人們對工作環(huán)境與生活質(zhì)量的要求越來越高，因此公司在未來的建設(shè)上更要注重對環(huán)境的要求，加強(qiáng)軟實(shí)力的建設(shè)，為員工的藝術(shù)發(fā)展創(chuàng)造舞臺，讓員工把工作單位當(dāng)成自己的第二個家，有一種賓至如歸的感覺，讓員工有為公司努力工作就是在賺錢養(yǎng)家的溫馨感和成就感。公司要積極了解員工不同時期的不同需求，結(jié)合物質(zhì)獎勵和精神補(bǔ)償，重視精神獎勵，鼓勵員工發(fā)展到更高的階段。順豐公司應(yīng)在公司內(nèi)部加強(qiáng)榮譽(yù)激勵建設(shè)，建立和完善各部門和個人的榮譽(yù)制度，設(shè)立相應(yīng)的榮譽(yù)稱號，并給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵；對于有明顯貢獻(xiàn)的，可以設(shè)立專門的辦公場所，改善工作環(huán)境和設(shè)施；通過榮譽(yù)激勵讓員工樹立正確的業(yè)績觀、價值觀和榮譽(yù)觀。結(jié)論綜上，論文對激勵機(jī)制得出以下結(jié)論：第一，針對每個員工運(yùn)用與之相符的激勵手段，根據(jù)員工的需求異同建立激勵機(jī)制。第二，對優(yōu)秀的人力資源有許多的管理方式，其中為企業(yè)制定良好的績效考核方案是對人力資源管理最有效且最便捷的方式，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果對企業(yè)人才培養(yǎng)起著重要的作用，因此績效考核在企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)中尤為重要。第三，對企業(yè)的管理最直接的就是對人員的管理，堅持“以人為本”的企業(yè)思想，樹立積極的企業(yè)形象，正確的企業(yè)文化將帶動企業(yè)向更遠(yuǎn)的地方發(fā)展。綜上所述，順豐公司激勵機(jī)制的建設(shè)是一個需要長期完善的過程，除了建立完善相