金地北京公司項目管理手冊

前

在遵循金地集團頒發(fā)的項目規(guī)范手冊的基礎上，北京公司結(jié)合自身特

點，編制了北京公司的項目管理手冊。本手冊的核心在于發(fā)揮公司層面的

專業(yè)及風險把控優(yōu)勢，注重項目團隊的執(zhí)行，從而整體提高項目運營的效

率，降低項目的風險。

本手冊于2004年7月28日經(jīng)過北京公司項目制領(lǐng)導小組的評審，于

2004年8月13日開始頒發(fā)，自頒發(fā)之日起所有新項目均按本手冊之規(guī)

定實施管理。（其中第五章“項目制考核”部分的內(nèi)容將在晚些時候另行

頒發(fā)）

簽發(fā)人：金地（集團）北京公司總經(jīng)理

陳長春

2004年8月13日

第一章項目組織

集團層面組織架構(gòu)及職能

1.1.1集團組織架構(gòu)

1.1.2項目決策委員會主要職能

?項目立項批準；

?《項目制規(guī)范手冊》修訂的審批；

?項目總經(jīng)理的任命和罷免：

?組織集團對項目重要節(jié)點評審；

?年度集團優(yōu)秀項目經(jīng)理獎評審；

?聽取子公司項目管理中心對項目的績效分析；

?處理項目重大問題；

1.13項目決策委員會人員組成

“項目決策委員會”由營運副總裁負責召集，如公司營運副總裁空缺，可由集團總

裁擔任或由總裁委派?！绊椖繘Q策委員會”設秘書處處理日常工作，秘書處設在經(jīng)營管

理部。（其職能包括：1.“項目決策委員會”的會議準備；2.收集和分析各項目的階段

信息和收尾材料；3.在各子公司間共享項目管理的經(jīng)驗和教訓；4.負責對于《項目制規(guī)

范手冊》的完善和修訂。）項目決策委員會委員由四部分人員組成：集團公司高層、部

分中層、各子公司營運副總經(jīng)理、公司項目管理專業(yè)人員和外聘專家。

北京公司組織架構(gòu)

1.2.1北京公司組織架構(gòu)圖

北京公司的主要職能部門有：項目開發(fā)部、設計管理部、成本管理部、營銷部、品牌推廣部、行政人事

部、財務管理部。項目部根據(jù)公司的實際運營情況而確定具體數(shù)量，項目管理中心替時不設，其職能由

相關(guān)職能部門行使。具體見北京公司組織架構(gòu)圖（此為北京公司項目制運行初期的架構(gòu)，今后將根據(jù)項

在制的具體運行情況做逐步調(diào)整）。

金地（集團）北京公司組織架構(gòu)圖

前期副總經(jīng)理

工程總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)

項

設

格

國

成

營

品

行

財

林

際

銷

目

計

本

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政

務

小

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部

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管

管

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管

鎮(zhèn)

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發(fā)

理

理

廣

事

理

項

項

部

部

部

部

部

部

目

目

部

部

1.2.2項目評審與變更控制委員會

北京公司設立的“項目評審與變更控制委員會”在項目初期評審項目范圍，項目部

將據(jù)此制定項目計劃基準，作為公司對項目部的考核基準。但在項目執(zhí)行階段，由于情

況的變化，公司上層或項目部都有可能提出對項目范圍的變更請求，所以“項目評審與

變更控制委員會”在項目執(zhí)行階段負責處理這些變更請求，范圍變更一旦獲得批準，公

司上層將給出變更后的項目目標和資源授權(quán)，項目部據(jù)此更新項目計劃基準。

1.2.2.1機構(gòu)性質(zhì)

“項目評審與變更控制委員會”是北京公司：（1）評審項目；（2）審批范圍變更

申請；（3）處理項目相關(guān)沖突的最高決策機構(gòu)?！表椖吭u審與變更控制委員會”解決

問題的方式為召開“項目評審與變更控制會議”，為非常設機構(gòu)。

北京公司運營副總經(jīng)理（空缺時為總經(jīng)理或總經(jīng)理委派）負責按照“項目評審與變

更控制委員會”的工作原則接受申請、確定參加“項目評審與變更控制會議”的委員名

單。秘書處負責組織召開“項目評審與變更控制會議”。

122.2主要職能

“項目評審與變更控制委員會”主要處理上節(jié)所述的三項職能。

(1)項目評審

在項目授權(quán)給項目部之前負責評審項目目標和資源授權(quán)。項目部將據(jù)此制定項目控

制性總體計劃，上報“項目評審與變更控制委員會”批準后將構(gòu)成項目的基準計劃。

(2)處理項目范圍變更

項目變更又可以分為兩類，采用不同方式解決：對不引起項目范圍變化的變更由項

目總經(jīng)理牽頭，職能經(jīng)理配合，協(xié)商解決；對導致項目范圍變化的變更則必須由“項目

評審與變更控制委員會”組織處理，以確保項目目標處于受控狀態(tài)，并最后實現(xiàn)。

項目范圍變更是指對原來確定的目標和相應資源授權(quán)的調(diào)整,所以必然構(gòu)成對項目

基準計劃的改變。

以下滿足下述條件中的一項或者多項的變更屬于“項目評審與變更控制委員會”處

理的范圍，可以提出變更請求。它們是：

?公司管理層及相關(guān)政府部門提出變更建議，項目部認為此變更將對項目目標產(chǎn)生較

大影響：

?在項目實施過程中由于現(xiàn)場或項目環(huán)境的改變，項目部申請設計變更，但職能部門

不認同；

?設計管理部設計師在圖紙形成后，希望對設計進行調(diào)整，項目部認為此調(diào)整將對項

目的成本和進度產(chǎn)生較大影響；

?營銷部營銷策劃人員在營銷方案確定后，希望對營銷方案進行調(diào)整，項目部認為此

調(diào)整將對項目的成本和進度產(chǎn)生較大影響；

?“項目管理目標責任書”中任何范圍的變更。(對獲得批準的項目范圍變更，項目

部可以申請變更其承擔的經(jīng)營目標。)

(3)項目沖突

項目可能出現(xiàn)的沖突有以下幾種：

?人力資源的沖突

?成本費用的沖突

?技術(shù)沖突

?項目優(yōu)先權(quán)的沖突

?項目進度的沖突

?項目成員個性的沖突

所有沖突的解決：首先應由項目總經(jīng)理努力解決；其次，可報請運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)

項目總經(jīng)理和職能經(jīng)理相互溝通解決。在上述兩種方式無效的情況下，可由項目部請求

“項目評審與變更控制委員會”組織處理。滿足下述條件中的一項或者多項的沖突屬于

“項目評審與變更控制委員會”處理的范圍，可以提出申請。它們是：

?不同項目部之間發(fā)生某種沖突，經(jīng)運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)未果；

?項目部內(nèi)發(fā)生的技術(shù)沖突或者決策沖突，且沖突的解決結(jié)果將對項目的成本、進度

或者質(zhì)量有較大影響；

?項目部與成本管理部之間在項目成本問題上存在較大分歧，經(jīng)項目總經(jīng)理與該部門

經(jīng)理溝通未達成一致意見；

?營銷部認為項目部授權(quán)范圍內(nèi)的營銷工作存在較大問題，可能導致較嚴重的后果，

提出了意見或者建議但項目部并未采納；

?職能部門與項目部存在重大分歧，經(jīng)職能經(jīng)理和項目總經(jīng)理溝通協(xié)商無效且經(jīng)運營

副總經(jīng)理協(xié)調(diào)未果；

?對項目有重大影響，經(jīng)運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)無效的其它問題。

L2.2.3人員配置

北京公司“項目評審與變更控制委員會”的秘書處為項目管理中心，委員會執(zhí)行主

席由公司總經(jīng)理擔任。委員會成員僅在會議或調(diào)研期間投入精力，其永久工作和崗位歸

屬其所在部門。

委員會構(gòu)成

?委員由公司高層、項目總經(jīng)理、部分部門經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)域資深人員組成。

1.2.2.4工作原則

為了保證“項目評審與變更控制委員會”工作的有效，明確以下工作原則。

申請召開會議

?各項目部及職能部門均有權(quán)向“項目評審與變更控制委員會”提出書面變更申

請，申請書提交給秘書處，申請書有所在部門負責人的批準簽字視為有效。

?在收到有效的申請書后由公司運營副總經(jīng)理決定是否受理并召開“項目評審與

變更控制會議”。

?一般在收到申請3天內(nèi)召開會議，如遇到特殊情況最長可延長至7天。

會議人員名單

?參加會議的人員按委員構(gòu)成原則選擇，一般按問題性質(zhì)，選擇相關(guān)委員參加會

議，人數(shù)不少于3人，不多于9人。

?討論涉及職能部門與項目部之間利益沖突的事項，參加會議的職能部門委員人

數(shù)不超過三分之二。

?沖突或者變更所涉及的部門可派代表列席會議，陳述觀點。

會議決議

會議討論后會議主席必須決策，由會議秘書形成紀要，會后一致執(zhí)行。

1.2.2項目管理中心主要職能

1.2.2.1項目人員培養(yǎng)

■項目管理能力的培養(yǎng)。

■項目結(jié)束后，對項目總經(jīng)理進行考核，提出改進的建議，

■項目結(jié)束后，對項目管理人員的管理表現(xiàn)進行評價和分析。

1.2.2.2項目支持

■建立項目管理平臺，為項目總經(jīng)理提供實用的項目管理工具，推動項目管理的

信息化，提高項目總經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率。

■督促各職能部門共同收集同行競爭對手的項目信息，總結(jié)和共享項目的經(jīng)驗與

教訓，形成方法論，提升項目競爭力。

■規(guī)范項目收尾工作，完善項目管理流程，持續(xù)改進和完善《北京公司項目管理

手冊》。

1.2.23項目協(xié)調(diào)

■在項目收尾后的間歇期，為項目無歸口職能部門的成員提供臨時滯留地。

■多項目管理與協(xié)調(diào)，重點突出人力資源的調(diào)配與平衡。

■協(xié)調(diào)項目部與職能部門以及項目部之間的沖突。

12.2.4項目報告

■對項目的運營狀況進行檢查，形成檢查結(jié)果，向項目總經(jīng)理報告，對運營副總

經(jīng)理負責。

■對項目部定期提交的項目信息、成本管理部定期匯總的成本信息等進行分析，

向公司運營副總經(jīng)理報告。

1.2.2.5項目控制

■規(guī)范項目管理，建立項目管理各項標準，并對項目部提出通用的硬性規(guī)定。

■要求、督促、檢查項目部做出完備的項目計劃，包括精細的進度計劃、質(zhì)量計

劃、安全保障計劃、采購計劃、成本計劃、人力資源計劃等。

■在項目執(zhí)行過程中，要求項目部定期提交項目實際執(zhí)行的進度、質(zhì)量和成本等

信息，進行分析后指導和監(jiān)控項目部的工作。

■有針對性地組織項目參加相關(guān)領(lǐng)域的方法交流和經(jīng)驗總結(jié)，減少事故發(fā)生。

1.2.3北京公司各職能部門主要職責

1.23.1項目開發(fā)部

?工作目標：

?保證北京金地公司項目能高效、低成本地順利實施，為項目運營創(chuàng)造良好的前

期條件。

'?為北京金地公司未來可持續(xù)發(fā)展提供必要的土地資源保障。

?基本職責：

O編制公司發(fā)展規(guī)劃

?土地拓展

?市場調(diào)研

?指導項目報批、報建

?公共關(guān)系

1.23.2設計管理部職責

?工作目標：

O通過競爭調(diào)研和新技術(shù)調(diào)研，借鑒行業(yè)最新技術(shù)成果，結(jié)合產(chǎn)品策略定位，保

記產(chǎn)品設計的先進性、合理性。

?在產(chǎn)品設計中落實政府要求，產(chǎn)品策略和客戶定位、使產(chǎn)品成為客戶滿意的商

品，支持公司業(yè)績目標的實現(xiàn)。

?基本職責：

O設計管理組織體系和業(yè)務管理流程的建立及維護

O建筑研究

?項目施工圖以前階段的設計管理

O項目施工圖設計及工程建設階段的設計指導、支持及項目外觀效果的把控

123.3成本管理部職責

?工作目標：

?優(yōu)化項目成本價值，制定項目的目標成本；

?在目標成本內(nèi)合理控制項目實施成本，組織提供項目實施資源，確保項目實施;

O打造北京金地的成本一價值競爭能力。

?基本職責：

O項目目標成本管理

O招標和合同管理

?付款和合同變更的管理

?預結(jié)算的管理

O供應商和承包商管理

O成本信息和資料管理

O重要材料設備采購管理

1.23.4營銷部職責

?工作目標：

?協(xié)助各項目實現(xiàn)營銷目標。

?對產(chǎn)品進行研究，對相關(guān)部門提供產(chǎn)品建議，提高產(chǎn)品滿意度。

O加強售前、售中、售后的服務工作督導，提高客戶滿意度。

?基本職責：

?項目前期營銷策劃、項目營銷策劃執(zhí)行的監(jiān)控。

O指導、配合、督促項目的營銷管理。

?指導、配合、督促項目的客戶服務。

?指導、督促各項目合理預算、分配、調(diào)整營銷費用。

1.2.3.5品牌推廣部職責

?工作目標：

?根據(jù)集團品牌管理的要求，結(jié)合北京市場的特色，樹立公司項目在市場的良好

品牌形象，將金地公司推廣成一個知名度與美譽度達到一流地產(chǎn)商的品牌公司。

O為北京公司各項目的順利營銷提供強有力的推廣協(xié)助，為項目提供推廣策劃及

現(xiàn)場支持。

?基本職責：

?品牌推廣

?新聞策劃、廣告統(tǒng)籌管理

?主要媒體購買

O配合項目推廣策劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設計實施

1.2.3.6財務管理部職責

?工作目標：

O為公司提供及時準確的會計核算與會計信息，為公司經(jīng)營提供科學合理的財務

建議，為公司業(yè)務發(fā)展提供高質(zhì)量的財務服務。

?對公司運作實施切實有效的財務管理及監(jiān)督。

?基本職責：

?公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制調(diào)整和跟蹤

O公司財務制度建立及執(zhí)行

?公司融資及其他銀企事務辦理及管理

O公司投資事務辦理及管理

?公司稅務事務辦理及管理

?公司預算管理

?公司日常財務事務及設廠事務

1.2.3.7行政人事部職責

?工作目標：

O合理、有效地配置公司人力資源，確保人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營

目標相匹配。

O為公司和員工提供滿意的支持、保障與服務。

?基本職責：

?人事管理

?績效與薪酬管理

?培訓管理

?企業(yè)文化建設與推廣

O計劃督辦

?公司法務體系建設及維護

?后勤服務與保障

.項目部組織架構(gòu)

1.3.1項目部性質(zhì)

項目部是具體項目的管理組織機構(gòu)，面向項目的最終目標，在北京公司領(lǐng)導下，具體實施公司授權(quán)的項

目，接受公司的考核。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，處理項目的相關(guān)事宜。在處理授權(quán)范圍內(nèi)的對外事務中，項

目部代表金地（集團）北京公司。

13.2項目總經(jīng)理職責

?項目總經(jīng)理是項目部的最高責任人。項目正式簽訂土地合同以后，項目總經(jīng)理由北

京公司推薦，經(jīng)集團公司項目決策委員會討論通過后任命，至項目（多期開發(fā)項目

為最后一期）入伙后半年為止。

?自正式任命后，項目總經(jīng)理即全面負責該項目的運作。項目總經(jīng)理對項目利潤、內(nèi)

部投資收益率（IRR）、進度、質(zhì)量、安全、計劃、成本、費用等負全部經(jīng)營責任,

公司職能部門必須配合項目總經(jīng)理完成相關(guān)工作。

?項目總經(jīng)理接受營運副總經(jīng)理的管理、監(jiān)督和指導。項目總經(jīng)理由北京公司總經(jīng)理

負責考核，營運副總經(jīng)理擁有對項目總經(jīng)理的部分考核權(quán)。

?項目總經(jīng)理對職能部門的成果質(zhì)量、進度等擁有部分考核權(quán)；項目總經(jīng)理對該項目

部人員的獎金分配、留用、考勤有決定權(quán)，項目人員的考核由項目總經(jīng)理負責。

?項目總經(jīng)理對項目部團隊建設、人才培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位流失率、項目信息、項目資料

負責。

當項目較大時，可設置1名項目副總經(jīng)理或項目總經(jīng)理助理，項目副總經(jīng)理/項目

總經(jīng)理助理主要是配合項目總經(jīng)理完成項目實施。

133部門設置

項目部設項目總經(jīng)理、項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理、工程經(jīng)理、營銷經(jīng)理、

設計經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理、成本經(jīng)理各一名，項目計劃督辦對項目總經(jīng)理負責。

?工程經(jīng)理：主要負責工程實施階段主體工程和配套工程的質(zhì)量、進度、安全文

明施工、施工技術(shù)等的統(tǒng)籌管理及材料供應商、施工方、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理等工作。

O營銷經(jīng)理：營銷經(jīng)理來自公司營銷部，參與項目的前期營銷策劃。對項目總經(jīng)

理負責，負責項目營銷管理階段的營銷工作，協(xié)助項目總經(jīng)理完成項目營銷目標，接受

北京公司營銷部經(jīng)理的監(jiān)督和指導。負責項目入伙階段及營銷管理階段的客戶服務工

作。項目部撤消后，后期的客戶服務交由營銷部負責。

?設計經(jīng)理：設計經(jīng)理來自公司設計管理部，參與施工圖以前各階段的設計工作,

從施工圖階段開始全面負責項目的設計管理及設計配合工作，在工程建設階段與設

計、監(jiān)理、工程承包商之間保持聯(lián)系，及時為工程部提供正確的設計方案和圖紙并及

時處理設計變更問題。

O開發(fā)經(jīng)理：負責項目的報批報建，項目部員工的績效考核和計劃管理、行政后

勤、資料管理及其它外聯(lián)工作，同時保持與子公司相關(guān)職能部門的密切聯(lián)系。

o成本經(jīng)理：由公司成本管理部派出，參與設計各階段的成本分析，項目建設階

段對項目部授權(quán)范圍內(nèi)的采購、招投標進行工程成本控制，為項目部所開展的工作進

行必要的預核算，及時掌握項目成本信息，并進行分析，其成果一方面為項目部管理

層提供決策支持；另一方面向公司成本管理部提交所規(guī)定的合同執(zhí)行及成本信息，并

接受成本管理部的監(jiān)控。

O現(xiàn)場經(jīng)理：協(xié)助工程經(jīng)理做好工程的現(xiàn)場管理工作，主要負責工程的質(zhì)量、進

度、安全文明施工及現(xiàn)場的組織、協(xié)調(diào)、管理等工作。

?項目計劃督辦：督導政令在項目的落實，項目信息的收集，項目各項計劃的跟

蹤、落實及反饋，項目例會、協(xié)調(diào)會議的組織等及相關(guān)項目的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作；定期對

項目運營狀況匯總，形成報告并上報公司項目管理中心。

13.4部門工作關(guān)系

在項目部內(nèi)，工程口和營銷口各有其相對獨立的工作和職責范圍，分別建立項目營銷例會和項目工程

例會制度，可不定期召開項目的營銷、工程協(xié)調(diào)會議。負責業(yè)務范圍內(nèi)的項目管理層經(jīng)理負責進行溝

通和解決問題。

13.5項目組織架構(gòu)圖

項

目

計

劃

督

辦

理

服助

、客

管理

銷控

問

銷售顧

：

說明

員

財務人

，現(xiàn)場

-30人

制在20

人員配

，通常

關(guān)系

一定

度有

和難

面積

開發(fā)

目的

與項

數(shù)量

人員

部的

項目

事部

政人

同行

理協(xié)

總經(jīng)

項目

制由

定編

的確

人員

目部

制。項

員編

部人

項目

記入

，不

下派

理部

務管

司財

由公

定。

后確

批同意

經(jīng)理審

司總

經(jīng)公

提出，

：

理1人

總經(jīng)

項目

建議：

編制

人員

具體

人；

助理1

總經(jīng)理

/項目

總經(jīng)理

項目副

A；

經(jīng)理1

營銷

人；

經(jīng)理1

設計

人；

經(jīng)理1

工程

人;

經(jīng)理1

現(xiàn)場

人；

經(jīng)理1

成本

人；

經(jīng)理1

開發(fā)

1人；

劃督辦

項目計

人；

主管1

銷售

人；

專案1

策劃

1人；