產(chǎn)品研發(fā)管理-構建世界一流的產(chǎn)品研發(fā)管理體系

產(chǎn)品研發(fā)管理構建世界一流的產(chǎn)品研發(fā)管理體系第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投 2第一節(jié)技術型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式 4問題思考 4 4 6 8 問題思考 競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式——集成產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)包括哪四個范疇 22 問題思考 如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理 第第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理35本章精華 36 37問題思考 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個層次 問題思考 43 43產(chǎn)品線組織績效考核的財務與非財務指標是什么 問題思考 47 問題思考 49如何選擇產(chǎn)品開發(fā)的擴張路徑 如何對產(chǎn)品開發(fā)的資源進行配置 52第第3章建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系55并不是所有企業(yè)都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產(chǎn)品線與資源線建設并實施六大分離，產(chǎn)品線建設立足于產(chǎn)出，資源線建設立足于核心技術的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。 第一節(jié)技術型企業(yè)的組織建設 58 技術型企業(yè)組織建設的原則 技術型企業(yè)活動如何劃分層次 典型技術型企業(yè)的組織結構及六大分離 第二節(jié)產(chǎn)出線的組織建設 65 產(chǎn)出線的定義及五種項目表現(xiàn)形態(tài) 產(chǎn)品管理下產(chǎn)出線的組織如何劃分層次 產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別 技術型企業(yè)的資源線組織建設 研究部經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別 第三節(jié)矩陣管理下產(chǎn)出線與資源線的關系 問題思考 怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題 73如何實施強矩陣 如何實施弱矩陣 如何實施混合矩陣77第第4章建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系79企業(yè)落后時，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關系上進行突破超越；企業(yè)領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業(yè)務和需求的研發(fā)人員放到市場，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快本章精華 80第一節(jié)如何區(qū)分營銷、銷售和市場 82 市場、銷售與營銷的區(qū)別 市場是銜接研發(fā)和銷售的中場 第二節(jié)市場管理的流程及具體活動 問題思考 市場管理的具體步驟和活動 第三節(jié)需求管理 第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)路標規(guī)劃及任務書形成 96問題思考 如何確定新產(chǎn)品的需求 98 99 如何確定新產(chǎn)品的路標規(guī)劃及任務書 第第5章產(chǎn)品開發(fā)流程企業(yè)流程不能為流程而流程，必須將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程，同時將研發(fā)生產(chǎn)、市場、采購、營銷、財務管理和項目管理以及績效管理本章精華 第一節(jié)研發(fā)分為哪四類流程 研發(fā)體系的四類流程 第二節(jié)全流程、全要素的產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程的階段劃分 產(chǎn)品開發(fā)流程的一級流程框架 概念階段主要活動 問題思考 問題思考 第第6章產(chǎn)品開發(fā)的項目管理141管理的責任主體是項目管理部，其主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經(jīng)理要由熟悉業(yè)務的高管擔任并賦予較高的職位。 第一節(jié)產(chǎn)品開發(fā)項目的典型組織 典型研發(fā)項目團隊的構成 產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的主要職責 項目核心組成員的職責是什么 項目經(jīng)理如何對項目組成員進行管理 如何進行分階段的資源投入和開工會議 第二節(jié)項目三級計劃管理體系 研發(fā)計劃為什么要分三級 如何進行研發(fā)項目一級計劃的制訂及管理 如何進行研發(fā)項目二、三級計劃管理 問題思考 如何對項目進行績效考核 研發(fā)項目績效考核的注意要點 第四節(jié)項目管理部如何開展工作 問題思考 項目管理部的具體活動有哪些 如何進行項目的分級 如何進行項目排序 如何進行資源配置管理 如何進行項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建設168第第7章技術管理和平臺管理并不是技術越多越好，而是越具有核心技術越好，企業(yè)預研必須基于核心技術進行立體研發(fā)，反對核心技術外包，一般技術和通用技術自己開發(fā)，同時，要建立平臺，基于平臺進行開發(fā)。本章精華 第一節(jié)技術分類及管理策略 如何識別核心技術 第二節(jié)技術開發(fā)管理 178 技術開發(fā)的流程分為哪幾個階段 如何進行技術開發(fā)的項目管理 問題思考 平臺的定義及作用 平臺的形成過程 如何鼓勵和激勵平臺的開發(fā) 第第8章新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理187產(chǎn)品命名、商標及樣板點建設和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開發(fā)團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產(chǎn)品營銷的策劃，設計賣點和建 問題思考 怎樣幫客戶尋找購買產(chǎn)品的理由 定價的誤區(qū)及原則 第三節(jié)產(chǎn)品營銷及推廣策略 如何進行產(chǎn)品推廣 如何寫銷售指導書 如何寫售前膠片 第第9章產(chǎn)品開發(fā)的財務及成本管理205研發(fā)人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設計成本、維護成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯(lián)，本章精華206 財務管理在研發(fā)中的誤區(qū) 207研發(fā)各角色應該關注哪些財務成本活動 208 211產(chǎn)品經(jīng)理必須完成的財務活動有哪些 產(chǎn)品經(jīng)理如何做虛擬預算表 如何用財務指標進行研發(fā)人員的定崗定編 第三節(jié)如何進行產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟成本控制 問題思考 214 如何進行產(chǎn)品綜合成本的過程控制 215研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理，而是在產(chǎn)品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質(zhì)量優(yōu)勢，其責任主體是系統(tǒng)級工程師(SE)和評審責任人。 218第一節(jié)如何在設計中構建研發(fā)質(zhì)量體系 219問題思考 219質(zhì)量管理的誤區(qū)及問題 219在設計中構建質(zhì)量體系的六個要素 220 系統(tǒng)級工程師在質(zhì)量管理中有哪些活動 226 226 技術評審的原則及六個技術評審點是什么 227 228第第11章產(chǎn)品研發(fā)績效管理229只有在組織績效成功的基礎上才能談個人績效，預研人員、產(chǎn)品開發(fā)人員和研發(fā)職能部門人員的績效考核指標和方法都有區(qū)別，應該本章精華 230第一節(jié)研發(fā)績效管理的總體結構 問題思考 231 績效管理有哪五種手段 234第二節(jié)組織績效考核的指標 236 236研發(fā)體系有哪些績效考核指標 237 239第三節(jié)如何進行個人績效考核 241 241 241如何進行行為準則管理 如何進行PBC的管理 244如何進行KCP的管理 參考文獻 后記暨鳴謝和展望 250第集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資，通過CBB和跨部門 (Development)指的是產(chǎn)品開發(fā)。技術開發(fā)偏重于原理研究，強調(diào)技術的領先性，產(chǎn)品開發(fā)偏重技術成果的產(chǎn)品化，強調(diào)可批量、可重復使用和可產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)集成和服務運營六種。高校和科研院所要重視技術的先進性，重心放在基礎研究、應用開發(fā)和定制項目上，而企業(yè)在注重自主研發(fā)3.技術型企業(yè)的商業(yè)模式有四種：賣技術(T)、賣產(chǎn)品(P)、賣業(yè)務解決方案(B)和賣服務經(jīng)營客戶(C)。最好的商業(yè)模式是TPBC形成產(chǎn)業(yè)鏈，核心技術支撐產(chǎn)品，產(chǎn)品支撐解決方案，解決方案支撐服務。4.產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)分離，技術開發(fā)將不成熟的、未解決的技術轉(zhuǎn)變成為成熟技術；產(chǎn)品開發(fā)則是根據(jù)市場需求，盡量從貨架上應用成熟技5.技術型企業(yè)的產(chǎn)品是分層級的，不僅包括對外銷售的通用產(chǎn)品，還6.企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場和銷售對產(chǎn)品的理解和表現(xiàn)形式是不同的，通常用VRM表示。V版本(Version)是指研發(fā)理解的產(chǎn)品，通常指產(chǎn)品平臺，是產(chǎn)品線劃分最重要的標準；R版本(Release)是針對某一客戶群的細分產(chǎn)品，是產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理理解的產(chǎn)品，也是對外銷售的產(chǎn)品；M版本(Modification)是指定制產(chǎn)品，一般以解決方案的形式出現(xiàn)，是客第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段3戶經(jīng)理和服務實施人員理解的產(chǎn)品。三種產(chǎn)品的關系為：技術構成平臺(V),平臺(V)上開發(fā)產(chǎn)品(R),以產(chǎn)品(R)為基礎進行定制和解決M版本保證在R版本的基礎上滿足客戶個性化的7.產(chǎn)品開發(fā)主要指產(chǎn)品包的開發(fā)，產(chǎn)品包的開發(fā)包括4個方面：(1)市場開發(fā)；(2)技術開發(fā)；(4)資料開發(fā)。8.執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)要實現(xiàn)四個重組：(1)財務重組：將項目當成一項投資，內(nèi)部進行虛擬核算；(4)流程重組：分別建立戰(zhàn)略流程、市場流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術和平臺開發(fā)流程，以及與流程匹配的跨部門的團隊和項目管理體系。9.執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想，“四四四模型”包括四個產(chǎn)出流程、四個支撐流程和四大團隊建設，四大產(chǎn)出流程包括戰(zhàn)略流程、市場流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術和隊包括IPMT、PMT、PDT和TDT,四個支撐流程包括項目管理、績效管 第一節(jié)技術型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式4.技術型企業(yè)的商業(yè)模式是什么?如何演進?5.科研院所、高校和企業(yè)的產(chǎn)出模式、商業(yè)模式的區(qū)別是什么?研發(fā)，通常大家統(tǒng)稱為R&D,R(Research)指研究，主要指技術開發(fā)，關注基礎原理和技術路徑；D(Development)指開發(fā)，主要指產(chǎn)品開發(fā)，關注技術成果的產(chǎn)業(yè)化，關注產(chǎn)出成果和市技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)有何區(qū)別?有何關聯(lián)?競爭環(huán)境下的技術開發(fā)和產(chǎn)1.基礎研究：以發(fā)明自然規(guī)律和發(fā)展科學理論為目標的研究，包括發(fā)明、創(chuàng)制新的事物、首創(chuàng)新的制作方法以及一些原理性的探索，比如大唐電信研究的TD-SCDMA標準、東阿阿膠的配方和原材料的研2.應用開發(fā)：將業(yè)界的技術變成自己掌握的可應用的成熟技術，并放在貨架上供產(chǎn)品開發(fā)選用。很多公司在標準的協(xié)議上開發(fā)的應用技術和模塊，如蘋果公司的iPad產(chǎn)品基于標準通信協(xié)議上的接口模塊技術開發(fā)，易第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段5內(nèi)部共享模塊及平臺產(chǎn)品，外部銷售產(chǎn)品，和標準等和標準等解決方案系統(tǒng)集成服務和運營基礎研究應用開發(fā)項目開發(fā)解決方案系統(tǒng)集成服務和運營基礎研究產(chǎn)品開發(fā)技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)3.項目開發(fā)：基于單個客戶需求，進行一次性的定制開發(fā)，如中國大部分企業(yè)尤其是軍工和軟件企業(yè)的項目開發(fā)。4.產(chǎn)品開發(fā)：將眼光放在某一細分客戶群的需求上，并把這種需求通過技術開發(fā)和可生產(chǎn)、可測試、可服務和可銷售的開發(fā)，實現(xiàn)批量、重復和可復制的生產(chǎn)。產(chǎn)品開發(fā)通常包括內(nèi)部共享的產(chǎn)品開發(fā)和外部可銷售的產(chǎn)品開發(fā)。5.解決方案：以產(chǎn)品為核心，為客戶做的跨產(chǎn)品或跨領域集成的總體方案。6.服務和運營：以產(chǎn)品為核心，通過服務或運營方式經(jīng)營用戶或通過產(chǎn)品維護的服務獲取收益，如電信運營商、汽車廠商的4S店、軟件的SAAS模式等。一般來講，基礎研究和技術開發(fā)以及無共享(產(chǎn)品或模塊)的定制項目開發(fā)都視為技術開發(fā)(Research),其主要的目的是確保技術的先進性和完成交付。而產(chǎn)品開發(fā)和基于核心產(chǎn)品的解決方案以及以產(chǎn)品為核心的運營和服務都歸類為產(chǎn)品開發(fā)的范疇，視為產(chǎn)品開發(fā)(Development),其主要目的是在保證市場和財務成功的基礎上，強調(diào)準確、快速、低成本、高質(zhì)量地滿足客戶群差異化的需求。通常，高校和科研院所強調(diào)技術開發(fā)，企業(yè)更強調(diào)在技術開發(fā)的基礎 上進行產(chǎn)品開發(fā)，因此在技術型企業(yè)的六種產(chǎn)出模式中，企業(yè)至少要做到產(chǎn)品開發(fā)(哪怕技術開發(fā)是外包),優(yōu)秀的企業(yè)要做到產(chǎn)業(yè)鏈上多層級的進行多層級的產(chǎn)品開發(fā)和共享，必須清楚貨架產(chǎn)品、平臺產(chǎn)品、面向細分客戶群的產(chǎn)品和面向某一客戶的定制產(chǎn)品的通常要明確兩個問題：什么是貨架產(chǎn)品?產(chǎn)品如何分類?貨架產(chǎn)品是對公司的所有產(chǎn)品按照一定的層級結構進行統(tǒng)一管理，以利于產(chǎn)品開發(fā)時方便地共享以前的成果。如華為公司及大部分做系統(tǒng)級設器件案平臺產(chǎn)品專業(yè)技術集成技術圖1-1-2某公司產(chǎn)品開發(fā)貨架層次不同層次或級別的產(chǎn)品或技術都是貨架的一部分，在貨架上進行標注，在產(chǎn)品開發(fā)設計時就可以參考貨架上的成熟產(chǎn)品或技術，看哪些是能夠直接應用的，這樣就能更方便地、最大限度地實現(xiàn)共享和快速交付，并減少重復開發(fā)造成的浪費和減少新開發(fā)模塊的不可靠性，以提高產(chǎn)品的可第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段7產(chǎn)品貨架通常分為三類：(1)元器件或材料或原料；(2)共享的模塊或部件，通常叫CBB(CommonBuildingBlocks);(3)既可共享又可獨立銷售的產(chǎn)品。貨架建設需要注意兩個問題：(1)貨架可能是產(chǎn)業(yè)鏈的貨架，一般的公司有可能只涉及某一層級或(2)產(chǎn)業(yè)鏈的貨架和企業(yè)自身的貨架，針對系統(tǒng)和分系統(tǒng)的概念是相對的，企業(yè)自身的系統(tǒng)主要是面向跨幾個領域或產(chǎn)品的集成，也可能是產(chǎn)針對七層貨架模型，按面向的對象或者客戶，通常將產(chǎn)內(nèi)部共享產(chǎn)品又叫內(nèi)部共用基礎模塊(CBB),指在不同產(chǎn)品之間共用的技術、器件、部件、模塊及其他相關的設計2.面向細分客戶群的產(chǎn)品這類產(chǎn)品是指面向某一客戶群的單機、整機或軟件模塊，一般不僅對3.解決方案級產(chǎn)品這類產(chǎn)品一般是指跨幾個產(chǎn)品或領域，需要進行系統(tǒng)集成的產(chǎn)品組合，部分分系統(tǒng)能共享，但系統(tǒng)基本上都是需要 企業(yè)產(chǎn)品所處的不同層級決定了企業(yè)的商業(yè)模式和在產(chǎn)業(yè)鏈的位置以及核心競爭能力的要素。如何設計技術型企業(yè)的商業(yè)模式在貨架的七個層次和產(chǎn)品的三種分類中，一、二、三級(包括器件、組件、部件)主要與專業(yè)技術相關；三、四、五級(包括單機、整機)主要與企業(yè)的產(chǎn)品及領域集成技術相關；六、七級主要與企業(yè)的系統(tǒng)集成和服務相關。因此技術型企業(yè)按照責任主體和收入的來源分為T-P-B-C四種商業(yè)模式(見圖1-1-3)。(核心技術)經(jīng)營技術(單機、整機)經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營解決方案通過客戶服務獲利1.經(jīng)營技術(Technology):主要通過技術轉(zhuǎn)讓和技術承接，以及通過技術路徑的實現(xiàn)完成某一客戶交付的項目(包括申請一些政府補貼項目),獲取現(xiàn)金流和利潤。一些通過技術承接項目的一次性或小批量的項目型公司、科研院所、高校以及擁有核心技術的器件公司都以此類商業(yè)模式為主。2.經(jīng)營產(chǎn)品(Product):通過產(chǎn)品貨架和成熟產(chǎn)品銷售和服務，給別人配套或直接銷售一些整機，獲取收入，通常經(jīng)營產(chǎn)品有規(guī)模，有沒有利潤則要看是否有核心技術和核心客戶。3.經(jīng)營解決方案(Business):基于對客戶業(yè)務的理解，通過核心產(chǎn)品及代理其他產(chǎn)品，通過完成解決方案或者系統(tǒng)集成獲取利潤。4.經(jīng)營客戶和服務(CustomerService):以產(chǎn)品為核心，通過運營方式經(jīng)營用戶或進行產(chǎn)品維護的服務獲取收益，如電信運營商、汽車廠商的4S店，軟件的SAAS模式和某些備板備件的更換等。各種商業(yè)模式下具體的產(chǎn)出表現(xiàn)、業(yè)務模式、收入模式及責任部門見第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段9責任部門服務部門六、七級服務或運營定制賣產(chǎn)品客戶服務獲利系統(tǒng)集成擁有核心技術做技術預研項目或技術轉(zhuǎn)讓一內(nèi)部客戶共級產(chǎn)品；的單機、整機級產(chǎn)品進行產(chǎn)業(yè)鏈分析和規(guī)劃；直接給客戶的系統(tǒng)集成項目(交鑰匙工程);給用戶提供全業(yè)務的系統(tǒng)服務運營；定制國家預研項目技術轉(zhuǎn)讓；定制項目技(內(nèi)部與外部);產(chǎn)品服務收入(備件)基于產(chǎn)品的定制開發(fā)項目；集成收入；代理收入；運營收入；不同商業(yè)模式下，企業(yè)的核心競爭要素和競爭策略有所不同。1.經(jīng)營技術，只賣技術：只有技術和項目，沒有產(chǎn)品，主要的研發(fā)模式以定制為主。大部分的高校和科研院所就是這種模式，基本沒有形成核心產(chǎn)品，完全是做科研項目或定制項目。這種模式通常項目小的時候有利潤，但不一定有規(guī)模，一旦想進行規(guī)模的擴張，如果沒有核心技術，或者不能將核心技術轉(zhuǎn)化為器件、組件以及更上層的產(chǎn)品形態(tài)，可能會導致虧損。要想有利潤的規(guī)?；瘮U張，必須產(chǎn)品化，建立共享CBB,向集成產(chǎn)品開發(fā)模式演進。2.經(jīng)營產(chǎn)品，無技術，只賣產(chǎn)品：有產(chǎn)品，無研發(fā)，采用與高校和科研院所合作做研發(fā)，同時也不做解決方案，主要為別人做配套。通常以產(chǎn)品為主，但由于沒有核心技術，又沒有解決方案，既沒有技術的優(yōu)勢，又不貼近最終客戶，要想在產(chǎn)業(yè)鏈上成為不可替代的環(huán)節(jié)，必須保 10產(chǎn)品研發(fā)管理證產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本和快速交付，產(chǎn)品管理是核心競爭力的主要要素。3.經(jīng)營業(yè)務解決方案和服務(B和C),技術和產(chǎn)品(T和P)由合作伙伴提供。必須對客戶的業(yè)務有非常深的理解，最好進行自主研發(fā)或通過資本運作控制核心產(chǎn)品和核心技術，否則，可能有規(guī)模無利潤。4.經(jīng)營技術和產(chǎn)品，有核心技術，有核心產(chǎn)品，無解決方案，主要與別人的方案配套或通過渠道銷售。有可能有利潤和規(guī)模，但由于與別人配套，對技術的先進性和需求的理解不直接，若領先了，如何保持持續(xù)領先是一個難題，因此領先后必須建立產(chǎn)品市場管理體系。5.既有核心技術，又有核心產(chǎn)品，同時還有解決方案，圍繞核心技術和產(chǎn)品形成了平臺，在平臺的基礎上支持多產(chǎn)品和多客戶群的解決方案，形成了核心技術支持核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支持解決方案，通過解決方案做服務和運營，通過對外合作完成解決方案中非核心產(chǎn)品的配套。這種商業(yè)模式是業(yè)界最具有競爭力的模式。在這種模式下，由于有核心技術以及核心技術支撐的技術平臺和核心產(chǎn)品，以核心產(chǎn)品為基礎不斷形成多客戶群的解決方案，企業(yè)形成以核心技術、技術平臺和產(chǎn)品平臺為基礎的細腰形架構，如圖1-1-4所示。這種細腰形架構的形成有如下好處：(1)技術體系和產(chǎn)品體系分離，預研部或企業(yè)所屬的研究所進行技術創(chuàng)新，各產(chǎn)品線、分子公司按領域進行產(chǎn)品設計；(2)由于形成了自身的核心技術，技術平臺和產(chǎn)品平臺這種“腰”,以“腰”為支撐，進行擴張，主營業(yè)務突出，且競爭能力強，獲利高；完成這種細腰形構架后，企業(yè)要注重以下要素：(1)對客戶的業(yè)務要非常熟悉和了解，能起到業(yè)務咨詢的作用，建立市場部或業(yè)務咨詢部；第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段11客戶群1客戶群2產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品平臺技術平臺核心技術核心技術核心技術核心技術產(chǎn)品體系技術創(chuàng)新體系專業(yè)技術8技術平臺專業(yè)技術3專業(yè)技術2專業(yè)技術7專業(yè)技術6專業(yè)技術4技術平臺產(chǎn)品平臺專業(yè)技術9專業(yè)技術1分系統(tǒng)8分系統(tǒng)7分系統(tǒng)4分系統(tǒng)1分系統(tǒng)9分系統(tǒng)6分系統(tǒng)2分系統(tǒng)5分系統(tǒng)3專業(yè)技術N專業(yè)技術5分系統(tǒng)N(2)對產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品要非常熟悉，形成解決方案部；(3)建立對產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)一管理的合作管理部；(4)本身擁有能夠進行系統(tǒng)集成、測試和總裝的環(huán)境；(5)能夠做技術規(guī)劃，對核心技術進行持續(xù)的立體開發(fā)和預研，確保持續(xù)領先其組織關系，如圖1-1-5所示。如圖1-1-5所示模式是典型的產(chǎn)業(yè)鏈管理的系統(tǒng)集成公司，對產(chǎn)品體系建設和市場體系建設提出了更高的要求，是一個橄欖形的架構。產(chǎn)品管理和市場管理是公司核心競爭能力最重要的環(huán)節(jié)，如IBM、華為都正在朝這種架構方向努力實現(xiàn)。這種架構有以下特征：(1)通過分銷做規(guī)?？蛻?，通過直銷做價值客戶；(2)業(yè)務咨詢部確保對客戶業(yè)務的理解；(3)解決方案部確保方案的總體性和系統(tǒng)性； (4)核心技術及核心產(chǎn)品自主開發(fā)，非核心技術通過合作和外包開發(fā)完善解決方案；(5)通過系統(tǒng)測試保證自己的產(chǎn)品和合作的產(chǎn)品的質(zhì)量。價值客戶OEM或ODM產(chǎn)品開發(fā)(自主知識產(chǎn)權)業(yè)務咨詢部解決方案部合作管理部系統(tǒng)測試部產(chǎn)品及市場管理體系產(chǎn)品及市場管理企業(yè)商業(yè)模式如何升級演進經(jīng)過對數(shù)百家技術型企業(yè)案例的總結和分析，我們將技術型企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)展和演變分為五個階段。第一階段：勞動密集型加工模式，主要表現(xiàn)為低成本的代工，無核心技術，企業(yè)的核心競爭力是低廉的勞動力和成本，例如，長三角、珠三角早期大量的來料加工企業(yè)，就屬于這種模式。第二階段：項目生存型模式，具有一定的技術，但是沒有形成批量產(chǎn)品和共享的貨架。一個個地承接項目，項目多時，人力資源不夠，項目少時，又必須進行裁員，其核心競爭要素是客戶關系，技術影響力。由于存在很多項目要趕進度，很多員工要拼身體，其管理難度很大，企業(yè)一直處于生存狀態(tài)，例如，目前中國大部分軟件定制企業(yè)和一些科研院所都屬于這種模式。第三階段：產(chǎn)品擴展型模式，由于有成熟的產(chǎn)品和貨架，產(chǎn)品開發(fā)不第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段13需要完全重新進行，企業(yè)有足夠的積累進行新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)，企業(yè)進入擴展階段。其競爭能力和要素主要包括：成熟產(chǎn)品共享市場、貨架、品牌、渠道和銷售體系，產(chǎn)品制造商和設備供應商屬于此類模式。第四階段：運營型客戶模式，企業(yè)有成熟產(chǎn)品，賣向越來越多的客戶，當客戶的規(guī)模積累到一定程度時，服務的收入足以維持企業(yè)的發(fā)展，此時主要是強化服務，增加增值服務內(nèi)容，企業(yè)進入了穩(wěn)定收入的階段，例如運營商屬于此類模式。第五階段：集成型產(chǎn)業(yè)鏈管理模式，當企業(yè)既有核心技術又有核心產(chǎn)品，同時做企業(yè)的解決方案，企業(yè)自身或通過資本運作可以控制產(chǎn)業(yè)鏈，此時，企業(yè)文化、流程建設、干部培養(yǎng)成為企業(yè)競爭力的核心要素，企業(yè)形成了細腰架構和系統(tǒng)集成的模式，此模式是企業(yè)商業(yè)模式的最高境界。五個模式的競爭能力要素如圖1-1-6所示。主動做集成而不是被動主動做集成而不是被動的項目集成，戰(zhàn)略市場和系統(tǒng)工程師成為核心有穩(wěn)定持續(xù)客戶群，收入達到一定規(guī)模，有批量可賣產(chǎn)品成熟產(chǎn)品共享貨架、市場、分項目集成品牌、渠道客戶關系、拼技術、拼身體、管理難度最大低成本的加工、無核心技術、經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈和資本運作企業(yè)文化、經(jīng)營客戶、服務、內(nèi)容、現(xiàn)為個別客戶進行一次性的開發(fā)部勞動密集型加工模式運營客戶型模式產(chǎn)品擴展型模式項目生存型模式創(chuàng)新在這五個階段發(fā)展中，一、二、三階段都有可能是直接起步的，但產(chǎn)品型擴展經(jīng)濟階段是不可跨越的。每一商業(yè)模式的升級，都代表著企業(yè)的組織和流程發(fā)生變化，集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式就是幫助企業(yè)完成進入到產(chǎn)品型擴展經(jīng)濟階段。 5.研發(fā)理解的產(chǎn)品是什么?市場理解的產(chǎn)品是什么?銷售理解的產(chǎn)品傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式有兩種：(1)一種是先開發(fā)技術，然后在技術的基礎上做出通用產(chǎn)品，再銷(2)另一種是根據(jù)客戶需求，尋找技術，完成定制產(chǎn)品交付。第一種產(chǎn)品開發(fā)的模式：基于技術推出通用產(chǎn)品的開發(fā)模式，如圖1-2-1所示。技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)形成產(chǎn)品銷售渠道技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)形成產(chǎn)品銷售渠道需求第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段15這種開發(fā)模式的市場環(huán)境、風險和優(yōu)缺點如下。(1)市場環(huán)境：產(chǎn)品短缺、以產(chǎn)定銷的買方市場時代。(2)優(yōu)點：通用產(chǎn)品，快速產(chǎn)生規(guī)模，容易交付，可批量生產(chǎn)和復制。(3)競爭要求：在激烈競爭時代，技術必須具有不可替代性和領先性，技術能形成保護壁壘。·由于是通用產(chǎn)品，不能滿足客戶的個性化要求，很容易被細分市場產(chǎn)品替代；·技術一旦落后，沒有后續(xù)產(chǎn)品推出，客戶群很容易被轉(zhuǎn)移，不容易持續(xù)穩(wěn)定地服務一個客戶群。第二種產(chǎn)品開發(fā)方式：基于客戶需求重新開發(fā)技術，滿足客戶個性化的定制模式，如圖1-2-2所示。客戶需求營銷渠道客戶需求營銷渠道確定交付投入開發(fā)技術突破這種模式，完成根據(jù)客戶的需求定制，個性化地滿足客戶需求。這種開發(fā)模式的市場環(huán)境、風險和優(yōu)缺點如下。(1)市場環(huán)境：個性化定制的賣方市場時代。(2)優(yōu)點：由于滿足客戶的個性化定制，客戶滿意度較高。(3)競爭要求：必須及時交付。·如果由于技術問題沒能解決，很難及時交付；·個性化的定制沒有積累，一個一個項目做，企業(yè)很難做大；·由于每個項目都從頭做起，很容易出現(xiàn)質(zhì)量問題；·人員沒有專業(yè)發(fā)展通道，容易流失；16產(chǎn)品研發(fā)管理·項目越多，管理越難，隨著項目的增多，成本越來越高，公司甚至出現(xiàn)虧損。傳統(tǒng)的兩種開發(fā)模式，在信息高速發(fā)展的今天和客戶需求充滿個性化挑戰(zhàn)的時代都遇到了極大的挑戰(zhàn)。能否有一種開發(fā)模式，既能滿足客戶的個性化需求，又能保證快速如期交付，還能將技術的風險提前化解，能夠在產(chǎn)品上達到可共享、可批量、可復制，這種模式就是今天競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)模式，一般叫集成產(chǎn)品開發(fā)模式，也叫并行開發(fā)或異步開發(fā)模式。競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式——集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)模式既可做到內(nèi)部共享，產(chǎn)生規(guī)模，可批量、可復制，又可以滿足客戶個性化的需求，主要做法是：1.產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)以及平臺開發(fā)分離；2.技術和平臺開發(fā)按第一種模式，解決技術的突破，形成貨架產(chǎn)品或平臺產(chǎn)品，供產(chǎn)品開發(fā)時共享；3.產(chǎn)品開發(fā)按第二種模式，在共享的基礎上，分成一個一個細分客戶群的版本或子產(chǎn)品，滿足細分客戶群的需求。通過這種模式，提前進行技術開發(fā)，將不成熟的技術或沒有解決的技術提前突破，并將各細分客戶群的公共共享部分按產(chǎn)品層級分層開發(fā)好，放到產(chǎn)品貨架上(即并行異步開發(fā)),這樣，產(chǎn)品開發(fā)過程中共享下層部分，不再做重新開發(fā)，就能準確、快速、低成本和高質(zhì)量地滿足客戶的需求。這種模式如圖1-2-3所示。產(chǎn)品定制客戶需求技術突破貨架產(chǎn)品產(chǎn)品定制客戶需求技術突破第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段17目標客產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)品N21圖1-2-4集成產(chǎn)品開發(fā)架構在集成產(chǎn)品開發(fā)模式下，技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)是異步進行的，各層次的模塊是分層開發(fā)的，其流程、項目管理和團隊構成都不一樣，這樣就可分別對應著相應的產(chǎn)品開發(fā)流程和團隊項目管理平臺各層間異步開發(fā)圖1-2-5集成產(chǎn)品開發(fā)異步開發(fā)架構 18產(chǎn)品研發(fā)管理在這種模式下，產(chǎn)品開發(fā)的總體結構會形成細腰形架構(細腰形架構詳見上節(jié)),而“腰”是指公共共享的技術平臺或產(chǎn)品平臺。細腰形架構是評價企業(yè)核心競爭能力的最重要的指標，如果一個企業(yè)擁有細腰形架構，就預示著這個企業(yè)擁有公共共享研發(fā)基礎，能夠滿足客戶的需求和獲得更大的利潤。集成產(chǎn)品開發(fā)管理下產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)的區(qū)別在集成產(chǎn)品開發(fā)模式下，產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)分離，產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)的內(nèi)涵是不一樣的。1.產(chǎn)品開發(fā)的內(nèi)涵內(nèi)容：包括平臺開發(fā)，基于細分客戶群的產(chǎn)品開發(fā)和在某一細分客戶群產(chǎn)品上的定制開發(fā)。關注：產(chǎn)品開發(fā)最重要的是將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求快速、低成本地用成熟技術或平臺實現(xiàn)，這些技術不一定全部由自己創(chuàng)造，產(chǎn)品開發(fā)不允許失敗。強調(diào)：產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)基于市場需求和共享平臺，對市場和財務的成功負責，強調(diào)產(chǎn)品包的成功。目的：(1)產(chǎn)品是企業(yè)現(xiàn)金流和利潤的主要來源；(2)產(chǎn)品開發(fā)立足于市場需求，要求準確、快速、低成本和高質(zhì)量；(3)以成熟技術和平臺快速、低成本地滿足客戶的要求；(4)在周期、成本和可靠性以及可生產(chǎn)性和可保障性上領先對手，在市場和財務指標上構建核心競爭力；(5)以低層次的產(chǎn)品作為平臺，為高層次的產(chǎn)品開發(fā)做積木式開發(fā)。2.技術開發(fā)的內(nèi)涵內(nèi)容：技術開發(fā)主要包括基礎研究和應用開發(fā)以及部分無產(chǎn)品平臺的定制項目。第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段19關注：技術開發(fā)主要著眼于技術和原理研究，是一個創(chuàng)造的過程，其風險和周期是不可預測的，計劃可以按階段順延，技術開發(fā)原則上允許失敗。強調(diào)：自己掌握業(yè)界成熟的技術，做成貨架，供產(chǎn)品開發(fā)時共享，以縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期，降低產(chǎn)品開發(fā)的技術風險。目的：(1)構建技術平臺，形成技術儲備，發(fā)現(xiàn)新的技術增長點；(2)建立技術標準和技術規(guī)劃，形成核心技術主動引導客戶，并在技術上領先競爭對手，同步培養(yǎng)優(yōu)秀的技術人員，打造行業(yè)影響力；(3)以技術研究或承接技術攻關作為資金或利潤來源；(4)為核心產(chǎn)品提前提供成熟可靠的技術。集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品有哪三種表現(xiàn)形態(tài)由于集成產(chǎn)品開發(fā)模式要求在產(chǎn)品平臺上要針對細分客戶群推出產(chǎn)品，因此，產(chǎn)品的表現(xiàn)形態(tài)和分別對應的責任人是不一樣的，包括研發(fā)人員理解的產(chǎn)品、公司內(nèi)部市場理解的產(chǎn)品和銷售服務理解的產(chǎn)品的表現(xiàn)形態(tài)、內(nèi)容及對象都是不一樣的。讓我們來看看華為公司的產(chǎn)品表現(xiàn)形態(tài)。其含義如下。華為公司的版本有三個定義：(1)產(chǎn)品大版本：V版本(Version),指平臺版本；(2)細分客戶群版本：R版本(Release),指最終交付給用戶的產(chǎn)品；(3)客戶定制版本：M版本(Modification),指在R版本的基礎上針對具體客戶的個性化版本。平臺版本(Version):研發(fā)理解的產(chǎn)品，總體市場的產(chǎn)品，通常以產(chǎn)品或產(chǎn)品線表示，指產(chǎn)品大版本。 代表公司某一產(chǎn)品或其系列產(chǎn)品，并與唯一的產(chǎn)品配套對于一個V版本，市場需求的特性是非常多的，如果將所有功能全部開發(fā)出來再推出市場，一方面開發(fā)周期會拖得太長而喪失市場機會，另一方面資源也不能得到滿足。為了快速地占領市場，一般情況下，一個本根據(jù)不同的細分客戶群分成若干個R版本，分階段開發(fā)，分階段推向市場，這樣一個V版本的總體開發(fā)計劃就可以包含若干個R版本的計劃，就形成了V版本的路標規(guī)劃，如圖1-2-6所示。詳時間功能/時間功能/市場路標規(guī)劃產(chǎn)品版本(Release):針對某一細分客戶群的產(chǎn)品，指最終交付給用戶的產(chǎn)品，市場和產(chǎn)品人員理解的產(chǎn)品(客戶或市場理解的產(chǎn)品)。每個Release版本面向具體的細分客戶群，包含若干個特性或功能，可以形成一個具體的產(chǎn)品，什么特性和功能納入一個Release版本，需要綜合四個要素：(1)客戶及競爭需要；(2)功能與技術需求；(3)時間；(4)成本。R版本是面向外部銷售的產(chǎn)品，我們講的產(chǎn)品開發(fā)主要是講R版本的開發(fā)，包括產(chǎn)品的定價以及促銷和發(fā)布均是針對第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段21M版本(Modification):在R版本的基礎上針對具體客戶的個性化定有些客戶需要在R版本的基礎上增加定制，這種定制的需求又不是某一個系統(tǒng)客戶群的群體需求，這樣就需要在已經(jīng)發(fā)布的Release版本基礎上針對某一個個別的客戶更改(新增、改變、刪除)某個功能和特性，或者對特性下的功能、性能需求進行更改(新增、改變、刪除),導致產(chǎn)品的交付發(fā)生變動，這種產(chǎn)品就是定制產(chǎn)品，VRM市場范圍總體市場具體客戶計劃產(chǎn)品路標計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃項目實施計劃開發(fā)周期長(年)短(月)兩個月)公司內(nèi)部外部客戶外部客戶理解程度研發(fā)理解的產(chǎn)品對外銷售的產(chǎn)品和客戶共同理解的產(chǎn)品產(chǎn)品平臺基于產(chǎn)品平臺增加特性形成的產(chǎn)品行特性更改(增、刪、改)的產(chǎn)品研發(fā)內(nèi)部固定團隊建以實施服務為主，研發(fā)部門協(xié)同輔助功負責，對整體市場的財務成功負責，按計劃和質(zhì)量對市場成功負責，按財務考核對客戶的交付和滿意度負責，同時要有嚴格的財務考核，特殊戰(zhàn)略客戶要有補貼通常V版本以產(chǎn)品平臺表示，是劃分產(chǎn)品線的重要因素，通常V版本是R產(chǎn)品的集成平臺和標準應用組件倉庫，是R產(chǎn)品的開發(fā)平臺，R產(chǎn)品和 22產(chǎn)品研發(fā)管理M產(chǎn)品增加的個性化組件不允許修改V產(chǎn)品。R產(chǎn)品和M產(chǎn)品個性化的組例如東阿阿膠根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)分成固態(tài)產(chǎn)品線、液態(tài)產(chǎn)品線，因此其產(chǎn)品平臺包括固態(tài)產(chǎn)品平臺、液態(tài)產(chǎn)品平臺，在固態(tài)產(chǎn)品平臺上有三種R版本，即普通阿膠、高檔阿膠、禮品阿膠。普通阿膠有分成兩個M版本，即500g和1kg的普通阿膠；禮品阿膠分成兩個M版本，即為企業(yè)定制的版本和針對重大事件(奧運會等)定制的版本，產(chǎn)品的結構圖如圖1-2-8所示。在集成產(chǎn)品開發(fā)模式下，由于基于市場需求和公共共享模塊進行產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)結構發(fā)生變化，產(chǎn)品開發(fā)團隊也產(chǎn)品包開發(fā)包括四種開發(fā)，如圖1-2-9所示。一般企業(yè)只重視技術開發(fā)，子版本2產(chǎn)品平臺(V版本)3(M版本)核心技術1核心核心核心核心核心核心核心術5術4323232技技技技技術術術術術技技121168237圖1-2-7V版本、R版本和M版本的關系圖企業(yè)定制阿膠針對重大事件定制阿膠禮品阿膠禮品阿膠高檔阿膠普通阿膠R復方阿膠漿復方阿膠漿阿膠(液體固態(tài)阿膠口服液阿膠元漿生物制藥保健品阿膠類中成生物制藥保健品非阿膠產(chǎn)品平臺核心核心技術核心技術核心技術工藝技術核心技術鑒別技術核心技術核心技術核心技術資源(驢皮、原材料)圖1-2-8東阿阿膠已發(fā)布的產(chǎn)品結構圖技術白皮書售前膠片銷售指導書銷售成功案例分析軟性文章用戶手冊培訓手冊安裝手冊維護手冊產(chǎn)品“一紙禪”技術手冊配置手冊過程文檔開發(fā)產(chǎn)品包開發(fā)圖1-2-9產(chǎn)品包開發(fā)的范疇24產(chǎn)品研發(fā)管理在這種模式下，產(chǎn)品開發(fā)的步驟為：1.先進行市場開發(fā)，細分客戶群，尋找產(chǎn)品的賣點和商業(yè)模式，尋找市場和財務成功的要素；2.根據(jù)產(chǎn)品需求進行需求的分解分配，尋找技術，進行技術開發(fā)；3.根據(jù)技術要求進行產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可安裝性、可測試性、可驗證性、可服務性開發(fā)，即生產(chǎn)和服務開發(fā)(RAS);4.根據(jù)產(chǎn)品大量進入市場，進行技術資料包、服務資料包和銷售工具包的開發(fā)。具體開發(fā)的流程和團隊構成詳見后續(xù)章節(jié)。第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段25第三節(jié)如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式3.如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)?需要具備什么條件?完成什么工作?研發(fā)費用卻不斷上升、研發(fā)周期不斷延長、研發(fā)的市時間遠遠落后于競爭對手的困境，為了減少不斷上升的研發(fā)成本和縮短產(chǎn)品上市的周期，IBM進行了產(chǎn)品研發(fā)管理的改革，建立和核心技術及平臺驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，梳了產(chǎn)品開發(fā)流程，以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，技術研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，短短的幾年，收入與利潤同步增加，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了一半，研發(fā)費用降低了50%,研發(fā)浪費幾乎為1997年前，華為的研發(fā)管理同樣也面臨著以下問題：·對技術負責而不是對市場和財務成功負責； 26產(chǎn)品研發(fā)管理·研發(fā)、中試、生產(chǎn)、銷售分段開發(fā)，沒人對全流程負責；·很少關注產(chǎn)品平臺或共享技術，大部分項目從頭做起，研發(fā)浪費·只有研發(fā)過程績效考核指標，缺少市場和財務成功的組織績效·只有單項目管理，沒有多項目管理體系；·銷售與研發(fā)人員矛盾大，銷售抱怨研發(fā)反應速度慢，研發(fā)抱怨銷售不能帶回客戶的需求；華為進行了研發(fā)創(chuàng)新大討論，開始進行產(chǎn)品研發(fā)管理改革，將技術研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，改變對研發(fā)負責的技術體系為對市場和財務成功負責的產(chǎn)品開發(fā)體系，基于市場需求進行產(chǎn)品開發(fā)，強調(diào)：·創(chuàng)新不是全新的創(chuàng)新，不是推倒重來，必須在現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術的共享上進行創(chuàng)新，鼓勵在共享的基礎上滿足客戶的差異化需求?！ぎa(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)分離，產(chǎn)品開發(fā)面向市場需求，技術開發(fā)為產(chǎn)品開發(fā)服務，技術開發(fā)為產(chǎn)品開發(fā)提供成熟的貨架技術和平臺；產(chǎn)品開發(fā)中不允許運用沒有解決的核心技術和不成熟的器件，以縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期和降低產(chǎn)品開發(fā)的風險?！そ⒖绮块T的產(chǎn)出管理團隊，強調(diào)從技術到樣機到產(chǎn)品到商品的全流程演進和包括研發(fā)、中試、生產(chǎn)、采購、營銷等全要素的管理，市場和財務成功是研發(fā)成功的組織績效考核指標?！娬{(diào)產(chǎn)品功能和業(yè)務的創(chuàng)新要領先于研發(fā)工具和技術路徑的創(chuàng)新?！娬{(diào)核心技術和關鍵技術必須基于自有知識產(chǎn)權進行開發(fā)和預研，一般技術和通用技術外包或走平臺化道路?！娬{(diào)資源線和產(chǎn)出線分離，產(chǎn)出線以項目的方式對市場和財務成功負責，資源線對能力的提升負責，能力提升包括人員的任職資格提升和技術產(chǎn)品和平臺的共享。第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段27經(jīng)過幾年的改革，華為獲得了成功，產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短，共享產(chǎn)品貨架形成，市場和銷售分離，產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)分離，建立了基于市場需求的產(chǎn)品開發(fā)體系，同時各部門圍繞全流程的產(chǎn)品開發(fā)重組資源，實行產(chǎn)品經(jīng)理制和跨部門的開發(fā)團隊，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品開發(fā)的全流程(原理樣機、工程樣機、小批量、批量、轉(zhuǎn)生產(chǎn))和全要素(進度、質(zhì)量、成本、采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā))負責，同時技術評審與決策評審分離，決策評審以市場和財務成功作為指標進行評價產(chǎn)品或項目是否成功，華為產(chǎn)品研發(fā)管理改革的成功為今天華為成為世界通信業(yè)的巨頭奠定了雄厚的基礎。企業(yè)研發(fā)管理發(fā)展的五個演進階段通過IBM和華為的成功案例，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過或正處于這個階段，經(jīng)過大多數(shù)企業(yè)實踐的分析，我們把企業(yè)的發(fā)展分成五個階產(chǎn)業(yè)鏈管理階段產(chǎn)業(yè)鏈管理階段五級不斷改進持續(xù)改進階段國際一流企業(yè)二級分創(chuàng)新型一級各階段的特征如下：一級：單項目、單產(chǎn)品階段的特征·基本沒有產(chǎn)品的市場策略，只關注產(chǎn)品或項目何時交付，怎樣銷售；·不關注和分析市場需求，將客戶經(jīng)理或客戶的要求當做需求；·不關心預研和技術積累；關注產(chǎn)業(yè)鏈以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的關注利潤階段產(chǎn)品化階段注國內(nèi)大部企業(yè) 28產(chǎn)品研發(fā)管理·不關注產(chǎn)品平臺和技術平臺，沒有貨架和共享的概念；·沒有流程或流程很粗，串行開發(fā)，周期長，過程不受控；·只關注單一的技術或項目，個人單兵作戰(zhàn)，員工表現(xiàn)為個體行為，沒有規(guī)范和標準，人員流動困難，項目搶人現(xiàn)象嚴重；·有簡單的項目管理，項目經(jīng)理責任和權利與任務沒有掛鉤，完全是依賴領導者，所有的計劃和考核都在管理者的腦袋中，資源多在大家都想做的項目上，新人做新項目、新產(chǎn)品；·人力資源管理和薪酬體系與責任和任務無關；·基本沒有產(chǎn)品成本的概念；·銷售人員基本只管“銷”,簡單的客戶關系銷售，無“營”的概念；·部門之間有相應的規(guī)范和標準，部門內(nèi)部運作基本有序，但跨部門的協(xié)調(diào)困難，缺乏橫向的流程運作體系，部門內(nèi)部有相應的考核、例會和溝通制度，有部門工作目標，有個別領導可以推動跨部門的工作，但流程不支持。二級：多產(chǎn)品、共享產(chǎn)品和貨架平臺階段·有初步的產(chǎn)品的策略，市場經(jīng)理與客戶經(jīng)理分離，“營”的能力開始具備，開始有需求收集和產(chǎn)品路標規(guī)劃以及技術規(guī)劃，開始做客戶規(guī)劃，有引導需求的能力，但規(guī)劃需求和攔截需求有差距；·產(chǎn)品分版本，基于市場需求做產(chǎn)品開發(fā)；·建立了產(chǎn)品線和資源線，資源線能圍繞產(chǎn)出線進行協(xié)調(diào)和配合，初步完善了跨部門的產(chǎn)品開發(fā)組織，全流程的產(chǎn)品經(jīng)理開始出現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理開始全流程關注產(chǎn)品，核心技術不解決不能進入產(chǎn)品開發(fā)，員工能自發(fā)地圍繞項目工作，開始有橫向的信息溝通；·有專門及技術管理部門管理技術共享，技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)和平臺開發(fā)分離，初步完成了技術貨架、產(chǎn)品貨架的建設；·系統(tǒng)設計與系統(tǒng)實現(xiàn)分離，有技術平臺和產(chǎn)品平臺，在平臺上實現(xiàn)多產(chǎn)品、多解決方案；第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段29·開始進行并行開發(fā)，有初步的結構化流程，層次清晰，預研項目與產(chǎn)品項目和集成項目的管理流程開始分離；·項目管理部管理多項目的協(xié)同，項目經(jīng)理管理單項目，項目經(jīng)理的素質(zhì)選型要求出現(xiàn)差別，人員開始在各項目流動，有部分薪酬與項目掛鉤，有簡單的項目排序，分階段、分批地調(diào)配資源和開展項目；·技術評審和市場評審與決策評審分離；·初步的基于產(chǎn)出線和產(chǎn)品的預核算體系開始建立。三級：以共享為核心面向客戶需求階段·公司有愿景，在公司的愿景下開始確定產(chǎn)品策略；·定期做客戶規(guī)劃，在客戶規(guī)劃的指導下做產(chǎn)品路標規(guī)劃和技術路標規(guī)劃，沒有進入規(guī)劃的項目不能直接開發(fā)；·對客戶進行分類和排序，對不同的客戶群公司有明確的產(chǎn)品策略與投入比例；·完成以客戶為中心、面向產(chǎn)出的組織構架和流程體系，各部門圍繞產(chǎn)出線有協(xié)調(diào)和配合；·對一些關鍵的項目和人員開始要求按比例均衡建設；·核算和預算體系成為績效管理和進人的標準；·產(chǎn)品經(jīng)理給產(chǎn)品人員發(fā)部分獎金，研發(fā)經(jīng)理成為產(chǎn)品經(jīng)理下的一個技術項目經(jīng)理；·公司建立了客戶群市場部和區(qū)域市場部；·需求收集和分發(fā)以及需求驗證規(guī)范化。四級：以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的關注利潤階段·公司有明確的預算和策略管理，一切按預算和比例投入；·產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的財務成功負責，對預算負責，一切均有內(nèi)部核算，對產(chǎn)品項目的成本控制很嚴；·產(chǎn)品經(jīng)理在獎金發(fā)放上權重最大，完全是基于平衡計分卡的角度來考慮公司的戰(zhàn)略、流程和組織構架； ·各部門和環(huán)節(jié)是圍繞產(chǎn)出的配合整體，有良好的價值導向和與責權利掛鉤的分配體系；我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)在某一單項上走向了更高級，但總體上大部分要素都處在一個低級階段。我們還發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)的客戶和行業(yè)的競爭要求已經(jīng)達到了三級，這些企業(yè)也天天喊著以客戶為中心，結果企業(yè)的規(guī)模上去了，卻越來越累，企業(yè)越來越失控，根本原因是內(nèi)部管理實際上處在二級以下，沒有完成產(chǎn)品管理階段的建設。因此，以客戶為中心，必須內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，建立面向市場以產(chǎn)品為中心的管理體系，產(chǎn)品管理階段集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式的建立，是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是改革研發(fā)管理，而應該是全公司的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目的是以客戶為導向，以市場需求和核心技術驅(qū)動作為產(chǎn)品開發(fā)的原動力，將產(chǎn)品開發(fā)當成一項投資來管理，以貨架技術和平臺為共享基礎，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的市場和財務成功，改變對研發(fā)負責的技術體系為對市場和財務成功負責的產(chǎn)品管理體系，以實要實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理，首先要全公司統(tǒng)一以下的核心思想：1.產(chǎn)品開發(fā)是一項投資；2.必須強調(diào)基于市場的創(chuàng)新；3.執(zhí)行技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離；第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段31一般技術、通用技術合作開發(fā)或外包；5.強調(diào)跨部門的協(xié)同開發(fā)，實現(xiàn)全流程全要素(市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務等的協(xié)同)的管理；6.強調(diào)CBB和平臺建設，強調(diào)共享；7.執(zhí)行異步開發(fā)；8.根據(jù)產(chǎn)品的不同層次和技術開發(fā)執(zhí)行不同的結構化開發(fā)流程；9.強調(diào)市場和財務成功，以及核心競爭能力的提升是研發(fā)績效考核的重要因素。集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案包括四大產(chǎn)出體系建設、四大產(chǎn)出團隊建設、公司愿景及規(guī)劃公司愿景及規(guī)劃業(yè)務計劃書(商業(yè)模式、產(chǎn)品平臺、技術)市場評估定叉市場細分項目啟動概念評審平臺開發(fā)(產(chǎn)品平臺與技術平臺)技術開發(fā)(核心技術與關鍵技術開發(fā))四大產(chǎn)出流程圖1-3-2融智產(chǎn)品管理“四四四”模型要實現(xiàn)“四四四”模型必須以產(chǎn)品線(產(chǎn)品)為核心進行四大重組，四大重組的執(zhí)行主體由產(chǎn)品線業(yè)務領導統(tǒng)一管理，而不是由各職能部門分段執(zhí)行。四大重組的具體內(nèi)容為：客戶發(fā)饋，需求競爭分析產(chǎn)品略形成書銷售訓制定路成本管理開發(fā)驗證產(chǎn)品戰(zhàn)略管理V市場管理技術開發(fā)概念 (1)建立面向產(chǎn)品線和產(chǎn)品的核算體系；(2)基于財務核算進行項目的排序和資源配置；(3)所有的項目開發(fā)都是一項投資，投入產(chǎn)出比是衡量結果的最終要素；(4)成本分析和定價分析以及經(jīng)營分析成為產(chǎn)品管理的重要部分。(1)細分客戶群；(2)市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理分離；(3)詳細進行市場需求分析；(4)產(chǎn)品規(guī)劃和客戶規(guī)劃與技術規(guī)劃聯(lián)動；(5)基于市場需求重新設計商業(yè)模式和組織。(1)產(chǎn)品分為內(nèi)部產(chǎn)品和外部產(chǎn)品；(2)產(chǎn)品根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈分層分級進行架構，執(zhí)行并行開發(fā)(也叫異步開發(fā));(3)平臺也是一種重要的產(chǎn)品，要內(nèi)部進行核算。(1)項目管理變?yōu)槎囗椖抗芾?，進行項目的資源配置和排序；(2)產(chǎn)出流程包括：市場流程和產(chǎn)品開發(fā)流程以及技術和平臺開發(fā)流程，項目管理模式也有區(qū)別；(3)組織上執(zhí)行矩陣管理，產(chǎn)出線與資源線相對分離。本書的整體構想即按照“四四四”模型的框架，以活動圍繞著幾大分離分別闡述和說明，雖然各章節(jié)的層次是獨立的，但希望讀者在閱讀本書時，始終考慮以下幾個關聯(lián)如何打通：·如何將客戶的規(guī)劃和我們自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線業(yè)務計劃和產(chǎn)品第1章集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段33路標規(guī)劃的關聯(lián)打通；·如何將客戶的需求到產(chǎn)品開發(fā)的需求到技術的需求的關聯(lián)打通；·如何將技術開發(fā)、平臺開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的關聯(lián)打通；·如何將項目管理、質(zhì)量管理、成本管理、績效管理與產(chǎn)品開發(fā)的過程的關聯(lián)打通；·如何將以市場和財務為中心的項目組織以及以人的能力提升為中心的資源性組織的關聯(lián)打通；·如何將產(chǎn)出流程和支撐流程的關聯(lián)打通。為了讓本書真正指導產(chǎn)品開發(fā)和即學即用，解決企業(yè)的實際問題，筆者在每章都加入了問題思考和一些實際的案例，希望能與大家分享并請大家提出寶貴的意見和建議，以進一步完善產(chǎn)品管理體系。第產(chǎn)品戰(zhàn)略要結合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場負責人。 36產(chǎn)品研發(fā)管理本章精華1.企業(yè)做研發(fā)的首要目的是降低老產(chǎn)品的成本，而不是新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)，老產(chǎn)品有利潤，新產(chǎn)品當年可能只有規(guī)模，沒有利潤。2.產(chǎn)品戰(zhàn)略的責任主體是公司的CEO,而不是研發(fā)部門的負責人。其制定是一個“W”形的流程，首先要將公司的經(jīng)營目標按商業(yè)模式分解到產(chǎn)品線，并通過產(chǎn)品確定平臺需求和技術突破的需求，最后落實到資源配置。3.產(chǎn)品策略必須圍繞利潤區(qū)擴張，擴張原則是：老產(chǎn)品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎上開發(fā)新產(chǎn)品，對新技術、新產(chǎn)品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運作的道路。4.產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容包括商業(yè)模式設計、產(chǎn)品線業(yè)務計劃書、新產(chǎn)品發(fā)展的路標規(guī)劃、產(chǎn)品平臺和技術發(fā)展規(guī)劃，以及與規(guī)劃相匹配的資源配置和預核算原則。5.技術型企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要關注財務指標，更要關注核心競爭能力的提升指標。6.產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品線業(yè)務計劃書，產(chǎn)品線業(yè)務計劃的核心是：要形成客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃及平臺規(guī)劃和技術規(guī)劃的聯(lián)動，以達到技術支撐平臺，在平臺上做產(chǎn)品，通過核心產(chǎn)品帶動系統(tǒng)集成，以集成推動新技術的自閉合循環(huán)模式。7.資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進行布局。問題思考1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的流程是什么?2.產(chǎn)品戰(zhàn)略包括的內(nèi)容是什么?3.技術型企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標是什么?4.戰(zhàn)略制定如何落實到產(chǎn)品規(guī)劃、平臺規(guī)劃、技術規(guī)劃和資源規(guī)劃中去?產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個層次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定是一個從公司愿景到經(jīng)營計劃到各產(chǎn)品線的愿景和業(yè)務計劃，再到產(chǎn)品平臺以及核心技術的需求，并落實到資源規(guī)劃以及各種激勵機制的配套保證的總體流程，其總體架構如圖2-1-1所示。中長期目標幾個 通常企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤是不能有效地將產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略銜接在一起，產(chǎn)品戰(zhàn)略由研發(fā)部門的負責人制定，如果研發(fā)部門的負責人不能站在公司的角度考慮問題或調(diào)動公司的資源，共同做規(guī)劃，往往形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置規(guī)劃脫節(jié)，導致規(guī)劃無法落地，因此本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分成三個層次：戰(zhàn)略研究層(頂層)、產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃層(業(yè)務層)以及資源配置和管理改進層(支撐層),三個層次相互嵌公司級平臺規(guī)劃(含新領域)資源配置原則激勵機制和人員匹配體系建設客群群成路規(guī)劃客群群戰(zhàn)略規(guī)劃頂層業(yè)務層支撐層區(qū)域n發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域1發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃展計劃，在公司級平臺下各產(chǎn)品線的總體戰(zhàn)略定產(chǎn)品線，靠什么模式獲得收益，愿景使命和目標如何匹配的問題，其核心產(chǎn)出為：(1)公司的愿景使命和戰(zhàn)略目標；(2)公司的商業(yè)模式；(3)公司級平臺規(guī)劃及產(chǎn)品線分類原則；(4)新領域發(fā)展計劃。如2008年以前華為公司的愿景使命和戰(zhàn)略目標如圖2-1-3所示。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標華為技術成為世界級領先企業(yè)愿景2.業(yè)務層：產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃層產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃層主要包括產(chǎn)品線的業(yè)務計劃、支撐產(chǎn)品線業(yè)務計劃的客戶群規(guī)劃和區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺規(guī)劃、新產(chǎn)品路標規(guī)劃和技術發(fā)展規(guī)劃以及產(chǎn)品線的資源配置計劃(人員結構計劃、預核算原則及條件保證),解決產(chǎn)品線業(yè)務發(fā)展所需要的客戶、產(chǎn)品、技術和平臺及資源的整體匹配策略。其核心產(chǎn)出為：(1)產(chǎn)品線業(yè)務計劃書；(2)客戶群規(guī)劃；(3)區(qū)域發(fā)展規(guī)劃；(4)產(chǎn)品路標規(guī)劃；(5)平臺發(fā)展規(guī)劃；(6)技術發(fā)展規(guī)劃；(7)產(chǎn)出線的人力資源計劃；(8)產(chǎn)出線的資源保證計劃；(9)產(chǎn)出線的預核算及激勵計劃。在產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結構中，應該注意以下幾點：(1)重視基于產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式分析；(2)重視公司級的平臺建設；(3)產(chǎn)品線的業(yè)務計劃是所有規(guī)劃工作的樞紐；(4)產(chǎn)品路標規(guī)劃中產(chǎn)品平臺和技術要相互銜接。關于商業(yè)模式上節(jié)已經(jīng)有所描述，在后續(xù)章節(jié)中將詳細描述路標規(guī)四、客戶群及區(qū)域發(fā)展規(guī)劃1.環(huán)境分析1.客戶拓展規(guī)劃市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析2.渠道拓展規(guī)劃3.區(qū)域發(fā)展規(guī)劃1.產(chǎn)出線組織2.產(chǎn)品線組織3.區(qū)域管理原則全產(chǎn)品線人員)1.產(chǎn)品線的愿景、使命、目標1.產(chǎn)品線預算2.三年規(guī)劃4.產(chǎn)品、客戶群七二一1.整體風險評估市場風險1.產(chǎn)品路標規(guī)劃資源風險處，買點，交付(培訓，支持)等3.支撐層：資源配置管理改進層核心人才的引進計劃和總體管理改進計劃，其核心產(chǎn)出為：第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理41(1)產(chǎn)品利潤區(qū)擴展原則；(2)資源配置原則；(3)核心人才引進規(guī)劃；(4)預算與核算原則；(5)產(chǎn)業(yè)鏈合作與資本運作規(guī)劃；(6)激勵機制和人員匹配體系建設。很多公司的戰(zhàn)略為什么落不了地，其主要原因是過多地在公司的頂層設計上花費了大量的精力，而沒有將重心放在業(yè)務層上，同時其支撐保證體系不能夠有效地推進戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。大公司通常將業(yè)務計劃、預算、績效管理和經(jīng)營分析銜接作為一個完整的戰(zhàn)略體系，如圖2-1-4所示，以業(yè)務目標業(yè)務目標→業(yè)務實施→業(yè)務總結→業(yè)務優(yōu)化預算→財務核算/統(tǒng)計→財務分析→成本控制T績效指標→過程指標預警→考核及激勵分配指標優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟形成是一個“W”的過程，通常在公司的愿景使命和目標下，先完成產(chǎn)品線業(yè)務計劃，通過產(chǎn)品標規(guī)劃、產(chǎn)品線平臺計劃、產(chǎn)品線的技術規(guī)劃和常這個“W”的過程從每年的9月開始到次年的2月結束，但在12月31日之第一步：確定公司的愿景、使命及三年規(guī)劃和初步的年度計劃；第二步：明確公司的商業(yè)模式和公司級的產(chǎn)品平臺；第三步：定義公司的產(chǎn)品線，完成產(chǎn)品線的業(yè)務計劃；第四步：完成新產(chǎn)品開發(fā)的路標規(guī)劃；第五步：完成核心技術規(guī)劃和產(chǎn)品平臺規(guī)劃；第六步：完成人力資源配置計劃及管理改進規(guī)劃；第七步：以上幾個步驟通過多次迭代并最終發(fā)布；第八步：培訓相應的人員并將組織規(guī)劃落實到計劃完成新產(chǎn)品路標規(guī)劃完成產(chǎn)品線業(yè)務計劃產(chǎn)品線業(yè)務計劃公司三年規(guī)劃第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理43第二節(jié)技術型企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標1.技術型企業(yè)的財務指標和核心競爭力指標是什么?正如序言所說，技術型企業(yè)與其他企業(yè)不同，既要保證企業(yè)生存能力，又要確?？沙掷m(xù)發(fā)展和核心競爭能力的提升，其具體指標分為三類(1)銷售收入及增長率：評價公司的規(guī)模，可以分解到各個產(chǎn)品線和產(chǎn)品；(2)回款計劃完成率：評價發(fā)貨和實施能力以及產(chǎn)品質(zhì)量；(3)人均利潤空間：評價企業(yè)的效益。2.交付指標，主要評價企業(yè)的管理，交付指標包括：(1)計劃完成率；(2)客戶滿意度；(3)項目開發(fā)周期； (4)交付周期。3.新業(yè)務占收入的比重，新業(yè)務包括新產(chǎn)品，也包括老產(chǎn)品賣給新客戶，具體指標為：(1)新產(chǎn)品收入占收入的比重；(2)新客戶收入占收入的比重；(3)需求和規(guī)劃的準確率。4.核心技術和平臺帶來的收入占比，評價公司業(yè)務的聚焦能力和基于產(chǎn)品平臺和核心技術上的市場規(guī)劃能力，具體指標包括：(1)核心技術帶來的收入占比(核心技術本身的收益及支撐產(chǎn)品帶來的收益);(2)產(chǎn)品平臺支撐的產(chǎn)品帶來的收入占比；(3)收入結構的合理性：評價企業(yè)有沒有核心產(chǎn)品和核心客戶群。5.公共模塊(CBB)共享率，評價企業(yè)的公共模塊建設，具體指標包括：(1)產(chǎn)品開發(fā)的共享率；(2)優(yōu)選供應商的器件占比。6.人員結構合理性及任職資格提升率，評價人員結構及人員能力的提升，具體指標包括：(1)任職資格提升率；(2)核心產(chǎn)出職位占比(系統(tǒng)級工程師、市場經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理);(3)人員結構的合理性(如測試人員占比、業(yè)務相關的跨部門人員流動比率)。7.引導客戶需求與規(guī)劃的能力，評估企業(yè)在行業(yè)中的影響力，具體指標包括：第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理45(1)論壇和標準的影響力；(2)高級別的技術專家和業(yè)務專家在行業(yè)的影響力；(3)企業(yè)規(guī)劃與行業(yè)規(guī)劃的匹配度。雖然企業(yè)總體的績效指標細分成一系列的指標，但這些指標每年會根據(jù)公司的戰(zhàn)略選擇相應的指標進行能力的提升，這就是企業(yè)的KPI(關鍵績效考核指標),這些指標要按照產(chǎn)品線進行層級的分解，最終到實現(xiàn)路徑并將關鍵的實現(xiàn)路徑分解到月、團隊及個人，構成了PBC(員工績效承諾)。企業(yè)是由產(chǎn)品線構成的，當企業(yè)小的時候，有可能只有一條產(chǎn)品線，企業(yè)的考核指標就是產(chǎn)品線的考核指標，當企業(yè)發(fā)展到多條產(chǎn)品線時，需要將企業(yè)的總體指標分解到產(chǎn)品線，并對各產(chǎn)品線指標進行單獨核算、單獨評審，通常產(chǎn)品線的考核指標除了財務指標以外，還包括以下非財務指標：1.產(chǎn)品市場份額；2.核心產(chǎn)品的客戶群覆蓋率；3.產(chǎn)品共享使用度；4.核心技術和關鍵技術占技術投入的比重；5.產(chǎn)品線平均開發(fā)周期及計劃完成率；6.客戶問題及時解決率；7.產(chǎn)品成熟度及售后服務成熟度；8.產(chǎn)品銷售工具包的完善及培訓覆蓋率；9.客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量(直通率、缺陷問題解決率、評審準確率);雖然有非常多的非財務指標，但是很多企業(yè)經(jīng)常將研發(fā)人員對技術追求的個人績效指標和組織指標混為一談，產(chǎn)品線的核心考核指標是組織績效指標，要求對市場成功和財務成功負責，最終的考核指標是利潤，而不是技術的先進性等一系列與研發(fā)人員個人相關的指標。只有產(chǎn)品線有利潤，組織績效成功(市場和財務),才能談個人績效，因此產(chǎn)品線核心人第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理47第三節(jié)企業(yè)獲取利潤的路徑分析企業(yè)的首要目的是追求利潤的最大化，其組織績效要提高，追求個人在技術掌握能力提高上的績效，置一邊，因此，不去滿足企業(yè)老產(chǎn)品的改進和老客戶需求的基本功能研研討甚至發(fā)生爭論的問題，這種爭論經(jīng)常導致企業(yè)術開展，而不是圍繞客戶和圍繞產(chǎn)品展開。對一個對一個企業(yè)來說，如果不是新企業(yè)，研發(fā)的首要目的是提高老產(chǎn)品的利潤，因為老產(chǎn)品的改進投入產(chǎn)出比最高而且風因此，技術型企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先要明確企業(yè)的首要目標是增加48產(chǎn)品研發(fā)管理利潤，增加利潤有多種路徑，做新產(chǎn)品、新技術并不是唯一的路徑。企業(yè)增加利潤的路徑如圖2-3-1所示。改變商業(yè)模式降低老產(chǎn)品成本降低成本模塊和平臺共享品牌營銷提高價格上述五種路徑一般可以同時使用，但必須明確到具體的產(chǎn)品線策略中去，明確到各部門的績效指標中去，通常，幾種策略如何在一個產(chǎn)品線同時使用才能做到利潤最高，這種產(chǎn)品組合策略是考核產(chǎn)品線領導的一個核心環(huán)節(jié)。第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理49第四節(jié)基于利潤區(qū)域的企業(yè)產(chǎn)品擴張原則4.在產(chǎn)品開發(fā)過程中如何把握資本運作和對外合作的原則?對于很多沒有建立產(chǎn)品線的企業(yè)來講，研發(fā)與市場分別屬于兩個相對獨立的部門，研發(fā)過多地關注新技術，而營銷則喜歡圍繞老客戶和老產(chǎn)品開展工作，通常導致的結果是：對老客戶的需求關注不夠，新技術、新產(chǎn)如何在新老產(chǎn)品以及新老客戶上配置資源以便企業(yè)的擴張風險最低和投入產(chǎn)出最高、速度最快，也就是通常說的產(chǎn)品開發(fā)的擴張路徑是什么。由于老產(chǎn)品比較成熟，質(zhì)量可靠，不需要進行新的研發(fā)投入，因此將老產(chǎn)品賣給新客戶是獲取利潤的最佳辦法之一，有些小的功能的改動，主要是指產(chǎn)品的可維護、可安裝以及產(chǎn)品界面甚至是包裝等要進行一些小的開發(fā)，開發(fā)周期很短，見效快，容易獲得客戶的信任，是企業(yè)利潤區(qū)擴張的最佳路徑。比如，華為將中國版本的交換機賣給國際用戶，主要是界面 更改和不同國家的通信信令轉(zhuǎn)換；東阿阿膠將產(chǎn)品賣到日本和韓國，主要是改動包裝及口感的調(diào)整；還有一些電器產(chǎn)品，賣到國外可能只是做了一新客戶老客戶新客戶老客戶業(yè)務向開發(fā)產(chǎn)品向開發(fā)產(chǎn)品老產(chǎn)品營銷第一路徑老客戶主要是指與公司建立了戰(zhàn)略合作關系，長期用公司產(chǎn)品，客戶關系較好，甚至與公司的各層次人員私交都較好，客戶需求清晰，有一定的影響力和品牌。因此，針對這些客戶開發(fā)一些新產(chǎn)品，風險小，開發(fā)新產(chǎn)品有兩種路徑，一種是將成熟技術組合帶來的新產(chǎn)品，比如，蘋果公司推出的iPad,其實是將各類應用技術組合成為一個新產(chǎn)品；手機公司將數(shù)碼攝像技術引入手機，形成攝像手機；手表公司將手機的功能放入手表中，形成手表手機一體化的產(chǎn)品；啟明星辰公司將防病毒產(chǎn)另外一種路徑是采用新技術開發(fā)做成新產(chǎn)品賣給老客戶，通信行業(yè)一般新產(chǎn)品試驗局的開通或樣板點的建立必須找老客戶。通信行業(yè)在需求不第2章產(chǎn)品戰(zhàn)略管理51清晰時，通常采用聯(lián)合開發(fā)方法，聯(lián)合開發(fā)方法指客戶與供應商共同成立項目組，共同規(guī)劃產(chǎn)品概念，共同形成產(chǎn)品3.謹慎投入路徑(第三路徑):老技術開發(fā)的新產(chǎn)品進入拓展市場拓展市場要么渠道是新的，要么客戶是新的，客戶關系不一定是戰(zhàn)略合作伙伴，但可能與公司有一定的關聯(lián)關系，產(chǎn)品有一定的品牌，這時，通過一些新技術完成老產(chǎn)品的改造，進入雖然有一定的風險，但企業(yè)一定要保持此領域的投入。比如，東阿阿膠開發(fā)阿膠口服液，采用的是阿膠的老技術開發(fā)的新產(chǎn)品，從藥店渠道拓展到商超渠道，產(chǎn)品開發(fā)獲得了巨大的成功。愛國者通過存儲的老技術做成各種U盤進入個人電子消費市場也4.謹慎預研路徑(第四路徑):關于新產(chǎn)品、新技術進入拓展的市場新產(chǎn)品、新技術進入拓展市場，由于產(chǎn)品和技術存在難題，知名度不高，質(zhì)量不穩(wěn)定，進入市場存在風險，可以嘗試進入，允許失敗，企業(yè)最好先采用預研的方式，控制投入，分階段地進行評審。比如，東阿阿膠開發(fā)的阿膠棗進入保健品市場；云南白藥學習化學技術開發(fā)的止血牙膏進入日化市場；華為公司為了進軍歐洲市場進行了WCDMA的大量預研，5.自己不獨立開發(fā)，合作進行開發(fā)路徑(第五路徑):新技術、新產(chǎn)由于新產(chǎn)品、新技術沒有突破，客戶群對公司的感知度現(xiàn)質(zhì)量問題，遭到客戶投訴，使得以后的產(chǎn)品很難進入客戶群。關于新技術賣給新客戶，最好自己不做，可以通過以下兩種方式進入：(1)以資本運作方式收購別人的技術，成為成熟技術后可以變成老技術賣給新客戶，回到營銷第一路徑，這樣風險可(2)市場合作：與有客戶的渠道甚至公司合作，這種客戶成為老客戶 52產(chǎn)品研發(fā)管理或拓展客戶，回到研發(fā)的第一路徑。如果上述兩條途徑無法實現(xiàn)，自己公司冒風險也一定要做，則建議：第一，獨立成立公司；第二，在行業(yè)內(nèi)引進技術和市場高手；第三，嚴格進行階段評審。如何對產(chǎn)品開發(fā)的資源進行配置企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須保持新業(yè)務占有一定的比例才能持續(xù)增長，如何保證新業(yè)務占有一定的比例，可以將業(yè)務分為三類：(1)聚焦發(fā)展：應該重點投入，是公司收入和利潤的主要來源；(2)必須突破的業(yè)務：公司在今年內(nèi)必須突破的業(yè)務，在第二年必須帶來利潤和收入的產(chǎn)品或客戶群；(3)布局式的業(yè)務：公司暫時布局，至少在一年內(nèi)不會產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品或客戶群，但未來發(fā)展?jié)摿薮?。通常的資源配置比例為：“七二一”原則，即70%的資源投入到聚焦業(yè)務，20%的資源投入突破業(yè)務，10%的資源投入布局業(yè)務上，如圖2-4-2所示。10%的資源投入10%的資源投入圖2-4-2資源配置的“七二一”原則圖2-4-3是億陽信通某一年根據(jù)“七二一”原則在網(wǎng)管產(chǎn)品線業(yè)務投入原則。企業(yè)進行資源配置時應注意的幾個問題：(1)研發(fā)的“七”和“二”與營銷的“七”和“二”資源配置是倒過(2)高層領導尤其是一號人物通常管“二”的業(yè)務；20%的資源投入10%的資源投入20%的資源投入10%的資源投入資源管理開拓性工作其他新領域70%的資源投入聚焦發(fā)展產(chǎn)出性工作圖2-4-3億陽信通的“七二一”原則建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系并不是所有企業(yè)都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產(chǎn)品線與資源線建設并實施六大分離，產(chǎn)品線建設立足于產(chǎn)出，資源線建設立足于核心技術的提升和專業(yè)人 和財務成功的產(chǎn)出負責，又要對人的能力提高負立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線對產(chǎn)品和服務負責，資2.不是所有的企業(yè)都要實施矩陣管理，實3.企業(yè)組織建設按活動分為三個層次：規(guī)劃層、產(chǎn)出層、支撐層，產(chǎn)4.研究部經(jīng)理和項目經(jīng)理是有區(qū)別的，研究部經(jīng)5.根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式，技術型企業(yè)的項目類型包括產(chǎn)品開發(fā)項目、預研項目、平臺項目及定制項目，有的企業(yè)將管理改進也作為項目進行管理。6.組織建設不一定一步到位，但活動必須到位，關鍵人7.建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系要進9.財務成本、人力資源及項目管理三大職能第3章建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系5710.組織設計的原則必須保證產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理和項目經(jīng)理在一線，能調(diào)動公司所有資源，為產(chǎn)品能夠快速響11.技術型公司設立系統(tǒng)部或解決方案部的目的是使設計與實現(xiàn)分 4.建立面向產(chǎn)出以客戶為中心的組織建設需要進行哪些分離?技術型企業(yè)與一般企業(yè)有差別，既要關注財務指標和交付指標，即通常說的產(chǎn)出，也要關注貨架建設，即技術積累，同時更要關注員工能力的提升和任職資格。如何在保證產(chǎn)出的同時，保證技術積累和