國開電大《組織行為學(xué)》形考任務(wù)1-4

國開電大《組織行為學(xué)》形考任務(wù)1-4形考任務(wù)一案例一、王安電腦公司1.根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種?答：根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為:(1)工作可以成為滿意的源泉;(2)人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制:(3)對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?(4)在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作;(5)在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)面言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。2.如果用M(積極性的高低)=E(期望值)·V(效價(jià))來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系?答：如果用M(積極性的高低)-E(期望值)?V(效價(jià))來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系?根據(jù)弗洛姆的期望理論W=VE,“M”:表示寂靜性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。“V”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期，這些表現(xiàn)值都很高”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，M員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量;V目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化:E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系:個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人求的關(guān)系。案例二、研究所里來了個(gè)老費(fèi)1.請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。答：老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等;從領(lǐng)導(dǎo)的素顧理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力:季老的管理風(fēng)格按近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2.季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理?答：季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是:(1)進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮;(2)明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力:(3)針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng):(4)從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì);(5)要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是:(1)加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智;(2)在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件;(3)明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3.根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡?答：1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”:當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡:反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)，這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入面產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。形考任務(wù)二案例討論：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)分析的觀點(diǎn)弗魯姆的期望理論認(rèn)為激勵(lì)效果取決于效價(jià)和期望值的乘積，就是說人們有需要并且有達(dá)到需要的可能性，其積極性才高。在案例中，小苗從畢業(yè)進(jìn)入工廠后就有一種發(fā)明最好的分技術(shù)的抱負(fù)和追求，所以在工作中滿足他的這種追求需要的效價(jià)是高的;而同時(shí)小菌對(duì)發(fā)明新的分梳技術(shù)也是非常有信心的，可見其期望值也是高的:在效價(jià)和期望值都高的況下，公司又給了小苗合方面的支持，從而很好的激勵(lì)了小苗的積極性，最終發(fā)明了BSLD-95工藝技術(shù)獲得了國際先進(jìn)水平。討論發(fā)言從馬斯洛的的需要層次理論對(duì)小苗成長(zhǎng)過程進(jìn)行了分析:公司曾兩次給小苗調(diào)整住房，從原來住房的八平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室，在當(dāng)時(shí)在北京有套住房是比較難的。這就滿足了小苗的生理需要，只有住踏實(shí)了才能安心的工作:公司在剛開始研制的時(shí)候，處于低谷的特殊情況，人們都不理解，消耗資金又比較大，人力、物力的條件都不特別具備。在這種情況下，公司李總了解到這個(gè)情況以及分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去。這滿足了小苗尊重的需要，使其產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信心，覺得自己在這個(gè)世界上有價(jià)值、有實(shí)力、有能力、有用處。形考任務(wù)三案例愛通公司里面的員工關(guān)系思考題:1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?3、本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?答：1，由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2，威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3，改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則，互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處，互相諒解，且告知他未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屈正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例二紅旗輕工設(shè)計(jì)院?jiǎn)栴}:1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的?請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)?請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。2、3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家多鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就?4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?答：1、劉工的管理風(fēng)格類似于放任自流式管理，工作效率低，為了達(dá)到社交目標(biāo)，而無法圓滿完成工作。他對(duì)上唯命是從，對(duì)下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使。他本人也不是一個(gè)有很強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，沒有強(qiáng)烈的完成工作任務(wù)愿望。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。2.案例中劉工在個(gè)人政治素質(zhì)上對(duì)上唯命是從，碰到阻力時(shí)甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì):劉工不精通管理科學(xué)的知識(shí)。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬做好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵(lì)、調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，能與下級(jí)很好溝通，幫助下級(jí)明確目標(biāo)，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項(xiàng)工作。應(yīng)具各組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)。一開始上級(jí)的對(duì)他的任命就是錯(cuò)誤的。也許院長(zhǎng)也認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。3.王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn):技術(shù)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，外語水平高，會(huì)搞人際關(guān)系，能籠終人心，但個(gè)性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個(gè)性，但這些是為了更好地完成組織目標(biāo)，而不是為了謀私利。王工的個(gè)人素質(zhì)不適應(yīng)設(shè)計(jì)院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個(gè)性有發(fā)揮的空間，使他的個(gè)性、才華得以釋放，在設(shè)計(jì)院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。4.院長(zhǎng)的管理風(fēng)格特點(diǎn):類似于管理風(fēng)格圖理論中的5.5型(中間型)管理風(fēng)格，他在關(guān)心組織上不是很高，在關(guān)心人上也不夠。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時(shí)，他要去控制，但又沒嚴(yán)格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層，對(duì)下級(jí)關(guān)懷不夠，對(duì)劉工沒給予充分的支持。5.這個(gè)案例給我很多啟示，1)作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人事安排應(yīng)懂得知人善任，于發(fā)現(xiàn)和用人之所長(zhǎng)。2)作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時(shí)、及時(shí)，不能隨意。象案例中組長(zhǎng)的位子空了一周后，人們議論紛紛時(shí)，才出人意料產(chǎn)生:等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長(zhǎng)，這些動(dòng)作都太慢了，最后造成局勢(shì)無法扭轉(zhuǎn):3)作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)時(shí)保持與下屬暢通無阻的溝通，及時(shí)了解各個(gè)方面的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時(shí)解決:4)作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對(duì)已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。本案中，劉工被任命為組長(zhǎng)，設(shè)計(jì)院就賦予他作為組長(zhǎng)應(yīng)有的權(quán)力。個(gè)人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系:領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信;領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識(shí)、技能和專長(zhǎng)等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強(qiáng)制性。案例中劉工自身不會(huì)管理，未處理好各種人際關(guān)系:對(duì)上唯命是從，沒有主見:對(duì)下缺乏豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，所以，沒有個(gè)人權(quán)力，僅有職權(quán)力是無法勝任的。形考任務(wù)四案例分析:利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革(1)唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題?(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題?他應(yīng)當(dāng)如何分步地子以實(shí)施?答：(1)因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu):他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力;職責(zé)分明，有利于提高辦事效率;秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題:來自公司上下員工觀念上的陽力;因地位變化產(chǎn)生的阻力;來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力;來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。(3)他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施:要開展宣傳教育活動(dòng);要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革;舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革;獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。社會(huì)調(diào)查報(bào)告甘肅長(zhǎng)達(dá)路業(yè)有限責(zé)任公司隸屬于甘肅省公路航空旅游投資集團(tuán)有限公司，主要承擔(dān)我省高速公路項(xiàng)目的建設(shè)管理?，F(xiàn)有在冊(cè)職工149人，其中正高級(jí)職稱5人，高級(jí)職稱58人，中級(jí)職稱36人，初級(jí)職稱30人。多年來，公司秉承“自強(qiáng)、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)宗旨，革故鼎新、開拓進(jìn)取、精細(xì)管理、勤力同行，先后承擔(dān)了柳溝河至古浪、劉寨柯至白銀、樹屏至徐家磨、平?jīng)鲋炼ㄎ?、武都至罐子溝、成縣至武都、營(yíng)盤水至雙塔、蘭州至永靖、渭源至武都、武都至九寨溝等一批國家及省上重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。截止目前，建成高速公路6條803.061公里，一級(jí)公路1條48.246公里,二級(jí)公路2條234.609公里。在建高速公路2條339.9公里天道酬勤，耕耘必獲。公司已建成的高速公路以其過硬的質(zhì)量和良好的信譽(yù)受到了社會(huì)的廣泛好評(píng)，被交通運(yùn)輸部授予全國交通運(yùn)輸行業(yè)文明單位、模范職工小家以及甘肅省五一-勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)碌榷鄠€(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，被甘肅省委省政府命名為省級(jí)文明單位;公司多次被甘肅省交通運(yùn)輸廳評(píng)為全省高速公路建設(shè)先進(jìn)單位、全省交通系統(tǒng)重點(diǎn)公路建設(shè)項(xiàng)目先進(jìn)單位;連續(xù)五年被省公航旅集團(tuán)評(píng)為先進(jìn)單位，所屬項(xiàng)目辦獲得集團(tuán)公司先進(jìn)集體、先進(jìn)黨組織等多項(xiàng)殊榮。公司所屬蘭永項(xiàng)目被交通運(yùn)輸部評(píng)為第四批部級(jí)“平安工地”示范創(chuàng)建項(xiàng)目以及全國公路水運(yùn)建設(shè)項(xiàng)目平安工程;武罐項(xiàng)目武都高架特大橋獲得甘肅省建設(shè)工程飛天金獎(jiǎng);武罐項(xiàng)目大岸廟特大橋、汪家壩隧道，成武項(xiàng)目平洛河2號(hào)特大橋、府城互通立交、安化互通立交、武都西互通立交，蘭永項(xiàng)目恐龍灣特大橋、三江口黃河特大橋、太極島特大橋、恐龍灣隧道工程榮獲甘肅省建設(shè)工程飛天獎(jiǎng)。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子一般都是由部隊(duì)上專業(yè)下來的退伍軍人，政治素質(zhì)過硬，該企業(yè)實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理，有很多做法和部隊(duì)相似。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備優(yōu)良的政治素質(zhì)、優(yōu)秀的道德素質(zhì)、過硬的知識(shí)素質(zhì)、較強(qiáng)的能力素質(zhì)、良好的心理素質(zhì)和強(qiáng)健的身體素質(zhì)該公司領(lǐng)導(dǎo)班子由經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理及六個(gè)部門經(jīng)理組成。存在的問題1、部分領(lǐng)導(dǎo)干部政治理論水平不高、學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，學(xué)習(xí)意識(shí)淡薄，與實(shí)際工作需求不相適應(yīng)2、部分領(lǐng)導(dǎo)干部綜合知識(shí)面較窄，運(yùn)用水平較低。一些領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)行業(yè)的業(yè)務(wù)較為熟悉，但對(duì)行業(yè)外的知識(shí)較缺乏。有些干部自我感覺良好，認(rèn)為自己經(jīng)驗(yàn)豐富，吃老本。3、思想不夠解放，缺乏進(jìn)取心。部分領(lǐng)導(dǎo)干部工作責(zé)任心不強(qiáng)，行動(dòng)上慢半拍，工作開拓性、主動(dòng)性不強(qiáng)，力度不大，等、靠、要等思想嚴(yán)重。我在工作中吸取的教訓(xùn)是加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，提高思想認(rèn)識(shí)，提高工作的積極性，要想成為好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最好一下幾個(gè)方面:一、要訂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)每一個(gè)成熟管理者都有有一個(gè)具體的目標(biāo)，并且愿意為目標(biāo)努力，這個(gè)目標(biāo)不能訂得太高而達(dá)不到，它必需適度的激勵(lì)，同時(shí)成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價(jià)，不可能無中生有。成熟的管理者也明白資源是有限的，資金、人力、時(shí)間等各種資源一定得依照相關(guān)完成目標(biāo)的先后次序分配好。二、樹立足夠的自信一個(gè)成熟的管理者能接受決策，采取行動(dòng)實(shí)行的責(zé)任，他不能故意將困難決策拖到最后才做，也不能請(qǐng)上司代做。從經(jīng)驗(yàn)中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚時(shí)再做決策，他通常得在資料情報(bào)不足的班干部做決定，所以管理者的經(jīng)驗(yàn)和判斷力也是很重要的。成熟管理者對(duì)自己做決策和實(shí)行能力必需有足夠的信心，寄存器怕犯錯(cuò)的管理者拖延而遲遲不做決定，這會(huì)引起更嚴(yán)重的后果。三、學(xué)會(huì)從別人那里取得幫助管理者是透過別人而使工作完成的人，所以一個(gè)成熟的管理者必需能接受別人的幫助。授權(quán)可被定義為委托權(quán)力和責(zé)任給他人，所有有關(guān)管理的書都有說管理者應(yīng)授權(quán)給下屬，但是許多管理者認(rèn)為授權(quán)是很難做到的事情，人了是怕別人做的沒有自己做的好，一個(gè)成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能謙虛的接受別人幫助，同時(shí)適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)他對(duì)別人幫助的感謝。四、成功的管理者要讓員工樂起來有一位管理者說過:“要讓員工干起來，先讓員工樂起來?！贝搜渣c(diǎn)到了管理妙處。作為管理者，要充分尊重每一個(gè)員工，為員工的發(fā)展和進(jìn)步提供公正的機(jī)遇，為他們的工作與生活提供和諧的環(huán)境，讓員工“樂起來”?！白稹眲t樂。抵觸源自個(gè)人價(jià)值得不到尊重?，F(xiàn)代管理學(xué)著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證明，與改善工作環(huán)境、實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)金、嚴(yán)明獎(jiǎng)罰等措施比起來，經(jīng)常與員工進(jìn)行座談溝通，給員工以“主人翁”的尊嚴(yán)和損益共擔(dān)的歸屬感，更能廣泛而持久地促進(jìn)工作效率的提高。“公”則樂。怨氣源自管理者待人處事不公、員工心理失衡。絕大部分員工能勤奮工作，不怕苦和累，最怕管理者不講原則，從個(gè)人利益、個(gè)人好惡出發(fā)待人有親疏、處事有厚薄，提拔、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)等不公正、不公開，使員工失去公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。這也正是有些管理者“其身不正，雖令不從”的原因所在管理者只有做到公道正派、公正廉明，員工才能口服心服，干好各項(xiàng)工作?！昂汀眲t樂。不滿源自管理者無情管理有余，融洽和諧不足。古人說:“欲謀勝敗，先謀人和。五、成功的管理者要學(xué)會(huì)激勵(lì)與控制個(gè)成熟的管理者必需懂得如何激勵(lì)和控制自己，有時(shí)候甚至要強(qiáng)迫自己去做困難。不愉快