績(jī)效管理：組織績(jī)效考核的幾大工具

組織績(jī)效考核的幾大工具

在做培訓(xùn)和咨詢的時(shí)候，曾與很多企業(yè)的管理者就“選擇哪種績(jī)效考核模式”這一話

題速行討論。在討論中，我發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)的考核模式并不可取，而有的則用錯(cuò)了考核模式或

在具體運(yùn)用時(shí)出了錯(cuò)。

許多管理者并沒有真正理解各種績(jī)效考核模式的核心和關(guān)鋌程序，就將其運(yùn)用到績(jī)效

管理中，結(jié)果導(dǎo)致了諸多問題，因此我認(rèn)為有必要更深入地講解績(jī)效考核常用的幾種模式，

以便大家在實(shí)際操作中，能根據(jù)具體情況靈活、綜合使用。

7.1.1目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法的基本概念這里我就不介紹了，前面我已經(jīng)說過了，如果你已經(jīng)忘了，可

以翻看前面的內(nèi)容。目標(biāo)管理法操作起來實(shí)用、簡(jiǎn)單，績(jī)效管理認(rèn)知度較低的各部門管理者都

能很好地理解和使用，其關(guān)鍵程序有4個(gè)步驟，如圖71所示。

首先確定的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般

為3?5年或更長(zhǎng)。在選定目標(biāo)時(shí)，要注意從目標(biāo)方向的正確程度、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和期望

效益的大小3個(gè)方面來權(quán)衡。

戰(zhàn)略目標(biāo)確定后會(huì)進(jìn)行日標(biāo)的分解，確定某項(xiàng)bl標(biāo)將用于績(jī)效考核后，要衡星實(shí)現(xiàn)日

標(biāo)所需的條件，以及實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲事宜。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，但不代表管理者可以放手不管，目標(biāo)執(zhí)行中的監(jiān)控是

有必要的。監(jiān)控的內(nèi)容包括員工的工作進(jìn)度，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，必要時(shí)幫助解決困難問題，

修正目標(biāo)。

達(dá)到預(yù)定的期限后，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。下級(jí)先進(jìn)行自我評(píng)估，提交自我評(píng)價(jià)表，然后上

下級(jí)一起評(píng)估目標(biāo)的完成情況。如表71所示為員工自我績(jī)效評(píng)價(jià)表。

下一階段工作任務(wù)或計(jì)劃：

自我評(píng)價(jià)：自我評(píng)分

知識(shí)加油站：

員工的自我評(píng)價(jià)可以讓管理者了解員工對(duì)自我的認(rèn)知，在一定程度上，也能避免管理

者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)出現(xiàn)較大生偏差。進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并不表示要憑員工的主觀判斷來進(jìn)行評(píng)

彷，而是需要員工提供依據(jù)，主要是員工的工作業(yè)績(jī)和記錄。

目標(biāo)管理考核有許多優(yōu)點(diǎn)，也有缺陷，如目標(biāo)容易短期化、修正不靈活，若目標(biāo)不合

理那么績(jī)效考核將沒有成效。由此可見，目標(biāo)管理法考核看起來簡(jiǎn)單，但真正要付諸實(shí)踐，

還需要管理者很好地去領(lǐng)會(huì)和理解它，才能更好地運(yùn)用它。

7.1.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

在我做培訓(xùn)的很多企業(yè)中，很大部分都是采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

(KPI)以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系從設(shè)計(jì)到運(yùn)用都是為戰(zhàn)略達(dá)成而服務(wù)的，其關(guān)健程序如

圖72所示。

2

確定戰(zhàn)略目標(biāo)（在未來幾年內(nèi)的愿景或使命是什么）。

設(shè)想合適的KPI（在組織內(nèi);舟自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層

f

確定目標(biāo)值（計(jì)算KPI并初步建立基準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)值。

方案細(xì)化（根據(jù)企業(yè)規(guī)劃和資源需求調(diào)整并擬定目標(biāo)值）。

圖7-2

KPI是通過層層分解而產(chǎn)生的，建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先

要確定企業(yè)級(jí)KPI,即關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后再確定部門級(jí)KPI,最后再進(jìn)行細(xì)

分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的依

據(jù)，在具體操作過程中，可利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后，再

用頭腦風(fēng)暴法找出企業(yè)級(jí)KPL如圖73所示為企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立分析圖模板。

3

圖7-3

指標(biāo)體系建立后，要對(duì)各指標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以解決被考核者如何做，做多少的問

題。最后，還有必要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行審核，確保這些關(guān)鍵指標(biāo)能全面、客觀地衡最被考核者的績(jī)效。

KPI不是目標(biāo)，但卻可以用于確定目標(biāo)。從組織結(jié)果來看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體

系，在對(duì)KPI賦值的過程中，會(huì)形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的縱向目標(biāo)體系。通過層層剖解制定出的

目標(biāo)，會(huì)構(gòu)建出?條“目線”，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效洛實(shí)。

在進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)時(shí)，一般都會(huì)遵循SMART原則，但在實(shí)際操作中，往往會(huì)陷入以下

誤區(qū)中。

?對(duì)具體原則理解的偏差導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化

SMART的“S”原則告訴我們，指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能模糊、籠統(tǒng)，于是有管理者將其理解為

一定要盡量細(xì)化。但過分細(xì)化的指標(biāo)可能并不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就是說，這一細(xì)化的指標(biāo)

可能并不“關(guān)鍵”。如某企業(yè)為行政文員設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：確保辦公環(huán)境整潔。這一指標(biāo)

或許能用來衡量行政文員衛(wèi)生管理的執(zhí)行情況，但對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值來說，并沒有多大用處。若將

其納入KPI體系就是不合理的.

?對(duì)可度量原則理解的偏差導(dǎo)致關(guān)健指標(biāo)遺漏

SMART的“M”原則告訴我們，績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，于是有的管理者將其

理解為所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。過分追求量化是不可取的，盡量使所有指標(biāo)量化

不代表不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)就不能被納入KPI體系。如在一個(gè)企業(yè)中，銷售部的大部分指標(biāo)

都容易量化，而人力資源部的指標(biāo)往往不易量化。這時(shí)如果仍然過分追求可量化性，就可■能

導(dǎo)致一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。

?對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解的偏差導(dǎo)致指標(biāo)“中庸”

4

SMART的?A”原則告訴我們，績(jī)效指標(biāo)要在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，不能過低.

也不能過高。于是有的管理者為避免兩極化，就喜歡選擇均值作為指標(biāo)。如某企業(yè)2017一年

的銷售收入大約是1000萬元，該企業(yè)預(yù)估2018年的銷售收入為1200萬元~1600萬元，于是管

理者將兩者的平均數(shù)14(X)萬元作為了考核指標(biāo)。14(H)萬元這個(gè)指標(biāo)看起來很“中庸”，但不

通過努力就可以取得1600萬元的銷售收入相比，激勵(lì)是不足的。實(shí)際上，既然企業(yè)有實(shí)力通

過努力實(shí)現(xiàn)1600萬元銷售收入，那么就可以選擇1600萬元作為KPI指

標(biāo)，這樣/能起到激勵(lì)作用。

?