數(shù)字人力資源管理 課件 03第三章 人力資源三支柱模型

《數(shù)字人力資源管理》

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中國人民大學(xué)出版社·北京·

書名：《數(shù)字人力資源管理》作者：趙晨出版社：中國人民大學(xué)出版社高等學(xué)校新文科教材：數(shù)字化管理系列出版時(shí)間：2024年8月裝幀：16開，平裝頁數(shù)：304頁定價(jià)：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《數(shù)字人力資源管理》教材介紹第1-3章探討人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景，以及適應(yīng)數(shù)字化人力資源管理的管理思維和部門架構(gòu)；內(nèi)容框架數(shù)字化轉(zhuǎn)型(國家/城市/區(qū)域/產(chǎn)業(yè)/企業(yè))產(chǎn)品化思維場景化思維一體化思維數(shù)智化思維數(shù)字化時(shí)代人力資源管理思維共享服務(wù)中心(SSC)人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)專家中心(COE)人力資源三支柱模型人力資源軟件即服務(wù)(SaaS)人力分析(PA)第4-8章詳細(xì)介紹數(shù)字化的人力資源管理具體職能，以及這些具體職能如何利用數(shù)字化手段更好地實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)人力資源管理核心職能面向職位數(shù)字化時(shí)代的職位分析與評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的薪酬管理體系面向人才數(shù)字化賦能招聘目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理面向未來的數(shù)字化人才管理第9-10章詳細(xì)介紹數(shù)字人力資源管理的最新技術(shù)手段與軟硬件系統(tǒng)架構(gòu)，展現(xiàn)對(duì)組織的支持和貢獻(xiàn)；章節(jié)目錄

第1章數(shù)字人力資源管理的背景

第2章數(shù)字化時(shí)代人力資源管理思維第3章人力資源三支柱模型第4章數(shù)字化時(shí)代的職位分析與評(píng)價(jià)第5章數(shù)字化賦能招聘

第6章數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的績效管理第7章數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的薪酬管理第8章面向未來的數(shù)字化人才管理第9章人力分析第10章人力資源SaaS第三章人力資源三支柱模型

學(xué)習(xí)導(dǎo)圖學(xué)習(xí)目標(biāo)1.明確人力資源三支柱模型的相關(guān)概念；2.了解人力資源三支柱模型的理論基礎(chǔ)；3.了解人力資源三支柱模型的發(fā)展實(shí)踐；4.了解人力資源三支柱模型的中國化。第一節(jié)

人力資源三支柱模型建立的背景

第一節(jié)

人力資源三支柱模型建立的背景一、人力資源部門價(jià)值的拷問與反思

隨著現(xiàn)代組織和市場的快速變化，特別是在進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，傳統(tǒng)的人力資源部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)。這一情形不僅限制了人力資源部門作用的發(fā)揮，還威脅到其在組織中的戰(zhàn)略地位。國內(nèi)企業(yè)家們：華為任正非強(qiáng)調(diào)HR應(yīng)了解業(yè)務(wù)和客戶需求，參與組織管理；騰訊馬化騰強(qiáng)調(diào)滿足員工需求，為員工創(chuàng)造價(jià)值等等；國外管理實(shí)踐領(lǐng)域?qū)＜遥喝肆Y源部門面臨管理實(shí)踐領(lǐng)域的批判，集中在戰(zhàn)略價(jià)值、效率、技術(shù)適應(yīng)性和業(yè)務(wù)部門關(guān)系上；

上述有關(guān)人力資源部門的觀點(diǎn)、批判和反思，盡管部分觀點(diǎn)看起來有些夸大其詞，但其并非對(duì)人力資源部門給予全盤否定，而是希望通過指出其目前存在的問題，推動(dòng)其改革和進(jìn)步，使其更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。下面我們將這些觀點(diǎn)和思想歸結(jié)起來，深入探討傳統(tǒng)人力資源部門的困境。第一節(jié)

人力資源三支柱模型建立的背景二、傳統(tǒng)人力資源部門的困境逐漸脫離戰(zhàn)略定位邊緣化；職能為反應(yīng)性而非戰(zhàn)略性；研究角度非整體；效率越發(fā)低下技術(shù)手段落后與業(yè)務(wù)部門脫節(jié)工作碎片化；流程官僚化；難以迅速響應(yīng)變化；對(duì)業(yè)務(wù)缺乏深入了解，引發(fā)不滿；可能仍然采用“一刀切”的服務(wù)模式；引發(fā)數(shù)據(jù)管理和信息流通問題；更多地依賴經(jīng)驗(yàn)和直覺；上述四個(gè)方面的困境不是獨(dú)立存在的，而是形成了一個(gè)惡性循環(huán)，必須進(jìn)行改革！第二節(jié)

人力資源三支柱模型的理論與實(shí)踐基礎(chǔ)

第二節(jié)

人力資源三支柱模型的理論與實(shí)踐基礎(chǔ)

一、理論基礎(chǔ)：人力資源管理者的角色探究1.（國外）戴維·尤里奇的角色模型四角色三支柱一、理論基礎(chǔ)：人力資源管理者的角色探究1.（國外）戴維·尤里奇的角色模型

五

角

色

六

角

色強(qiáng)調(diào)人力資源管理者是協(xié)調(diào)員工與各部門關(guān)系的統(tǒng)籌規(guī)劃者與領(lǐng)導(dǎo)者注重人員管理和業(yè)務(wù)發(fā)展第二節(jié)

人力資源三支柱模型的理論與實(shí)踐基礎(chǔ)

一、理論基礎(chǔ)：人力資源管理者的角色探究2.中國情境下的人力資源管理者六角色模型第二節(jié)

人力資源三支柱模型的理論與實(shí)踐基礎(chǔ)

多重關(guān)系的視角使得人力資源管理在中國的背景下更加復(fù)雜，但也更富人情二、人力資源三支柱模型的實(shí)踐雛形在信息化浪潮中變革，六西格瑪和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心提升員工技能，全球服務(wù)部門提供共享支持，人力資源部門作為戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，確保人力策略與企業(yè)目標(biāo)對(duì)接；01福特02通用電氣03IBM通用電氣的六西格瑪項(xiàng)目和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心都是卓越運(yùn)營中心的典型代表，專注于為企業(yè)提供專業(yè)知識(shí)、培訓(xùn)和開發(fā)員工。這些項(xiàng)目不僅提高了員工的技能和知識(shí)，還為組織創(chuàng)造了巨大的價(jià)值；IBM通過建立卓越中心和信息化、自動(dòng)化技術(shù)，提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，建立共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；同時(shí)與業(yè)務(wù)部門緊密合作，確保人力資源策略與公司戰(zhàn)略一致；第二節(jié)

人力資源三支柱模型的理論與實(shí)踐基礎(chǔ)

第三節(jié)

人力資源三支柱模型的內(nèi)容

一、經(jīng)典的人力資源三支柱模型第三節(jié)

人力資源三支柱模型的內(nèi)容

三支柱之間的協(xié)作關(guān)系：分工明確，協(xié)同創(chuàng)造最大價(jià)值——專家中心：提供專業(yè)知識(shí)與解決方案，制定最佳實(shí)踐，培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門，確保組織戰(zhàn)略落地；人力資源業(yè)務(wù)伙伴：作為業(yè)務(wù)部門的顧問與合作伙伴，提供定制化HR解決方案，支持業(yè)務(wù)發(fā)展；共享服務(wù)中心：提供標(biāo)準(zhǔn)化、高效的人力資源服務(wù)，確保運(yùn)營順暢，提高員工滿意度和效率；一、經(jīng)典的人力資源三支柱模型第三節(jié)

人力資源三支柱模型的內(nèi)容

傳統(tǒng)職能專家中心共享服務(wù)中心人力資源業(yè)務(wù)伙伴招聘人才管理與規(guī)劃；招聘渠道與資源；雇主品牌內(nèi)部招聘供應(yīng)商（建立搜索、評(píng)級(jí)系統(tǒng)）；招聘信息系統(tǒng)；數(shù)據(jù)化人力資源管理執(zhí)行專家中心招聘要求；招聘、獵聘、了解、反映業(yè)務(wù)側(cè)用人需求培訓(xùn)和發(fā)展負(fù)責(zé)培訓(xùn)平臺(tái)搭建；逐級(jí)培訓(xùn)、各專業(yè)族培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)；導(dǎo)師制設(shè)計(jì)；職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)新員工培訓(xùn)；區(qū)域共性問題的針對(duì)性培訓(xùn)；承接專家中心培訓(xùn)計(jì)劃；培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)承接專家中心培訓(xùn)計(jì)劃；業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實(shí)施績效管理牽頭組織平衡計(jì)分卡績效管理；業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實(shí)踐研究；制定績效評(píng)估方案績效評(píng)估信息系統(tǒng)參與設(shè)定業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效評(píng)估落地實(shí)施；定制化績效評(píng)估方案設(shè)計(jì)薪酬福利薪酬調(diào)研；薪酬決策；員工固定薪酬與短期激勵(lì)；長期激勵(lì)；福利；向業(yè)務(wù)提供支持；處理由共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)給專家中心的員工咨詢錄入計(jì)算薪酬數(shù)據(jù)；發(fā)薪；解答員工薪酬問詢；窗口辦事大廳業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地員工關(guān)系員工關(guān)系管理制度及常見問題解答；解決共享服務(wù)中心處理不了的員工咨詢；入職、離職、異動(dòng)流程管理；畢業(yè)生/實(shí)習(xí)生接收員工關(guān)系答疑熱線；窗口辦事大廳；入職、離職、異動(dòng)辦理執(zhí)行專家中心的員工關(guān)系要求組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)；干部管理（盤點(diǎn)、任免、評(píng)估、培養(yǎng)）；組織變革對(duì)組織變動(dòng)進(jìn)行發(fā)文通告；在人事框架圖中根據(jù)變動(dòng)進(jìn)行修改通過人才診斷配合業(yè)務(wù)的組織變革人力資源三支柱與傳統(tǒng)職能之間的關(guān)系二、人力資源三支柱模型的中國化第三節(jié)

人力資源三支柱模型的內(nèi)容

總干部部與專家中心華為總干部部作為干部管理的核心，與人力資源三支柱模型中的專家中心功能相似，負(fù)責(zé)制定和適配差異化人力資源規(guī)則，為組織提供專業(yè)支持；引入與普及2000年初，中國加入世貿(mào)后，外資企業(yè)引入人力資源三支柱模型，后被本土大型企業(yè)采用，如今成為中國企業(yè)人力資源管理主流模式之一；本土化調(diào)整思路為適應(yīng)中國獨(dú)特文化、市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)三支柱模型進(jìn)行了本土化調(diào)整，如注重人際關(guān)系、提供靈活服務(wù)、結(jié)合家族企業(yè)文化等；業(yè)務(wù)伙伴與“政委”阿里巴巴的“政委”體系借鑒軍隊(duì)政治工作體制，融入企業(yè)文化和管理，確保一線員工傳承價(jià)值觀，為業(yè)務(wù)和人力資源培育提供支持；共享服務(wù)中心的升級(jí)騰訊在人力資源三支柱模型基礎(chǔ)上，將共享服務(wù)中心升級(jí)為共享交付中心，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性和前瞻性，以用戶為中心，整合資源創(chuàng)造價(jià)值；第四節(jié)

人力資源三支柱模型的發(fā)展與面臨的挑戰(zhàn)

一、人力資源三支柱的轉(zhuǎn)型第四節(jié)

人力資源三支柱模型的發(fā)展與面臨的挑戰(zhàn)

完整三支柱的轉(zhuǎn)型模式企業(yè)在具備適當(dāng)條件時(shí)，可以選擇采納完整的三支柱模型來進(jìn)行人力資源管理的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。這種模型強(qiáng)調(diào)專家中心的專家角色，它在變革管理、人力資源方案設(shè)計(jì)、工具研發(fā)、市場信息整理等方面起著關(guān)鍵作用；只有人力資源業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型模式引入人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色可能是實(shí)現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的最直接和最有效的方式。人力資源業(yè)務(wù)伙伴能夠深入了解業(yè)務(wù)需求，為業(yè)務(wù)部門提供定制化的人力資源解決方案，從而更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展；人力資源業(yè)務(wù)伙伴+共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)型模式企業(yè)選擇了一個(gè)簡化但高效的人力資源管理結(jié)構(gòu)，即設(shè)立共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴，而不設(shè)立專家中心。這種模式特別適合那些希望簡化人力資源管理流程、提高效率和響應(yīng)速度的企業(yè)；人力資源業(yè)務(wù)伙伴+綜合共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)型模式這種轉(zhuǎn)型模式旨在簡化組織結(jié)構(gòu)，提高工作效率，減少重復(fù)流程，并強(qiáng)化組織內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。然而，這也帶來了諸如處理更廣泛的職責(zé)、確保策略與運(yùn)作之間的平衡，以及有效地管理組織變革等問題；根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)再結(jié)合相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求，企業(yè)可以選擇合適的轉(zhuǎn)型模式明確的角色與職責(zé)三支柱模型為人力資源團(tuán)隊(duì)提供清晰角色劃分，確保專注核心職責(zé)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供明確方向；明確性保障資源有效利用，員工更易適應(yīng)數(shù)字化工具和流程；自動(dòng)化與效率自動(dòng)化助力企業(yè)提高效率、減少錯(cuò)誤，共享服務(wù)中心作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心受益者，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，為員工提供個(gè)性化服務(wù)，提升工作效率和企業(yè)信任忠誠度；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策數(shù)據(jù)成為企業(yè)核心資產(chǎn)，專家中心研究和推薦人力資源技術(shù)和工具，利用數(shù)據(jù)分析提供見解，人力資源業(yè)務(wù)伙伴以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，提升決策質(zhì)量和速度；集成與協(xié)作三支柱模型鼓勵(lì)各部門協(xié)作，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型中各部門發(fā)揮作用，跨部門合作提高效率，促進(jìn)知識(shí)流轉(zhuǎn)，確保所有部門同方向努力，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢；人力資源三支柱模型為企業(yè)的人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！二、三支柱模型對(duì)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持第四節(jié)

人力資源三支柱模型的發(fā)展與面臨的挑戰(zhàn)

三、企業(yè)應(yīng)用人力資源三支柱模型時(shí)需要注意的問題第四節(jié)

人力資源三支柱模型的發(fā)展與面臨的挑戰(zhàn)

文化與組織變革三支柱模型實(shí)施需伴隨文化和組織變革，企業(yè)需引導(dǎo)員工支持變革，確保變革對(duì)員工和組織有利；對(duì)三支柱模型進(jìn)行細(xì)致的審查和調(diào)整。這包括重新定義每個(gè)支柱的角色和職責(zé)、建立更加明確和靈活的工作流程以及加強(qiáng)各支柱之間的溝通和協(xié)作并提供更加個(gè)性化和高效的服務(wù)等；大型企業(yè)轉(zhuǎn)型人力資源管理信息化建設(shè)未同步，出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致等問題；需加大信息化建設(shè)投入