商務合約管控

田志敏2019年10月目錄目錄CONTENT目錄目錄

商務合約管控架構(gòu) 務合約管控體系“12345” 商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán) 商務合約管控7 項目成本指標解析 商務合約管控舉措“577” 結(jié)束語 2廣東騰越/龍越 總公司分公司16家

分公司X

分公司X項目經(jīng)理部

項目部X 項目部

項目部X一、商務合約管控架構(gòu)——三級管控1一、商務合約管控架構(gòu)——三級管控1、公司對項目實行“三級管控”3總公司 招標合約部、預結(jié)算部成本一部、成本二部分公司 商務合約部項目經(jīng)理部

商務合約部X 商務合約部X一、商務合約管控架構(gòu)——三級管控2一、商務合約管控架構(gòu)——三級管控2、商務合約線“三級管控”4一、商務合約管控架構(gòu)——總公司管理3、總公司部門管理架構(gòu)領(lǐng)導層

管理層

操作層招標合約部

招議標管理總分包管理總/副經(jīng)濟師

預結(jié)算部 總包預/結(jié)分包結(jié)算成本部

總包投標項目成本管理5一、商務合約管控架構(gòu)——總公司管理4、總公司商務部門人員總經(jīng)濟師田志敏副總經(jīng)濟師甘錦榮

副總經(jīng)濟師陳曉宇招標合約部卿上偉

成本一部朱曉瑩

預結(jié)算部朱秋慶

成本二部 謝秀娥

精管組陳曉宇（兼）67一、商務合約管控架構(gòu)——總公司職責與分工7一、商務合約管控架構(gòu)——總公司職責與分工部門職能劃分一覽表招標合約部成本管理一部成本管理二部預結(jié)算管理部負責對應區(qū)域公司以下各項相關(guān)業(yè)務：負責所有區(qū)域公司1、總包合同管理：負責報建合同、總包合同的簽訂和管理；2、總包預結(jié)算管理：預結(jié)算跟蹤、審核、談判等；建立預結(jié)算標準化數(shù)據(jù)庫；預結(jié)算突擊及幫扶；3、PM4、參與季度經(jīng)濟線檢查及月度飛檢；5、結(jié)算籌劃及線條報表歸集輸出；6、預結(jié)算管理各制度修訂。負責所有區(qū)域公司以下各項相關(guān)1、對內(nèi)外（總包）：投標報價、合同會審、主導合同外經(jīng)濟事宜談判及定案、產(chǎn)值確認；業(yè)務：1、項目分包立項；2、對內(nèi)（分包）：分包預結(jié)算、分包定價（含補充單價、中途調(diào)價、索賠等）；2、分包招議標管理；3、分包合同管理（年度范本修3、成本管控、節(jié)約兌現(xiàn)審核工作；4、組織季度經(jīng)濟線檢查及月度飛檢；編、分包合同歸口管理）；4、分包資源考察、合格供方管5、參與總分公司法務管理及B類項目商務管控；6、成本管理各制度修訂；理；5、統(tǒng)籌信息化管理；6、招標合約管理各制度修訂。7、配合完成信息化建設工作。外墻涂料及保溫標底編制；市政附屬、臨建、五金、樁工程標底編制領(lǐng)導層總公司總經(jīng)濟師

管理層總公司部門經(jīng)理

操作層分包招議標管理總分包合同管理一、商務合約管控架構(gòu)——分公司部門5、分公司部門管理架構(gòu)分公司總經(jīng)濟師 一、商務合約管控架構(gòu)——分公司部門5、分公司部門管理架構(gòu)分公司部門經(jīng)理

總包投標管理分包結(jié)算管理項目成本管理8一、商務合約管控架構(gòu)——分公司部門6、分公司部門人員總/副總經(jīng)濟師分公司商務合約部商務合約部 … 商務合約部9一、商務合約管控架構(gòu)——分公司部門一、商務合約管控架構(gòu)——分公司部門分公司商務合約部分公司商務合約部定崗定編自營個數(shù)總/副總經(jīng)濟師部門經(jīng)理/副經(jīng)理成本崗位招標合約崗位預結(jié)算崗位文員崗位4個以下00/1111-205-811/1112-419-1211/2224-6112以上1/11/3226-101備注：1、分公司副職為選配，不是必配。2、分公司配備預結(jié)算崗位后，項目經(jīng)理部商務人員可酌情減少1-2人。10一、商務合約管控架構(gòu)——分公司職責一、商務合約管控架構(gòu)——分公司職責分公司商務合約分公司商務合約主要崗位與崗位職責主要崗位預結(jié)算崗位主要崗位預結(jié)算崗位成本崗位招標合約崗位主要工作職責1、負責總承包工程投標；2、負責總包預、結(jié)算；3、負責對甲方進度款申報；4、負責審核分包過程與最終結(jié)算；5、負責對總公司產(chǎn)值申報；6、協(xié)助項目成本審核；7、參與對項目的月度經(jīng)濟線檢查；8、配合完成信息化建設工作；9、其他工作。1、負責各項目成本管理、兌現(xiàn)審核；2、負責預結(jié)算標準化收集與編制；3、負責組織對項目月度經(jīng)濟線檢查；、負責完成信息化建設工作；、負責項目成本指標庫建立；6、負責項目目標管理責任書及總包結(jié)算責任書簽訂；7、配合總公司各專業(yè)分包標底編制；8、其他工作。1、負責組織對分包方考察、評價；2、負責分包招標；、負責總包合同追蹤簽訂、交底；、負責分包合同追蹤簽訂、交底；5、負責分包價格庫建立；6、配合完成信息化建設工作；7、其他工作。說明：1、分公司部門經(jīng)理需負責其中一版塊；2、預結(jié)算版塊如設置部門副經(jīng)理負責，副經(jīng)理必須負責一個以上的項目預結(jié)算工作。3、預結(jié)算集中后分公司總部費用增加分攤：分公司年終考核或例成本，按預結(jié)算崗位人員工資4：6（按項目產(chǎn)值分攤）。二、商務合約管控體系商務合約管控“12345”

圍繞1條管理主線打造5個標準化模板體系

采用2種承包模式執(zhí)行4個管理辦法

堅持3個月一次經(jīng)濟線檢查12二、商務合約管控體系商務合約管控“12345”

經(jīng)濟線檢查3個月一次自營/聯(lián)營經(jīng)濟線檢查3個月一次

2種承包模式1條管理主線1招標/合同/預算/成本/價格1條管理主線1

項目成本管理5個標準化模塊 45個標準化模塊4項管理辦法合同管理/招投標管理/預結(jié)算管/成本13合同管理/招投標管理/預結(jié)算管/成本1、1條主線：項目成本管理1

進度、質(zhì)量、安全成本管理11+1二、商務合約管控體系二、商務合約管控體系精細成本 ?項成本指標管理14二、商務合約管控體系二、商務合約管控體系12、抓簽證，開源節(jié)流要重視；（對內(nèi)節(jié)流如勾機雜工；對外開源及時確認）3、抓質(zhì)量，聰明省錢又體面；（節(jié)約工料，創(chuàng)優(yōu)樣板）1、1條主線：項目成本管理——全面成本管理12、抓簽證，開源節(jié)流要重視；（對內(nèi)節(jié)流如勾機雜工；對外開源及時確認）3、抓質(zhì)量，聰明省錢又體面；（節(jié)約工料，創(chuàng)優(yōu)樣板）1、抓招標，前沿關(guān)口要把牢；1、抓招標，前沿關(guān)口要把牢；（資源儲備、市場調(diào)研、快速定標）4、抓進度，固定成本別疏忽；4、抓進度，固定成本別疏忽；（不能忽視費、租賃費、水電費等）5、抓安全，確保不花冤枉錢；（傷亡陪嘗、停工處罰、品牌損害）6、抓驗收，成本大頭在材料；（堅定不移地推行三方驗收制度）15二、商務合約管控體系二、商務合約管控體系18、抓安保，租賃材料易缺失；（保安換防制度、物品放行制度）9、抓費用，錢要花在刀刃上；（經(jīng)常想想值不值）1、1條主線：項目成本管理——全面成本管理18、抓安保，租賃材料易缺失；（保安換防制度、物品放行制度）9、抓費用，錢要花在刀刃上；（經(jīng)常想想值不值）7、抓現(xiàn)場，模板木枋別浪費；7、抓現(xiàn)場，模板木枋別浪費；（避免盲目投入、慎防亂割亂鋸、注意新舊搭配10、抓資料，空口無憑要吃虧；（偷工減料不如做好資料)10、抓資料，空口無憑要吃虧；（偷工減料不如做好資料)11、抓結(jié)算，最終效益是關(guān)鍵。（及時、準確、要全面）+1、抓策劃，成本策劃是基礎(chǔ)。（開源節(jié)流、效益最大化，材料、設備、工藝、管理、組織的優(yōu)化和創(chuàng)新等）二、商務合約管控體系2二、商務合約管控體系22、2種承包模式公司負責監(jiān)督考核，項目全面承包，以促進人才成長，實現(xiàn)做實做強。 自營D類2、2種承包模式公司負責監(jiān)督考核，項目全面承包，以促進人才成長，實現(xiàn)做實做強。自營D類為主60%公司提供五大主材，承包人部分墊資，鼓勵內(nèi)部承包，強化經(jīng)濟責任。并行40%聯(lián)營公司提供五大主材，承包人部分墊資，鼓勵內(nèi)部承包，強化經(jīng)濟責任。并行40%聯(lián)營承包模式二、商務合約管控體系3二、商務合約管控體系33、3個月一次經(jīng)濟線檢查3、3個月一次經(jīng)濟線檢查“經(jīng)濟線“經(jīng)濟線”檢查檢查、指導分析、反饋整改、提高單項排名/綜合排名，獎勵與處罰二、商務合約管控體系4、四個辦法 4合同管理辦法 招標管理辦法四個辦法預結(jié)算管理19二、商務合約管控體系4、四個辦法二、商務合約管控體系4、四個辦法1、合同管理辦法及流程圖1、合同管理辦法及流程圖D:\騰越建筑公司\騰越合同管理辦法.docx2、合同管理辦法相關(guān)表格2、合同管理辦法相關(guān)表格D:\騰越建筑公司\附件8.2：合同管理相應表格.docx20二、商務合約管控體系工程投標合同簽訂（含主合合同管理辦法項目實施策劃在合同簽訂后一個月內(nèi)完成合同管理辦法項目實施策劃在合同簽訂后一個月內(nèi)完成

在要求的時間內(nèi)完成在要求的時間內(nèi)完成臺賬、保管 在合同簽訂一周內(nèi)完成合同交底公司一級交底 在合同簽訂一個月內(nèi)完成合同交底 在公司交底完成項目管理人員基本到位合同履行項目二次交底合同履行

后一周內(nèi)完成重點在簽證與索賠事件發(fā)生后14天內(nèi)完成相關(guān)資料重點在簽證與索賠事件發(fā)生后14天內(nèi)完成相關(guān)資料合同總結(jié)合同總結(jié)21二、商務合約管控體系4、四個辦法1、分包招標管理辦法及流程圖分包管理越 分包管理辦法.docx2、分包招標管理辦法相關(guān)表格2、分包招標管理辦法相關(guān)表格分包管理9.2：分包管理各類表格.xls22勞務分包 關(guān)鍵分包，在要求的時間內(nèi)完成專業(yè)分包

其它專業(yè)分包 重要分包/一般分包/臨時分包，在要求的時間內(nèi)完成集團指定分包 集團完成間內(nèi)完成分包招標管理辦法分包方考察分包招標管理辦法

建立合格分包方名冊

在使用前完成分包招標公司招標 受權(quán)管理，計劃、參與招標過程分包招標分包方使用與考核

項目招標過程管控

單項5萬元以內(nèi)，公司備案招標“三先三后”紅線：先考察后入分包方考核評價每半年/分包完成后/公司每年一次分包方考核評價每半年/分包完成后/公司每年一次二、商務合約管控體系二、商務合約管控體系關(guān)注分包方優(yōu)秀分包方評選關(guān)注分包方優(yōu)秀分包方評選罰則每年一次/座談會23

四個管理辦法

辦預結(jié)算管理辦法

1、工程預結(jié)算管理辦法及流程圖D:\騰越建筑公司騰越預結(jié)算管理辦法.docx2、工程預結(jié)算管理辦法相關(guān)表格D:\騰越建筑公司預結(jié)算管理相關(guān)表格.docx二、商務合約管控體系4、四個辦法二、商務合約管控體系4、四個辦法24二、商務合約管控體系投標預算投標成本預測與投標報價同時完成施工圖預算確認項目總收入二、商務合約管控體系投標預算投標成本預測與投標報價同時完成施工圖預算確認項目總收入收到施工圖后：總價包干45天內(nèi)、非總價包干30天內(nèi)完成進度款結(jié)算報表每月進度報表上月26日至本月25日完成工作量，每月30日前報公司相關(guān)部門過程結(jié)算日結(jié)月清、每月結(jié)算一次，有臺帳預結(jié)算辦法分包結(jié)算檢查與考核預結(jié)算辦法分包結(jié)算檢查與考核考核評分經(jīng)濟獎勵與處罰最終結(jié)算單項分包完成驗收合格后結(jié)算（勞務分包2個月內(nèi)，其它分包1個月內(nèi)）二、商務合約管控體系4、四個辦法成本管理辦法

四個管理辦法

理預結(jié)算管理辦法

1、項目成本管理辦法及流程圖D:\騰越公司騰越 項目成本管理辦法.docx2、項目成本管理辦法相關(guān)表格成本管理件11.4：項目成本分析表.xls26二、商務合約管控體系項目成本管理辦法成本管理模式項目成本管理辦法項目責任成本

超額完成有參與分成在投標時完成項目與公司簽訂項目管理目標責任書內(nèi)部簽訂項目崗位成本管理責任狀過程成本管控成本分析過程成本管控成本分析達到規(guī)定節(jié)點/時間（2個月一次）項目成本策劃為主完成開工后/施工圖預算完成后30天內(nèi)項目成本核算

以施工合同為單位劃 分成本核算單位

施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。成本考核與兌現(xiàn)成本考核與兌現(xiàn)過程兌現(xiàn)和最終兌現(xiàn)外架拆除，竣工，結(jié)算完成竣工成本分析竣工成本分析項目部完成竣工結(jié)算完成后60天內(nèi)27二、商務合約管控體系4、工作指引+考核辦法二、商務合約管控體系4、工作指引+考核辦法工作指引 工作指引 考核辦法考核管理辦法\騰越公“經(jīng)濟線”檢查考 理辦法.doc28二、商務合約管控體系目標升級降本增效二、商務合約管控體系目標升級降本增效所有自營D類項目組織機構(gòu)領(lǐng)導掛帥4-6個小組考核管理辦法檢查考核不合格考核管理辦法檢查考核不合格每個季度檢查一次，互相交換獎罰兌現(xiàn)考核評分獎勵前五名、罰款后三名二、商務合約管控體系5、五項標準化工作 5預結(jié)算管理項目成本

五項標準化工作

合同管理

建立標準化工作模塊價格體系

招議標管理30二、商務合約管控體系5、五項標準化工作建立標準化工作模塊建立標準化工作模塊31二、商務合約管控體系5、五項標準化工作預結(jié)算管理

合同管理標準化工作模塊項目成本

五項標準化工作

合同管理價格體系

招議標管理32二、商務合約管控體系5、五項標準化工作預結(jié)算管理

招議標管理標準化工作模塊項目成本

五項標準化工作

合同管理價格體系

招議標管理33二、商務合約管控體系5、五項標準化工作項目成本

價格體系管理標準化工作模塊預結(jié)算管理

五項標準化工作

合同管理價格體系

招議標管理34二、商務合約管控體系5、五項標準化工作項目成本

預結(jié)算管理標準化工作模塊 預結(jié)算管理

五項標準化工作

合同管理價格體系

招議標管理35二、商務合約管控體系5、五項標準化工作項目成本

項目成本管理標準化工作模塊預結(jié)算管理

五項標準化工作

合同管理價格體系

招議標管理36總公司

騰越建筑分公司商務合約一體化管理業(yè)務流程權(quán)2015.4.15.xlsx

分公司三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)37三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團）業(yè)務1新開承接立項申請（投標、議標）三級提案審核審核審核審批目前公司領(lǐng)導在微信群審批直管提案審核審批2總包工程立項（分區(qū)建檔）三級提案審批備案審批完成后提交總部財務資金部；線上關(guān)聯(lián)碧桂園集團NC對應的項目，關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的接口直管提案審批3投標（經(jīng)濟標，含對政府投標）、報價（投標報價函/報價表/議標承諾書）海外提案審核審批報備、蓋章流程走完后相關(guān)職能部門備案三級提案審核審核審批報備、蓋章直管提案審批報備、蓋章三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團）業(yè)務4政府報建合同/建設工程施工合同一級二級提案審批備案蓋章三級提案審核審核審批蓋章直管提案審批蓋章5建設工程管理責任書（對內(nèi)主合同）一級二級提案審批備案蓋章三級提案審核審核審批蓋章直管提案審批蓋章6零星合同三級提案審核審批備案蓋章直管提案審核審批蓋章三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團）業(yè)務7甲方經(jīng)濟簽證一級二級三級直管提案項目經(jīng)理部直接報甲方審批8產(chǎn)值報量一級二級三級直管提案項目經(jīng)理部直接報甲方審批，產(chǎn)值申報金額及審批后金額報備分公司/總公司相關(guān)部門9干掛石材的總、分包合同及結(jié)算（對內(nèi)）一級二級三級直管審核審批蓋章集團、區(qū)域或提案40三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團）業(yè)務10D類項目施工圖預算(包干)一級二級三級提案審核審核審核審核審批申報及定案審批直管提案審核審核審批11D類項目施工圖預算(非包干)一級二級三級提案審核審批備案申報及定案審批直管提案審核審批12B類項目施工圖預算一級二級三級提案備案備案隊長提出申請直管提案備案41三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理一對內(nèi)（碧桂園集團）業(yè)務13D類項目竣工結(jié)算一級二級三級提案審核審核審核審核審批申報及定案審批直管提案審核審核審批14B類項目竣工結(jié)算一級二級三級提案審核審核審核審批蓋章隊長提出申請直管提案審核審批蓋章42三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理二外部業(yè)務承接海外提案審核/審核審批一級二級三級提案審核審核審核審批預計投資超過1000以上集團審批，流程走完后相關(guān)職能部門備案直管提案審核審批43三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理三分包招標合約1確定B類項目隊伍三級提案/審核/審核審批隊長提出申請直管提案/審核審批2新B類隊伍考察三級提案審核/審核審批由考察小組成員須全部簽名，終審后歸招標合約部備案直管提案審核審批3其他新分包單位考察三級提案審批備案由考察小組成員須全部簽名，終審后歸招標合約部備案4招標總計劃及月計劃三級提案審核審批備案直管提案審批三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理三分包招標合約5分包招標申請立項三級提案審核審批備案臨建金屬、外架（含爬架）等須經(jīng)物資設備部直管提案審核審批6分包招標文件三級提案審批備案必須使用公司范本直管提案審批7主體勞務（含班組）、樁基、鋁模、外架（含爬架）、鋁窗、防水、保溫、外墻涂料、裝修、安裝工程及PC安裝入圍名單三級提案審核審核審核審批直管提案審核審批三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理三分包招標合約8除上述第7條外其他分包工程入圍名單一級二級三級提案審批備案直管提案審核審批9主體勞務（含班組）、鋁模、爬架及安裝工程定標一級二級三級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批46三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理三分包招標合約10除上述第9條外的其他分包工程定標一級提案審核審批/審核備案/審核審核審批定標金額≤200萬由分公司終審后提交總公司部門備案；定標金額＞200萬須經(jīng)總公司審批二級提案審核審批/審核備案/審核審核審批定標金額≤100萬由分公司終審后提交總公司部門備案；定標金額＞100萬須經(jīng)總公司審批三級提案審核審批/審核備案/審核審核審批定標金額≤50萬由分公司終審后提交總公司部門備案；定標金額＞50萬批直管提案審核審核審批47三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容分公司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理三分包招標合約11各地區(qū)勞務分包/其他專業(yè)分包標底限價、分包補充單價、分包中途調(diào)價一級二級提案審核審核審核審批1、需提供當?shù)厥袌稣{(diào)研資料2、分包補充單價及分包中途調(diào)價由提案三級直管提案審核審批12分包合同（含B類承包協(xié)議書）一級二級提案審核審批備案非公司范本須總公司審批三級提案審核審核審核審批蓋章直管提案審核審批蓋章13D類項目目標管理責任書一級二級三級提案審核審核審批終審后歸總公司招標合約部備案直管提案審核審批三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容分公司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析1B類過程結(jié)算/質(zhì)保金、D類項目分包工程過程結(jié)算/質(zhì)保金一級二級三級提案審核審批備案合同約定外付款須經(jīng)總公司審核審批直管提案審核審批2B最終結(jié)算 三一級二級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批49三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析3D類項目分包工程最終結(jié)算一級提案審核審批/審核備案/審核審核審批結(jié)算金額≤100萬由分公司總經(jīng)理終審后提交總公司部門備案；結(jié)算金額＞100萬須經(jīng)總公司審批二級提案審核審批/審核備案/審核審核審批結(jié)算金額≤50萬由分公司總經(jīng)理終審后提交總公司部門備案；結(jié)算金額＞50萬三級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批50三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)業(yè)務內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析4項目商務策劃、項目成本分析一級二級三級提案審核審批備案成本分析(含過程、竣工)直管提案審核審批5項目成本考核兌現(xiàn)及分配海外提案審核審核審核審批過程兌現(xiàn)由分公司終審；最終兌現(xiàn)須總公司審批。一級二級三級提案審核審核審核審核審批直管提案審核審核審批三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)三、商務合約主要業(yè)務流程及授權(quán)內(nèi)容司級別經(jīng)理部分公司/區(qū)域總公司備注說明部門總經(jīng)理部門分管領(lǐng)導總經(jīng)理四分包結(jié)算及成本分析6分包簽證一級提案審核審批/審核備案/審核審核審批簽證金額≤10萬由分公司終審后提交總公司部門備案；簽證金額＞10萬須經(jīng)總公司審批二級提案審核審批/審核備案/審核審核審批簽證金額≤7萬由分公司終審后提交總公司部門備案；簽證金額＞7萬須經(jīng)總公司審批三級提案審核審批/審核備案/審核審核審批簽證金額≤3萬由分公司終審后提交總公司部門備案；簽證金額＞3萬須經(jīng)總公司審批直管提案審核審核審批52四、七1、總包工程投標 要求0廢標率！現(xiàn)場踏勘及報建難易等摸底&市場營銷部可行性工期判斷&生產(chǎn)安全部合同條件判斷（范本）&成本管理部投標前

投標中市場價格調(diào)研（資設備部）標前成本及標底測算（成本部）標書編制（商務、技術(shù)、資信標）標書遞交（成本部/市場營銷部）

開標數(shù)據(jù)歸集標后總結(jié)合同談判（中標）合同交底（中標）投標后通過議標獲取，集團定價參照招標標段中標價水平。好多議標。53四、七2、總包合同管理評審公司內(nèi)部評審簽訂總包合同/管理責任書合同簽訂

合同交底一級交底：總公司—分公司二級交底：分公司—三級交底：項目管理班子重在履約

合同臺賬建立及登記合同歸檔饋問題至集團合同歸檔54四、七3、招議標四、七3、招議標招/議標流程招標文件編制與審核入圍單位審批與招標文件發(fā)放接收投標文件與組織開標招標文件編制與審核入圍單位審批與招標文件發(fā)放接收投標文件與組織開標評標與定標目標分包單位及標段劃分招標目標分包單位承諾書議標審批定標未出承諾書經(jīng)理部發(fā)起招/議標申請議標經(jīng)理部發(fā)起招/議標申請議標先考察、后先入圍、后先定價、后先審批、后

“三先三后”B類D類項目分包“一先一后”B類D類項目分包四、七3、招議標四、七3、招議標總體原則56四、七4、分包合同四、七4、分包合同1、合同標準化管理：總公司層面制定分包合同標準化文本；分公司對項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部對分包方分公司對項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部對分包方分包合同交底分包合同交底3、分包合同臺賬的建立與完善、歸檔。571、做好策劃，心中有數(shù)；2、簽訂項目目標管理責任書；3、目標分解，責任到人。 中期

1、控制維修，減少開支；2、簽訂結(jié)算責任書；3、及時結(jié)算，實現(xiàn)效益。四、七5、成本—全過程管控四、七5、成本—全過程管控前期 1、過程管控，開源節(jié)流； 后期、成本分析，及時糾偏；、過程考核，嚴格兌現(xiàn)。58四、七5、成本—風險抵押四、七5、成本—風險抵押主合同總造價的3‰（單個項目不低于30萬主合同總造價的3‰（單個項目不低于30萬，不超過100萬），允許超投，最高比例為5‰，如交納時未簽訂主合同或沒有合同金額的，以成本管理部核定的暫定合同額為準。分公司總經(jīng)理：分公司班子及其他人員：項目總經(jīng)理：項目班子及其他人員=1：1：4：4的比例進行分配；若項目有執(zhí)行經(jīng)理，則項目總經(jīng)理所占的40%由項目總經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理自行協(xié)商分配，若協(xié)商不成，則項目總經(jīng)理：執(zhí)行經(jīng)理按4:6分分公司總經(jīng)理：分公司班子及其他人員：項目總經(jīng)理：項目班子及其他人員=1：1：4：4的比例進行分配；若項目有執(zhí)行經(jīng)理，則項目總經(jīng)理所占的40%由項目總經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理自行協(xié)商分配，若協(xié)商不成，則項目總經(jīng)理：執(zhí)行經(jīng)理按4:6分分公司總經(jīng)理、分公司領(lǐng)導班子（副總及三總師）、項目總經(jīng)理、項目領(lǐng)導班子（生產(chǎn)經(jīng)理、商務經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理）為強制參與人員，其他人員自愿分公司總經(jīng)理、分公司領(lǐng)導班子（副總及三總師）、項目總經(jīng)理、項目領(lǐng)導班子（生產(chǎn)經(jīng)理、商務經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理）為強制參與人員，其他人員自愿參與。分公司班子及其他人員由分公司總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進行分配，項目班子及其他人員由項目總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進行分配，如出現(xiàn)分配不完情況時由分公司總經(jīng)理和項目總經(jīng)理承攬。分公司班子及其他人員由分公司總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進行分配，項目班子及其他人員由項目總經(jīng)理在規(guī)定比例內(nèi)進行分配，如出現(xiàn)分配不完情況時由分公司總經(jīng)理和項目總經(jīng)理承攬。59四、七5、成本—風險抵押四、七5、成本—風險抵押總包結(jié)算完成后，由分公司商務合約部發(fā)起-項目總經(jīng)理-分公司總經(jīng)理-公司成本部備案-公司總經(jīng)濟師-公司總會計師-公司常務副總經(jīng)理-公司總經(jīng)理 總包結(jié)算完成后，由分公司商務合約部發(fā)起-項目總經(jīng)理-分公司總經(jīng)理-公司成本部備案-公司總經(jīng)濟師-公司總會計師-公司常務副總經(jīng)理-公司總經(jīng)理額滿之前全部現(xiàn)金繳納（詳公司配資）項目總經(jīng)理、項目班子及其他人員要求在項目開工后二個月內(nèi)交清。額滿之前全部現(xiàn)金繳納（詳公司配資）項目總經(jīng)理、項目班子及其他人員要求在項目開工后二個月內(nèi)交清。分公司總經(jīng)理、分公司班子及其他人員與項目同步交納。且扣交部分不享受“效益共享”原則第（1）條，只考慮返還扣交部分。繳納風險抵押金后項目總經(jīng)理對價格合理同等條件下的繳納風險抵押金后項目總經(jīng)理對價格合理同等條件下的分包有“優(yōu)先選擇權(quán)”，但分公司和總部有“否決權(quán)”。60四、七5、成本—風險抵押四、七5、成本—風險抵押”效益共享”原則：所繳納的風險抵押金是對《項目目標管理責任書中》K值(3%）的“對賭”。如項目最終效益大于或等于K值，可按其已交納風險抵押金的2倍進行返還（交納的風險抵押金），享受“效益共享”，此項目獎勵費用進入項目成本。同時項目經(jīng)理部仍然可按已簽訂的《項目目標管理責任書》享受成本節(jié)約獎勵。如項目最終效益不能滿足K值但大于或等于交納值時，只返還已交納的風險抵押金。如項目最終效益小于交納值時，已交納的風險抵押金不予返還。經(jīng)公司審計，項目出現(xiàn)經(jīng)公司審計，項目出現(xiàn)非責任性虧損，且項目各項成本指標（85%以上）控制在目標范圍以內(nèi)的項目，項目經(jīng)理部可以向公司申請退還或部份退還風險抵押金。61四、七5、成本—風險抵押四、七5、成本—風險抵押關(guān)于公司配資配資對象：分公司總經(jīng)理及副職、項目總經(jīng)理及副職。配資標準：分公司總經(jīng)理：在自有資金投入滿60萬元后，可申請公司按照1:2資金投入1/3，公司配資2/3；項目總經(jīng)理/分公司副職：在自有資金投入滿30萬元后，可申請公司按照1:2進行配資；項目副職：在自有資金投入滿15萬元后，可申請公司按照1:2進行配資；配資計息：公司配資按照年利率10%進行計息，從項目開工滿一個月次日起開始計息，至項目返還風險抵押金截止，利息在風險抵押金返還時一次性扣除。配資還款：配資對象如有前續(xù)項目返還（或雙倍返還）風險抵押金，優(yōu)先用于歸還配資；發(fā)放年終績效獎勵，優(yōu)先用于歸還配資；發(fā)放進度、質(zhì)量獎勵，及公司其他專項獎勵，優(yōu)先用于歸還配資；還不足時從其工資中扣除。 62四、七5、成本—風險抵押四、七5、成本—風險抵押退出、返還機制：風險抵押金交納后，該項目未到退還風險抵押金時間的，一律不予退出和返還。調(diào)職（含平調(diào)、晉升、降職）：如項目總經(jīng)理中途調(diào)職的，接任者按該項目未完產(chǎn)險抵押金未到時間不退還。離職：已交納的風險抵押金在離職時暫不予退還，待項目清算后：如項目最終盈利大于交納數(shù)部分，抵扣完為止。辭退：經(jīng)公司相關(guān)部門審核后，未給造成損失的但如果給造成損失的優(yōu)先扣除其應承擔賠償金額后退還余額，如不夠的公司將進一步追究其責任。63四、七5、成本—“18”項指標管控四、七5、成本—“18”項指標管控見第五部分：“”項目成本指標解析。見第五部分：“”項目成本指標解析。64四、七5、成本—過程成本分析盤點（項目經(jīng)理負責，商務經(jīng)理組織，各相關(guān)部門參與，各負其責）進度人工、分包材料、設備、水電間接費用生產(chǎn)安全部質(zhì)量技術(shù)部商務合約部物資設備部賬務資金部綜合辦公室項目分析盈虧點分析 盈虧原因分析責任到人 嚴格兌現(xiàn)項目總結(jié)亮點分享 教訓吸取、改進措施 兌現(xiàn)依據(jù)&要求項目經(jīng)理部每2個月一次成本分析；公司覆蓋率100%。65展示區(qū)完成；外架落地后；合同工期超過個月，開工超過12個月（不提倡，需承責）四、七展示區(qū)完成；外架落地后；合同工期超過個月，開工超過12個月（不提倡，需承責）四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)過程兌現(xiàn)最終兌現(xiàn)在竣工結(jié)算完成后，由項目經(jīng)理部申請，公司考核完成后，即可申請“最終兌現(xiàn)獎勵金額”，一次性兌現(xiàn)剩余成本節(jié)約獎勵?？己藘冬F(xiàn)項目成本節(jié)約管理獎兌現(xiàn)審批表最終兌現(xiàn)在竣工結(jié)算完成后，由項目經(jīng)理部申請，公司考核完成后，即可申請“最終兌現(xiàn)獎勵金額”，一次性兌現(xiàn)剩余成本節(jié)約獎勵。考核兌現(xiàn)廣東騰越建筑工程有限公司項目成本節(jié)約獎勵辦法V3.066四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)獎勵成本節(jié)約金額計算方式利潤率K值獎罰計算風險抵押金10以下按相關(guān)文件處罰不退還2（含）無獎勵，也不處罰利潤額大于交納金額可退還本金3（含）項目與公司X分成按自愿交納的本金雙倍退還（含本金）4（含）項目與公司X分成5以上項目與公司X分成舉例：某項目經(jīng)公司審計后最終利潤率為8%，自營結(jié)算金額為20000萬元，則項目成本節(jié)約獎金為：XX=420萬元，項目部可得90%即378萬元；公司提留10%為42萬元，分公司與總公司4：6分分配，即分公司可得16.8萬元、總公司25.2萬元67四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)獎勵成本精細化管理成果獎勵金額計算方式成果預計創(chuàng)效總金額獎勵計取百分比備注1X元以內(nèi)X%年度創(chuàng)效獎：XW2X元X%3X元X%4X元以上X%注：1、按成果創(chuàng)效金額差額累進方式計取獎勵金額；2、成本精細化管理成果預計創(chuàng)效總金額是指全公司范圍一個年度內(nèi)符合該精細化管理成果推行的所有自營項目預計創(chuàng)效的總金額。舉例：預計年度創(chuàng)效總金額：1元×2300萬m2×70%=1610萬元預計可得創(chuàng)效獎勵金額：XX=96.4萬元，還可加X萬元68四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)獎勵項目簽證金額計算方式簽證內(nèi)容獎罰計算備注1應簽證但未簽的按應簽金額的X%處罰2應簽證已簽的按簽證效益的X%獎勵扣除該項實際發(fā)生成本后69四、七5、成本—四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)處處罰3、實施后未到達預創(chuàng)效且造成成本增加，按增加成本金額的50%處罰；（非自身原因除外）2、實施后創(chuàng)效偏差大于30%，按偏差值部分金額的30%處罰；3、實施后未到達預創(chuàng)效且造成成本增加，按增加成本金額的50%處罰；（非自身原因除外）2、實施后創(chuàng)效偏差大于30%，按偏差值部分金額的30%處罰；1、強推成果未按實施，處罰預計創(chuàng)效金額的50%；（已批準不實施除外）70四、七5、成本—成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)流程項目經(jīng)理部申請

分公司物資設備部分公司主管領(lǐng)導、總經(jīng)理審核、商務合約部、財務資金部審核分公司主管領(lǐng)導、總經(jīng)理審核總部直管項目 總部直管項目總公司主管領(lǐng)導審核（物資設備、總經(jīng)濟師、總會計師）總公司總經(jīng)理審批總公司總公司主管領(lǐng)導審核（物資設備、總經(jīng)濟師、總會計師）總公司總經(jīng)理審批、成本部、財務資金部審核71四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責任追究自營項目出現(xiàn)虧損的，將對項目總經(jīng)理進行責任追究。項目總經(jīng)理離任（含調(diào)職、離職、辭退）要求對項目進行盤點、審計，公司將根據(jù)審計結(jié)果對項目總經(jīng)理進行責任追究。項目總經(jīng)理必須無條件配合公司對項目進行審計。在項目實施過程中或項目完工后，對“后雙十”（利潤率和利潤額排名后10項目）項目實行監(jiān)察審計制度。由監(jiān)察審計部門牽頭組織，成本管理部、物資設備部、財務資金部參與，形成項目監(jiān)察審計報告，報公司總經(jīng)理辦公室。72四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責任追究自營項目出現(xiàn)虧損的，將對項目總經(jīng)理進行責任追究。對項目總經(jīng)理進行如下處罰：排名倒數(shù)第一名的項目，對項目總經(jīng)理一律作辭退或開除處理；所屬項目分公司取消當年度評優(yōu)資格；排名倒數(shù)第二名至倒數(shù)第五名的項目，項目總經(jīng)理降職一級，并取消當年度存留績效獎勵與當年度評優(yōu)資格，且二年內(nèi)不得擔任新項目的項目總經(jīng)理一職；排名倒數(shù)第六名至倒數(shù)第十名的項目，項目總經(jīng)理取消當年度存留績效獎勵的50%，取消當年度評優(yōu)資格。其他管理人員是否處罰，將根據(jù)監(jiān)察審計報告責任情況而定。73四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責任追究自營項目出現(xiàn)虧損的，將對項目總經(jīng)理進行責任追究。發(fā)布廣騰字【2019】212號文件《關(guān)于自營項目管理相關(guān)事宜會議紀要》發(fā)布廣騰字【2019】212號文件《關(guān)于自營項目管理相關(guān)事宜會議紀要》74四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責任追究自營項目出現(xiàn)虧損的，將對項目總經(jīng)理進行責任追究。虧損承責調(diào)整虧損承責調(diào)整適用項目：2017年1月16日后竣工項目（廣騰【2017】7號發(fā)文后）處罰尺度：由X%-X%調(diào)整為X%要求提供：《XXX項目成本評估報告》75四、七5、成本—四、七5、成本—虧損責任追究過程約談制度自營項目出現(xiàn)虧損的，將對項目總經(jīng)理進行責任追究。過程約談制度高管會成本約談項目分公司名稱項目經(jīng)理分公司總經(jīng)理商務負責人76總包工程結(jié)算

預算總價包干結(jié)算總價=預算包干總價+（的價差、發(fā)包人指定的增減工作內(nèi)容）非預算總價包干結(jié)算總價：分專業(yè)報送結(jié)算書四、七6、預結(jié)算管理四、七6、預結(jié)算管理總包工程施工圖預算預算總價包干：土建工程、公共部位裝修工程、套內(nèi)裝修工程非預算總價包干：分專業(yè)報送預算書分包工程結(jié)算分包工程結(jié)算勞務分包工程其它分包工程77四、七6、預結(jié)算管理—集團結(jié)算審核時限要求

單位：日歷天78 78 工程類型/部門工作內(nèi)容Ⅰ、Ⅱ類工程Ⅲ類工程Ⅳ類工程非分階段結(jié)算分階段結(jié)算報審類非報審類報審類非報審類起始節(jié)點實際竣工驗收之日起（門窗工程分部驗收之日起）施工單位報送結(jié)算30303030項目部審核資料30151515區(qū)域初審60454545對數(shù)50303030集團二審5030—30—復核組審核77—7—對數(shù)3020—20—爭議處理55—5—定案內(nèi)審確認7—7區(qū)域定案完畢在30天內(nèi)7區(qū)域定案完畢在30天內(nèi)區(qū)域協(xié)助15—1515定案流程—合計總時限3022622221500 四、七6、預結(jié)算管理—集團預算審核時限要求

單位：日歷天工程類型/部門工作內(nèi)容Ⅰ、Ⅱ類工程Ⅲ類工程Ⅳ類工程非展示區(qū)鋁合金門窗工程其它類起始節(jié)點收到施工預算圖之日起施工單位報送結(jié)算30項目部審核資料5區(qū)域初審45（含對數(shù)）集團二審30（含對數(shù)）30（含對數(shù)）——復核組審核77——合計總時限117117808079四、七6、預結(jié)算管理—結(jié)算責任書四、七6、預結(jié)算管理—結(jié)算責任書簽訂項目完工前1—2個月考核簽訂項目完工前1—2個月考核目標：保底值、期望值、理想值黃色預警黑色預警紅色預警獎勵：分時段按百分比處罰：項目總經(jīng)理暫停工資，商務經(jīng)理暫停50%獎勵：分時段按百分比處罰：項目總經(jīng)理暫停工資，商務經(jīng)理暫停50%總經(jīng)理商務經(jīng)理總工80四、七6、預結(jié)算管理—結(jié)算責任書四、七6、預結(jié)算管理—結(jié)算責任書結(jié)算完成時間及獎罰規(guī)定4個月(含報送)5個月(含報送)6個月(含報送)7個月8個月9個月10個月及以上(含報送)按結(jié)算額的千分之X獎勵8折6折4折2折0折進入黑色預警，停發(fā)項目經(jīng)理工資，商務經(jīng)理只發(fā)50%工資，直到結(jié)算完成后一次補發(fā)?？己似鹗既諡閷嶋H竣工日期，含2個月報送時間，如第3個月仍未報送（如跨春節(jié)，報送時間順延20天）說明： 三色預警 超期30天內(nèi)； 超期31-60天內(nèi)； 超期61天以上。81總包結(jié)算責任狀

保底值：公司審核確定目標值：保底值+X%理想值：保底值+X%~X%

差額的X%差額的X%

項目部主導60%/非30%分公司非30%主導60%總公司10%總包結(jié)算補充獎勵方案四、七總包結(jié)算補充獎勵方案四、七6、預結(jié)算管理—結(jié)算責任書結(jié)算保底值確定：分公司商務負責人—公司成本部—公司總經(jīng)濟師—公司總經(jīng)理82結(jié)算保底值確定：分公司商務負責人—公司成本部—公司總經(jīng)濟師—公司總經(jīng)理參與部門檢查頻率參與部門檢查頻率四、七7、經(jīng)濟線檢查—總/分公司檢查每季度檢查一次每個分公司至少抽查2個每次檢查排名倒數(shù)三名必檢全年履蓋分公司要求每月檢查一次每季度檢查一次每個分公司至少抽查2個每次檢查排名倒數(shù)三名必檢全年履蓋分公司要求每月檢查一次每個項目全履蓋總/分公司領(lǐng)導帶隊成本管理部（牽頭部門）物資設備部財務資金部（獎勵前5處罰后3）（獎勵前1處罰后1）利潤排名（利潤率與利潤額）整改清單亮點總結(jié)經(jīng)驗分享檢查成果83五、項成本指標解析五、項成本指標解析《廣東騰越自營項目主要成本控制目標及專項考核獎罰辦法V2.0》項成本指標的意義：項成本指標的意義：1、是分類對我司成本管理的系統(tǒng)梳理和總結(jié)，代表公司整體管控水平2、是對過程管控結(jié)果評價的依據(jù)之一3、是考核兌現(xiàn)的依據(jù)之一提示：完成項指標及推進項指標的精要是“”，項指標不是終點提升至精細化，轉(zhuǎn)化成事前及事中控制是每個者的使命，尤其是項目總經(jīng)理。84 一類指標 二類指標 三類指標

主要實體消耗材料指標，共3項:包括：鋼筋節(jié)約率/損耗率、混凝土節(jié)約率、砌塊損耗率周轉(zhuǎn)材料消耗指標，共7項:包括：模板木枋（或方鋼）投入/攤銷、內(nèi)支撐及外架材料綜合損耗率、方鋼及工字鋼回收可使用率、臨電回收可使用率、臨建五金投入/攤銷、臨建五金回收可使用率、臨建（不含五金）與CI攤銷費用類指標，共8項:包括：人工費、垂直運輸費、泵車費、管理費、輔助用工費、零星臺班費、水電費、維修費五、項成本指標解析五、項成本指標解析85五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層層以上1鋼筋節(jié)約率四川、廣西、廣東、湖北、陜西（預算用量【含定額損耗】-購入量）÷預算用量【含定額損耗】×100%其他損耗率廢品量÷購入量×100%、有條件的，專人專崗實施精細化、有條件的，專人專崗實施精細化、無條件的，技術(shù)及質(zhì)檢負責牽頭86五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層層以上2商品混凝土節(jié)約率（不含臨建）有大型地下室X%，無大型地下室X%（預算用量【含定額損耗】-購入量(不含臨建)）÷預算用量【含定額損耗】×100%大型地下室即除別墅獨立地下室外的地下室。損耗率（含臨建）X%（預算用量【含定額損耗】-購入量(含臨建)）÷預算用量【含定額損耗】×100%1、堅決落實施工預算，兩算納入績效考核21、堅決落實施工預算，兩算納入績效考核2、控制好標高，納入績效考核3、把好材料驗收，納入績效考核4、尾料、余料精細使用，專人管理87五、項成本指標解析五、項成本指標解析成本子目控制目標計算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上3砌塊損耗率X%（預算用量【含定額損耗】-）【含定額損耗】×100%1、包含加氣磚、灰砂磚、標磚、配磚等砌塊。m3計算綜合損耗率。1、管好出廠，蒸養(yǎng)時間，打包21、管好出廠，蒸養(yǎng)時間，打包2、進場道路不要有坎，防顛簸損耗3、管好卸車驗收4、集中加工、廢料再利用8889五、項成本指標解析89五、項成本指標解析控制目標備注控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層層以上4貨量區(qū)模板木/m2）傳統(tǒng)投入投入總金額÷開工建筑面積1、展示區(qū)按貨量區(qū)乘以1.5。2、使用方鋼采購的項目投入指元/M2，攤銷指標減少4/M2標減少13元/M2，攤銷指標減少.5元/M2。如項目同時存在租賃方鋼和購買方鋼的情況，投入指標：當購買金額大于租賃金額時附加值為13+方鋼租金/購買方鋼金額*（-6）；當租賃金額大于購買金額時附加值為13*購買方鋼金額/方鋼租金+（-6）。攤銷指標：方鋼租金和方鋼購買金額加權(quán)。3、若項目同時存在傳統(tǒng)及鋁模工藝，則地下室按頂板以上傳統(tǒng)工藝樓棟及鋁模工藝樓棟面積占比劃分其適用傳統(tǒng)/攤銷（投入總金額-回收或調(diào)撥總金額÷開工建筑面積鋁模工藝樓棟-非鋁投入投入總金額÷使用木模對應的開工建筑面積攤銷（投入總金額-回收或調(diào)撥總金額÷使用木模對應的開工建筑面積模板回收率調(diào)出模板量（只計算新板且回收單張面積不小于0.7m2）÷購入新模板總量×100%整枋回收率調(diào)出木枋量（回收的長度不小于1.6米/根）÷（購入新木枋量+調(diào)入舊木枋量）×100%五、項成本指標解析五、項成本指標解析成本子目控制目標計算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層以上5內(nèi)支撐、外架材料綜合損耗率損耗金額÷租用材料總價值×100%6方鋼、工字鋼回收可使用率（現(xiàn)存可使用數(shù)量+調(diào)出數(shù)量）÷購入（調(diào)入）數(shù)量*100%定尺申購，方鋼回收長度不小于2.35米/根工字鋼回收長度不小于3米/根90五、項成本指標解析五、項成本指標解析解決思路 解決思路模板1、精細配模，有條件的集中加工模板1、精細配模，有條件的集中加工2、策劃好周轉(zhuǎn)3、下來的周轉(zhuǎn)料做好保護措施4、協(xié)調(diào)好勞務/班組，可設一定的對賭內(nèi)支撐1、管好賬，管好進出場驗收，做好現(xiàn)場安保2、平米包干，鎖定風險3、管好現(xiàn)場，禁止隨意切割，掩埋4、專人歸集堆碼，清洗維修91五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層以上7臨電回收率（現(xiàn)存可使用數(shù)量+調(diào)出數(shù)量）÷購入（調(diào)入）數(shù)量*100%包括標準電箱、電纜（50mm2以上）、電纜（16-35mm2）?？墒褂寐式鉀Q思路1、做好策劃，反復論證經(jīng)濟指標，三多三少1、做好策劃，反復論證經(jīng)濟指標，三多三少（多綠化少硬化，多周轉(zhuǎn)少采購，多集中少分散）2、臨建單獨分包，快速談好價格單獨核算（切忌不談價，不必與主體貨量捆綁，天下沒有免費的午餐）五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層以上8金（/m2）投入非創(chuàng)優(yōu)樓棟投入總金額÷開工建筑面積創(chuàng)優(yōu)樓棟（市/區(qū)域）工地開放創(chuàng)優(yōu)樓棟（省/集團）攤銷（投入總金額-回收或調(diào)撥總金額）÷開工建筑面積93五、項成本指標解析五、項成本指標解析成本子目控制目標計算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上9臨建五金回收可使用率（現(xiàn)存可使用數(shù)量+調(diào)出數(shù)量）÷購入（調(diào)入）數(shù)量*100%10臨建（不含五金）及CI攤銷（元/m2）（投入總金額-回收或攤銷總金額）÷開工建筑面積含生活區(qū)的所有投入（含臨建租賃、住房補貼，但不含租地費用）、生產(chǎn)區(qū)的圍墻、CI、施工道路、管道、臨電臨水材料、設備基礎(chǔ)、分包的臨建工程、非實體工程用的零星材料等。94五、項成本指標解析五、項成本指標解析成本子目控制目標計算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上11人工費（元/m2）詳“各地區(qū)人工費指標控制標準”投入總金額÷開工建筑面積12垂直運輸費（元/m2）非裝配式北京、河南、河北、天津、陜西、山東投入總金額÷開工建筑面積1、有預制樓梯或裝配率＞15%按裝配式考核包含塔吊、施工電梯、吊機、隨車吊等用于垂直運輸?shù)馁M用2、精裝交樓在該基礎(chǔ)上乘以1.2。其他裝配式95五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則備注7層≤X≤層層以上13泵送費（元/m3）廣東、山東、華北海南投入總金額÷實際泵送混凝土的量含保底等一切泵送費廣東省外江蘇湖南、四川、重慶、安徽、云貴其他96五、項成本指標解析五、項成本指標解析成本子目控制目標計算規(guī)則備注其他建筑洋房(含地下室)7層≤X≤層層以上14貨量區(qū)費≤8萬m2投入總金額÷總產(chǎn)值1、展示區(qū)按貨量區(qū)乘以1.1，若采用小班組，小班組對應樓棟的管理費率增加0.5%。2、管理費包括：職工薪酬費（含工資、年于工資及福利費，但不含“季度績效獎”、“成本節(jié)約獎”）輛及油費、稅費（房產(chǎn)稅、車船稅、印花稅等）、項目財務費用、保險費（險）、宣傳費、資料費、網(wǎng)絡通訊費等。3、薪酬費用率：按費率的82%控制，具體考核參照《薪酬費用總額包干辦法V1.0》。8萬m2＜X＜15萬m2≥15萬m297五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層層以上15工費（元/m2）非創(chuàng)優(yōu)樓棟投入總金額÷開工建筑面積1.2。2區(qū)在該基礎(chǔ)上增加3.5元/m2。3、包含：勞務合同里面的安全文明施工費用(含架體內(nèi)外、四口五臨邊)、項目自行承擔或應轉(zhuǎn)扣無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)扣的零星用工費用創(chuàng)優(yōu)樓棟（市區(qū)域）、工地開放創(chuàng)優(yōu)樓棟（省集團）98五、項成本指標解析五、項成本指標解析控制目標備注成本子目其他建筑洋房(含地下室)計算規(guī)則7層≤X≤層層以上16零星臺班費（元投入總金額÷開工建筑面積不含垃圾處理費及汽車吊17水電費（元/m2）承擔的水電費金額÷開工建筑面積維修費自行承擔維修費÷自營范圍結(jié)算造價（不含總包配合費、大型土石方工程、樁基工程、騰安機電、裝飾裝修工程、防水工程、保溫工程及其他專業(yè)分包）99五、項成本指標解析五、項成本指標解析費：重點是管理人員工資，做好<積極的人員進出安排>，算好賬；做好績效管理，讓每個人都發(fā)揮最大功效，賺到最多薪水，堅決反對人浮于事費：重點是管理人員工資，做好<積極的人員進出安排>，算好賬；做好績效管理，讓每個人都發(fā)揮最大功效，賺到最多薪水，堅決反對人浮于事管好管理費其他管好發(fā)票，管好規(guī)費退還垂直運輸：抓進度，垂直運輸：抓進度，泵送費：保底條款，做好現(xiàn)場安排，算好賬水電費：做好分攤（合約、計量），綜合辦抓好辦公生活區(qū)的水電費，甲分包水電費收取維修費：過程隨檢，及時落實整改；勞務自行維修，分攤及時到位，日清月結(jié)100五、項成本指標解析五、項成本指標解析輔助費用：專人管理，納入績效考核輔助費用：專人管理，納入績效考核每日清理，“小步快跑”式管理，確保日清月結(jié)關(guān)鍵是要有人管理，生產(chǎn)棟號要背負成本指標，對賭績效解決思路人工費用：1人工費用：1、關(guān)注合同內(nèi)容，減少漏項，缺項，合同內(nèi)容談到位，減少扯皮2、管理延伸，大勞務要了解到小班組；小班組要了解到工人，要把勞務掌握在手里3、換位思考，為勞務做好服務保障，他好你也好；不做好過程的管理，秋后算賬是最不明智的4、迅速簽訂合同，停窩工迅速做好洽談及補償，不留后遺癥五、項成本指標解析五、項成本指標解析省份物業(yè)類型備注其他建筑地下車庫洋房1省份物業(yè)類型備注其他建筑地下車庫洋房1廣東省西/鉆：X元/M2；英倫：X法式：X元/M2；泰式：XX元/M2X元/M22河南省3甘肅省4河北省5浙江省6云南省7湖北省8四川省9江蘇省10海南省11貴州省12湖南省13江西省14廣西省人工費指標浮作為考核指標；2、若勞務采用小班組形式，則指標下浮5%；3、本表為貨量區(qū)人工費控制指標，展示區(qū)可按以下比例上?。浩渌ㄖ?2%，地下車庫6%(僅計取要求展示區(qū)域或因地上展示需求須完成的對應地下部分)，洋房12%(僅計取展示區(qū)部分若不要求在展示開放時拆除排柵，則所有趕工費不得計算)；4、以節(jié)超率作為排名考核依據(jù)。5、未含外架工程、市政園建工程用工6.含項目自行承擔的零星用工、維修費、窩工費及勞務其他補償費用等。7、如因型號特殊原因?qū)е氯斯畏絻r與上表有差異時，請以102報告形式向成本管理部申請調(diào)整考核指標102五、項成本指標解析人工費指標五、項成本指標解析人工費指標如：河南省某洋房項目，總建筑面積12萬方，地下室建筑面積2萬M2（示區(qū)部分5000M2），洋房面積10萬平方（展示區(qū)部分2萬M2），則：該項目人工費考核指標為：XX=361.63元/M2103五、項成本指標解析部門主要職責分工五、項成本指標解析部門主要職責分工部門主要職責核算指標物資設備部1、負責材料、設備指標的修訂、核算與考核。2、提供每次檢查后排名以及獎罰等資料。鋼筋節(jié)約/模板木枋(或方鋼)投入/攤銷、內(nèi)支撐及外架材料綜合損耗率、方鋼及工字鋼回收可使用率、臨電回收可使用率、臨建五金投入/攤銷、臨建五金回收可使用率、臨建（不含五金）與CI攤銷、垂直運輸費、泵送費、水電費，共13項。成本管理部1、負責人工費、輔助用工費、零星臺班費、維修費指標的修訂、核算與考核。2、提供每次檢查后排名以及獎罰等資料。人工費、輔助用工費、零星臺班費、維修費，共4項。財務資金部1、負責管理費用指標的修訂、核算與考核。2、提供每次檢查后排名以及獎罰等資料。費，共1項。104五、項成本指標解析五、項成本指標解析 指標排名與獎罰指標排名與獎罰1、指標排名以經(jīng)濟線檢查結(jié)果為依據(jù)；如當季度未抽到或未提交項目自行分析成本報表的，以上次經(jīng)濟線檢查數(shù)據(jù)作為排名依據(jù)；單項成本鎖定后則獎罰停止。2、每季度或年度將對各項指標進行排名獎罰，獎罰金額在高管會上通報。3、獎金和罰金以項目為單位發(fā)放及處罰，由項目經(jīng)理提交分配明細并從工資中獎罰。其中處罰金額的50%從工資中扣除(如自公布日起一月內(nèi)仍未提交分配方案，則由項目經(jīng)理全額承擔)，剩余50%從項目獎金池中扣除。105五、項成本指標解析五、項成本指標解析 指標排名與獎罰指標排名與獎罰單位指標獎罰原則第一倒三倒二倒一單項成本指標 獎1名罰后3名 6000 000 000 000分公司綜合得分獎前1名罰后1名2000-2000106六、管控舉措“577六、管控舉措“577”1、商務合約管理“五大要求”具體要求內(nèi)容備注1、堅持招議標管理“四先四后”先考察、后入冊；先入圍、后投標；先定價、后進場；先審批、后實施2、分包合同及時簽訂定標后：勞務分包21天內(nèi)；其他專業(yè)分包14天內(nèi)以分包方簽字蓋章為準3、總包預算及時報審收齊圖紙后：預算總價包干60天內(nèi)（總包合同約定45天內(nèi)）非預算總價包干30天內(nèi)以最后收圖時間為準4、項目成本及時分析貨量區(qū)：每二個月一次（酌情增加10天內(nèi)，展示區(qū)不作要求）5、總包結(jié)算及時報審竣工驗收后：60天內(nèi)（總包合同約定30天內(nèi)）107六、管控舉措“577”2、商務合約消項管理“7張表”統(tǒng)一格式統(tǒng)一制作統(tǒng)一上墻

總包結(jié)算消項管理表分包結(jié)算消項管理表

招議標消項管理表消項管理表

分包合同消項管理表預算消項管理表統(tǒng)一考核

項目成本消項

竣工結(jié)算資