渠道關(guān)系與沖突管理

第六章渠道關(guān)系與沖突管理思考：你認(rèn)為廠家與商家是何種關(guān)系？買賣關(guān)系？魚水關(guān)系？夫妻關(guān)系？競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系？經(jīng)銷商向廠家要求的條件希望得到的條件具體減少資金風(fēng)險(xiǎn)（1）先賒貨，后付款；（2）低價(jià)格，高返利；（3）單次要求的提貨量少；（4）賣不完可退貨；（5）旺季有充足貨源更大的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)最好是“中國總代理十年不變”等多的支持（1）廠家投入足夠的人力物力做推廣，幫我拿訂單；（2）更多的推廣宣傳費(fèi)用，廣告、促銷支持更好的服務(wù)（1）產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)；（2）客戶投訴及時(shí)處理；（3）及時(shí)送貨，不良品及時(shí)調(diào)換更寬容的態(tài)度（1）我的運(yùn)力不夠?qū)е孪掠螖嘭洠悴蛔肪?；?）我借你的產(chǎn)品打開通路，再賣點(diǎn)高利潤的競(jìng)爭(zhēng)品牌，別介意其它（1）給經(jīng)銷商更多的培訓(xùn)輔導(dǎo)；（2）品牌知名度要高；（3）你的產(chǎn)品能彌補(bǔ)我當(dāng)前產(chǎn)品線的不足廠家希望經(jīng)銷商做的事希望經(jīng)銷商做的具體降低廠家成本（1）先給錢，后給貨；（2）最好整車進(jìn)貨，降低廠家配送成本；（3）產(chǎn)品銷售和庫存管理細(xì)致，盡量別退貨。專注的投入只專心做我一家產(chǎn)品市場(chǎng)推廣力度大經(jīng)銷商有成熟的網(wǎng)絡(luò)、充足的人力物力，能自行開拓推廣市場(chǎng)配合力度大（1）最好能完全配合廠家的市場(chǎng)策略；（2）不竄貨；不砸價(jià)；不抬價(jià)；（3）全品項(xiàng)銷售，認(rèn)真執(zhí)行廠家的銷售方案。廠商之間的利益對(duì)立和矛盾沖突①廠家想先款后貨，經(jīng)銷商想先貨后款；②廠家想讓經(jīng)銷商經(jīng)銷獨(dú)家，經(jīng)銷商想要獨(dú)家經(jīng)銷；③廠家想讓經(jīng)銷商按規(guī)定價(jià)格執(zhí)行，經(jīng)銷商只想獲取最大利潤；④廠家有產(chǎn)能壓力想盡快擴(kuò)大銷售規(guī)模，經(jīng)銷商只希望獲得利潤而且安全第一；⑤廠家希望銷售業(yè)績(jī)倍增，經(jīng)銷商希望小富即安、享受生活；⑥廠家認(rèn)為市場(chǎng)是我的市場(chǎng)，經(jīng)銷商認(rèn)為地盤是老子的地盤；⑦廠家推新品要先做市場(chǎng)后賺錢，經(jīng)銷商往往是為了賺錢做市場(chǎng)；⑧廠家要聚焦一個(gè)品類一個(gè)行業(yè)做大做強(qiáng)，經(jīng)銷商要豐富產(chǎn)品線，化解結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。第一節(jié)渠道成員關(guān)系類型渠道關(guān)系存在兩種：交易型和關(guān)系型。交易型營銷渠道是一種松散、單向、推動(dòng)型的渠道模式,渠道成員的利益相對(duì)獨(dú)立、追求的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相對(duì)較大（甚至可能是完全對(duì)立或競(jìng)爭(zhēng)的）。關(guān)系型營銷渠道是為了提高整條營銷渠道的營銷效率，在保證渠道成員均有利可圖的情況下，成員從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作廠家與其他渠道成員的關(guān)系，以協(xié)作、共贏、溝通為基點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力，為消費(fèi)者或客戶創(chuàng)造更具價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，并最終達(dá)到公司的戰(zhàn)略意圖。一、交易型、松散型渠道關(guān)系松散型的渠道關(guān)系是指渠道各成員是相互獨(dú)立的、沒有哪一個(gè)成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個(gè)成員只關(guān)心自身的最大利益，共同執(zhí)行分銷的一種關(guān)系模式。成員之間充滿了“勾心斗角”、“爾虞我詐”。渠道穩(wěn)定完全靠成員職業(yè)道德的自律。二、關(guān)系型營銷渠道以契約為紐帶：制造商或其它渠道成員可以通過某種契約形成一種合同式的營銷體系(特許經(jīng)營就是一種典型的契約關(guān)系形式)。以管理為紐帶：渠道領(lǐng)導(dǎo)輸出自己的品牌、文化及其它管理理念，從團(tuán)隊(duì)成員的角度來處理彼此的關(guān)系。以資本為紐帶：制造商或中間商可以通過入股的方式參與渠道的經(jīng)營甚至控制渠道，從而形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和利益共擔(dān)的渠道體系，這種方式的整合水平最高，生產(chǎn)者與銷售者的關(guān)系最為鞏固。1、契約型渠道關(guān)系各自獨(dú)立的渠道成員通過法律契約確定分工合作關(guān)系，明確各自承擔(dān)的分銷職責(zé)而形成的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。有三種形式：A、以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)B、零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)C、特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)2、管理型渠道關(guān)系管理型渠道關(guān)系是由一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有良好聲譽(yù)的大公司依靠自身的影響，通過強(qiáng)有力的管理而將眾多分銷商聚集在一起而形成的渠道關(guān)系。（如海爾）管理型渠道的形成關(guān)鍵是需要一個(gè)承擔(dān)渠道管理領(lǐng)袖的核心企業(yè)和眾多愿意跟隨的渠道成員。3、公司型渠道關(guān)系公司型渠道關(guān)系是一家公司通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過產(chǎn)供銷一體化及橫向戰(zhàn)略形成的一種關(guān)系模式。即渠道成員之間存在產(chǎn)權(quán)（資本）紐帶，基本屬于同一個(gè)公司，通過企業(yè)內(nèi)部管理組織和管理制度而建立起來。公司型渠道的營造主要有兩種：一是某一制造企業(yè)設(shè)立銷售分公司、建立分支機(jī)構(gòu)或兼并商業(yè)機(jī)構(gòu)、采取工商一體化而形成的銷售網(wǎng)絡(luò)。如格力二是大型商業(yè)企業(yè)擁有或統(tǒng)一控制眾多制造企業(yè)和中小商業(yè)企業(yè)，形成的工商一體化銷售網(wǎng)絡(luò)。如沃爾瑪、瑪莎馬獅公司不僅重視服務(wù)，而且認(rèn)為為顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品才是零售商的使命。英國馬獅百貨被稱為“沒有工廠的制造商”，以其獨(dú)到的營銷策略成為成功百貨商店的榜樣。單一的品牌。馬獅百貨只銷售品牌為“圣米高”的商品。馬獅集團(tuán)沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商建立了一種前所未有的、互相信任、互相合作的關(guān)系。制造商生產(chǎn)什么產(chǎn)品，按馬獅集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)確定。絕大多數(shù)百貨公司購入的卻是產(chǎn)成品，而馬獅集團(tuán)卻從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就從市場(chǎng)需要出發(fā)，督促制造商按馬獅集團(tuán)提供的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。第二節(jié)分銷渠道沖突分析一、渠道沖突渠道沖突是：是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo),進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛?；蛞粋€(gè)渠道成員意識(shí)到另一渠道成員正在從事某種會(huì)傷害、威脅其利益、或者以損害其利益為手段獲取稀缺資源的活動(dòng)。沖突和競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常可以相互替代，但是有區(qū)別：競(jìng)爭(zhēng)是游泳比賽或田徑比賽，而沖突象拳擊比賽。一個(gè)人不打擊對(duì)方，就無法獲勝。思考：經(jīng)銷商常會(huì)給廠家?guī)砟男┴?fù)面影響?①拿著獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，卻不“經(jīng)銷獨(dú)家”，對(duì)本品不主推。②“假意經(jīng)銷”，拿著你的經(jīng)銷權(quán)集中精力賣競(jìng)品（競(jìng)品利潤高）。③沖貨、砸價(jià)、抬價(jià)、截留各種費(fèi)用。④只做暢銷、高利潤產(chǎn)品，不做新品推廣。⑤運(yùn)力、人力、資金不足，市場(chǎng)空白多，制約廠家市場(chǎng)發(fā)展。⑥怕壓資金不給賣場(chǎng)供貨，怕運(yùn)費(fèi)劃不來不給小店送貨。⑦省級(jí)代理商對(duì)自己所在城市認(rèn)真投入，外圍市場(chǎng)反正遲早要被廠家拿走，我就“生娃不管娃”，只管扔貨，別的不做。⑧把客戶資料封閉在手中，對(duì)廠家的促銷政策任意更改，對(duì)廠家人員想辦法腐蝕或架空，最終反控網(wǎng)絡(luò)，挾市場(chǎng)以令廠家，不斷提出無理要求。案例1：海爾公司發(fā)現(xiàn)專賣店顧名思義是專門經(jīng)營某個(gè)品牌產(chǎn)品的店。但是實(shí)際上，部分專賣店雖然仍掛著“海爾專賣店”的門頭，打著“專賣店”的旗號(hào)，可經(jīng)營方向已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一種情況是：在一個(gè)店面里經(jīng)營多個(gè)品牌的空調(diào)，甚至將其他品牌的產(chǎn)品陳列在H公司提供的展臺(tái)上。另一種情況是：擁有兩個(gè)以上賣場(chǎng)或一個(gè)賣場(chǎng)擁有兩個(gè)以上的樓層，一個(gè)作為專賣店陳列H公司的產(chǎn)品，另一個(gè)作為家電超市經(jīng)營多個(gè)品牌，為自己留條“后路”。由于專賣店“心”不“?！保斐删Ψ稚?、資金分流，極大影響了海爾產(chǎn)品在當(dāng)?shù)貐^(qū)域的市場(chǎng)份額。案例2：賣場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)名目配貨費(fèi)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)咨詢服務(wù)費(fèi)條碼費(fèi)店慶費(fèi)節(jié)慶費(fèi)新品上柜費(fèi)無條件折扣無條件扣款促銷堆頭費(fèi)海報(bào)費(fèi)推薦產(chǎn)品費(fèi)老店翻新費(fèi)新店開辦費(fèi)有條件折扣開戶費(fèi)家樂福部分進(jìn)場(chǎng)費(fèi)1、法國節(jié)日費(fèi)每年10萬元9、堆頭費(fèi)每家門店3至10萬元2、中國節(jié)慶費(fèi)每年30萬元10、服務(wù)費(fèi)占銷售額的1.5%至2%3、新店開張費(fèi)1至2萬元11、咨詢費(fèi)占1%。送貨不及時(shí)扣款：每天3%4、老店翻新費(fèi)1至2萬元12、補(bǔ)損費(fèi)產(chǎn)品保管不善，無條件退款5、海報(bào)費(fèi)每店2340元，一般每年10次左右13、無條件退貨占銷售額的3%至5%6、端頭費(fèi)與海報(bào)同步，每店2000元14、稅差占5%至6%7、新品費(fèi)3.4萬元15、補(bǔ)差費(fèi)廠家商品在別家店售假低于家樂福，要想家樂福交罰金8、人員管理費(fèi)每人每月2000元思考：廠家如何傷害經(jīng)銷商？①爆倉。廠家業(yè)務(wù)人員給經(jīng)銷商壓貨過多，產(chǎn)品過期又無法退貨。②斷貨。經(jīng)銷商辛辛苦苦推廣新產(chǎn)品，正當(dāng)銷勢(shì)上升要“收獲”的時(shí)間，廠家斷貨導(dǎo)致利潤損失。③價(jià)格損失。廠家價(jià)格下降造成經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品貶值；廠家市場(chǎng)控制不力，沖貨、砸價(jià)泛濫造成價(jià)格倒掛，庫存產(chǎn)品貶值。④不及時(shí)兌現(xiàn)折扣。返利、運(yùn)補(bǔ)、經(jīng)銷商墊付的促銷費(fèi)用不能及時(shí)兌現(xiàn)，大量占?jí)航?jīng)銷商資金，經(jīng)銷商沒錢進(jìn)貨了，就一腳把經(jīng)銷商踹掉。⑤產(chǎn)品質(zhì)量問題。三鹿事件、大頭奶粉事件等讓多少經(jīng)銷商傾家蕩產(chǎn)。⑥廠家慫恿經(jīng)銷商大量賒銷鋪貨，造成貨款無法及時(shí)結(jié)回。⑦廠家頻繁更換經(jīng)銷商等。二、渠道沖突的類型1、不同品牌的同一渠道之爭(zhēng)（1）某一渠道對(duì)于不同品牌的企業(yè)來講都很重要；（2）企業(yè)都為爭(zhēng)奪同一條渠道，都允諾必對(duì)方更優(yōu)越的條件來吸引中間商；（3）中間商同時(shí)代理多家品牌，但是現(xiàn)實(shí)往往很難使所有品牌廠家滿意；在上海的通訊設(shè)備市場(chǎng)，呈現(xiàn)一個(gè)特殊的格局。中間商實(shí)力強(qiáng)大而集中，是一個(gè)典型的寡頭市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。手機(jī)和其他主要通訊產(chǎn)品都是通過“四大金剛”來流向市場(chǎng)消費(fèi)者的。他們是：光大通訊公司、星際通、國商和極光四家連鎖公司。他們各自擁有上百家連鎖分店，實(shí)力非常強(qiáng)大。上海手機(jī)等產(chǎn)品70%是他們的天下。所以，誰嫁給“四大金剛”，誰就能主宰上海市場(chǎng)。自然，他們是上海移動(dòng)和上海聯(lián)通公司爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。案例分析：上海通訊渠道沖突2000年1月，上海移動(dòng)依仗自己老大的牛氣，把“四大金剛”請(qǐng)進(jìn)公司，給他們頒發(fā)中國移動(dòng)產(chǎn)品“指定專營商”證書，給予非常優(yōu)惠的讓利等。但是，條件只有一個(gè)，要名副其實(shí)的“專營”，把聯(lián)通的手機(jī)卡請(qǐng)出賣場(chǎng)?！八拇蠼饎偂弊约好媾R一個(gè)選擇。盡管聯(lián)通是未來的星星，但今天力量還處于劣勢(shì)，選擇移動(dòng)利益更加有保證。于是，“四大金剛”只好半推半就。聯(lián)通在上海的主要渠道被堵死了。與是只能通過超市進(jìn)行銷售。如8848。2、同一品牌渠道內(nèi)部的沖突（1）垂直渠道沖突——上下游沖突企業(yè)直銷與經(jīng)銷商分銷同時(shí)存在，不可避免爭(zhēng)奪客戶；下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)以后，不甘心目前的等級(jí)體系，主動(dòng)向上級(jí)渠道提出挑戰(zhàn)企業(yè)對(duì)下級(jí)渠道商的政策歧視案例：濟(jì)南商場(chǎng)聯(lián)合拒售長虹1998年2月，春節(jié)的喜慶氣氛還沒消失，四川長虹彩電卻在濟(jì)南商場(chǎng)栽了跟斗——被七家商場(chǎng)聯(lián)合“拒售”。這意味著長將在濟(jì)南失去市場(chǎng)。在家電競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)還有什么比失支去市場(chǎng)更大的風(fēng)險(xiǎn)？再者，今天有濟(jì)南“拒售”，明天再有別家效仿又該如何？為什么“拒售”？據(jù)商家一方理由是“售后服務(wù)”不好；而長虹方面說每天有四輛流動(dòng)服務(wù)車在市內(nèi)流動(dòng)維修，而濟(jì)南消費(fèi)者協(xié)會(huì)也證實(shí)沒有關(guān)于長虹的投訴。這究竟是怎么一回事？一時(shí)間公眾議論紛紛，多家媒體也作了追蹤報(bào)道。渠道內(nèi)同一層級(jí)的成員之間的沖突。在水平渠道中，各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，大家都是平等的，即他們?cè)跈?quán)力上處于同一個(gè)水平線，但利益是獨(dú)立的。零售商與零售商之間的沖突同級(jí)批發(fā)商與批發(fā)商之間的摩擦。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因：大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。（2）水平渠道沖突天津十大商場(chǎng)聯(lián)合抵制國美1999年8月，北京國美電器公司準(zhǔn)備在天津分公司準(zhǔn)備開業(yè)。消息傳到天津各大商場(chǎng)，引起一片恐慌。因?yàn)?，北京國美電器的?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是低價(jià)，俗稱“價(jià)格殺手”。而天津的各大百貨商場(chǎng)本來就成本居高不下，在競(jìng)爭(zhēng)中難以為繼。遇到“價(jià)格殺手”，簡(jiǎn)直就象碰到“閻王爺”——離死期不遠(yuǎn)了。所以，乘國美電器尚未開業(yè)，就想制造障礙，把天津國美扼殺在搖籃之中。天津十大商場(chǎng)聯(lián)合起來，迫使長虹、康佳、等七家彩電企業(yè)同十大商場(chǎng)簽定了一個(gè)“賣身契”：第一、不能向天津國美電器發(fā)生業(yè)務(wù)往來，即不能為國美電器提供貨源；第二、有責(zé)任斷然阻止其他地方的彩電進(jìn)入天津市場(chǎng)；第三、由于國美電器還有部分彩電庫存，或由于控制不得力外地產(chǎn)品進(jìn)入天津國美，則廠家要同意以國美在媒體上的廣告價(jià)作為各大商場(chǎng)的零售價(jià)，廠家以此價(jià)格下浮3%，作為供應(yīng)價(jià)。第四、十大商場(chǎng)承諾，將竭力保證銷售市場(chǎng)占有和總量不下降。并在最短的時(shí)間內(nèi)，按照廠家的銷售政策恢復(fù)正常。多渠道沖突是交叉沖突，是同一企業(yè)兩條或兩條以上的渠道之間的成員發(fā)生的沖突。最典型的是直銷和分銷之間的沖突。（3）多渠道沖突案例：戴爾在中國市場(chǎng)多渠道銷售“戴爾”號(hào)稱“將直銷、按需定制、零庫存”等先進(jìn)的銷售方法帶進(jìn)中國，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻“創(chuàng)造性”地采用了和國內(nèi)其他生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法。直銷：戴爾官網(wǎng)戴爾淘寶旗艦店戴爾當(dāng)當(dāng)旗艦店京東商城渠道商：一是進(jìn)入沃爾瑪在全球的3500家門店，把零售連鎖做為終端；一是在中國簽約產(chǎn)品分銷商偉仕控股，給其“授權(quán)服務(wù)商”的身份。2007-09-24戴爾國美簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴2009年4月17日，戴爾便高調(diào)發(fā)布內(nèi)置模塊的靈越10上網(wǎng)本產(chǎn)品。作為中國移動(dòng)3G頂級(jí)合作伙伴，戴爾將旗下熱銷的10英寸上網(wǎng)本靈越10嵌入G3無線上網(wǎng)模塊，并允許用戶個(gè)人定制外觀色彩。該產(chǎn)品可以通過中國移動(dòng)營業(yè)廳，移動(dòng)授權(quán)銷售網(wǎng)點(diǎn)和戴爾授權(quán)零售店購買，包括蘇寧、國美和宏圖三胞等3C賣場(chǎng)。三、渠道沖突的辨證關(guān)系1、渠道沖突是不可避免的（1）企業(yè)強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī)與獲利空間及資源有限性的矛盾（2）企業(yè)和經(jīng)銷商戰(zhàn)略的排斥性增大了企業(yè)發(fā)生沖突的概率（3）企業(yè)規(guī)模和地位的變化帶來渠道的轉(zhuǎn)變，極易引起渠道沖突的發(fā)生2、渠道成員之間最易發(fā)生沖突的地方市場(chǎng)范圍的沖突；經(jīng)營價(jià)格的沖突；經(jīng)營品種的沖突；經(jīng)營方式的沖突；經(jīng)營素質(zhì)的沖突；渠道之間的沖突，實(shí)質(zhì)是經(jīng)營者之間利益的沖突，是各方面利益不一致所引起的。（1）渠道沖突有時(shí)意味著一種渠道創(chuàng)新（2）渠道沖突可以成為商品熱銷的“晴雨表”（3）有意挑起的一些沖突，可以促進(jìn)市場(chǎng)發(fā)展3、沖突水平與影響分析沖突水平與渠道效率的關(guān)系高沖突水平渠道效率病態(tài)型沖突建設(shè)型沖突中等沖突水平低沖突水平（1）目標(biāo)分歧目標(biāo)對(duì)立目標(biāo)偏差4、沖突產(chǎn)生的原因

（2）歸屬分歧渠道成員在：目標(biāo)顧客歸屬銷售區(qū)域劃分渠道功能分工營銷技術(shù)應(yīng)用等方面的歸屬上存在的矛盾和分歧案例：的渠道體系怎樣避免各渠道的交叉和相互搶客戶？IBM直銷公司IBMIBM銷售公司IBM代理商個(gè)人用戶大中企業(yè)客戶小中間商或小企業(yè)客戶（3）對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異渠道成員對(duì)渠道中現(xiàn)實(shí)事件的理解未來發(fā)展形勢(shì)判斷決策方案的選擇等判斷存在分歧第三節(jié)渠道沖突的控制策略一、超級(jí)目標(biāo)法超級(jí)目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個(gè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時(shí)會(huì)以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和顧客滿意。超級(jí)目標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過合作才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決，才有建立超級(jí)目標(biāo)的必要。二、加強(qiáng)信息溝通（1）邀請(qǐng)渠道成員參與企業(yè)董事會(huì)、咨詢會(huì)（2）渠道成員相互交換人員（3）渠道成員之間共享信息和成果（4）渠道成員之間彼此信任和授權(quán)（5）建立會(huì)員制度3M公司（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）的信息加強(qiáng)策略4、定期互訪考察3、渠道商參與計(jì)劃制定2、建立經(jīng)銷商建議委員會(huì)1、參加行業(yè)組織5、鼓勵(lì)雙方員工建立私交9、合作開展市場(chǎng)研究8、舉辦研討會(huì)7、分銷渠道協(xié)調(diào)會(huì)議6、召開市場(chǎng)需求咨詢會(huì)10、和經(jīng)銷商碰頭、見面案例：聯(lián)想轉(zhuǎn)型的渠道混亂大聯(lián)想大轉(zhuǎn)型之后渠道依舊是根本三、談判和法律手段當(dāng)渠道成員各持己見、互不相讓，需要第三方介入來解決沖突的方法：調(diào)解仲裁訴訟案例：為8清障礙：微軟控告中國經(jīng)銷商高價(jià)訴訟盜版2012年7月13日

微軟中國分公司在周二的時(shí)候表示，他們已經(jīng)對(duì)中國七個(gè)城市的九家電腦經(jīng)銷商提起訴訟，指控他們安裝盜版軟件。而這幾家經(jīng)銷商都是聯(lián)想、惠普、戴爾以及宏基四大品牌電腦正式授權(quán)的經(jīng)銷商。中國的盜版和山寨一向“知名”，盜版系統(tǒng)也是見怪不怪，因此微軟在中國的一項(xiàng)重要任務(wù)就是打擊盜版。然而鑒于微軟將會(huì)在今年十月末發(fā)布新的8系統(tǒng)，所以一定要在中國減少盜版數(shù)量，為即將到來的8減少阻礙?！鏊摹⑼顺鼋鉀Q沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個(gè)或某些渠道成員的合同關(guān)系。一個(gè)企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該：1、為自己留條后路，若一個(gè)公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。2、愿意改變其根本不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。五、建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是從企業(yè)長遠(yuǎn)的角度，“產(chǎn)方”和“銷方”（制造商和分銷商）之間通過簽定協(xié)議的方式，形成一種“風(fēng)險(xiǎn)——利益聯(lián)盟體”，按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場(chǎng)，共同承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。案例被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調(diào)大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有4個(gè)空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績(jī)都很好。但在1996年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這4家為搶占地盤，開始競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)，格力空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動(dòng)員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市