國開電大《組織行為學(xué)》形考任務(wù)1-4

國開電大《組織行為學(xué)》形考任務(wù)1-4形考任務(wù)一案例一、王安電腦公司1.根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種?答：根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認為:(1)工作可以成為滿意的源泉;(2)人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進行自我管理和自我控制:(3)對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?(4)在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責(zé)的工作;(5)在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對面言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。2.如果用M(積極性的高低)=E(期望值)·V(效價)來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系?答：如果用M(積極性的高低)-E(期望值)?V(效價)來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系?根據(jù)弗洛姆的期望理論W=VE,“M”:表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！癡”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期，這些表現(xiàn)值都很高”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量;V目標(biāo)效價隨時變化:E不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關(guān)系:個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人求的關(guān)系。案例二、研究所里來了個老費1.請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。答：老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等;從領(lǐng)導(dǎo)的素顧理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力:季老的管理風(fēng)格按近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2.季老對這樣的部下應(yīng)如何管理?答：季老對老鮑的管理應(yīng)是:(1)進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮;(2)明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力:(3)針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng):(4)從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會;(5)要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應(yīng)是:(1)加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智;(2)在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件;(3)明確經(jīng)濟機制。3.根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡?答：1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”:當(dāng)個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡:反之，當(dāng)個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)，這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費加入面產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。形考任務(wù)二案例討論：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長分析的觀點弗魯姆的期望理論認為激勵效果取決于效價和期望值的乘積，就是說人們有需要并且有達到需要的可能性，其積極性才高。在案例中，小苗從畢業(yè)進入工廠后就有一種發(fā)明最好的分技術(shù)的抱負和追求，所以在工作中滿足他的這種追求需要的效價是高的;而同時小菌對發(fā)明新的分梳技術(shù)也是非常有信心的，可見其期望值也是高的:在效價和期望值都高的況下，公司又給了小苗合方面的支持，從而很好的激勵了小苗的積極性，最終發(fā)明了BSLD-95工藝技術(shù)獲得了國際先進水平。討論發(fā)言從馬斯洛的的需要層次理論對小苗成長過程進行了分析:公司曾兩次給小苗調(diào)整住房，從原來住房的八平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室，在當(dāng)時在北京有套住房是比較難的。這就滿足了小苗的生理需要，只有住踏實了才能安心的工作:公司在剛開始研制的時候，處于低谷的特殊情況，人們都不理解，消耗資金又比較大，人力、物力的條件都不特別具備。在這種情況下，公司李總了解到這個情況以及分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。這滿足了小苗尊重的需要，使其產(chǎn)生了強烈的自信心，覺得自己在這個世界上有價值、有實力、有能力、有用處。形考任務(wù)三案例愛通公司里面的員工關(guān)系思考題:1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?答：1，由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2，威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3，改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則，互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處，互相諒解，且告知他未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屈正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例二紅旗輕工設(shè)計院問題:1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的?請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)?請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。2、3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家多鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就?4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。5、這個案例對你有哪些的啟示?如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?答：1、劉工的管理風(fēng)格類似于放任自流式管理，工作效率低，為了達到社交目標(biāo)，而無法圓滿完成工作。他對上唯命是從，對下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使。他本人也不是一個有很強的主觀能動性，沒有強烈的完成工作任務(wù)愿望。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。2.案例中劉工在個人政治素質(zhì)上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì):劉工不精通管理科學(xué)的知識。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵、調(diào)動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標(biāo)，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項工作。應(yīng)具各組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實行領(lǐng)導(dǎo)。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。也許院長也認識到這點，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。3.王工的個人素質(zhì)特點:技術(shù)業(yè)務(wù)能力強，外語水平高，會搞人際關(guān)系，能籠終人心，但個性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個性，但這些是為了更好地完成組織目標(biāo)，而不是為了謀私利。王工的個人素質(zhì)不適應(yīng)設(shè)計院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個性有發(fā)揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設(shè)計院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。4.院長的管理風(fēng)格特點:類似于管理風(fēng)格圖理論中的5.5型(中間型)管理風(fēng)格，他在關(guān)心組織上不是很高，在關(guān)心人上也不夠。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒嚴(yán)格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。5.這個案例給我很多啟示，1)作為領(lǐng)導(dǎo)者進行人事安排應(yīng)懂得知人善任，于發(fā)現(xiàn)和用人之所長。2)作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時、及時，不能隨意。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產(chǎn)生:等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉(zhuǎn):3)作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時解決:4)作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。本案中，劉工被任命為組長，設(shè)計院就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力。個人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系:領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信;領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。案例中劉工自身不會管理，未處理好各種人際關(guān)系:對上唯命是從，沒有主見:對下缺乏豐富的管理經(jīng)驗，所以，沒有個人權(quán)力，僅有職權(quán)力是無法勝任的。形考任務(wù)四案例分析:利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革(1)唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題?(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題?他應(yīng)當(dāng)如何分步地子以實施?答：(1)因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu):他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)便于調(diào)配人力、財力和物力;職責(zé)分明，有利于提高辦事效率;秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題:來自公司上下員工觀念上的陽力;因地位變化產(chǎn)生的阻力;來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力;來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評等。(3)他應(yīng)該分以下步驟予以實施:要開展宣傳教育活動;要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革;舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革;獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。社會調(diào)查報告甘肅長達路業(yè)有限責(zé)任公司隸屬于甘肅省公路航空旅游投資集團有限公司，主要承擔(dān)我省高速公路項目的建設(shè)管理。現(xiàn)有在冊職工149人，其中正高級職稱5人，高級職稱58人，中級職稱36人，初級職稱30人。多年來，公司秉承“自強、創(chuàng)新、務(wù)實、奉獻”的企業(yè)宗旨，革故鼎新、開拓進取、精細管理、勤力同行，先后承擔(dān)了柳溝河至古浪、劉寨柯至白銀、樹屏至徐家磨、平?jīng)鲋炼ㄎ?、武都至罐子溝、成縣至武都、營盤水至雙塔、蘭州至永靖、渭源至武都、武都至九寨溝等一批國家及省上重點建設(shè)項目。截止目前，建成高速公路6條803.061公里，一級公路1條48.246公里,二級公路2條234.609公里。在建高速公路2條339.9公里天道酬勤，耕耘必獲。公司已建成的高速公路以其過硬的質(zhì)量和良好的信譽受到了社會的廣泛好評，被交通運輸部授予全國交通運輸行業(yè)文明單位、模范職工小家以及甘肅省五一-勞動獎狀、獎?wù)碌榷鄠€榮譽稱號，被甘肅省委省政府命名為省級文明單位;公司多次被甘肅省交通運輸廳評為全省高速公路建設(shè)先進單位、全省交通系統(tǒng)重點公路建設(shè)項目先進單位;連續(xù)五年被省公航旅集團評為先進單位，所屬項目辦獲得集團公司先進集體、先進黨組織等多項殊榮。公司所屬蘭永項目被交通運輸部評為第四批部級“平安工地”示范創(chuàng)建項目以及全國公路水運建設(shè)項目平安工程;武罐項目武都高架特大橋獲得甘肅省建設(shè)工程飛天金獎;武罐項目大岸廟特大橋、汪家壩隧道，成武項目平洛河2號特大橋、府城互通立交、安化互通立交、武都西互通立交，蘭永項目恐龍灣特大橋、三江口黃河特大橋、太極島特大橋、恐龍灣隧道工程榮獲甘肅省建設(shè)工程飛天獎。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子一般都是由部隊上專業(yè)下來的退伍軍人，政治素質(zhì)過硬，該企業(yè)實行準(zhǔn)軍事化管理，有很多做法和部隊相似。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備優(yōu)良的政治素質(zhì)、優(yōu)秀的道德素質(zhì)、過硬的知識素質(zhì)、較強的能力素質(zhì)、良好的心理素質(zhì)和強健的身體素質(zhì)該公司領(lǐng)導(dǎo)班子由經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理及六個部門經(jīng)理組成。存在的問題1、部分領(lǐng)導(dǎo)干部政治理論水平不高、學(xué)習(xí)能力不強，學(xué)習(xí)意識淡薄，與實際工作需求不相適應(yīng)2、部分領(lǐng)導(dǎo)干部綜合知識面較窄，運用水平較低。一些領(lǐng)導(dǎo)干部對行業(yè)的業(yè)務(wù)較為熟悉，但對行業(yè)外的知識較缺乏。有些干部自我感覺良好，認為自己經(jīng)驗豐富，吃老本。3、思想不夠解放，缺乏進取心。部分領(lǐng)導(dǎo)干部工作責(zé)任心不強，行動上慢半拍，工作開拓性、主動性不強，力度不大，等、靠、要等思想嚴(yán)重。我在工作中吸取的教訓(xùn)是加強業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，提高思想認識，提高工作的積極性，要想成為好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最好一下幾個方面:一、要訂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)每一個成熟管理者都有有一個具體的目標(biāo)，并且愿意為目標(biāo)努力，這個目標(biāo)不能訂得太高而達不到，它必需適度的激勵，同時成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價，不可能無中生有。成熟的管理者也明白資源是有限的，資金、人力、時間等各種資源一定得依照相關(guān)完成目標(biāo)的先后次序分配好。二、樹立足夠的自信一個成熟的管理者能接受決策，采取行動實行的責(zé)任，他不能故意將困難決策拖到最后才做，也不能請上司代做。從經(jīng)驗中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚時再做決策，他通常得在資料情報不足的班干部做決定，所以管理者的經(jīng)驗和判斷力也是很重要的。成熟管理者對自己做決策和實行能力必需有足夠的信心，寄存器怕犯錯的管理者拖延而遲遲不做決定，這會引起更嚴(yán)重的后果。三、學(xué)會從別人那里取得幫助管理者是透過別人而使工作完成的人，所以一個成熟的管理者必需能接受別人的幫助。授權(quán)可被定義為委托權(quán)力和責(zé)任給他人，所有有關(guān)管理的書都有說管理者應(yīng)授權(quán)給下屬，但是許多管理者認為授權(quán)是很難做到的事情，人了是怕別人做的沒有自己做的好，一個成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能謙虛的接受別人幫助，同時適當(dāng)?shù)谋磉_他對別人幫助的感謝。四、成功的管理者要讓員工樂起來有一位管理者說過:“要讓員工干起來，先讓員工樂起來?！贝搜渣c到了管理妙處。作為管理者，要充分尊重每一個員工，為員工的發(fā)展和進步提供公正的機遇，為他們的工作與生活提供和諧的環(huán)境，讓員工“樂起來”。“尊”則樂。抵觸源自個人價值得不到尊重。現(xiàn)代管理學(xué)著名的霍桑實驗證明，與改善工作環(huán)境、實行績效獎金、嚴(yán)明獎罰等措施比起來，經(jīng)常與員工進行座談溝通，給員工以“主人翁”的尊嚴(yán)和損益共擔(dān)的歸屬感，更能廣泛而持久地促進工作效率的提高?！肮眲t樂。怨氣源自管理者待人處事不公、員工心理失衡。絕大部分員工能勤奮工作，不怕苦和累，最怕管理者不講原則，從個人利益、個人好惡出發(fā)待人有親疏、處事有厚薄，提拔、評優(yōu)、獎勵、晉級等不公正、不公開，使員工失去公平競爭的機會。這也正是有些管理者“其身不正，雖令不從”的原因所在管理者只有做到公道正派、公正廉明，員工才能口服心服，干好各項工作。“和”則樂。不滿源自管理者無情管理有余，融洽和諧不足。古人說:“欲謀勝敗，先謀人和。五、成功的管理者要學(xué)會激勵與控制個成熟的管理者必需懂得如何激勵和控制自己，有時候甚至要強迫自己去做困難。不愉快