財(cái)務(wù)部經(jīng)理績效目標(biāo)與績效考核

財(cái)務(wù)部經(jīng)理績效目標(biāo)與績效考核

一、財(cái)務(wù)部經(jīng)理主要工作職責(zé)

直接上級：總經(jīng)理（財(cái)務(wù)總監(jiān)）

職貴概述：負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、投融資管理和審計(jì)等相關(guān)工作，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營

和資本運(yùn)作所需資金，提高各項(xiàng)財(cái)務(wù)運(yùn)作指標(biāo)。

主要職責(zé)：

1、全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部的日常管理工作；

2、組織制定財(cái)務(wù)方面的管理制度及有關(guān)規(guī)定并監(jiān)督執(zhí)行；

3、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略編制企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃；

4、編制財(cái)■務(wù)決算；

5、組織會計(jì)核算、報(bào)表編制和分析；

6、疏通融資渠道，做好資金籌集、供應(yīng)和使用管理工作；

7、成本控制與管理；

8、財(cái)務(wù)稽查和審計(jì)；

9、部門員工管理。

二、財(cái)務(wù)部經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)置

財(cái)務(wù)部經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)一覽表

考核項(xiàng)指標(biāo)名稱權(quán)重考核考核資料績效目標(biāo)值

目及權(quán)頻率來源

重

1、成本控制與核算10%月度財(cái)務(wù)部確保公司成本降低%以上

2、固定資產(chǎn)管理10%季度財(cái)務(wù)部1、固定資產(chǎn)賬務(wù)處理及時率達(dá)

年度其他相關(guān)部到100%

財(cái)務(wù)門2、固定資產(chǎn)賬務(wù)處理出錯率為0

類3、資金供應(yīng)及時性10%年度公司高層因不能及時提供資金妨礙企業(yè)正

(30%)財(cái)務(wù)部常運(yùn)轉(zhuǎn)的次數(shù)少于次

1、財(cái)務(wù)管理制度的5%年度財(cái)務(wù)部因財(cái)務(wù)管理制度不完善而引發(fā)財(cái)

完善性人力資源部務(wù)運(yùn)作出現(xiàn)混亂的情況少于

次

2、公司預(yù)算執(zhí)行率5%年度財(cái)務(wù)部預(yù)算執(zhí)行率達(dá)到％以上

3、各部門預(yù)算執(zhí)行5%年度財(cái)務(wù)部預(yù)算執(zhí)行率達(dá)到%以上

情況其他各職能

內(nèi)部門

部4、實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與5%年度財(cái)務(wù)部差異率控制在%以內(nèi)

運(yùn)預(yù)算的差異率其他各職能

營部門

類5、現(xiàn)金流量計(jì)劃執(zhí)7%年度財(cái)務(wù)部現(xiàn)金流量計(jì)劃執(zhí)行率達(dá)到%

(45%)行率以上

6、財(cái)務(wù)報(bào)表完成的10%月度公司高層1、每月日完成財(cái)務(wù)報(bào)表并提

及時性、準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)部交公司高層

2、財(cái)務(wù)報(bào)表的差錯率小

于%

7、部門工作計(jì)劃完8%月度工作計(jì)劃完成率大于先

成率季度人力資源部

年度

客1、外部客戶滿意度8%年度人力資源部1、付款的及時性

戶公司外部相2、賬務(wù)的準(zhǔn)確性

類關(guān)組織

(15%)2、員工滿意度7%年度人力資源部員工滿意度調(diào)查問卷平均分?jǐn)?shù)在

80分以上

學(xué)習(xí)1、部門關(guān)鍵員工的4%年度人力資源部對部門關(guān)鍵員工的培養(yǎng)時數(shù)大于

與發(fā)培養(yǎng)小時(年、人)

展類2、部門培訓(xùn)和考核6%年度人力資源部培訓(xùn)和考核計(jì)劃完成率大于%

(10%)計(jì)劃完成率以上

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績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效考核

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1.1績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.1.1績效考核概述

1.績效考核

績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，

通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的

貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。

2.績效管理

績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一

種管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的

評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)

績從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟?/p>

提高員工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績效水平。

1.1.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.績效指標(biāo)

績效指標(biāo)是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動

特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性

的。

2.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

(1)具體的(Specific)

績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，

并且隨情境變化而發(fā)生變化。

(2)可度量的(Measurable)

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績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗(yàn)證這些績效指

標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

(3)可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)

績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過

高或過低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。

(4)現(xiàn)實(shí)的(Realistic)

績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實(shí)的而并

不是假設(shè)的。

(5)有時限的(Time-bound)

績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期

限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。

3.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法

(1)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法

基于企業(yè)經(jīng)營R標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)

營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過這種

方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。

(2)基于工作分析的設(shè)計(jì)方法

通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做

(Must)＞應(yīng)該做(Ought)和要求做(Need)三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法

就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)為績效考核的指標(biāo)。

(3)基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法

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基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的

角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、卜游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的

績效指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。

1.2績效考核方法

1.2.1目標(biāo)管理績效考核法

1.目標(biāo)管理概述

管理大師彼得?德魯克最早提出了“目標(biāo)管理”(ManagementBy

Objectives,MBO)的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思

想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由

各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動使之實(shí)現(xiàn)的

一種管理方法。

目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影

響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。

2.目標(biāo)管理考核法操作流程

目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。

圖1-1目標(biāo)管理考核法的操作流程

(1)建立員工工作目標(biāo)列表

員工工作目標(biāo)列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)明確業(yè)績衡量方法

一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如

何以該目標(biāo)衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢杳和平衡機(jī)制。

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(3)實(shí)施業(yè)績評價(jià)

在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價(jià)業(yè)績，識別

培訓(xùn)需要，評價(jià)組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。

1.2.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)概述

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformeinceIndicators,KPI),是通過對組

織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分

析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)

鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行

量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績

指標(biāo)的個數(shù)一般控制在5~12個之間。

2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖1-2所示。

圖1-2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程

(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)

等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行

分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)

將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主

要的支持性子目標(biāo)。

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(3)內(nèi)部流程的整合與分析

以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工知道自己的

指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會

產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行內(nèi)

部流程整合與分析。

(4)部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取

通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。

在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充，

并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。

(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部

門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，

建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。

1.2.3平衡記分卡績效考核法

1.平衡記分卡概述

平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈

佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計(jì)

的。平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)

聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合-平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡

量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，

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乂通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明

財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個績效考核體系更趨完善。

2.平衡記分卡考核法操作流程

平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。

圖1-3平衡記分卡考核法的操作流程

(1)建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)

通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用態(tài)勢(Strengths、

WeaknessesxOpportunities^Threats,SWOT)分析、目標(biāo)市場價(jià)值定

位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立

企棍的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。

(2)就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識

與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景

和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)

習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。

(3)確定量化考核指標(biāo)

為上述四個方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。

(4)企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育

加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物?/p>

宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在

全體員工中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)

逐級落實(shí)到各級組織，乃至基層的每一位員工。

(5)績效目標(biāo)值的確定

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確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)

劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度

掛鉤，形成績效獎懲機(jī)制。

（6）績效考核的實(shí)施

為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工

作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工

關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。

（7）績效考核指標(biāo)調(diào)整

考核結(jié)束后，及時匚報(bào)企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的

意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。

1.2.4全方位績效考核法

1.全方位績效考核法概述

全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考

核方法。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核

者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋

（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋

（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部

和客戶的反饋以及來自本人的反饋。

2.全方位績效考核法操作

全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示.

圖卜4全方位績效考核法的操作流程

（1）上級考評

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上級考評的實(shí)施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最

主要的考評者。

(2)同級考評

同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對

被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。

(3)下級考評

下級對上級進(jìn)行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚

力的提高等方面起著重要的作用。

(4)自我考評

自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的一種活動，

它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效

考核工作的支持。

(5)客戶考評

對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作

績效的主要標(biāo)準(zhǔn)“

1.3績效考核實(shí)用文案

1.3.1績效考核實(shí)施工作計(jì)劃

文本名稱受控狀態(tài)

績效考核實(shí)施工作計(jì)劃

編號

一、目標(biāo)概述

本公司自XXXX年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具

體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就

是通過完善績效評價(jià)體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。

人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公巨木年度績效評價(jià)體系的完善，并

使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

二、具體實(shí)施計(jì)劃

1.Xxxx年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公

會審議通過0

2.自】XXX年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

3.具體設(shè)想

(1)建議對現(xiàn)行基木制度進(jìn)行完善

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結(jié)合上一年度績效考核，作中存在的不足，對現(xiàn)仃《績效考核細(xì)則》、《績效考核實(shí)施辦法》及相關(guān)

使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方

面，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。

（2）建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行

目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。

（3）建議推行全員績效考核

上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大

打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價(jià)體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。

4.本年度績效考核工作的起上時間為XXXX年1月1口到XXXX年12月31日。人力資源部完

成此項(xiàng).匚作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價(jià)體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。

三、注意事項(xiàng)

7〕績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理

利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，

以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。

2.績效評價(jià)體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難

和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。

3.績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需

注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯倪评M(jìn)行。

四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門

L修訂后的各項(xiàng)績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、在管副總經(jīng)理及董事會共

同審議。

2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)

責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)

調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。

相關(guān)說明

編制人員審核人員批準(zhǔn)人員

編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

1.3.2績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告

受控狀態(tài)

文本名稱績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告

編號

一、總體運(yùn)行說明

xxxx年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為r更好地總結(jié)木年度績效考核經(jīng)驗(yàn)與不足，便于下年度績效

考核工作的開展，特總結(jié)如K

二、本年度績效考核結(jié)果

本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級KP1指標(biāo)考核

與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初

步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。

（一）公司級KPI指標(biāo)

公司級KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面都額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng)

KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。

（二）部門級KPI指標(biāo)

XXXX年度各部門KPI完成情況如下表所示。

XXXX年度各部門KPI完成情況表

設(shè)定量完成世

部門綜合得分

指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重

生產(chǎn)部10100%990%90

銷傳部9100%9100%100

研發(fā)部8100%680%80

質(zhì)檢部8100%8100%100

采購部8100%795%95

倉儲部9100%880%80

財(cái)務(wù)部8100%8100%100

行政部10100%890%90

人力資源部10100%885%85

XXX