績效考核中常見的問題分析

績效考核中常見的問題分析

案例背景

T公司以開發(fā)和銷售ERP軟件為主要業(yè)務。在1998年年底以前，該公司沒有系統(tǒng)的績效

評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結(jié)，然

后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優(yōu)良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是

“良”），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也

就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方

式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！

這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道

手諭：“產(chǎn)品要創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。n天之內(nèi)，你必須拿著一套先進的績效評估體系來見

我！“

經(jīng)過艱苦的工作，在規(guī)定的時間內(nèi)，人事經(jīng)理終于將新的績效評估系統(tǒng)交到了老板的

.中o

這個系統(tǒng)主要包括三個表格：業(yè)績評估表、能力和態(tài)度評價表、未來發(fā)展建議表。

（1）業(yè)績評估表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權(quán)重、完成該項工作所

需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初，根據(jù)SMART原則（即明確的、

可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的）設計個人目標，在考核期內(nèi)，

主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權(quán)平均，計算出總的得分，然后歸入相

應的總評檔次（分為五檔：優(yōu)秀、良好、可接受、需改進、不可接受I業(yè)績評估結(jié)果與調(diào)

薪比例相掛鉤。

（2）能力和態(tài)度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核

心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且，公司對這些能力和態(tài)度給出了明

確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要

求，先進行自我評價。同時，逐需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相

應的評價。公司將這些評價結(jié)果匯總分析，最后給員工一個關于優(yōu)點和缺點的評價報告。

此評價結(jié)果只與晉升、換崗、培訓掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。

（3）未來發(fā)展建議表列出了為改善工作績效員工所應采取的措施建議，以及未來的一

些行動計劃，包括員工的近期發(fā)展目標、工作興趣和職業(yè)發(fā)展設想。此表和上個表結(jié)合便

用，為制定新一年的培訓計戈人換崗計劃和績效評估方案提供了依據(jù)。

新的體系把日常績效管理列為保證年度目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執(zhí)行

過程中，主管與下屬經(jīng)常就目標執(zhí)行情況進行溝通回饋并主動對下屬的工作給予支持或輔

導。根據(jù)目標執(zhí)行過程中環(huán)境的變化，在保證公司總體目標達成的情況下，主管與下屬可

以對工作目標進行調(diào)整。普通員工的工作目標每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月

回顧一次。

對業(yè)績評為優(yōu)秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅游的特別獎勵。對不

能勝任工作的員工，納入“績效改進程序“，具體方法是：在30~60天的改進計劃期內(nèi)為

員工設立績效改進目標，制定詳細的行動計劃，并由經(jīng)理向員工提供經(jīng)常性的反饋和指導。改

進計劃期結(jié)束如果評估合格，則繼續(xù)聘用，否則予以解聘。

案例分析：

對于T公司的績效考評有一個七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認認真真走形

式”。

目前，我國的大多企業(yè)的績效考評都存在這個問題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直

線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的

評價。

仔細考察T公司的績效考評，你會發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)局，是有其原因的，這

里我們做一下簡單的分析。

原因之一：宣傳貫徹不夠到位。

通常，T公司在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真

正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)員工并不真正清楚企業(yè)實

施績效會給自一帶來什么樣的改變。

在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績

效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職減薪解雇之類的殘忍行為會更加

頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績效考評會給自己帶來不好的

改變。

這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排

斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導致績效考評流于形式，員工漠不關心，直

線經(jīng)理也只是應付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。

當然，最后你在匯總這些考評表的時候，你會發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會息事寧人地給

所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。

原因之二：缺乏有效的績效目標。

許多企業(yè)的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關心呢。

當企業(yè)準備調(diào)整薪資、準備異動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大

堆的文件中翻出來，復印下發(fā)，規(guī)定時間上交。

當這個時候，那些平時總是很忙的直線經(jīng)理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發(fā)呆，

請注意，他們是在想究竟該這個員工打多分，如果給這個員工打這些分，那么給另外的員

工打多少呢？所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之

間找平衡，因為他們太缺乏依據(jù)了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細胞，以保證

他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了！

所以，缺乏有效的績效目標是導致績效考評流于形式的一個重要原因所在。沒有明確

的績效目標，員工就無法準確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒有績

效目標，績效考評就沒有相應的標準，也因此在事實績效考評的時候無從下手。

原因之三：缺乏過程的溝通

溝通是績效管理的關鍵詞之一。

實際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標的設定及實現(xiàn)所進行的持續(xù)不斷雙向溝

通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考

評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評

才不會流于形式。

但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有

溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價的，聲

價的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進行績效反饋，這也給

了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便

搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式？

原因之四：缺乏業(yè)績記錄

習慣于慣性管理的經(jīng)理們根木沒有意識也不愿意去為員工建立業(yè)績檔案，只是習慣于

那一套他們己經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級任務的他們琉忽了員工的業(yè)績管理，沒有

形成必要的檔案記錄。

這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準確就每個員工的實

際情況做出準確的評價，最終使得績效考評流于形式。

那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掠這頂不

雅的帽子？構(gòu)建一套完善的績效管理體系應是當務之急。為此，績效管理必須從以下幾

個方面著手：

一、理論學習階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完

全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速

掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

學習的方式有很多，最經(jīng)濟的當然是讀書，當前書店的書架上關于績效管理的書籍也

有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，

作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學到的

知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經(jīng)理和員工，起到

軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會，經(jīng)理們抽出專門

的時間坐下來交流分享，使知識得到刀華，共同碰撞山適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也

許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢！

另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專

家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整

天忙于業(yè)務的經(jīng)理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管

理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

二、內(nèi)部培訓階段

在幾輪理論學習下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已

經(jīng)可擔當企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只有經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員

工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，

不是經(jīng)理的一方情愿。

所以，在理論學習結(jié)束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫徹，

讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，

激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參

與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎。

職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，

績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，

時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那

樣會適得其反。

四、流程設計階段

職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。

設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效

管理活動都在控制范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)偏離。

通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

1、設定績效目標

目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經(jīng)

理就應該和員工共同設定?個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

2、業(yè)績輔導

目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不

斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路

上的障礙，一切為目標的實現(xiàn)而工作。

3、記錄員工的業(yè)績檔案

沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當

中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的

結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的

績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。

4、績效考評

績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為

了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共

同的機會。

5、績效管理體系的診斷和提高

沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考

評結(jié)束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系

在下一個循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級

員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。

通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總當然是全面負

責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體

系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。

2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，

千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是

咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效