組織診斷報(bào)告范本

#三、問題的歸集與解析XX公司所面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面:發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。 作者3．1經(jīng)營陷井XX公司主業(yè)方面的問題在于：XX陷入了市場份額萎縮，預(yù)期增長率偏低的“無利潤區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場份額高低高☆吉星座問號(hào)低COW現(xiàn)金牛DOG瘦狗3．2管理陷井XX公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。世界著名的管理咨詢公司 安盛咨詢（Andersenconsulting）公司在對上百個(gè)企業(yè)成功與失敗的案例進(jìn)行實(shí)證分析后認(rèn)為，以下要素是影響一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營管理上成敗與否的關(guān)鍵因素：1、管理人員的能力與素質(zhì)（，）2、戰(zhàn)略、計(jì)劃制訂的是否合理（。）3、企業(yè)組織和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（，）4、營銷策略是否適當(dāng)（。）5、員工行為規(guī)范是否合理（。）6、授權(quán)是否合理（。）7、控制是否合理（，）8、激勵(lì)是否合理（，）9、用人是否合理（，）注：打“J”表明這是XX公司現(xiàn)實(shí)存在的經(jīng)營管理問題）。對照以上要素分析XX公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：XX正面臨著自1952年成立以來最嚴(yán)重的“經(jīng)營管理陷井”：XX公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題，XX公司面臨的問題是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。長期以來XX人引以為豪的XX與政府的密切合作已風(fēng)光不再；XX的人才優(yōu)勢正逐步喪失；XX公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢正在耗竭公司的資源；XX公司在近幾年內(nèi)還可以稱道的是她的商譽(yù)和資金優(yōu)勢。但是，如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破口，而且不能根據(jù)市場化和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話，商譽(yù)和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存。那么，根源何在？四、問題的歸因與關(guān)聯(lián)羊毛出在羊身上。――――――佚名縱觀XX公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國家級(jí)外貿(mào)公司，如何實(shí)現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉(zhuǎn)變？我們可以具體從業(yè)務(wù)和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖1－2所示）：1、基本假定：XX是行政主體。2、主業(yè)分析：（1）XX的主業(yè)主要依賴的是貸款項(xiàng)目代理業(yè)務(wù)，這是由國家的政策和中國原有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所決定的。（2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國際金融組織和外國政府對中國的貸款項(xiàng)目份額將會(huì)隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)而逐漸減?。涣硪环矫?，盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮，國內(nèi)的競爭對手如中儀、中機(jī)等都參與進(jìn)來瓜分這部分業(yè)務(wù)；再一方面，加入WTO后，越來越多的中國企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)和自營產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。（3）XX主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每年日益增長的份額與效益（見考核辦法），這是一個(gè)悖論。其結(jié)果就是：各業(yè)務(wù)部門不規(guī)范運(yùn)作，潛盈和潛虧，壓低當(dāng)年完成額度和效益指標(biāo)。而從整個(gè)公司層面所反映出來的問題就是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌”。（4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題：獎(jiǎng)金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，這樣職能和業(yè)務(wù)部門的矛盾，業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。（5）對原有主業(yè)的依賴的另一個(gè)直接后果是：XX人的新市場和新業(yè)務(wù)開拓能力不強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破。XX在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更是沒有明確的定位。（6）XX曾經(jīng)嘗試通過實(shí)業(yè)投資來擴(kuò)大業(yè)務(wù)的涵蓋面和收益多元化，但是XX在實(shí)業(yè)投資方面并不成功，而且也缺乏大量的專業(yè)人才，因此，這導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)度的加大和XX公司本身在財(cái)務(wù)政策上的保守（穩(wěn)?。?，這對于主業(yè)和實(shí)業(yè)開發(fā)新市場與新業(yè)務(wù)是不利的，因?yàn)樗苯訉?dǎo)致了各經(jīng)營單位在市場開拓時(shí)得不到應(yīng)有的支持。3、管理分析（1）XX的行政主體色彩使得XX在長期以來行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市場導(dǎo)向的，在XX管理方面存在的一個(gè)最大的問題就是：缺乏理性權(quán)威。（2）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制使得XX的資源配置模式是高空運(yùn)作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務(wù)于行政目的的，這與業(yè)務(wù)單位面向市場一線、承擔(dān)市場壓力而提出責(zé)、權(quán)、利一致的要求是背離的。（3）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制還導(dǎo)致職能部門是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一線服務(wù)的，承擔(dān)了大量的事務(wù)性工作。這就造成了職能與業(yè)務(wù)部門工作上的割裂和對立。（4）企業(yè)組織設(shè)計(jì)的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)現(xiàn)在與未來的需求，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，一切權(quán)力都是圍繞著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。而XX長期以來的目標(biāo)不是市場目標(biāo)而是行政導(dǎo)向，這就決定了其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的非市場化：因人設(shè)置崗位，子公司、代表處的設(shè)立隨意性較大。（5）行政導(dǎo)向的另一個(gè)可能的結(jié)果就是：人們憑借裙帶關(guān)系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于XX人而言至關(guān)重要。這就不可避免地出現(xiàn)在匯報(bào)系統(tǒng)上的“幾張皮，幾條線”問題，其直接后果是XX決策效率的低下，而長期結(jié)果則是XX公司缺乏理性權(quán)威。（6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質(zhì)和技能無法跟進(jìn)企業(yè)和市場發(fā)展的需要，人力資本在XX“縮水”的現(xiàn)象比較突出。圖1-2:XX公司的問題歸因與關(guān)聯(lián)圖矛盾價(jià)值鏈扭曲超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)資源配置高空運(yùn)作WTO破壟斷貸款項(xiàng)目份額減少業(yè)務(wù)單位壓力增大政主體中技是一個(gè)行管理上權(quán)力導(dǎo)向缺乏理性權(quán)威長期依賴豐厚利潤貸款項(xiàng)目與收益職能部門服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線新新市場開拓動(dòng)力不足中國經(jīng)濟(jì)增長矛盾價(jià)值鏈扭曲超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)資源配置高空運(yùn)作WTO破壟斷貸款項(xiàng)目份額減少業(yè)務(wù)單位壓力增大政主體中技是一個(gè)行管理上權(quán)力導(dǎo)向缺乏理性權(quán)威長期依賴豐厚利潤貸款項(xiàng)目與收益職能部門服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線新新市場開拓動(dòng)力不足中國經(jīng)濟(jì)增長實(shí)業(yè)投資失誤導(dǎo)致財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎五、我們的思路與對策得以幸存的既不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。 查爾斯達(dá)爾文（一）思路：我們認(rèn)為，XX公司在業(yè)務(wù)突破和管理創(chuàng)新的探索中首先必須對以下問題作出回答：1、存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變XX在過去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的角色，那么XX在未來應(yīng)當(dāng)扮演什么樣的角色，XX公司在未來持續(xù)成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是什么？只有說明XX公司存在的理由、共同愿景和價(jià)值導(dǎo)向，才能夠真正明白XX為什么而活著。2、心智模式的轉(zhuǎn)變XX公司的改革與發(fā)展需要改變XX人決策和行動(dòng)所依賴的深層假設(shè)和隱含前提。這種深層思維基礎(chǔ)是XX人形成的所有結(jié)論的總和，是他們過去的經(jīng)歷和解釋體系的產(chǎn)物。它決定了XX的組織社會(huì)行為與組織文化。在XX，本位主義、局限思考和“對上”、“平衡”、“機(jī)關(guān)作風(fēng)”等行政主體意識(shí)在很大程度上制約了XX公司的行為模式與思維習(xí)慣。在這一點(diǎn)上，XX人尤其是XX的中高層管理者必須實(shí)現(xiàn)自我超越。3、盈利模式的轉(zhuǎn)變壟斷打破后，XX公司的企業(yè)設(shè)計(jì)將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變，必然要以市場和客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場主體意識(shí)，在客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行重新定位。在主業(yè)方面強(qiáng)化專業(yè)化咨詢力度，實(shí)施個(gè)性化和量身定做的專業(yè)化咨詢服務(wù)，并為客戶提供客戶化解決方案（專業(yè)化咨詢的延伸，例如為客戶提供融資、擔(dān)保、信用等方面的服務(wù)）。為此必須加強(qiáng)市場營銷和客戶資源管理的力度。4、組織模式的轉(zhuǎn)變根據(jù)“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而變化，一般而言，對組織變革產(chǎn)生決定性影響的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的經(jīng)營模式，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；核心競爭力和資源的配置；主要的競爭戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等）。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重其服務(wù)一線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時(shí)圍繞著新業(yè)務(wù)和市場的開拓和客戶關(guān)系拓展，增設(shè)和強(qiáng)化市場營銷與客戶資源管理的部門與功能。人管模式的轉(zhuǎn)變?nèi)斯苣Ｊ睫D(zhuǎn)變主要涉及以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：XX公司能否真正建立開放的職位體系，進(jìn)而形成進(jìn)出自由、能上能下的用人機(jī)制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配系統(tǒng)？資源配置的轉(zhuǎn)變XX的變革與發(fā)展要轉(zhuǎn)變其原有資源的高空運(yùn)作模式，將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來，同時(shí)圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范有序的權(quán)責(zé)體系；另一方面，要改變客戶資源的個(gè)人占有與公司共享之間的矛盾。領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變XX公司的改革需要人治權(quán)力驅(qū)動(dòng)向理性權(quán)威的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，XX公司必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，徹底改變“幾條線”、“幾張皮”的問題。（二）對策1、長期方案XX公司目前反映出來的問題，非一日之寒。我們不能簡單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。XX的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調(diào)、利潤區(qū)的缺失和價(jià)值鏈的扭曲”，其根源在于XX長期以來行政主體地位的本質(zhì)，其結(jié)果造成了XX公司的企業(yè)愿景和目標(biāo)必然是行政而非市場導(dǎo)向的。因此，XX公司改革的根本出路在于產(chǎn)權(quán)制度改革，通過產(chǎn)權(quán)的真正置換與多元化，激活XX公司的內(nèi)在機(jī)制，全面建立起XX公司的市場主體地位，參與市場競爭，從這個(gè)意義上說，產(chǎn)權(quán)改革是治蹴公司“病癥”的“治本”藥方。但是，產(chǎn)權(quán)的改革從長期而言通過“手術(shù)式”的變革給了^新鮮的生命，手術(shù)完成的質(zhì)量好壞，還有賴事X公司原有的體能基礎(chǔ)和手術(shù)后的體質(zhì)恢復(fù)訓(xùn)練。從另外一個(gè)角度而言，體能的好壞對于延緩、控制X的病癥都是不無裨益的。產(chǎn)權(quán)改革只是必要而非充分條件。在產(chǎn)權(quán)改革之前與之忌X公司都應(yīng)當(dāng)不失時(shí)機(jī)地實(shí)施體能訓(xùn)練一一推進(jìn)制度創(chuàng)新與價(jià)值鏈重建的工制度創(chuàng)新的根本，在于探索企業(yè)的新型經(jīng)營思路與經(jīng)營理念尋，求新型利潤區(qū)方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務(wù)的發(fā)展為主線，全面改檄公司的組織體制和管理制度。而價(jià)值鏈重建，則是從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配入手，著重于“創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)”、“評(píng)價(jià)機(jī)制與工具的選取、”“分配機(jī)制與形式的確定。”我們下面要闡述的中期和短期方案，就是思公司的體能訓(xùn)練出發(fā)的。根據(jù)聯(lián)合課題組對項(xiàng)目運(yùn)作的整體思路，結(jié)合XX公司的變革動(dòng)力與既定的約束條件，特別是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營管理問題，為實(shí)現(xiàn)XX變革可行的最佳效果，課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位為基準(zhǔn)，逐步推進(jìn)制度創(chuàng)新”這一解決辦法。這個(gè)解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。2、中期方案上面說過，公司正面臨的是“經(jīng)營陷井”與“管理陷井”并舉的現(xiàn)實(shí)窘境，對于這兩大窘境，我們認(rèn)為：管理陷井與產(chǎn)權(quán)制度的關(guān)聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營陷井（我們將在結(jié)語部分的負(fù)向因素中著重討論這一點(diǎn)）。發(fā)現(xiàn)管理陷井問題以后，只是從問題的本身來開處方對于XX來說是行不通的，現(xiàn)有的改革涉及到觀念、利益上的調(diào)整，而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況，如果單單從管理的角度來解決公司目前的管理陷井問題，將會(huì)牽一發(fā)動(dòng)全身，殺傷面大，當(dāng)期副作用大，而且現(xiàn)在從管理角度來解決管理陷井問題，有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑。這就好比“公司正在同時(shí)接受四種醫(yī)療程序一樣，一個(gè)人負(fù)責(zé)消化道工作；一個(gè)人矯正骨折的腳；第三個(gè)人處理錯(cuò)位的肩膀；第四個(gè)人消除膽結(jié)石。每項(xiàng)操作都是成功的，但是病人卻因休克而死亡?！鳖愃岂R上進(jìn)行大規(guī)模裁員分流和重新調(diào)整企業(yè)的組織體系這樣的工作，只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重新定位來開展進(jìn)行。因此，我們的中期方案重點(diǎn)是：（1）通過“中醫(yī)療法”，XX公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在2001—2002年，確定XX公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決經(jīng)營陷井入手，尋求新的利潤增長點(diǎn)。以新的利潤和業(yè)務(wù)增長來帶動(dòng)公司在管理方面的變革。關(guān)于這一點(diǎn)，我們在上面已經(jīng)給出了一些思路，而在一年的時(shí)間內(nèi)，我們必須積聚力量，尋找機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立見效，取得突破。戰(zhàn)略研究是一個(gè)系統(tǒng)性的工程它側(cè)重于:XX公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅（SWOT）何在？我們應(yīng)當(dāng)如何審視X公司的“主業(yè)”發(fā)展問題？XX公司的多元化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)如何定位？如何尋熱X公司實(shí)業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”“實(shí)業(yè)〈“多種經(jīng)營”之間應(yīng)當(dāng)保持一種什么樣的關(guān)系，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應(yīng)當(dāng)如何配置？戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對XX公司的組織體系和資源配置模式進(jìn)行重新定位和調(diào)整，并對公司的激勵(lì)機(jī)制（以薪酬制度和人力資源開發(fā)制度改革為主體、）約束機(jī)制（以考核制度和任職資格制度為主體、）牽引機(jī)制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體）進(jìn)行全面改革。（2）XX公司中期方案的另一個(gè)重點(diǎn)是要隨戰(zhàn)略而理順XX公司的權(quán)責(zé)體系，建立有效的創(chuàng)新授權(quán)體制。XX公司的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，不是簡單的分權(quán)問題，而是對組織框架的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織運(yùn)行的規(guī)范化。從實(shí)際看，穩(wěn)定中層，適度授權(quán)，服務(wù)一線，這也是與當(dāng)前XX公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運(yùn)行機(jī)制上進(jìn)一步潤滑XX公司的成長與發(fā)展。我們認(rèn)為，XX公司的明晰權(quán)責(zé)體系，建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提，是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)（如下圖所示）。戰(zhàn)略層一決策層

管理層部部…………業(yè)務(wù)層一操作層?從總部垂直分工上看，應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工?，F(xiàn)在XX公司的情況是，高層花在事務(wù)性工作上的時(shí)間過多，職能管理層的支持系統(tǒng)力度不足。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的事情。具體說來，在企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)高層經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)從日常事務(wù)中解脫出來，把更多的時(shí)間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與決策等方面來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)中層主管的職能，主要應(yīng)放在在目標(biāo)與任務(wù)管理、部門（分公司）的組織氣氛建設(shè)、資源管理、影響和促進(jìn)決策和績效改進(jìn)等方面。垂直分工的目標(biāo)，是要達(dá)到“高層主管做勢，中層主管做實(shí)，基層員工做事”的良性運(yùn)作體制。具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責(zé)，理順公司的組織結(jié)構(gòu)。其次，要成立一些如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面的專門委員會(huì)，定期討論重大決策問題。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時(shí)使老總專注于公司發(fā)展的重大決策。第三，要健全系統(tǒng)、科學(xué)的管理程序，特別是戰(zhàn)略管理規(guī)劃程序，并建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制程序及體制，以有效地防范經(jīng)營管理中的問題和損失。?從橫向分工看，應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化?，F(xiàn)在XX公司在部門職責(zé)、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程方面存在較大問題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。要解決工作和流程上所存在的問題，要對工作進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個(gè)部門和崗位明確工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、任職資格和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。在事務(wù)性問題的處理和解決上，要注意建立諸如象“FayolBridge（“法約爾橋，見下圖所示）”這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉(zhuǎn)到公司領(lǐng)導(dǎo)班子那里去，使之能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q有關(guān)公司前途的經(jīng)營戰(zhàn)略問題。為溝通建立“法約爾”橋?從總部與經(jīng)營單位的管理體制上看，必須明以目標(biāo)管理（MBO）的方式確經(jīng)營單位的經(jīng)營責(zé)任，經(jīng)營單位在和總部共同確定經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出為完成當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)所需要的支持和資源配置，完善總部和經(jīng)營單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。3、短期方案對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位和的強(qiáng)調(diào)并不等于我們現(xiàn)階段應(yīng)對“人事激活”方面將無所作為。盡管XX公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是我們的思路是確定的：在應(yīng)對管理陷井方面，我們先不主張進(jìn)行“手術(shù)式變革”，而是確定先對XX公司進(jìn)行“管理體能保健”，XX公司要建立良好的業(yè)績管理機(jī)制，首先要規(guī)范合理的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要建立管理程序，制定合理的業(yè)績指標(biāo)體系和評(píng)估體系，并輔之以合理的激勵(lì)機(jī)制。XX公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設(shè)計(jì)，必須凸現(xiàn)XX公司對價(jià)值鏈的有效管理。如下圖所示。價(jià)值鏈管理（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)目前是誰創(chuàng)造了企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值經(jīng)營單位、知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則確認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造部門知識(shí)創(chuàng)新型員工對中技公司的價(jià)值所在，吸納一流人才提升員工價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具職能部門的部門定價(jià)經(jīng)營單位的KPI與責(zé)任中心職位評(píng)價(jià)與工作分析選人機(jī)制，選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系績效管理循環(huán)成果與行為差異的評(píng)價(jià)工具分配機(jī)制與形式對經(jīng)營單位經(jīng)營成果的確認(rèn)和有效激勵(lì)新型權(quán)責(zé)體系、管理體制與資源配置模式對價(jià)值創(chuàng)造主體采取多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（金手銬于金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享通過價(jià)值鏈分析，我們不難得出結(jié)論，XX公司現(xiàn)階段的價(jià)值創(chuàng)造源，是經(jīng)營單位、知識(shí)創(chuàng)新型員工和企業(yè)家，離開了這三個(gè)要素尤其是經(jīng)營單位的價(jià)值創(chuàng)造，XX公司的改革與發(fā)展，只能是“無緣之水，無本之木”。而職能系統(tǒng)的定位，也只能工具它和業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性系數(shù)與對業(yè)務(wù)的支持服務(wù)程度來定價(jià)?；诖?，我們提出最近半年內(nèi)XX公司變革與發(fā)展的以下幾個(gè)短期方案。.組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，XX公司目前在組織結(jié)構(gòu)上的問題是：職能系統(tǒng)過于龐大，職能部門的總體任職資格水平偏低，職能部門對業(yè)務(wù)的支持力度參差不齊。因此，我們認(rèn)為：?組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)的首要目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和責(zé)任邊界、工作業(yè)務(wù)流程，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對于職能重復(fù)同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場營銷、客戶資源管理等方面的功能或部門。但考慮到明年可能進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造，這次調(diào)整盡可能以梳理為主。待XX公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。?組織定位的另一個(gè)重點(diǎn)是對各類經(jīng)營單位進(jìn)行重新調(diào)整與定位，對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍作出明確規(guī)定，集中人力與財(cái)力，對京外二級(jí)機(jī)構(gòu)重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資源。（2）、經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營者年薪制設(shè)計(jì)配合明年的預(yù)算體系，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各經(jīng)營單位重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)XX公司經(jīng)營單位的KPI體系，對各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行分層分類管理，從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)的重新定位，全面建立公司經(jīng)營單位的KPI體系，完善XX公司的考核制度。在經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核的基礎(chǔ)上，我們主張以目標(biāo)業(yè)績導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，強(qiáng)化經(jīng)營者的獎(jiǎng)酬和其經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，出臺(tái)經(jīng)營單位經(jīng)營者的年薪制，提高經(jīng)營者的企業(yè)家經(jīng)營意識(shí)，促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn)。其基本構(gòu)成如下：由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度，所以不應(yīng)該只根據(jù)能力來決定，而是應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任，突出本人的工作業(yè)績和責(zé)任對經(jīng)營者薪酬的影響。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵(lì)作用，應(yīng)當(dāng)事先規(guī)定如果經(jīng)營單位的業(yè)績達(dá)到了什么程度，總部將會(huì)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營者。（3）職能系統(tǒng)的定價(jià)體系與薪酬設(shè)計(jì)職能系統(tǒng)的定價(jià)組織定位的第三個(gè)重點(diǎn)是要引入職能部門的“定價(jià)”模式。我們認(rèn)為：要本著價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)性的要求，強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)與支持職能，確定職能部門的業(yè)務(wù)相關(guān)性系數(shù)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)作起來。職能是否作用在成果上，職能部門如何起當(dāng)期經(jīng)營上支撐點(diǎn)的作用是職能體系改造的重點(diǎn)，也是確定職能部門責(zé)任和貢獻(xiàn)的基本條件。結(jié)合目前XX公司職能部門的薪酬制度，我們提出如下具體思路：?對職能部門的服務(wù)職能、管理職能與支持職能進(jìn)行劃分和界定，確定服務(wù)職能以及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性在職能部門價(jià)值評(píng)價(jià)中的主導(dǎo)地位，提出各個(gè)職能部門的“部門系數(shù)”，排出職能部門的部門序列，以此作為各個(gè)職能部門平均獎(jiǎng)金確定的基礎(chǔ)。?由職能部門提出本年度的工作目標(biāo)責(zé)任書，強(qiáng)調(diào)考核期內(nèi)職能部門將為業(yè)務(wù)部門提供什么樣的支持與服務(wù)，通過列出每一條具體詳實(shí)目標(biāo)任務(wù)的方式（包括每個(gè)職能部門本期要做給公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供什么？怎么提供？完成時(shí)間？完成效果與質(zhì)量？）表述，最終由公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門來確定職能部門的目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書是職能部門考核的依據(jù)。?在“部門系數(shù)”和“目標(biāo)責(zé)任書”的基礎(chǔ)上，在考核期末，由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)部門所提供的有關(guān)職能部門工作目標(biāo)責(zé)任書的信息，對職能部門實(shí)施考核。將考核結(jié)果和部門系數(shù)相結(jié)合，得出職能部門當(dāng)期的獎(jiǎng)金水平。?對于不同職能部門相似崗位（如打字、文秘、內(nèi)勤等）的獎(jiǎng)金差異，由公司人力資源部制定調(diào)整獎(jiǎng)金方案進(jìn)行調(diào)節(jié)。值得一提的是，職能部門的薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)以職位分析與職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以職位工資為主，績效工資（獎(jiǎng)金）為輔。因此，我們建議，明年戰(zhàn)略和組織確定后，應(yīng)當(dāng)著手進(jìn)行定崗定編工作，同時(shí)引入職位分析和職位評(píng)價(jià)，確定職能部門每個(gè)崗位在XX公司的價(jià)值，而職能部門的薪酬，也要以月薪為主，獎(jiǎng)金將在其薪酬結(jié)構(gòu)中占較小的一個(gè)部分。結(jié)語：最后，我們要談一談XX公司變革的正向要素和負(fù)向要素。（一）正向要素1．國家政治支持XX變革的政策動(dòng)力來自于國家對國有企業(yè)改革的全力推動(dòng)。中央十五建議明確了要進(jìn)一步改革國有企業(yè)，并且