管理經(jīng)濟(jì)學(xué)案例

1994年戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，1998年9月，戴爾在中國(guó)宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時(shí)，曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情，不會(huì)取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過(guò)直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價(jià)銷售。按單生產(chǎn)、“零庫(kù)存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價(jià)策略提供了條件。目前，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率大約為8．4%左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。2、戴爾營(yíng)銷方式向客戶直銷，繞過(guò)了分銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)。戴爾電腦公司從消費(fèi)者那里直接拿到訂單，接下來(lái)自己購(gòu)買配件組裝電腦。消費(fèi)者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也避免了中間商的漲價(jià)。直銷：是指直銷企業(yè)招募直銷員，由直銷員在固定營(yíng)業(yè)場(chǎng)所之外直接向最終消費(fèi)者.(打電話、上網(wǎng)或直銷員)分銷將自己的產(chǎn)品供給銷售商由銷售商負(fù)責(zé)銷售3、成功之處減少流通環(huán)節(jié),降低交易成本節(jié)省大量的庫(kù)存來(lái)占用場(chǎng)地和資金可使企業(yè)較快地接受市場(chǎng)信息，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略減少消費(fèi)者的購(gòu)物時(shí)間讓消費(fèi)者感受更多的人情味直銷模式在美國(guó)本土成就了戴爾的輝煌4、戴爾直銷所面臨的問(wèn)題首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過(guò)低價(jià)戰(zhàn)略來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，成本控制對(duì)公司至關(guān)重要，但戴爾的過(guò)度壓縮成本，直接導(dǎo)致客戶滿意度下降，與消費(fèi)者的關(guān)系疏遠(yuǎn)，對(duì)戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好的例證。戴爾只注重銷售，售后服務(wù)滯后。在戴爾公司內(nèi)部，實(shí)質(zhì)上推行“利潤(rùn)至上”，完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，公司短期行為比較多。業(yè)績(jī)好就留下，業(yè)績(jī)不好走人。戴爾不重視對(duì)員工的培訓(xùn)，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國(guó)的戴爾員工，甚至認(rèn)為戴爾沒(méi)有企業(yè)文化，只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報(bào)業(yè)績(jī)的情況更證實(shí)了這樣的論斷。其次，固守僵化的營(yíng)銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。依靠“直銷”這種現(xiàn)代營(yíng)銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏，戴爾沉浸于過(guò)去的成就，一味復(fù)制其在美國(guó)大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場(chǎng)的復(fù)雜性與本土化。在部分市場(chǎng)遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅(jiān)守“直銷”，未能及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略。最后，中國(guó)市場(chǎng)的特殊性使戴爾面臨的問(wèn)題更為復(fù)雜和困難。在美國(guó)，戴爾依靠的是低成本和低價(jià)格，但在中國(guó)，戴爾產(chǎn)品的定價(jià)雖低于國(guó)外知名品牌，卻高于國(guó)內(nèi)品牌。喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的戴爾，要想打敗聯(lián)想等國(guó)內(nèi)品牌，從其手中搶奪中國(guó)市場(chǎng)的份額，無(wú)疑是極其困難的此外，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的所謂“灰色渠道”也凸顯了問(wèn)題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價(jià)格進(jìn)貨，再分批賣給消費(fèi)者，獲取其中的價(jià)差，所售價(jià)格甚至低于零售價(jià)，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行