常見的績效考核方法

常見的績效考核方法及應用簡表

對個體的績效評估方法

考核方法方法定義使用范圍優(yōu)點缺點

排序法是通過打分或評價等方式管理基礎薄弱考核簡單、標準模糊；主觀

給被考核者排出名次。的公司能迅速完成性強

配對比較就是將被考核者進行兩兩逐對適用于工作績考核操作簡主觀性強，考杉

法比較，比較中認為績效更好的效能夠以數(shù)量單、方便，標準不能量化，

得1分，績效不如比較對象的來衡量的工作適用于管理考核結(jié)果不精夠

得0分。在進行完所有比較后，基礎薄弱的

將每個人的所得分加總就是這中小公司

個人的相對績效，根據(jù)這個得

分來評價出被考核者的績效優(yōu)

劣次序。

等級評定法是根據(jù)一定的標準給被考核者評理基礎薄弱考核簡單、對考核人的誠

評出等級，例如S、A、B、C、的公司能迅速完成信度要求很高；

D等。主觀性強；標準

模糊

交替排序法是由上級主管人員按照整體的適用于勞動密容易操作，因為在員工中

工作表現(xiàn)從員工中先挑績效最集性企業(yè)及對結(jié)果令人一間進行比較，迫

好的，再挑出最差的；然后挑考核要求不高目了然使員工相互競

出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，的企業(yè)爭，容易對員工

直至排完。造成心理壓力

強制正態(tài)分就是按照事物“兩頭小、中間適用于工作績有利于管理如果一個部門

布法大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定效難以通過數(shù)控制，能明的員工都的確

好各等級在總數(shù)中所占的比1：來衡量的工確篩選出淘是優(yōu)秀的，可能

例，然后按照每個員工績效的作汰的對象具會帶來多方面

優(yōu)劣程度，強制列入其中的一有激勵和鞭的弊端。如員工

定等級策的作用；對公司的凝聚

避免考核標力，對公司的忠

準過寬或過誠度；員工失去

嚴及考核結(jié)安全感；不利于

果全部趨中創(chuàng)造團對合作

的現(xiàn)象的氛圍等

等差圖表法在實際操作中主要考慮；兩個規(guī)模小的公司考核操作簡主觀性強，考杉

因素：一是考核項目，即要從比較適宜單、方便標準不能量化，

哪些方面對員工的績效進行考考核結(jié)果不精

核；二是評定分等，即對每個確；考核要素*

考核項目分成幾個等級。在確有重點與非重

定了這兩者后，即可由考核者點之分

按照評定圖表的要求對被考核

者給出分數(shù)。

要素評定法實際上是在等差圖表法的基礎規(guī)模小、管理考核操作簡主觀性強，考核

(點因素匕經(jīng)過兩點改動而形成的?；A薄弱的公單、方便；標準不能量化，

法)第一，考慮到不同的考核項目司比較適宜考核要素能考核結(jié)果不精

具有不同的重要性。因而考慮夠體現(xiàn)出工確

加權(quán)的因素，將不同的因素賦作的重要性

予不同的重要性，這個重要性來

是通過他們各自的分值范圍體

現(xiàn)的。

關(guān)犍績效指KP1考核是通過對工作績效特適用于有戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略指標之間沒有

標征的分析，提煉出的最能代表規(guī)劃的公司，目標的指引驅(qū)動要素；追求

(KPI)績效的若干關(guān)鍵指標體系，并年度目標的公下，能夠把結(jié)果，忽略了過

以此為基礎進行績效考核的模司目標分解到程；沒有關(guān)注重

式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略部門及員工點指標之外的其

實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是的日常工作他基礎指標，

建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)當中來；能致使重點指標

化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活夠使公司集的完成受到影

動，以不斷增強企業(yè)的核心競中有限的資響

爭力和持續(xù)地取得高效益。源來達到公

司目標；很

好的體現(xiàn)了

20/80原則

目標管理作為一種成熟的績效考核模對各級管理人能夠提升員以結(jié)果為導向，

法式，始于管理大師彼得?得魯員比較適用；工工作的積重視結(jié)果輕視

克的目標管理模式迄今已有兒極性、主動過程；難以對不

十年的歷史了，如今也廣泛應性、創(chuàng)造性;同的員工設定

用于各個行業(yè)。目標考核法是提局員工的不同的工作目

根據(jù)被考核人完成工作目標的成就感標；對考核人員

情況來進行考核的一種績效考的素質(zhì)提出了

核方式。在開始工作之前，考很高的要求；并

核人和被考核人應該對需要完非所有的工作

成的工作內(nèi)容、時間期限、考都可以設定明

核的標準達成一致。在時間期確的目標

限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核

人的工作狀況及原先制定的考

核標準來進行考核。

平衡記分平衡記分卡是從財務、顧客、以目標、戰(zhàn)略能夠從不同BSC始終只關(guān)

卡內(nèi)部業(yè)務過程、學習與成長四為導向的企的角度評價心股東價值、客

個方面來衡量績效（參見圖2）。業(yè)；具有很好公司績效；戶價值,卻沒叁

平衡記分法一方面考核企業(yè)的的執(zhí)行文化的能夠把組織關(guān)注到其他相關(guān)

產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方企業(yè)；成本管遠景和戰(zhàn)略利益者：例如仔

面考核企業(yè)未來成長的潛力11水平較高的轉(zhuǎn)化為有形應商，員工、4

（下期的預測）；再從顧客角企業(yè)；企業(yè)信的目標和衡業(yè)合作伙伴等

度和從內(nèi)部業(yè)務角度兩方面考息化管理程度量指標；使

核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分較高的企業(yè)；財務和財務

把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短面臨市場競爭達到平衡；

期行動聯(lián)系起來，把遠景目標壓力很大的企企業(yè)內(nèi)外群

轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指業(yè)體的平衡；

標。長期目標和

短期目標的

平衡；過程

和結(jié)果的平

衡；前置與

之后指標的

平衡

360度反360度反饋也稱全視你反饋，在強調(diào)以績效從多角度評容易導致員工

饋是被考核人的上級、同級、下為導向的公司價員工，產(chǎn)之間不團結(jié)

級和服務的客戶等在他進行評較為適用；生的結(jié)果也

價，通過評論知曉各方面的意比較客觀公

見，清楚自己的長處和短處，正

來達到提高自己的目的。

主管述職述職評價是由崗位人員作述職主要針對企業(yè)定期對工作考核方法單一，

評價報告，把自己的工作完成情況中、高層管理進行述職，不能精確反映

和知識、技能等反映在報告內(nèi)崗位的考核。能夠檢討工出被考核人的

的一種考核方法。述職報告可是經(jīng)常使用的作得失并且作質(zhì)量狀況，

以在總結(jié)木企業(yè)，木部門工作一種考核方法為下階段工僅僅設定幾個

的基礎上進行，但重點是報告作計劃的制考核要素進行皆

本人履行崗位職責的情況，即定及工作改定，主觀性強

該管理崗位在管理本企業(yè)、本善指明了方

部門完成各項任務中的個人行向/是一種

為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。較為民主的

方法

流程考核按照系統(tǒng)工程理論對相關(guān)的工基于流程的績該方法具有企業(yè)往往在流

法作制定作業(yè)操作流程，找出影效考核體系更相對穩(wěn)定程沒有優(yōu)化的

響工作產(chǎn)出的關(guān)鍵流程點并刈適合流程性比性、全面性情況下進行考

這些點進行控制和考核的方較強、公司組和連續(xù)性；核，致使工作效

法。織結(jié)構(gòu)比較扁能夠激勵每率沒有提高，顧

平的企業(yè)個職位的員客抱怨沒有減

工相互配—少，員丁對考核

合，有利于產(chǎn)生誤解

培養(yǎng)團隊精

神

小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟體現(xiàn)了較為民小組評價法缺點是容易使

悉該員工工作的經(jīng)理，組成評主的方法，被的優(yōu)點是操評價標準模糊，

價小組進行績效考核的方法。經(jīng)常使用作簡單，省主觀性強?？煽?/p>

為了提高小組評價的可靠性，時省力。性不rWj

在進行小組評價之前，應該向

員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和

標準。在評價結(jié)束后，要向員

工講明評價的結(jié)果。在使用小

組評價法時，最好和員工個人

評價結(jié)合進行。當小組評價和

個人評價結(jié)果差距較大時，為

了防止考核偏差，評價小組成

員應該首先了解員工的具體工

作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做

出評價決定。

關(guān)鍵事件法考核人在平時注意收集被考核對中層管理人能夠記錄反考核人常常漏

人的〃重要事件〃，這里的〃重要員及基層操作饋員工日常記關(guān)鍵事件，這

事件〃是指被考核人的優(yōu)秀表人員使用比較工作中好的樣導致近期效

現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要適宜/不好的工應的偏差被夸

形成書面記錄。對普通的工作作行為；控大，員工會覺得

行為則不必進行記錄。根據(jù)這制關(guān)鍵的行管理人員編造事

些書面記錄進行整理和分析，為，促進工實來支持其主觀

最終形成考核結(jié)果。作績效的提意見

升

綜合法綜合法顧名思義，就是將各類管理相對完善提高績效考比較復雜需要

績效考核的方法進行綜合運的公司核結(jié)果的客進行專門的系

用，在實際工作中，很少有企觀性和可信統(tǒng)的培訓

業(yè)使用單獨的一種考核方法來度。

實施績效考核工作。

德、能、勤、對一個人的工作過程和結(jié)果從使用這種方法充?員工進行否定了“德能

績A1想道德、工作能力、勤奮程t勺企業(yè)已經(jīng)不21合的、多勤”好就一定

度等方面依次與一定針對性的多見，現(xiàn)在絕方面的評能產(chǎn)生績效;考

標準進行比較，得出各個方面大多數(shù)企業(yè)不價，尤其是核指標龐雜、沒

的評估結(jié)果，然后再進行綜合在使用或即便對管理人員有針對性（統(tǒng)一

的方法。這種方法在對管理人是使用也會和的綜合素質(zhì)劃齊）、沒有明

員進行評價時經(jīng)常使用。其他的方法結(jié)評價曾經(jīng)起確的標準、考核

合在一起使用到了積極的重點不突出?？?/p>

_核__不___能__真F反

映員工的業(yè)績，

往往“老好

人”、“庸人”

考竺分數(shù)反而

最高。

行為錨定等由考核者收集關(guān)鍵事件來描述適用于基層事能夠反饋員考核人常常漏

級評價法每項工作的有效行為、一般行務人員工工作質(zhì)量記關(guān)鍵事件，這

為和無效行為。在對被考核者的相關(guān)信樣導致近期效

進行考評時，每一項工作范疇息,，而且所應的偏差被夸

都可以作為一項衡量指標。設計的方式大，員工會覺得

能夠讓上級管理人員編造事

主管更容易實來支持其主觀

做出評估決意見

策

行為等級量是由考評者依據(jù)量表，對員工對管理人員可不需要復雜考核不能量化，

表法每一考評項目的表現(xiàn)做出評價以適用，但對的操作技主觀性太強?？?/p>

和記分?；鶎硬僮魅藛T術(shù)，簡單容核結(jié)果不精確，

則不宜使用易理解。往往導致員工的

抱怨

交替排序法是由上級主管人員按照整體的適用于勞動密容易操作，因為在員工中

工作表現(xiàn)從員工中先挑績效最集性企.業(yè)及對結(jié)果令人一間進行比較，迫

好的，再挑出最差的；然后挑考核要求不高目了然使員工相互競

出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，的企業(yè)爭，容易對員工

直至排完。造成心理壓力

強制正態(tài)分就是按照事物“兩頭小、中間適用于工作績有利于管理如果一個部門

布法大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定效難以通過數(shù)控制，能明的員工都的確是

好各等級在總數(shù)中所占的比襄來衡量的工確篩選出淘優(yōu)秀的，可能會

例，然后按照每個員工績效的作汰的對象具帶來多方面的出

優(yōu)劣程度，強制列入其中的一有激勵和鞭端。如員工對公

定等級策作用；避司的凝聚力，思

免考核標準誠度；員工失去

過寬或過嚴安全感；不利

及考核結(jié)果于創(chuàng)造團對合作

全部趨中現(xiàn)的氛圍等

象

圖表尺度法主要是在一個等級上對業(yè)績的適用于規(guī)模判操作簡單、考核沒有量化

斷進行記錄，列舉出了一些小管理薄弱績迅速，能使的標準，考核結(jié)

效的構(gòu)成要素，還舉出了一型公司考核者以較果不精確，考核

些跨越范圍很寬的績效等級。短的時間內(nèi)者容易“拍腦

在進行績效考核時，首先針對完成對員工袋”，導致考核

每一位下屬員工從每一項考評的考核容易流于形式

要素中找出最能符合其績效狀

況的分數(shù)，然后將每一位員工

所得到的所有分值進行加總，

就會得到最終的結(jié)果

崗位績效指是指對考評對象的工作業(yè)績和一般在管理基引入數(shù)學模要求考核人具

數(shù)化法所確定的崗位指數(shù)之間進行比礎好的公司可糊理論，使有比較高的個

較的考評方式。由于崗位指數(shù)開展使用，但工作質(zhì)量和人素質(zhì)；崗位指

是職位要素、崗位目標以及影因?qū)己巳说膯T工的崗位數(shù)難以精確確

響目標達成的各種因素的綜合要求比較高，重要性結(jié)合定，從而影響到

指數(shù)，崗位績效指數(shù)一旦確定，13而制約了其考一起，能直績效結(jié)果的精

評就有了一個動態(tài)的、相對ffl廣觀的反映關(guān)確度

固定的參照坐標。鍵崗位的工

作績效對企

業(yè)的影響程

度

層次分析他定性與定量集中于一身，能適用于員工素采用多角度對考核人員的

法夠很好的