7種質(zhì)量管理工具

七種基本質(zhì)量控制工具1七種工具的概念

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在進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)，常用到的圖形工具有七項(xiàng)，一般稱為質(zhì)量管理QC七大手法，包括，

帕累托圖

流程圖，

因果圖，

檢查表，

控制圖，

直方圖，

散布圖。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，這七種看似簡(jiǎn)單的工具就可以解決90％以上的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題。七種基本質(zhì)量控制工具——帕累托圖2帕累托圖帕累托圖又叫排列圖或主次圖，是以圖表的方式，把構(gòu)成問(wèn)題的許多要素按照各自所占的份額，用相應(yīng)高低的長(zhǎng)方形依次排列出來(lái)，這種統(tǒng)計(jì)的處理方法叫做排列圖法，如下圖所示。帕累托圖七種基本質(zhì)量控制工具——帕累托圖3帕累托圖的用途確定改進(jìn)主攻方向帕累托圖的縱軸常常用來(lái)表示問(wèn)題發(fā)生的百分比率，橫軸表示造成問(wèn)題的各個(gè)變量，繪制帕累托圖時(shí)應(yīng)當(dāng)將造成問(wèn)題發(fā)生的各個(gè)變量按照其造成問(wèn)題發(fā)生的百分比率的大小，從左到右依次排列，然后再?gòu)淖蟮接依鄯e求各個(gè)變量造成問(wèn)題發(fā)生的百分比之和，并描點(diǎn)連線，首先累計(jì)達(dá)到80％的問(wèn)題發(fā)生比率時(shí)，其各個(gè)變量就是所考察問(wèn)題的關(guān)鍵因素和解決問(wèn)題的方向。確認(rèn)改進(jìn)效果在PDCA循環(huán)的C階段，作出新的排列圖，與未采取措施前的排列圖進(jìn)行比較，看看主要因素是否降到了次要地位，如果發(fā)生了這種變化，就證明改進(jìn)的措施是有效的。提出新的改進(jìn)方向在新的排列圖中，新上升為主要因素的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在下個(gè)改進(jìn)循環(huán)中得到解決。

七種基本質(zhì)量控制工具——帕累托圖

4帕累托圖的應(yīng)用實(shí)例

■某個(gè)生產(chǎn)薄板生產(chǎn)車間的包裝質(zhì)量有問(wèn)題，經(jīng)過(guò)調(diào)查，找到造成問(wèn)題的原因和它們的發(fā)生頻數(shù)，統(tǒng)計(jì)整理后如下表，序號(hào)不合格原因頻數(shù)（件）累計(jì)頻數(shù)（％）1234567跺板不齊圍板褶皺包裝紙壞扎帶松標(biāo)簽脫落墊版不合其它9482492515439417622525026526927234.5664.7182.7291.9197.4298.90100總計(jì)272

七種基本質(zhì)量控制工具——帕累托圖

5帕累托圖的應(yīng)用實(shí)例■下面使用MINITAB軟件得到帕累托圖的例子(路徑為Stat—QualityTools—ParetoChart)。七種基本質(zhì)量控制工具——帕累托圖6帕累托圖的分析方法帕累托圖的習(xí)慣用法是按照累計(jì)百分?jǐn)?shù)分成三類：A類，0－80％（大致）為A類，屬于A類的因素為主要因素和改進(jìn)方向；B類，80－90％為B類，屬于B類的因素為次要因素；C類，90－100％為C類，屬于C類的因素為一般因素。A類的主要因素是解決質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)方向。七種基本質(zhì)量控制工具——流程圖7流程圖簡(jiǎn)介流程圖是理解和分析過(guò)程的主要方法之一，用于展現(xiàn)過(guò)程的步驟和決策點(diǎn)的順序，下面是流程圖的一個(gè)例子，裝訂？裝訂文件否是機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？開始接受文件輸入復(fù)印份數(shù)開始復(fù)印重新開始糾正錯(cuò)誤否整理結(jié)束是七種基本質(zhì)量控制工具——流程圖8流程圖的作用繪制流程圖往往是質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)確定問(wèn)題的范圍和討論解決方案的起始點(diǎn)。繪制流程圖可以幫助質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于過(guò)程和問(wèn)題所涉及的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)有一個(gè)全面的共同的了解，達(dá)成共識(shí)。明確團(tuán)隊(duì)成員各自的角色，加強(qiáng)溝通與相互理解，以便更好地配合。通過(guò)討論和繪制流程圖，可以相互啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)過(guò)程中的冗余和缺陷。七種基本質(zhì)量控制工具——流程圖9常見的流程圖種類高層過(guò)程流程圖（SIPOC圖）SIPOC（供應(yīng)商、輸入、過(guò)程、輸出、顧客）分析被稱為“高層過(guò)程流程圖分析”。制造業(yè)常用的流程圖制造業(yè)常用的流程圖數(shù)量繁多，現(xiàn)列舉如下，

標(biāo)識(shí)和可追溯性控制流程圖

標(biāo)書評(píng)審控制流程圖

不合格品控制流程圖

采購(gòu)控制流程圖流程圖使用注意事項(xiàng)流程圖的繪制、變更、審批必須遵循嚴(yán)格的程序，必須在所涉及的所有部門得到充分溝通和確認(rèn)。七種基本質(zhì)量控制工具——因果圖10什么是因果圖

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因果圖也稱為石川圖或魚骨圖，用來(lái)向質(zhì)量改進(jìn)成員分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的種種可能原因，從而找到問(wèn)題的原因和結(jié)果之間關(guān)系的一種圖形化工具。通過(guò)因果圖的分析，要找出“為什么會(huì)造成這樣的問(wèn)題？”該方法常常結(jié)合頭腦風(fēng)暴法(Brainstorm)使用。七種基本質(zhì)量控制工具——因果圖11因果圖的形式質(zhì)量問(wèn)題結(jié)果主干大原因中原因小原因中枝小枝大枝七種基本質(zhì)量控制工具——因果圖12因果圖使用注意事項(xiàng)■因果圖中原因的尋找主要從5M1E和4P方面來(lái)尋找?！隼L制因果圖的過(guò)程就是結(jié)合頭腦風(fēng)暴法集思廣益、廣開言路、暢所欲言的過(guò)程，不要輕易批駁和反對(duì)別人的看法?！鰧?duì)于可能的各個(gè)原因必要時(shí)使用更加復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具（如，回歸分析、假設(shè)檢驗(yàn)、DOE等）分析，以便使得真正原因的尋找得到數(shù)據(jù)的支持。七種基本質(zhì)量控制工具——檢查表13檢查表簡(jiǎn)介檢查表也叫記錄表、調(diào)查表，用途是搜集與分析問(wèn)題產(chǎn)生原因的原始數(shù)據(jù)信息的工具。七種基本質(zhì)量控制工具——檢查表14制造業(yè)常用的檢查表介紹■工序質(zhì)量分布調(diào)查表TUTL51015202540455055606570758035（mm）工序質(zhì)量分布調(diào)查表七種基本質(zhì)量控制工具——檢查表15制造業(yè)常用的檢查表介紹廢品項(xiàng)目調(diào)查表原料量(噸)檢查量(噸)班次日期合格量(噸)廢品量(噸)廢品率％廢品項(xiàng)目(2)(1)(3)…其它甲廢品項(xiàng)目調(diào)查表七種基本質(zhì)量控制工具——檢查表16制造業(yè)常用的檢查表介紹缺陷項(xiàng)目調(diào)查表污點(diǎn)劃傷裂紋矩形電路板缺陷位置調(diào)查表七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖17什么是控制圖控制圖是用來(lái)判斷過(guò)程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)的帶有控制界限的一種圖形化工具.UCLLCLCL3σ3σ注意，UCL和LCL為控制界限，不等于產(chǎn)品的規(guī)格限七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖18以下是使用MINITAB軟件（路徑：Stat－Controlcharts－XBarR）繪制出來(lái)的控制圖。七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖19控制圖的作用過(guò)程當(dāng)中存在兩類變差，普通原因（隨機(jī)原因、偶然原因）變差和特殊原因（可查明原因）變差?？刂茍D作為數(shù)據(jù)采集與處理的工具，有兩個(gè)重要用途：■分析用控制圖，分析過(guò)程是否存在特殊因素的影響，出現(xiàn)失控（不穩(wěn)定）狀態(tài)；■控制用控制圖。當(dāng)過(guò)程當(dāng)中的特殊原因變差已經(jīng)消除后，控制用控制圖可以告訴我們過(guò)程如何隨時(shí)間變化，監(jiān)控過(guò)程。七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖20控制圖穩(wěn)定性的判定準(zhǔn)則問(wèn)題在控制圖中檢驗(yàn)隨機(jī)性經(jīng)常使用如下4條原則：所有的點(diǎn)都應(yīng)該沒有固定的規(guī)律。大約2/3的點(diǎn)應(yīng)該落在中心線附近（＋/－1標(biāo)準(zhǔn)差范圍）。一些點(diǎn)應(yīng)該落在控制限附近，但沒有超出控制限。落在中心線上下的點(diǎn)的數(shù)量應(yīng)該大致相等。

七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖21控制圖的類型控制圖進(jìn)行分析和顯示的數(shù)據(jù)分為兩種類型，計(jì)量型數(shù)據(jù)（對(duì)被考察對(duì)象的數(shù)值進(jìn)行測(cè)量的數(shù)據(jù)）計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)（對(duì)被考察對(duì)象進(jìn)行分類或分等級(jí)的數(shù)據(jù)）。七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖22計(jì)量型控制圖包括：當(dāng)樣本由一個(gè)樣品構(gòu)成時(shí)，使用單值/移動(dòng)極差（X/MR）控制圖。當(dāng)樣本由一組數(shù)據(jù)構(gòu)成時(shí)，使用均值/極差(XBar/R)或者均值/標(biāo)準(zhǔn)差(XBar/S)控制圖控制圖的類型七種基本質(zhì)量控制工具——控制圖23計(jì)數(shù)型控制圖包括：√np圖，用于樣本容量為常數(shù)的不合格品數(shù)的控制圖?！蘌圖，用于跟蹤樣本容量不是常數(shù)的情況下，不合格品率的變化。√C圖，用來(lái)標(biāo)示樣本容量固定時(shí)的缺陷數(shù)控制圖?！蘒圖，用來(lái)標(biāo)示樣本容量變化時(shí)的缺陷數(shù)控制圖。控制圖的類型七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖24什么是直方圖直方圖也叫質(zhì)量分布圖，它是將數(shù)據(jù)在其存在的范圍分成若干區(qū)間，計(jì)算數(shù)據(jù)落入各個(gè)區(qū)間的頻率并列出頻數(shù)表，然后根據(jù)頻數(shù)表（以組距為底邊，以頻數(shù)為高度）繪制成的圖。七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖25直方圖的用途繪制直方圖，可以顯示不同的設(shè)備、操作者、物料、操作方法、環(huán)境等因素對(duì)于質(zhì)量影響的差異程度。將方圖的形狀與典型的各種直方圖的分布形狀進(jìn)行對(duì)比，可以大致看出產(chǎn)品的質(zhì)量分布狀態(tài)，分析質(zhì)量問(wèn)題的原因和采取的措施。將直方圖和產(chǎn)品的規(guī)格相比較，可以掌握過(guò)程加工的質(zhì)量狀況。通過(guò)直方圖可以進(jìn)行過(guò)程能力指數(shù)的調(diào)查。七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖26直方圖實(shí)例某個(gè)軋鋼廠軋制6mm厚鋼板，公差為±0.4mm，測(cè)量成品鋼板厚度數(shù)據(jù)100個(gè)，如下表,七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖27

■計(jì)算，1）Xmax=6.45，Xmin=5.56，R＝6.45－5.56=0.89，2）將上面數(shù)據(jù)分為10組，則組間距h=0.89/10≈0.093）第一組的界限值(下)＝5.56-0.01/2=5.555，第一組的界限值(上)＝5.555＋0.09=5.645，其它各組的界限值不難求出。4）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)落入各組的頻率，得到下頁(yè)的頻數(shù)表直方圖實(shí)例

七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖28

直方圖實(shí)例根據(jù)記錄的數(shù)據(jù)得到頻數(shù)表如下：七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖29

繪制得到如下直方圖。七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖30

直方圖形狀分析1）正常型直方圖正常型直方圖七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖31

直方圖形狀分析2）異常型直方圖折齒型孤島型雙峰型陡壁型七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖32

直方圖與規(guī)格的對(duì)比分析1）理想狀態(tài)的直方圖產(chǎn)品分布范圍6S公差TTUTL理想狀態(tài)的直方圖七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖33

直方圖與規(guī)格的對(duì)比分析2）無(wú)余地的直方圖TUTL產(chǎn)品分布范圍6S公差T單側(cè)無(wú)余地直方圖雙側(cè)無(wú)余地直方圖產(chǎn)品分布范圍6S公差TTUTL七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖34

直方圖與規(guī)格的對(duì)比分析3）過(guò)分富余的直方圖產(chǎn)品分布范圍6S公差TTUTL過(guò)分富余的直方圖七種基本質(zhì)量控制工具——直方圖35

直方圖與規(guī)格的對(duì)比分析4）超出規(guī)格的直方圖單側(cè)超規(guī)格直方圖產(chǎn)品分布范圍公差TTUTL雙側(cè)超規(guī)格直方圖產(chǎn)品分布范圍公差TTUTL七種基本質(zhì)量控制工具——散布圖36

什么是散布圖散布圖也稱為散點(diǎn)圖、相關(guān)圖，用于表征兩個(gè)變量間是否具有相關(guān)性。使用MINITAB繪制（路徑：Graph－Scatterplot）的馬達(dá)的重量(Y)與其長(zhǎng)度（X）之間的散點(diǎn)圖如下。七種基本質(zhì)量控制工具——散布圖37

散布圖的用途1）從實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)出發(fā)，確定兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系。2）對(duì)這兩個(gè)變量間的關(guān)系的可靠程度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)。3）從影響輸出變量（指標(biāo)）的眾多因素中，判斷哪些因素的影響是重要的（顯著的）。4）利用求得的變量間的關(guān)系，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行管理和預(yù)測(cè)。七種基本質(zhì)量控制工具——散布圖38散布圖的觀察分析1）強(qiáng)正相關(guān)和弱正相關(guān)YX強(qiáng)正相關(guān)YX弱正相關(guān)七種基本質(zhì)量控制工具——散布圖39

散布圖的觀察分析2）強(qiáng)負(fù)相關(guān)和弱負(fù)相關(guān)YX強(qiáng)負(fù)相關(guān)YX弱負(fù)相關(guān)七種基本質(zhì)量控制工具——散布圖40

散布圖的觀察分析3）不相關(guān)和非線性相關(guān)YX不相關(guān)YX非線性相關(guān)七種基本質(zhì)量控制工具——散布圖41

1）首先，不是所有變量間的關(guān)系都是線性的，可能的線性也僅僅存在于某個(gè)小的區(qū)間。2）其次，由于散點(diǎn)圖坐標(biāo)軸的刻度的縮放，會(huì)導(dǎo)致變量間的相關(guān)關(guān)系不太直觀明顯。3）最后，應(yīng)當(dāng)注意，強(qiáng)相關(guān)并不一定意味變量間存在因果關(guān)系。4）相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)量化描述需要使用相關(guān)系數(shù)R。散布圖使用注意事項(xiàng)基本管理和策劃工具42

本節(jié)所要介紹的工具是管理人員在組織概念、想法和詞語(yǔ)時(shí)常用到的工具，常被稱為“新QC七件工具”，特點(diǎn)是更加面向經(jīng)營(yíng)管理和策劃活動(dòng)。這些工具是，活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖；親和圖；關(guān)聯(lián)圖；矩陣圖；優(yōu)先矩陣圖；過(guò)程決策程序圖；樹圖?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺顒?dòng)網(wǎng)絡(luò)圖43

什么是活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（AND）是由威特沃特蘭德股份有限公司為了支持復(fù)雜業(yè)務(wù)（大型空軍合同）而開發(fā)的，在我國(guó)稱為統(tǒng)籌法?；顒?dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（AND）是對(duì)項(xiàng)目管理中的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）和關(guān)鍵路徑法（CPM）的結(jié)合，它通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖的形式，反映和表達(dá)計(jì)劃的安排，據(jù)以選擇最優(yōu)方案，組織協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的進(jìn)度與費(fèi)用，使其達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺顒?dòng)網(wǎng)絡(luò)圖44活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖的作用

活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖彌補(bǔ)了甘特圖在制定計(jì)劃時(shí)，不能分清楚各個(gè)工序之間的關(guān)系，關(guān)鍵作業(yè)不清楚的不足。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖可以找到影響進(jìn)度的關(guān)鍵因素/非關(guān)鍵因素以及關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)路徑，從而進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提高資源的利用效率與效益，實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的有效控制。

基本管理和策劃工具——活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖45網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成簡(jiǎn)介網(wǎng)絡(luò)圖有時(shí)又被稱為“箭條圖”，它的基本構(gòu)成要素有三個(gè)：作業(yè)、結(jié)點(diǎn)和線路。作業(yè)：是指項(xiàng)目當(dāng)中的一項(xiàng)工作或一道工序，也稱活動(dòng)。作業(yè)一般用箭線來(lái)表示，可以在箭頭的下方標(biāo)注完成作業(yè)所需的時(shí)間，在箭頭上方標(biāo)注作業(yè)的名稱，箭頭表明作業(yè)所進(jìn)行的方向，

安裝機(jī)器2天基本管理和策劃工具——活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖46

網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成簡(jiǎn)介結(jié)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)圖中，兩個(gè)或兩個(gè)以上的箭線的交點(diǎn)，稱為結(jié)點(diǎn)（或節(jié)點(diǎn)），它表示前項(xiàng)任務(wù)的結(jié)束和后項(xiàng)任務(wù)的開始，也叫做事件，它與作業(yè)不同，它不消耗時(shí)間和資源，只是某項(xiàng)作業(yè)開始或結(jié)束的符號(hào)（用“○”表示），結(jié)點(diǎn)線路（路徑）：線路是從事件起點(diǎn)開始，順著箭頭方向，連續(xù)不斷地到達(dá)事件終點(diǎn)的一條通道。所謂“關(guān)鍵路徑”，就是網(wǎng)絡(luò)圖中，從事件起點(diǎn)到終點(diǎn)的線路有很多條，其中周期最長(zhǎng)的一條線路，被稱為“關(guān)鍵路徑”?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺H和圖47親和圖簡(jiǎn)介親和圖也叫KJ法，是日本學(xué)者川喜田二郎于1970年前后研究并推廣的一種質(zhì)量管理方法。KJ法就是將處于混亂狀態(tài)的語(yǔ)言文字資料，利用其間的內(nèi)在聯(lián)系（親和性）加以歸納、分類、整理，然后找出解決問(wèn)題的方法。KJ法不是用數(shù)據(jù)說(shuō)明問(wèn)題，而是用文字說(shuō)明問(wèn)題，是在討論問(wèn)題時(shí)，充分吸收參加者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和想法等，用文字和語(yǔ)言對(duì)所表達(dá)的內(nèi)容加以分類和整理，從而達(dá)成一致的解決問(wèn)題的方法。基本管理和策劃工具——親和圖簡(jiǎn)介48親和圖簡(jiǎn)介基本管理和策劃工具——親和圖49親和圖的用途1）親和圖可以歸納思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從而使得團(tuán)隊(duì)達(dá)到對(duì)政策的理解和行動(dòng)的一致。

2）親和圖的主要好處是建立了每個(gè)人對(duì)各種想法參與討論的平臺(tái)。3）親和圖是把大型的項(xiàng)目重組成為容易理解和處理的較小的部分的方法。這種方法經(jīng)常在頭腦風(fēng)暴法之后，對(duì)于羅列出的想法進(jìn)行歸納組織從而建立所分析問(wèn)題的概念模型。基本管理和策劃工具——關(guān)聯(lián)圖50什么是關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖是把若干個(gè)問(wèn)題及其影響因素之間的因果關(guān)系，用箭頭連接起來(lái)的圖，是一種因果關(guān)聯(lián)分析圖?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺P(guān)聯(lián)圖51關(guān)聯(lián)圖的特征1）關(guān)聯(lián)圖具有可以把“原因——結(jié)果”、“目的——手段”等邏輯關(guān)系、因果關(guān)系明確表示出來(lái)的特點(diǎn)。2）親和圖僅僅可以對(duì)項(xiàng)目的各種各樣的想法通過(guò)分類加以組織并表現(xiàn)出來(lái)；而關(guān)聯(lián)圖（或關(guān)系圖）則用來(lái)正確找出問(wèn)題以及各種想法之間的邏輯因果關(guān)系并使用箭頭加以標(biāo)注，從而最后找到解決問(wèn)題的適當(dāng)方案。基本管理和策劃工具——矩陣圖52矩陣圖簡(jiǎn)介所謂“矩陣圖”，就是從問(wèn)題的種種關(guān)系中找到成對(duì)的要素，按照矩陣的形式，把問(wèn)題及與其有對(duì)應(yīng)關(guān)系的各個(gè)因素按行和列排成圖，并在其交點(diǎn)處用符號(hào)標(biāo)出兩者之間的相關(guān)關(guān)系（強(qiáng)度），從而促進(jìn)系統(tǒng)地思考問(wèn)題的解決方案?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺仃噲D53矩陣圖的用途1）在尋找問(wèn)題的解決手段時(shí)，對(duì)于兩個(gè)以上的目的（或結(jié)果），則對(duì)其展開使用矩陣圖法合適?？梢允褂镁仃噲D作為建立關(guān)聯(lián)圖過(guò)程的一部分，也可以使用矩陣圖分析親和圖中變量之間的相關(guān)關(guān)系。2）矩陣圖的另外一種用途是：當(dāng)組織統(tǒng)籌一個(gè)大的復(fù)雜項(xiàng)目而需要使用多個(gè)部門的資源共同完成時(shí)，可使用矩陣圖。矩陣圖的水平軸是那些必不可少的作業(yè)，垂直軸是為完成作業(yè)所涉及的部門。對(duì)每件需要做的工作，矩陣圖標(biāo)出哪些部門負(fù)責(zé)，哪些部門參與，哪些部門與之無(wú)關(guān)。基本管理和策劃工具——矩陣圖54優(yōu)先矩陣圖的思路優(yōu)先矩陣圖又稱為“數(shù)據(jù)矩陣分析圖”，它可以將矩陣圖上各個(gè)元素變量之間的關(guān)系進(jìn)一步使用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化描述（賦予權(quán)重系數(shù)），因而可以更加準(zhǔn)確地分析和整理問(wèn)題。在QC新七種質(zhì)量管理工具中，優(yōu)先矩陣圖是唯一的一種使用數(shù)據(jù)分析問(wèn)題的方法?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺仃噲D55優(yōu)先矩陣圖的特點(diǎn)優(yōu)先矩陣圖通過(guò)權(quán)重打分的方法使得判斷和決策更加客觀，避免了主觀情緒化的決定。當(dāng)存在著眾多的可能性并具有多種復(fù)雜的選擇準(zhǔn)則時(shí)，這個(gè)工具允許小組系統(tǒng)地討論、識(shí)別，并優(yōu)選出對(duì)于做出決定最具有影響的準(zhǔn)則，并評(píng)估所有可能?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺^(guò)程決策程序圖56什么是過(guò)程決策程序圖

過(guò)程決策程序圖又被稱為PDPC法，就是英文“ProcessDecisionProgramChart”的首個(gè)字母的縮寫。所謂PDPC法，它的用途就是在為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目或開發(fā)任務(wù)時(shí)，在制定項(xiàng)目計(jì)劃或進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可以考慮到的障礙或者意外，從而在意外或障礙出現(xiàn)時(shí)可以找到預(yù)先制定好的應(yīng)急措施來(lái)保證任務(wù)的如期完成。PDPC法首先由日本在1976年提出，于1979年引入中國(guó)，是全面質(zhì)量管理新七種工具之一?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺^(guò)程決策程序圖57過(guò)程決策程序圖例子如下，基本管理和策劃工具——過(guò)程決策程序圖58過(guò)程決策程序圖的作用當(dāng)原定的計(jì)劃出現(xiàn)意外時(shí)，過(guò)程決策程序圖可以用在對(duì)可能導(dǎo)致某個(gè)項(xiàng)目失敗的種種情況做出相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃之中。它在列出完成項(xiàng)目所需的所有任務(wù)時(shí)，隨后預(yù)測(cè)并列出所有可能發(fā)生的問(wèn)題或障礙，對(duì)于每種障礙都能夠做出一個(gè)預(yù)先決定，即如果每一個(gè)問(wèn)題發(fā)生的話，將采取什么應(yīng)急措施。意外事件計(jì)劃應(yīng)該包括確保對(duì)采取措施所需資源的可獲得性?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺到y(tǒng)圖59系統(tǒng)圖及其作用系統(tǒng)圖又稱為“樹圖”，它將任務(wù)（或目標(biāo)）層層分解為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的詳細(xì)步驟、方法，同項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相似?；竟芾砗筒邉澒ぞ摺到y(tǒng)圖60系統(tǒng)圖法的思路系統(tǒng)圖法思考問(wèn)題的模式是，為了達(dá)到某個(gè)目的，就必須采取某個(gè)手段；為了實(shí)現(xiàn)這一手段，又必須考慮下一級(jí)水平的目的。這樣，上一級(jí)水平的手段，就成為下一級(jí)水平的目的，如下圖所示，

過(guò)程改進(jìn)工具61企業(yè)是由許許多多個(gè)過(guò)程組成的，過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)是質(zhì)量提高的關(guān)鍵因素之一。為了有效改進(jìn)組織的過(guò)程，很多企業(yè)組織創(chuàng)建或采用了一種或多種模式，這種模式具有其相對(duì)固定的操作步驟，作為過(guò)程改進(jìn)的工具。問(wèn)題的界定模式解決問(wèn)題的模式及其步驟“5個(gè)為什么”思維模式PDCA/PDSA循環(huán)SIPOC分析過(guò)程過(guò)程改進(jìn)模式及步驟

過(guò)程改進(jìn)工具

62在使用一種改進(jìn)方法之前，必須清楚界定問(wèn)題并加以陳述。問(wèn)題的界定程序如下，質(zhì)量問(wèn)題真實(shí)的、根本的原因必須辨識(shí)清楚。所謂問(wèn)題，就是回答下面兩個(gè)問(wèn)題之間的差距，過(guò)程目前的工作狀態(tài)是什么，過(guò)程應(yīng)當(dāng)具有的狀態(tài)是什么？過(guò)程目前達(dá)到的結(jié)果是什么，要求的或期望的結(jié)果是什么？對(duì)于問(wèn)題的清楚界定和陳述，應(yīng)當(dāng)包括

對(duì)于問(wèn)題的測(cè)量方法的陳述；要求達(dá)到的目標(biāo)陳述；解決問(wèn)題的進(jìn)度時(shí)間表。問(wèn)題的界定模式過(guò)程改進(jìn)工具63解決問(wèn)題的模式及其步驟解決問(wèn)題的通用思路就是找出引發(fā)問(wèn)題的根本原因，組織并采取行動(dòng)措施，以便減少這些原因。下面是一個(gè)典型的解決問(wèn)題的模式及其步驟，識(shí)別問(wèn)題——確定什么問(wèn)題作為解決的對(duì)象。列出可能的原因——通常使用頭腦風(fēng)暴法及魚骨圖。查找出最可能的根本原因。找出潛在的解決方案。選擇并實(shí)施解決方案。跟蹤評(píng)價(jià)效果。過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。過(guò)程改進(jìn)工具64“5個(gè)為什么”思維模式

1）根源分析的重要性“5個(gè)為什么”式的思考方法被用于思考質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的根本原因。在解決問(wèn)題時(shí)，問(wèn)題發(fā)生的真實(shí)原因如果未能正確找到，就無(wú)法找到質(zhì)量問(wèn)題的解決方案。2）根源分析的“5個(gè)為什么”方法一種查找根本原因的方法就是反復(fù)地問(wèn)“為什么？”，通過(guò)反復(fù)的提問(wèn)，找到更加深層次的問(wèn)題的發(fā)生原因。3）根源分析的實(shí)質(zhì)根源分析的實(shí)質(zhì)是，采用過(guò)程方法和系統(tǒng)方法尋找根本原因，而不是僅僅停留在問(wèn)題的表面現(xiàn)象上，導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的真正原因的隱藏和矛盾的轉(zhuǎn)化。過(guò)程改進(jìn)工具——PDCA循環(huán)65PDCA（計(jì)劃－實(shí)施－檢查－糾正）循環(huán)在ISO9000中被強(qiáng)調(diào)用于所有需要持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。什么是PDCA循環(huán)？過(guò)程改進(jìn)工具——PDSA循環(huán)66PDSA就是“計(jì)劃－實(shí)施－研究－糾正”。1986年，戴明博士出于對(duì)日本PDCA缺陷的考慮，提出了他的PDSA循環(huán)上升式的改進(jìn)模式，并認(rèn)為這是一種適用于以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的解決問(wèn)題的技術(shù)。什么是PDSA循環(huán)？過(guò)程改進(jìn)工具——PDSA循環(huán)67PDSA含義是，1）計(jì)劃——考慮做出什么樣的變化才能達(dá)到理想的要求？2）實(shí)施——執(zhí)行實(shí)施上述變化。3）研究——觀察實(shí)施變化的結(jié)果。4）行動(dòng)——研究結(jié)果。從學(xué)到的知識(shí)中可以作出怎樣的預(yù)測(cè)？5）使用新得到的知識(shí)重復(fù)步驟1）；6）重復(fù)步驟2）并不斷繼續(xù)。過(guò)程改進(jìn)工具——PDCA/PDSA68PDCA/PDSA循環(huán)共同的實(shí)施模式和步驟是，1）確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)2）根據(jù)目標(biāo)的需要，制定改進(jìn)方案和進(jìn)度計(jì)劃3）然后，按照計(jì)劃的時(shí)間要求實(shí)施改進(jìn)方案4）改進(jìn)行動(dòng)的結(jié)果需要進(jìn)行檢查與考核過(guò)程改進(jìn)工具——SIPOC69什么是SIPOC分析SIPOC是“供方、輸入、過(guò)程、輸出、和顧客”的英文單詞第一個(gè)字母的縮寫，又被稱為“高層過(guò)程流程圖分析”。

SIPOC分析法是質(zhì)量改進(jìn)中用來(lái)識(shí)別核心過(guò)程的首選方法。

過(guò)程改進(jìn)工具——SIPOC

70SIPOC圖（供應(yīng)商、輸入、過(guò)程、輸出、顧客）分析可以幫助改進(jìn)團(tuán)隊(duì)確定過(guò)程的改進(jìn)范圍和關(guān)鍵輸入變量（KPIV）和關(guān)鍵輸出變量（KPOV）。從過(guò)程管理的角度來(lái)理解過(guò)程各個(gè)部分的功能及它們之間的邏輯合理性。識(shí)別和測(cè)量關(guān)鍵核心過(guò)程。結(jié)合過(guò)程流程圖，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。SIPOC圖的用途

過(guò)程改進(jìn)工具——SIPOC71SIPOC的分析步驟和內(nèi)容如下，確定過(guò)程及其范圍——確定過(guò)程的起點(diǎn)和終點(diǎn)。確定過(guò)程的輸出（產(chǎn)品、服務(wù)）以及和它們對(duì)應(yīng)的顧客。指定供應(yīng)商以及和它們對(duì)應(yīng)的輸入（如，規(guī)格要求，“人、機(jī)、料、法、環(huán)”要求等）。記錄顧客對(duì)于輸出的需求，并分析過(guò)程輸出中，什么是對(duì)于顧客來(lái)講關(guān)鍵的功能要求（關(guān)鍵的輸出）。記錄輸入中什么是對(duì)于過(guò)程來(lái)講關(guān)鍵的功能要素（關(guān)鍵的輸入）。繪制過(guò)程大致的流程圖，討論和分析過(guò)程內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間的合理性，進(jìn)而列出實(shí)際發(fā)生的最合理的主要步驟的排列順序，討論可能存在問(wèn)題的過(guò)程環(huán)節(jié)并作記錄。SIPOC分析方法過(guò)程改進(jìn)工具72不是所有的過(guò)程改進(jìn)都涉及到根本原因分析，還存在另一類改進(jìn)模式。其例子及其步驟如下：選擇改進(jìn)過(guò)程——分析顧客（外部和內(nèi)部）反饋，識(shí)別需要改進(jìn)的關(guān)鍵過(guò)程。評(píng)審當(dāng)前的業(yè)績(jī)——測(cè)量當(dāng)前過(guò)程的性能，確定過(guò)程改進(jìn)的目標(biāo)和指標(biāo)。識(shí)別改進(jìn)需求或機(jī)會(huì)——選擇最受益的改進(jìn)領(lǐng)域及其范圍，并且通過(guò)過(guò)程分析確定哪些質(zhì)量因素的改變可以使過(guò)程得到改進(jìn)。實(shí)施過(guò)程的改進(jìn)——制定改進(jìn)計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施。評(píng)價(jià)進(jìn)展——對(duì)已經(jīng)達(dá)到要求的改進(jìn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：繼續(xù)尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。過(guò)程改進(jìn)模式及步驟過(guò)程改進(jìn)工具73過(guò)程改進(jìn)指南下面的改進(jìn)指導(dǎo)原則可以從更大的范圍和更深刻的層次幫助諸如“改進(jìn)指導(dǎo)委員會(huì)”、“過(guò)程改進(jìn)小組/推進(jìn)小組”等部門機(jī)構(gòu)用作識(shí)別過(guò)程改進(jìn)障礙的工具。領(lǐng)導(dǎo)——最高管理者應(yīng)當(dāng)把握持續(xù)改進(jìn)的進(jìn)程，制定改進(jìn)方針目標(biāo)、作出改進(jìn)承諾、保證改進(jìn)所需資源、監(jiān)督改進(jìn)階段性成效、評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果等。戰(zhàn)略——戰(zhàn)略是組織行動(dòng)的先導(dǎo)，戰(zhàn)略決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的質(zhì)量定位和主攻方向。應(yīng)當(dāng)將那些提供戰(zhàn)略增長(zhǎng)或優(yōu)勢(shì)的過(guò)程作為改進(jìn)的重點(diǎn)，因?yàn)樗鼈儗⒂绊懟€（bottomline）。顧客——改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是顧客的需求，過(guò)程更改應(yīng)當(dāng)基于和/或考慮顧客的反饋、需要和潛在影響，改進(jìn)的最終評(píng)價(jià)也應(yīng)當(dāng)基于顧客滿意的程度。過(guò)程改進(jìn)工具74參與——沒有改進(jìn)相關(guān)全體人員的積極參與，不會(huì)取得質(zhì)量改進(jìn)的成功。過(guò)程——過(guò)程就是“將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)”，將所有被改進(jìn)的項(xiàng)目視為將輸入轉(zhuǎn)換到輸出的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的過(guò)程方法和系統(tǒng)思考方法，傳統(tǒng)的職能工作方式會(huì)導(dǎo)致組織改進(jìn)效率的降低。數(shù)據(jù)——過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)是質(zhì)量改進(jìn)中決策的基礎(chǔ)。堅(jiān)持基于數(shù)據(jù)的決策，就是堅(jiān)持質(zhì)量改進(jìn)的科學(xué)性要求。預(yù)防——質(zhì)量改進(jìn)中預(yù)防措施的成本是最小的。采取措施應(yīng)當(dāng)可以預(yù)防過(guò)程發(fā)生或重復(fù)發(fā)生問(wèn)題。問(wèn)題發(fā)生后再采取糾正措施的質(zhì)量思路不符合現(xiàn)代質(zhì)量管理的要求。過(guò)程改進(jìn)指南革新、創(chuàng)造和決策工具75革新、創(chuàng)造和決策工具創(chuàng)造性思維方法與分析性思維方法創(chuàng)造力的平臺(tái)頭腦風(fēng)暴法繪制思維圖類推法名義小組技術(shù)投票法革新、創(chuàng)造和決策工具76創(chuàng)造性思維方法與分析性思維方法1）分析性思維方法的作用

已有的工具提供了許多分析問(wèn)題的方法，既可以是描述過(guò)程的方法（例如，流程圖或因果圖），也可以分析和控制組織當(dāng)前業(yè)績(jī)的方法（例如，帕累托圖和控制圖）。因此分析性思維是過(guò)程改進(jìn)的重要部分。2）創(chuàng)造性思維方式的重要性

在過(guò)程改進(jìn)中同樣重要的是，需要識(shí)別新的想法并決定將那些好的新想法付諸行動(dòng)。例如，用頭腦風(fēng)暴法查找問(wèn)題的可能原因或問(wèn)題的潛在解決方案，這些都不是分析過(guò)程。它需要?jiǎng)?chuàng)造性和開發(fā)性思維方法來(lái)加以解決。革新、創(chuàng)造和決策工具77創(chuàng)造力的平臺(tái)與分析性思維一樣，創(chuàng)造性也有其可遵循的步驟。一種模式是：產(chǎn)生——將盡可能多的想法列出來(lái)，不管它們中的一些是多么的不可思議。過(guò)濾——給出一段時(shí)間思考這些和其它一些想法。再留幾天時(shí)間不去討論這些問(wèn)題，讓大腦潛意識(shí)繼續(xù)工作，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多新的想法。闡明——再次回到列表并討論從上一次會(huì)議后又“發(fā)現(xiàn)”了什么。在列表上進(jìn)行添加、刪除、合并或修改。這是個(gè)對(duì)于問(wèn)題的方案進(jìn)行再思考并加以進(jìn)一步完善的過(guò)程。驗(yàn)證——試驗(yàn)得出哪些想法是可行的。革新、創(chuàng)造和決策工具——頭腦風(fēng)暴法78頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)造性思考的方法。其會(huì)議過(guò)程如下：明確討論的主題，并用清晰的語(yǔ)句以小組成員可以理解的方式寫出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)或小組推進(jìn)者向小組成員征求想法。如實(shí)寫下每個(gè)想法。這時(shí)要求小組成員對(duì)別人的想法和觀點(diǎn)“不討論、不批評(píng)、不分析”，但可以對(duì)某個(gè)想法補(bǔ)充，追求想法的數(shù)量而不是質(zhì)量。這個(gè)過(guò)程延續(xù)到再?zèng)]有新的想法提出。再次審視想法表，保證每個(gè)人都理解它，然后將相類似的想法合并，形成可用于投票的想法表。革新、創(chuàng)造和決策工具——思維圖79繪制思維圖當(dāng)試圖去改進(jìn)一個(gè)過(guò)程時(shí)，一個(gè)小組必須考慮很多的問(wèn)題，而同時(shí)將這些問(wèn)題記在腦子中是很困難的。思維圖建立了許多問(wèn)題的視覺形象化表達(dá)，能幫助小組對(duì)問(wèn)題有更加完整和一致的理解。一張思維圖的制作，首先要把基本目標(biāo)放在中心，然后在其周圍列上有主要關(guān)系的問(wèn)題。每個(gè)問(wèn)題又將帶出其它思考到的問(wèn)題，將這些問(wèn)題以符合邏輯的方式加在圖上。作為創(chuàng)造性過(guò)程，在繪制思維圖時(shí)使用符號(hào)或圖片可能比文字更實(shí)用。革新、創(chuàng)造和決策工具——思維圖80下面是一個(gè)校董事會(huì)的思維圖，他們?cè)噲D決定如何改善學(xué)校的人行橫道的安全狀況。思維圖幫助校董事會(huì)在比較寬的范圍思考問(wèn)題，這意味著他們更愿意作出大家都同意的、更公開的、對(duì)于解決問(wèn)題是最佳的決定。革新、創(chuàng)造和決策工具——名義小組技術(shù)81名義小組技術(shù)

處理頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的想法的流行方法是名義小組技術(shù)（NGT）。這種技術(shù)的工作步驟如下，以便從想法列表中選擇少數(shù)想法：對(duì)想法列表討論并簡(jiǎn)化合并，使想法列表完整清晰。請(qǐng)每個(gè)參加者為各個(gè)想法項(xiàng)目按照順序標(biāo)出等級(jí)（例如，在八項(xiàng)中，1是最好，8是最壞）。在每個(gè)想法項(xiàng)目旁邊記錄全部參加者評(píng)出的等級(jí)。對(duì)每項(xiàng)等級(jí)評(píng)分求和。那些總和最低的項(xiàng)目是人們樂(lè)于接受的選擇。革新、創(chuàng)造和決策工具——名義小組技術(shù)82下面是一個(gè)名義小組應(yīng)用的簡(jiǎn)單例子，某課程的參加者決定他們吃午餐的地點(diǎn)。在四個(gè)選擇中，馬洛餐館總分最低（優(yōu)先級(jí)最高）成為首選。數(shù)據(jù)的描述—圖解法（餅圖一）餅圖餅圖的作用：主要是直觀地表示數(shù)據(jù)的構(gòu)成。類似作用的圖形還有：柱形圖、雷達(dá)圖等。數(shù)據(jù)的描述—圖解法（餅圖二）餅圖將不同時(shí)期的同類餅圖放在一起也可進(jìn)行比較或顯示趨勢(shì)。

2002下2003上2003下數(shù)據(jù)的描述—圖解法（直方圖一）直方圖（頻數(shù)直方圖）作用：簡(jiǎn)明地表示出數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)大致判斷數(shù)據(jù)是否符合正態(tài)分布大致判斷過(guò)程滿足要求的能力有助于發(fā)現(xiàn)過(guò)程是否出現(xiàn)顯著性變化數(shù)據(jù)的描述—圖解法（直方圖二）直方圖繪制步驟收集數(shù)據(jù)對(duì)數(shù)據(jù)分布范圍分組，規(guī)定組界計(jì)算落入各組內(nèi)的數(shù)據(jù)頻數(shù)以數(shù)據(jù)的量值為橫軸標(biāo)尺，以頻數(shù)作為縱軸標(biāo)尺，以每個(gè)分組內(nèi)數(shù)據(jù)的頻數(shù)為高度畫一個(gè)矩形，繪制完成直方圖。數(shù)據(jù)的分析—圖解法（直方圖三）24.95925.046數(shù)據(jù)的分析—圖解法（直方圖四）直方圖的解釋對(duì)分布中心的考察要求低于要求高于要求與要求重合數(shù)據(jù)的分析—圖解法（直方圖五）直方圖的解釋對(duì)數(shù)據(jù)波動(dòng)的考察要求波動(dòng)小于要求波動(dòng)大于要求數(shù)據(jù)的分析—圖解法（直方圖六）直方圖的解釋對(duì)過(guò)程能力的大致判斷分布中心和散差滿足要求，過(guò)程能力適當(dāng)。分布中心嚴(yán)重偏離，過(guò)程能力不足（但潛在能力較高）。分布中心適當(dāng)和散差太大，過(guò)程能力不足。分布中心和散差均不滿足要求，過(guò)程能力嚴(yán)重不足。規(guī)范要求規(guī)范下限目標(biāo)值規(guī)范上限數(shù)據(jù)的分析—圖解法（直方圖七）直方圖的解釋對(duì)形狀的考察正常型偏峰型：有時(shí)操作時(shí)有的偏向傾向或測(cè)量的選擇性。雙峰型：通常是數(shù)據(jù)來(lái)自兩個(gè)總體。鋸齒型：數(shù)據(jù)不恰當(dāng)、測(cè)量誤差大、分組不合適均可形成鋸齒狀。平頂型：有可能數(shù)據(jù)來(lái)自多個(gè)總體或在某一區(qū)間符合均勻分布。孤島型：通常是數(shù)據(jù)來(lái)自兩個(gè)總體。數(shù)據(jù)的分析—圖解法（直方圖八）直方圖分析時(shí)的注意事項(xiàng)：直方圖不反映時(shí)間的變化，除非過(guò)程穩(wěn)定，否則不能用于預(yù)測(cè)未來(lái)情況。數(shù)據(jù)少于50時(shí)，解釋直方圖須特別謹(jǐn)慎。對(duì)直方圖的解釋應(yīng)經(jīng)過(guò)直接觀察來(lái)確認(rèn)。數(shù)據(jù)的分析—圖解法（運(yùn)行圖一）運(yùn)行圖（又稱折線圖、趨勢(shì)圖）主要作用：監(jiān)視過(guò)程的水平和隨時(shí)間的波動(dòng)發(fā)現(xiàn)過(guò)程變化的趨勢(shì)、周期和形式比較過(guò)程前后業(yè)績(jī)水平測(cè)量值時(shí)間序列均值線數(shù)據(jù)的分析—圖解法（運(yùn)行圖二）運(yùn)行圖的判讀過(guò)程變化呈周期性過(guò)程呈現(xiàn)突變過(guò)程變化呈增長(zhǎng)或下降趨勢(shì)數(shù)據(jù)的分析—圖解法（運(yùn)行圖三）運(yùn)行圖判讀的注意事項(xiàng)：運(yùn)行圖在對(duì)過(guò)程的監(jiān)視、判斷上不如控制圖。在不能獲得足夠數(shù)據(jù)或過(guò)程不要求受控時(shí)，不能用控制圖取代運(yùn)行圖。數(shù)據(jù)量不夠大時(shí)，對(duì)過(guò)程的判斷需的謹(jǐn)慎。數(shù)據(jù)分析—排列圖（一）排列圖原理：80%的過(guò)程問(wèn)題往往是由20%的原因所造成的。排列圖的作用：以直觀的方式表現(xiàn)各類問(wèn)題的相對(duì)重要程度找出引發(fā)80%問(wèn)題的原因把注意力放在解決后能產(chǎn)生重要影響的問(wèn)題上為其他質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)提供有效的信息數(shù)據(jù)分析—排列圖（二）給制排列圖的步驟：確定要解決的問(wèn)題。針對(duì)要研究的問(wèn)題，列舉可能的原因。。選擇計(jì)量單位。最常用計(jì)量單位的是頻次和費(fèi)用。在計(jì)劃的周期內(nèi)收集相關(guān)數(shù)據(jù)。調(diào)查表是收集數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)易有效的方法。整理數(shù)據(jù)，編制數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表制作排列圖解釋結(jié)果數(shù)據(jù)分析—排列圖（三）數(shù)據(jù)分析—排列圖（四）排列圖分析的注意事項(xiàng)：排列圖基于帕累托原理，百分不一定非要求80/20，只要遵循“關(guān)鍵的少數(shù)”原則就行。兩縱軸的刻度單位（測(cè)量值與百分比）應(yīng)規(guī)定的協(xié)調(diào)，最好測(cè)量值以各項(xiàng)目的總量為最大值，百分比以100%為最大值。排列圖還可以分層運(yùn)用，用如上例中可以對(duì)“空松”和“貼口”兩項(xiàng)分別再進(jìn)行排列圖分析，找出這項(xiàng)不合格產(chǎn)生的關(guān)鍵原因。尋求解決方案頭腦風(fēng)暴親和圖其他可選工具尋求解決方案—頭腦風(fēng)暴（一）頭腦風(fēng)暴——是指通過(guò)一組人創(chuàng)造性地思維，系統(tǒng)地、有計(jì)劃地提出可行的想法和意見。頭腦風(fēng)暴要遵循以下四條基本原則。自由暢想避免批評(píng)多多益善互相融合尋求解決方案—頭腦風(fēng)暴（二）頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟：（1）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段，首先應(yīng)確定中心問(wèn)題。然后成立一個(gè)5～8人小組，由不同崗位不同學(xué)科的人員組成。確定一名會(huì)議組織者確保會(huì)議不偏離主題、按照規(guī)則程序執(zhí)行。會(huì)前應(yīng)相關(guān)問(wèn)題的闡述和背景信息發(fā)給會(huì)議成員，要使參加會(huì)議的每一個(gè)人都清楚了解問(wèn)題的內(nèi)容，明確問(wèn)題的范圍。要確定一名記錄員，記下所有可能提出的觀點(diǎn)。（2）鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維階段會(huì)議組織者要保證每個(gè)成員在會(huì)議中表達(dá)想法的機(jī)會(huì)均等。發(fā)言應(yīng)盡量具體、簡(jiǎn)明，不必為任何人都不得批評(píng)、討論和評(píng)價(jià)所提出的觀點(diǎn)或控制會(huì)議進(jìn)程。組織者應(yīng)鼓勵(lì)成員借鑒他人的想法，一直持續(xù)到無(wú)人發(fā)表意見為止。尋求解決方案—頭腦風(fēng)暴（三）（3）整理階段會(huì)議組織者要將每個(gè)人的觀點(diǎn)重述并讓參加者了解全部觀點(diǎn)的內(nèi)容，對(duì)所提出的觀點(diǎn)進(jìn)行分組歸類。在會(huì)議后，為每類意見指定一個(gè)小組進(jìn)行評(píng)估，明確選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)，如可行性、成本和相關(guān)性等。各個(gè)小組分別召開會(huì)議，根據(jù)方案選擇標(biāo)準(zhǔn)淘汰那些沒有使用價(jià)值的想法。各個(gè)小組擬出方案，提交管理層。尋求解決方案—親和圖（一）親和圖——是把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的意見、觀點(diǎn)、想法和問(wèn)題，按它們之間相互親（接）近關(guān)系加以分類、匯總的一種圖示技術(shù)。親和圖往往在頭腦風(fēng)暴后應(yīng)用，把頭腦風(fēng)暴中產(chǎn)生的想法理出頭緒，屬于集中式思維。尋求解決方案—親和圖（二）親和圖的結(jié)構(gòu)AA3A1A2A1－1A1－2A1－3A2－1A2－2A2－3BB1B2尋求解決方案—親和圖（三）親和圖的應(yīng)用步驟（1）確定主題。小組成員一般不超過(guò)10人，組織者闡明將要研究的問(wèn)題，保證每位成員清楚明了。（2）制作語(yǔ)言資料卡片。在親和圖的應(yīng)用過(guò)程中，資料的收集是重要的一環(huán)。用卡片盡量客觀地記錄下小組成員的所有想法。如果是在開展頭腦風(fēng)暴之后，可以直接把頭腦風(fēng)暴中每個(gè)想法直接做成一張卡片。每張卡片只記錄一個(gè)想法。（3）整理卡片。把所有卡片集中起來(lái)，將卡片根據(jù)假定的相互關(guān)系進(jìn)行分類，最多不超過(guò)十種類別。整理卡片時(shí)，對(duì)無(wú)法歸入任何一組的卡片，可以獨(dú)立地編為一組。整理完成后，為每類卡片選定標(biāo)題。（4）制作親和圖?？ㄆ幹砗螅瑢⑺鼈兊目傮w結(jié)構(gòu)用親和圖來(lái)表示，以清晰地顯示分組的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和這些組之間的關(guān)系。（5）給出結(jié)論。根據(jù)繪制的親和圖，寫出分析報(bào)告，指明結(jié)論。尋求解決方案—親和圖示例（一）如何在組織內(nèi)部形成工作氛圍，以促進(jìn)員工積極參與質(zhì)量控制活動(dòng)？推行崗位輪換制度明確質(zhì)量職責(zé)推行有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度處罰針對(duì)工作、崗位進(jìn)行培訓(xùn)改善工作環(huán)境增強(qiáng)對(duì)工作的滿意度組建質(zhì)量改進(jìn)小組推行激勵(lì)制度加強(qiáng)內(nèi)部溝通進(jìn)行質(zhì)量水平統(tǒng)計(jì)組織經(jīng)驗(yàn)分享宣傳教育質(zhì)量控制方法培訓(xùn)開展競(jìng)賽評(píng)比活動(dòng)卡片記錄

尋求解決方案—親和圖示例（二）質(zhì)量控制方法培訓(xùn)如何在組織內(nèi)部形成一種氛圍，以促進(jìn)員工積極參與質(zhì)量控制活動(dòng)？推行有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度推行激勵(lì)制度處罰進(jìn)行質(zhì)量水平統(tǒng)計(jì)增加對(duì)工作的滿意度針對(duì)工作、崗位進(jìn)行培訓(xùn)推行崗位輪換制度明確質(zhì)量職責(zé)改善工作環(huán)境組建質(zhì)量改進(jìn)小組加強(qiáng)內(nèi)部溝通組織經(jīng)驗(yàn)分享宣傳教育開展競(jìng)賽評(píng)比活動(dòng)分組歸類

尋求解決方案—親和圖示例（三）如何在組織內(nèi)部形成一種氛圍，以促進(jìn)員工積極參與質(zhì)量控制活動(dòng)？推行有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)推行激勵(lì)制度處罰進(jìn)行質(zhì)量水平統(tǒng)計(jì)開展競(jìng)賽評(píng)比活動(dòng)工作條件改善工作環(huán)境增加對(duì)工作的滿意度針對(duì)工作、崗位進(jìn)行培訓(xùn)質(zhì)量控制方法培訓(xùn)溝通交流推行崗位輪換制度明確職責(zé)加強(qiáng)內(nèi)部溝通組織經(jīng)驗(yàn)分享宣傳教育組建質(zhì)量改進(jìn)小組總結(jié)整理

原因分析——指針對(duì)某一個(gè)特定的質(zhì)量問(wèn)題，從引發(fā)該質(zhì)量問(wèn)題的眾多潛在原因中找出最關(guān)鍵的原因。關(guān)鍵原因——指最基本、最深層次的原因，是導(dǎo)致問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的原因。如果沒有找準(zhǔn)關(guān)鍵原因，就難以從根本上解決問(wèn)題。分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生原因的方法因果圖（石川圖、魚骨圖）因果矩陣其他原因分析工具原因分析—因果圖（一）因果圖——是一種表示結(jié)果與可能的原因之間關(guān)系的圖表，可以把所有潛在原因展示出來(lái)加以組織、歸并，以便找出問(wèn)題的癥結(jié)所在。因果圖的應(yīng)用步驟：簡(jiǎn)明扼要地闡明要研究的質(zhì)量問(wèn)題規(guī)定潛在原因的主要類別作圖時(shí)把“結(jié)果”畫在右邊的矩形框中（類似魚頭位置），然后把各主要原因類別放在它的左邊，作為輸入。尋找下一層次的原因，將其畫在相應(yīng)的主要原因枝上，并繼續(xù)一層層地展開。從末端原因中識(shí)別和選取少量看起來(lái)對(duì)結(jié)果有最大影響的原因（簡(jiǎn)稱要因），并做進(jìn)一步的研究、采取措施和控制等。

原因分析—因果圖（二）因果圖的基本結(jié)構(gòu)制造業(yè)中經(jīng)常把5M1E考慮為主要原因類別，即人員（Men）、設(shè)備（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）、測(cè)量（Measure）與環(huán)境（Environment）。在服務(wù)業(yè)中經(jīng)常把4P，即人員（People）、政策（Policy）、程序原因（Procedure）和場(chǎng)所（Place）作為主要類別。原因類別原因類別原因類別原因類別原因類別結(jié)果因果圖示例一—制造業(yè)企業(yè)案例檢具精度不夠機(jī)車車輪裝配困難材料設(shè)備人員環(huán)境方法測(cè)量銹蝕庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)止口變形存放無(wú)防護(hù)檢測(cè)方法不檢止口同心度定位孔檢測(cè)困難檢具磨損工裝無(wú)定位工裝設(shè)計(jì)不合理技術(shù)水平人員流動(dòng)大工藝參數(shù)中心孔間隙小氣候溫度變化大潮濕照明不足主因第一層第二層因果圖示例二—服務(wù)業(yè)組織案例辦理購(gòu)車手續(xù)困難分管部門多政策程序人員場(chǎng)所法規(guī)有強(qiáng)制要求布局各辦公室相距遠(yuǎn)路線重復(fù)各辦公大廳擁擠咨詢?nèi)藛T不足其他工作人員對(duì)程序不夠了解未經(jīng)此方面培訓(xùn)程序復(fù)雜各程序接口不清重復(fù)排隊(duì)運(yùn)用因果圖應(yīng)注意的事項(xiàng)因果圖所確定的“結(jié)果”，即要研究的質(zhì)量特性要界定明確，一個(gè)因果圖只能確定一個(gè)結(jié)果特性。原因展開要充分，要多問(wèn)幾個(gè)為什么，直到能夠采取措施為止。原因展開時(shí)要分清層次，否則容易遺漏原因。不要把措施也當(dāng)成原因?qū)懭胍蚬麍D中。不要盲目羅列原因，要有針對(duì)性。因果圖經(jīng)常與排列圖、對(duì)策表聯(lián)合使用，稱為“兩圖一表”。原因分析—因果矩陣因果矩陣——能幫助選擇應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的原因，可用于對(duì)多個(gè)結(jié)果質(zhì)量特性進(jìn)行分析與改進(jìn)。因果矩陣的應(yīng)用步驟為：在矩陣圖上方填入過(guò)程結(jié)果的質(zhì)量問(wèn)題形式；確定每一質(zhì)量問(wèn)題的重要度；在矩陣圖左側(cè)填入所有潛在的原因變量；評(píng)價(jià)每一原因變量與結(jié)果變量間的相關(guān)程度，在這兩個(gè)變量交叉點(diǎn)的單元內(nèi)填入代表它們相關(guān)程度的數(shù)字。把每一單元的相關(guān)度與該列結(jié)果變量的重要度相乘，是這個(gè)原因變量的重要度系數(shù)，然后把一行中各列的系數(shù)相加為該原因變量的重要度權(quán)重，將此值填入該行右邊的單元格中。比較各重要度權(quán)重，數(shù)值高的為最應(yīng)該關(guān)注的原因。原因分析—因果矩陣示例重要度5324原因重要度排序結(jié)果原因斷齒點(diǎn)蝕剝落膠合壽命縮短滲碳層深度不夠5337齒根表面粗糙度差5337齒輪彎曲強(qiáng)度差9981齒面接觸應(yīng)力過(guò)大559578齒輪的冷卻潤(rùn)滑不足99565齒輪硬度不夠193350接觸色印不正確351344齒面表面粗糙度差139552控制圖基本原理波動(dòng)理論

導(dǎo)致質(zhì)量特性波動(dòng)的因素根據(jù)來(lái)源的不同，可以分為人(Man)、機(jī)(Machine)、料(Material)、法(Method)、環(huán)(Environment)、測(cè)量(Measurement)6個(gè)方面，簡(jiǎn)稱為5M1E。從對(duì)質(zhì)量影響的大小來(lái)分，質(zhì)量因素又可分為偶然原因(commoncause)和可查明原因(assaignablecause)兩大類。偶然原因，簡(jiǎn)稱為偶因，又稱為一般原因?？刹槊髟?，又稱為特殊原因(specialcause)，俗稱異常原因，簡(jiǎn)稱為異因。控制圖的基本原理統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC（StatisticalProcessControl）是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)過(guò)程出現(xiàn)的異常進(jìn)行預(yù)警，從而達(dá)到改進(jìn)與保證質(zhì)量的目的。

1924年美國(guó)的休哈特（W?A?Sheuhart）首先提出用控制圖對(duì)生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，所以常規(guī)控制圖也稱休哈特控制圖。控制圖定義控制圖(Controlchart)是對(duì)過(guò)程質(zhì)量加以測(cè)定、記錄并進(jìn)行控制管理的一種用統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)的圖?？刂茍D有中心線CL、上控制界限UCL和下控制界限LCL，并有按時(shí)間順序抽取的樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值的描點(diǎn)序列。UCL、CL與LCL統(tǒng)稱為控制線。若控制圖中的描點(diǎn)落在UCL與LCL之外或描點(diǎn)在UCL與LCL之間的排列不隨機(jī)，則表示出現(xiàn)了異常?？刂茍D示例控制圖基本原理常規(guī)控制圖的分類計(jì)量控制圖均值-極差控制圖均值-標(biāo)準(zhǔn)差控制圖中位數(shù)-極差控制圖單值-移動(dòng)極差控制圖控制圖基本原理常規(guī)控制圖的分類計(jì)數(shù)控制圖

不合格品率控制圖不合格品數(shù)控制圖單位不合格數(shù)控制圖不合格數(shù)控制圖控制圖基本原理常規(guī)控制圖表類別控制圖符號(hào)控制圖名稱控制界限計(jì)量控制圖均值—極差控制圖類別控制圖符號(hào)控制圖名稱控制界限計(jì)量控制圖均值—標(biāo)準(zhǔn)差控制圖中位數(shù)—極差控制圖單值—移動(dòng)極差控制圖續(xù)表類別控制圖符號(hào)控制圖名稱控制界限計(jì)數(shù)控制圖p不合格品率控制圖np不合格品數(shù)控制圖續(xù)表類別控制圖符號(hào)控制圖名稱控制界限計(jì)數(shù)控制圖u單位不合格數(shù)控制圖（舊稱：?jiǎn)挝蝗毕輸?shù)控制圖）c不合格數(shù)控制圖（舊稱：缺陷數(shù)控制圖）注：下控制界限公式中的“–”表示以0為自然下界?？刂茍D基本原理常規(guī)控制圖的判斷準(zhǔn)則

控