護理管理學(xué)論述題和簡答題

護理管理學(xué)論述題

1.請論述我國護理管理所面臨的挑戰(zhàn)及其對策

1.（1）我國護理管理所面I缶的挑戰(zhàn)①循證護理對護理管理產(chǎn)生的深遠影

響，循證護理促使護理管理活動要在遵循證據(jù)的基礎(chǔ)上進行，才能避免

管理的盲目性，提高管理效率。②OEC護理管理模式對護理管理的挑

戰(zhàn)。運用OEC管理模式，能有效地指導(dǎo)護理實踐，增強書是全方位服

務(wù)的意識，有助于提高護理管理工作水平。③人才競爭對護理管理的挑

戰(zhàn)，我國護理人才隊伍面臨的挑戰(zhàn)主要有：向但數(shù)量的醫(yī)院護士缺編；

高素質(zhì)護理人才級學(xué)科帶頭人短缺；護士職業(yè)教育成本上升等④新知識

新技術(shù)對護理管理的挑戰(zhàn)，新業(yè)務(wù)的開展和新技術(shù)的應(yīng)用對護士知識水

平提出了更高的要求，臨床護理實踐和樹立教育的發(fā)展都見面臨與國際

接軌的挑戰(zhàn)。（2）對策：①實現(xiàn)護理人力資源社會化管理，急速護理管理

人事制度的改革②建立和完善護理法規(guī)，規(guī)范護理市場及護理活動秩序

③解放思想開拓創(chuàng)新

2.試分析管理二重性的基本內(nèi)容管理二重性的基本內(nèi)容有：管理具有二

重性，一是自然屬性,二是社會屬性。管理的自然屬性,是指管理過程對人、

財、物、時間、空間、信息等資源進行組合、協(xié)調(diào)和利用中，包含著許

多客觀的、不因社會制度和社會文化的不同而變化的規(guī)律和特性。管理

的這種不因生產(chǎn)關(guān)系、社會文化的變化而變化，只與生產(chǎn)力發(fā)展水平相關(guān)

的屬性，就是其自然屬性。管理的社會屬性,是指因為人生存在一定的生

產(chǎn)關(guān)系條件下和一定的社會文化和政治、經(jīng)濟制度中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)

系的制約和社會文化、政治、經(jīng)濟制度影響的特性。不同的生產(chǎn)關(guān)系、

不同的社會文化和經(jīng)濟制度都會使管理思想、管理目的以及管理的方式

方法呈現(xiàn)出一定的差別，從而使管理具有特殊性和個性這就是管理的社

會屬性。管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達國家管理經(jīng)驗提供了理

論依據(jù)，使我們可以大膽地引進國外成熟的管理經(jīng)驗，以便迅速提高我國

的管理水平。而管理的社會屬性則告訴我們,決不能全盤照搬國外做法,

必須考慮國情，建立有中國特色的管理模式。

3.用實例說明人本原理在護理管理中的應(yīng)用。

1.人本原理在護理管理中的應(yīng)用：

(1)加強護理文化建設(shè)，通過組織文化的綜合功能，提高護理人員對所在

組織的認同程度，充分發(fā)揮護理人員在護理工作中的主觀能動性，提高

部門護理工作的效率。圍繞如何讓護理人員在良好護理文化氛圍中感受

更多的人本關(guān)懷作答。

(2)體現(xiàn)能級原則的運用，a.準確全面掌握下屬的能力結(jié)構(gòu)和特長，知人

善用；b.對各種工作崗位進行科學(xué)的職位分析；c.護理人員能力與崗位

相匹配及能力與崗位的動態(tài)變化調(diào)整；d.護理副院長、護理部主任、科

護士長及病房護士長承擔不同的責(zé)任并賦予相應(yīng)的權(quán)利。

(3)動力原則的應(yīng)用描述護理管理者如何分析不同護理人員的行為基礎(chǔ)

和工作動機，了解下屬的個人和職業(yè)發(fā)展需求，建立有效的護理人員激

勵機制?？梢栽谌粘９芾砘顒又嗅槍π缘夭捎貌煌愋偷膭恿Γ行д{(diào)

動人員的工作積極性，使護理人員的行為方向與組織目標保持一致，達

到組織動力資源利用的最大化。

4.舉例說明系統(tǒng)原理在護理管理中的應(yīng)用。

2.系統(tǒng)原理在護理管理中的應(yīng)用：(1)具有全局的觀念，可以圍繞我

們在護理工作中如何正確處理護理系統(tǒng)內(nèi)部與外部、局部與全局、眼前

與長遠利益的關(guān)系。因為這也是衡量護理管理者能否做好管理工作的基

本標準之一。

(2)關(guān)注護理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的狀況，可以圍繞護理管理工作如何在面臨不

同環(huán)境、不同任務(wù)、不同內(nèi)部條件，適時地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及護理管

理如何在整體規(guī)劃下有明確的分工，又在分工的基礎(chǔ)上有效地合作。

(3)如何處理好管理寬度和管理層次之間的關(guān)系，例如：我國衛(wèi)生部

規(guī)定，縣和縣以上醫(yī)院及300張床以上的醫(yī)院都要設(shè)護理部，實行在護

理副院長之下的護理部主任、科護士長、病房護士長三級負責(zé)制管理;

300張床以下的醫(yī)院下實行總護士長，護士長二級負責(zé)制。

5.結(jié)合課程內(nèi)容，談?wù)勀銓ψo理人力資源管理特點的認識。

(1)人的主觀能動性：護理人員的主觀能動性是指護理人力資源作用

的發(fā)揮取決于護士個體的實際工作狀況。這種實際工作狀況主要從護理

人員個體在醫(yī)療護理服務(wù)機構(gòu)中的工作態(tài)度和行為兩個方面來理解。

(2)人力資源的可變性：在護理活動中,護理人員的工作能力不是一

成不變的。多數(shù)情況下，一個護理人員實際變現(xiàn)出來的工作能力只是個

人全部能力的一部分。護理管理者如何充分發(fā)揮護理人員的潛在能力是

提高組織管理效率的關(guān)鍵。護理管理部門和護理管理者可以通過不同的

方法和多種培訓(xùn)途徑對護理人員的潛在工作能力進行開發(fā)利用，不斷提

高組織護理人力資源的效能。

(3)人力資源的組合性：兩個護理人員共同協(xié)作工作發(fā)揮的作用可以

達到1+1>2的效果或者1+1<2的現(xiàn)象，體現(xiàn)了人力資源的組合性，

科學(xué)合理的人員組合是人力資源管理的重要內(nèi)容。

(4)人力資源閑置過程的消耗性：與自然資源不同，處于閑置狀態(tài)的

人力資源具有消耗性，這是因為為了維持其本身的存在，人力資源必須

消耗其他資源。

(5)人力資源的流動性:主要表現(xiàn)在為人員的流動和人力的派生資源，

在不同的空間上的流動。護理人員的流動主要有人員跨部門、跨單位、

跨地區(qū)、跨國度的流動；中國進入世貿(mào)組織以后，人力資源的國際市場

化步伐加快，資源共享和成果轉(zhuǎn)讓，是互利人力資源以及由人力派生的

成果資源在空間上的流動也越來越頻繁。

(6)人力資源的可塑性：人的質(zhì)量不是一成不變的。護理人力資源的

可塑性是指在特定的時間和職業(yè)范圍內(nèi)，通過工作經(jīng)驗的積累和不同形

式的培訓(xùn)和教育，護理人員的職業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)都會有不同程度的變

化，這種從量變到質(zhì)變的過程體現(xiàn)了人力資源可塑性的特點。

2.薪酬設(shè)計的關(guān)鍵在于體現(xiàn)〃對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性〃的特

點。在設(shè)計薪酬時應(yīng)結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的行業(yè)特點、醫(yī)院的市場定位和

承受能力考慮，尋求適當?shù)膮⒄拯c，合理確定各護理崗位薪酬構(gòu)成的構(gòu)

成和額度，兼顧總量和個體、短期和長期、激勵和約束等制約因素?？?/p>

學(xué)設(shè)計薪酬具有以下步驟：

(1)工作崗位分析：工作崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合醫(yī)

院護理服務(wù)范圍和護理工作項目進行分析，確定崗位職能和所需人員技

能等，在此基礎(chǔ)上制定護理崗位說明書為確定薪酬水平提供依據(jù)。

(2)工作崗位評價：崗位評價以職位說明書為依據(jù)。工作崗位評價有

兩個重要的目的，一是比較醫(yī)院內(nèi)個護理職位的相對重要性；二是為下

一步進行薪酬調(diào)查提供統(tǒng)一的職位評估標準消除不同醫(yī)院之間由于職

位名稱不同，或職位名稱相同但實際工作不同所導(dǎo)致的職位難度差異，

使不同職位之間具有可比性，為確保醫(yī)院人員工資的公平性奠定了基礎(chǔ)。

(3)薪酬調(diào)查：薪酬調(diào)查主要是針對阻止薪酬具有的對外競爭力而進

行的。對具體護理崗位的薪酬調(diào)查在確定組織內(nèi)護理人員薪酬時起著至

關(guān)重要的作用，醫(yī)院在確定護理人員工資水平時，需要參照勞動力市場

的工資水平。

(4)確定薪酬水平(薪酬定位)：由于各崗位價值不同，其對應(yīng)的薪

酬水平也就有所區(qū)別，確定薪酬水平時醫(yī)院既要考慮影響薪酬水平的外

在因素，還要考慮醫(yī)院內(nèi)部的相關(guān)因素。

(5)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬結(jié)構(gòu)又成為薪酬模式，是指在薪酬體系中，

工資、獎金、福利、保險、紅利、傭金等所占的比例和份額，醫(yī)院的薪

酬機構(gòu)的設(shè)計反映了醫(yī)院的分配理念、分配原則和價值觀的取向，即醫(yī)

院根據(jù)什么原則來確定醫(yī)務(wù)人員的薪酬。不同的醫(yī)院有不同的價值觀和

分配原則，但是有一條要注意，分配方式要與各醫(yī)院所處發(fā)展階段、自

身行業(yè)特點和組

織文化相一致。

(6)薪酬體系實施與調(diào)整：醫(yī)院在確定護理人員比例時，要預(yù)先對薪

酬水平做出預(yù)算。薪酬預(yù)算有利于醫(yī)院在特定的時間段中使人力成本保

持在一個既定的水平范圍內(nèi)護理人員薪酬預(yù)算可以采用從醫(yī)院的每位

護士在未來一年的薪酬預(yù)算估計數(shù)字，計算出各科室或部門所需的薪酬

支出，然后匯集所有部門和崗位的預(yù)算數(shù)字，編制出醫(yī)院護理人員整體

的薪酬預(yù)算。從實質(zhì)上講,護理人員薪酬是對護士人力資源成本和醫(yī)院

護理人員需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。在制定和實施護理人員薪酬體系過

程中，在組織內(nèi)部進行溝通、宣傳和培訓(xùn)，介紹醫(yī)院護士薪酬制定的依

據(jù)，是保證薪酬改革成功的重要因素之一。

6.在實際工作中，經(jīng)常存在各種決策失誤。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很多決

策者不遵循決策的原則和程序。如有的決策者習(xí)慣憑主觀想象和〃拍腦

瓜〃決策；有的決策者過分追求完美的決策方案而遲遲不能決定，延誤

決策良機；甚至在過去基本建設(shè)項目中還存在邊審批、邊設(shè)計、邊施工

的〃三邊工程〃。針對以上現(xiàn)象，試用決策理論分析如何提高決策質(zhì)量？

決策過程需遵循以下原則

①目標原則②信息真實原則③可行性原則④對比擇優(yōu)原則⑤集體決策

原則。

在決策過程中可以遵循以下的程序:①調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題②系統(tǒng)分析,

確定目標③收集信息，科學(xué)預(yù)測④擬定方案，采取對策⑤全面比較，評

價方案⑥總體權(quán)衡，選定方案⑦實施決策，及時反饋⑧檢查評價，檢驗

結(jié)果

7.如果你是護士長，請闡述怎樣在你的管理中應(yīng)用馬斯洛的層次需要

論？

管理中應(yīng)用馬斯洛的層次需要論：

(1)了解分析護士的需要；

(2)采用多種方法滿足護士的需要；

(3)滿足護士需要時注重需要的序列性和潛在性。

8.請根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論,分析你自身的權(quán)力的需要、情誼的

需要和成就的需要，并闡述你認為怎樣的激勵措施才可以對你起作用。

權(quán)力需要：這是一種想要影響和控制別人的欲望。情誼需要：這是指對

良好人際關(guān)系與真摯深厚情感的追求。

成就需要：它是一種人追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有成就需要的

人，經(jīng)?？紤]個人事業(yè)的前途、發(fā)展問題，對工作的勝任感和成功有強

烈的要求，他們把做好工作、取得成就看作人生最大的樂趣。麥克利蘭

認為，這三種需要不僅可以并存，而且可以同時發(fā)揮激勵作用。只不過

在不同的人身上會有不同的強度組合，從而形成每個人獨特的需要結(jié)構(gòu),

影響人的追求與行為。

9.試述護理管理中常用的控制方法，并請結(jié)合實例來說明。

護理管理中常用的控制方法有：

(1)行為控制法：包括直接監(jiān)督、目標管理、行政控制。

直接監(jiān)督是管理者根據(jù)需要監(jiān)督下屬的行為，告訴他們哪些是合適的行

為或不合適的行為，并采取糾正措施進行干預(yù)。如：護士長對新上崗的

護士的控制，通過直接監(jiān)督，糾正新護士不正確的操作和行為，樹立愛

崗敬業(yè)的思想，培養(yǎng)嫻熟的臨床技能。

目標管理是一種為提高效率而進行的系統(tǒng)化的目標設(shè)定過程，也是對下

屬實現(xiàn)特定組織目標或業(yè)績標準、執(zhí)行運營預(yù)算的能力進行評估的系統(tǒng)。

如：對高學(xué)歷的護士制定五年培養(yǎng)規(guī)劃，并規(guī)定每年要達到的目標，逐

步培訓(xùn)護理人才，以實現(xiàn)其價值。

行政控制是一種由規(guī)則和標準操作程序組成的綜合系統(tǒng)進行的控制，其

目的是塑造和規(guī)范組織和員工個人行為。如臨床護理管理者制定護理人

員晉級制度，規(guī)定各級護理人員在晉級上需要滿足的條件，以限制晉級

的護理人數(shù)并激勵護理人員的自我提升。

(2)組織文化與團體控制：是通過員工內(nèi)化價值觀和規(guī)范,進而由這

些價值觀和規(guī)范約束指導(dǎo)他們的行為。如：對新護士進行授帽、宣誓等

儀式。

10請列出在護理管理中控制的關(guān)鍵點，每一類請分別舉出三個以上的

例子說明護理管理控制的關(guān)鍵點：

①制度：消毒隔離、查對、搶救、安全管理等制度；

②護士：護理骨干、新上崗的護士、進修護士、實習(xí)護士以及近期遭遇

重大生活事件的護士等；

③病人：疑難危重病人、新入院病人、手術(shù)后病人、接受特殊檢查和治

療的病人、有自殺傾向的病人；

④器材設(shè)備和藥品：特殊耗材、監(jiān)護儀器設(shè)備、急救器材與藥品等；

⑤部門：急診科、手術(shù)室、供應(yīng)室、監(jiān)護室、產(chǎn)嬰室、血液透析室等；

⑥時間：交接班時間、節(jié)假日、午間、夜間、工作繁忙時。

11.結(jié)合實際論述控制的重要性。

(1)控制工作在執(zhí)行組織計劃中起保障作用：計劃可以制訂出來，但計劃

是針對未來的，環(huán)境和條件總在變化，由于管理者自身素質(zhì)、知識、技

能、經(jīng)驗等限制，制訂計劃時不可能完全準確、全面;計劃在執(zhí)行中也

會出現(xiàn)變化，會發(fā)生未預(yù)料的情況。為了保證追求的目標一定能達到，

實行控制是非常必要的。控制可以對計劃進行檢測，發(fā)生偏差時進行糾

正；或修正計劃、目標；或制訂新的控制標準，這樣控制即發(fā)揮了執(zhí)行

和完成計劃的保障作用。

如護理工作計劃的目標和標準需靠質(zhì)量控制來保障實現(xiàn)。因此，控制職

能同計劃職能之間具有內(nèi)在聯(lián)系，管理學(xué)家把兩者看成是1把剪刀的2

個刃，缺少任何11個刃，剪刀也就沒有了。

(2)控制工作在管理的各項職能中起關(guān)鍵作用有效的管理有五個基本職

能(計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制)，構(gòu)成一個相對封閉的循環(huán)。

控制工作是管理職能循環(huán)中最后的一環(huán)，它通過糾正偏差的行動與計劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)職能緊密結(jié)合，使管理循環(huán)過程順利進行?？刂撇粌H可以維

持其他職能的正確活動，而且在必要時可以改變其他職能的活動。如：

當護理質(zhì)量控制發(fā)現(xiàn)原訂目標和標準不能實現(xiàn)時，管理者可能采取調(diào)整

原計劃、重新確定目標或標準的行動；也可能調(diào)整組織機構(gòu)；或重新配

備合適人選；還可能采取加強領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)的重大改變，以便糾正偏差,

完成工作任務(wù)。因此，控制與其他管理職能緊密聯(lián)系,具有重要和關(guān)鍵

的作用。

12.三方質(zhì)量保證具體指：

(1)第一方質(zhì)量保證：是指產(chǎn)品生產(chǎn)者或服務(wù)提供者的質(zhì)量聲明和自

我質(zhì)量保證；

(2)第一方對第二方的質(zhì)量保證：是指產(chǎn)品生產(chǎn)者或服務(wù)提供者對特

定顧客所作的特別質(zhì)量保證；

(3)第三方質(zhì)量保證：是指社會上具有權(quán)威性的、客觀公正的第三方

(通常是專業(yè)或行業(yè)組織、獨立檢驗試驗機構(gòu)、質(zhì)量認證機構(gòu))，通過

對產(chǎn)品進行檢驗、試驗、測量，對產(chǎn)品的生產(chǎn)體系或服務(wù)體系進行檢查、

評審，對符合要求的出具有關(guān)文件，證明產(chǎn)品或體系符合某種規(guī)定的標

準要求。

2.

表1:某醫(yī)院2004年度住院患者對護理工作不滿意項目

不合格項目頻數(shù)百分比％累計百分

比％

護士服務(wù)態(tài)度差4544.1244.12

病室環(huán)境不安靜2423.5367.65

護士穿刺技術(shù)差1615.6983.34

收費不合理87.8491.18

治療不及時43.9295.10

護理沒到位32.9498.04

其他21.96100.00

合計102100.00

⑵PDCA循環(huán)模式：①計劃階段：第一步分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)

量問題；第二步分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因或影響因素；第三步找出影響

質(zhì)量的主要因素。根據(jù)表格可以看出，102起患者投訴的原因主要是護

士服務(wù)態(tài)度差、病室環(huán)境不安靜、護士穿刺技術(shù)差。這三項累計的百分

比達83.34%,屬于A類因素，即主要原因,一旦這些問題得到糾正,

大部分質(zhì)量問題即可消除；第四步針對影響質(zhì)量的主要原因研究對策,

制訂相應(yīng)的管理或技術(shù)措施，提出改進行動計劃，并預(yù)測實際效果。

②實施階段：按照預(yù)定的質(zhì)量計劃、目標、措施及分工要求付諸實際行

動。為第五步。

③檢查階段：根據(jù)計劃要求，檢查執(zhí)行情況，并將實際效果與預(yù)計目標

進行對比分析，尋找和發(fā)現(xiàn)問題并改進。為第六步。

④處置階段：第七步把成果和經(jīng)驗納入有關(guān)標準和規(guī)范之中，鞏固已取

得的成績；第八步把沒有解決的質(zhì)量問題或新發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題轉(zhuǎn)入下一

個PDCA循環(huán)。

護理管理學(xué)簡答題

1.護理管理的任務(wù)是什么？

1.護理管理的任務(wù)是：（1）力口強護理人員的素質(zhì)管理（2）力口強監(jiān)控

和質(zhì)量管理（3）做好協(xié)調(diào)工作（4）做好人才培養(yǎng)工作

2.影響護理管理的因素有哪些？

影響護理管理的因素有：（1）護理管理的一般環(huán)境（2）醫(yī)院護理管理

組織結(jié)構(gòu)⑶宗旨和目標（4）人員因素

3.簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。

1.泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容為：

（1）效率至上，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。

(2渤K選一流的人員，實現(xiàn)工作人員的能力與所從事的工作最佳匹配，

并根據(jù)崗位要求培訓(xùn)人員。

(3)實行標準化管理，在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上確定有關(guān)標準，使工人的

操作方法標準化，使用的工具、機器和材料標準化、工作環(huán)境標準化,

從而提高勞動生產(chǎn)率。

(4)實行獎勵性的報酬制度，根據(jù)對工人勞動工時和動作的分析制定

科學(xué)的定額標準，按照標準使用刺激性的報酬制度〃差別工資制〃。

(5)實行計劃職能與執(zhí)行職能的分離。

(6)實行〃職能工長制〃，泰勒認為每個工長只能承擔一種管理職能，

管理人員職能明確，容易提高效率。

(7混出例外原則，即高級管理人員把例行事務(wù)授權(quán)給下級管理人員，

自己只處理例外事務(wù)

4.簡要說明管理學(xué)發(fā)展的主要特點。

管理學(xué)的發(fā)展是從對管理中的〃機械人〃的設(shè)定到對〃社會人〃的設(shè)定

的過程。正是對于管理過程中人性看法的這種變化，使得管理學(xué)逐步趨

向全面、完整和準確，同時，引起了管理方法和技術(shù)的重要變革。

(2)管理學(xué)的發(fā)展是從管理過程的單個因素、單個過程、單個側(cè)面的

研究到全面系統(tǒng)的研究的過程，管理學(xué)研究呈現(xiàn)綜合性和系統(tǒng)規(guī)范性的

特點。

(3)管理學(xué)發(fā)展是從以定性分析為主到定性與定量分析結(jié)合的過程。

(4)管理學(xué)的發(fā)展是從學(xué)派分化到滲透融合，相互借鑒吸收的過程,

這種狀況使得管理學(xué)的研究更加深入和完善

5.計劃在護理管理中的意義：

有利于實現(xiàn)組織目標；有利于應(yīng)對突發(fā)事件；有利于合理使用資源；有

利于控制工作；有利于提高護理質(zhì)量。

6.計劃的形式有：

宗旨：如護理工作的宗旨；

目的或任務(wù)：如世界衛(wèi)生組織規(guī)定的護士的任務(wù)；

目標：如〃本年度使全院護士護理操作考試合格率達90%〃；

策略：如醫(yī)院為發(fā)展優(yōu)勢學(xué)科的建設(shè)，作適當?shù)墓ぷ鞑渴鸷唾Y源重點分

配的計劃

政策：如護士的晉升政策；

程序:護理程序；規(guī)貝I」：如在醫(yī)院中掛〃禁止吸煙〃的規(guī)則；規(guī)戈I」：如

護理部制定的護士繼續(xù)教育三年發(fā)展計劃；

預(yù)算：如護理部關(guān)于繼續(xù)教育的經(jīng)費預(yù)算。

7.計劃的步驟有：

分析形勢調(diào)查分析的內(nèi)容包括：社會需求、社會環(huán)境、社會對組織的影

響因素；組織的資源情況；組織內(nèi)部的實力、現(xiàn)狀、政策；服務(wù)對象的

需求。

確定目標包括目標的優(yōu)先次序、預(yù)計的完成時間、目標的結(jié)構(gòu)。

評估資源包括組織內(nèi)部條件和外部條件。

擬定備選方案擬定備選方案時應(yīng)考慮以下因素：方案與組織目標的相關(guān)

程度；可預(yù)測的投入與效益之比；公眾的接受程度、下屬的接受程度；

時間因素等。

比較方案在方案的上匕較階段是將幾個被選方案的可變因素和限定條件

并列排列，論證每一個方案，論證的內(nèi)容包括計劃的可靠性、科學(xué)性、

可行性、經(jīng)費預(yù)算的合理性、效益的顯著性。

選定方案這是計劃工作的關(guān)鍵，是為選擇最后決定采用的行動的過程。

制定輔助計劃即在選定方案后，一般要有派生計劃以輔助和扶持該方案

的落實，也就是在總計劃下的分計劃。

編制預(yù)算包括人員、設(shè)備、經(jīng)費、時間等。

8.某醫(yī)院護理部門計劃開設(shè)家庭護理服務(wù)項目，應(yīng)評估：

整個社會對家庭護理的需求，醫(yī)院所處社區(qū)對家庭護理的需求，醫(yī)院的

地理位置，開展家庭護理服務(wù)的人力、物力資源，以及其他醫(yī)院開展家

庭護理的有關(guān)信息資料。

9..某護理部欲提高護理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，可行的備選方案有：

聘請護理專家進行專題講座，招聘一定數(shù)量大學(xué)畢業(yè)的護理人員，成立

護理質(zhì)量管理檢查組，加強護士的在職培訓(xùn),加強護士的學(xué)歷教育等等。

10.目標在管理中起主導(dǎo)作用，決定著管理活動的內(nèi)容、管理方法的選

擇、人員的配備、組織的設(shè)置等。

主導(dǎo)作用，目標是組織要達到未來理想的狀態(tài)，對組織管理活動、組織

發(fā)展規(guī)劃、成員努力方向等起著主導(dǎo)作用；

激勵作用，具體明確而又切實可行的組織目標，可以激勵組織成員在實

現(xiàn)組織目標的同時發(fā)揮個人潛能；

協(xié)調(diào)作用，目標規(guī)定了組織成員的具體任務(wù)及責(zé)任范圍，對組織成員的

思想和行動具有統(tǒng)一和協(xié)調(diào)作用；

推動作用，確定的目標是管理者和被管理者都受到激勵，并轉(zhuǎn)化為一種

強烈的推動力，對人的行為具有推動作用；

標準作用，目標具有標準作用，是評價組織成員工作結(jié)果的衡量尺度。

11.目標管理的特點表現(xiàn)以下幾個方面：

強調(diào)管理者和被管理者共同參與，是〃參與管理〃的一種形式；目標管

理是自我管理的方法強調(diào)自我評價；強調(diào)整體性管理;強調(diào)目標特定性。

12.制定目標體系這一階段可分為四個步驟：

高階層領(lǐng)導(dǎo)制定總體目標；審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；制定下級目標和

個人目標；形成目標責(zé)任上級和下級就實現(xiàn)各目標所需要的條件及實現(xiàn)

目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物及對

外聯(lián)絡(luò)等權(quán)力。雙方意見一致后，由下級寫成書面協(xié)議。

13.目標管理的局限性'目標管理的優(yōu)點有：：

⑴.目標制定有難度（2邛艮制管理者管理能力的發(fā)揮⑶費時費力⑷缺乏

靈活性

目標管理的優(yōu)點有：

調(diào)動各級人員的積極性、提高管理效率、提高生產(chǎn)力、激發(fā)員工自覺性、

目標管理有利于控制

14有效的目標制定應(yīng)滿足的條件:

目標的敘述應(yīng)詞義表達明確規(guī)范；、目標必須要有期限；目標一般要明

確規(guī)定約束條件；目標既要有挑戰(zhàn)性又要切實可行；目標必須可以測量

或評價。

15.目標徵里的過程是:

第一階段：制定目標體系

第一步：護理部領(lǐng)導(dǎo)制定總目標：在一年內(nèi)使全體護理人員護理技術(shù)操

作合格率達90%以上。第二步：建立‘護理技術(shù)操作質(zhì)量控制小組〃。

第三步：護理部主任、護理技術(shù)操作質(zhì)量控制小組成員，以及各有關(guān)部

門的護理人員層層落實，制定護理技術(shù)操作質(zhì)量提高和考核的病房目標、

個人目標。第四步：護理部、護理技術(shù)操作質(zhì)量控制小組、病房護士就

本年度各級目標達成后的獎懲事宜達成書面協(xié)議，是每名護理人員明確

自己的任務(wù)和任務(wù)的時間期限，并將目標達到與否與病房質(zhì)量評比和經(jīng)

濟效益、護理人員個人的晉升和經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

第二階段：組織實施

護理部、護理技術(shù)操作質(zhì)量控制小組通過提供護士定期進行操作指導(dǎo)、

訓(xùn)練、考核提高護理人員的護理技術(shù)操作水平.

第三階段：檢查兩介

護理部、護理技術(shù)操作質(zhì)量控制小組通過督促護士的自我檢查、相互檢

查、組織護理技術(shù)操作比賽，質(zhì)量控制小組暗查、定期考核、年終考核

等等措施檢查目標完成情況，并及時反饋進展和問題，以促進改革和提

高。最后，按考核的綜合成績（根據(jù)協(xié)議）給予病房及護理人員獎懲。

16.ABC時間管理法；

每天工作開始時對全天的工作日程列出清單。對清單上的工作進行歸類,

如果工作是常規(guī)性的，如晨間交班等，即按程序辦理、根據(jù)時間的特征、

重要性以及緊急程度，確定ABC順序、按ABC類別分配工作項目、各

項工作預(yù)計的時間安排，以及實際完成的時間紀錄，并劃出分類表實施：

首先全力投入A類工作，直到完成，取得效果再轉(zhuǎn)入B類工作，若有

人催問C類工作時，可將其納入B類，大膽減少C類工作，以避免浪

費過多時間。每日進行自我訓(xùn)練，并不斷總結(jié)評價提高時間管理效率。

17.管理者可拒絕承擔的責(zé)任有：

當請求的事項不符合個人的專業(yè)或職務(wù)目標時；當請求的事項非自己能

力所及，且需花費很多時間時；當請求的事項使自己感到很無聊或不感

興趣時；當一旦承擔該請求后會阻礙了個人做另T牛更吸引人且有益于

自己工作時。

18.掌握好以下技巧，才能提高時間的利用率和有效性：

只做自己權(quán)利范圍內(nèi)的事情，不參加無意義的工作和爭論；學(xué)會授權(quán)，

調(diào)動下級分擔部分工作；簡化、集中與分割時間的方法，使用零碎時間

的技巧；用腦的技巧；閱讀的技巧；運用節(jié)約時間的工具的技巧。

19.對因接待各種來訪者而陷入〃時間陷井〃的護理管理者，你怎樣幫

助她

可采取下列措施:在辦公室以外的走廊或過道中談話，如發(fā)現(xiàn)事情重要,

再請到房間內(nèi)細談；盡量縮短談話時間，如交談中覺察內(nèi)容不重要，可

站起來或看看表，或向門口走去，或禮貌地直接解釋手中正處理一件緊

急文件，表示談話可以結(jié)束；鼓勵預(yù)約談話，對護理人員可安排在每日

工作不忙的下午等時間。另外也可安排定期碰頭短會，以加強醫(yī)護關(guān)系。

20.浪費時間的客觀原因有：

意外的電話或來訪；計劃內(nèi)或計劃外的會議過多；無效或不必要的社交

應(yīng)酬過多；信息不夠豐富；溝通不良或反復(fù)澄清誤會；缺乏反饋；合作

者能力不足；政策程序要求不清晰；文書工作過多、手續(xù)繁雜；上級領(lǐng)

導(dǎo)工作無序無計劃

21.正式組織與非正式組織的特點

正式組織一般具有以下的特點：

(1)有共同的目標。

(2)明確的信息溝通系統(tǒng)。

(3)協(xié)作的意愿及人們在組織內(nèi)積極協(xié)作，服從組織目標。

(4)講究效率。

(5)分工專業(yè)化但強調(diào)協(xié)調(diào)配合。

(6)建立職權(quán)，權(quán)利有組織賦予,下級必須服從上級。

(7)不強調(diào)工作人員獨特性，組織成員的工作及職位可以互相替換.

非正式組織具有以下特點：

Q)由成員間共同的思想和興趣互相吸引而自發(fā)形成，不一定有明確的規(guī)

章制度；

(2)有較強的內(nèi)聚力和行為一致性,成語間自覺進行互相幫助；

(3)具有一定行為規(guī)范控制成員活動，由不成文的獎懲辦法;組織的領(lǐng)袖不

一定有較高的地位和權(quán)利，但一定具有較強的實際影響力.

22.護理文化的特征有：

(1)組織的價值是組織文化的核心。

(2)以人為本是組織文化的中心。

(3)軟性管理是組織文化主要的管理方式。

(4)增強群體凝聚力是組織文化定額重要任務(wù)。

23.我國等級醫(yī)院按醫(yī)院功能和相應(yīng)規(guī)模.服務(wù)地域范圍和隸屬關(guān)系.技

術(shù)力量管理水平及服務(wù)質(zhì)量等綜合水平，將醫(yī)院分為三級十等。每級醫(yī)

院分為甲.乙.丙三等，三級醫(yī)院增設(shè)特等。

一級醫(yī)院：是直接向一定人口（410萬）的社區(qū)提供醫(yī)療護理預(yù)防保

健和康復(fù)服務(wù)的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，提供初級衛(wèi)生保健的主要機構(gòu)。

二級醫(yī)院：是向多個社區(qū)提供全面連續(xù)的醫(yī)療護理.預(yù)防保健.康復(fù)服務(wù)

的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)。能與醫(yī)療相結(jié)合開展教學(xué).科研工作并能指導(dǎo)基層衛(wèi)生

工作。

三級醫(yī)院:是指國家高層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)是省自治區(qū)直轄市）

或者全國的醫(yī)療.預(yù)防.教學(xué).科研相結(jié)合的技術(shù)中心，提供全面連續(xù)的醫(yī)

療.護理.預(yù)防保健.康復(fù)服務(wù)或高水平的專科服務(wù)。指導(dǎo)一.二級醫(yī)院業(yè)務(wù)

技術(shù)和其相互合作。

24.為了保證組織變革的順利進行，必須采用研究對策和采取相應(yīng)的措

施常見的抵制的主要方法有：

（1）改革前：加強宣傳教育，宣傳舊體制的弊端和建立新體制的好處，

讓組織成員對變革的目的.內(nèi)容.過程.方式等有所了解，激勵職工改革的

動機，選擇事業(yè)心啟信心強的具有開拓精神的人來領(lǐng)導(dǎo)改革。同時，施

加外部壓力，使其感到有非改不可的迫切性。

(2)改革過程中：讓職工參與改革的計劃和設(shè)計，把改革的成敗勘測

成是自己的事，變阻力為動力。注意將改革的總目標分解成幾個小目標,

逐步過渡，最后達到總目標，改革的進度要循序漸進，先在小范圍試點，

再普遍推廣。

(3)改革后，要采取各種激勵措施,強化積極性為,轉(zhuǎn)化消極行為，

使員工對新的行為規(guī)范逐漸認識并與之相適應(yīng)，保持原有的社會關(guān)系的

相對穩(wěn)定性。

25.理想的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具有的特點是：

(1)組織具有適應(yīng)性。

(2)成員具有學(xué)習(xí)的欲望和能力。

(3)組織具有強大的團隊精神和優(yōu)異的業(yè)績。

26.組織文化是組織在長期的運營過程中所形成的價值觀.群體意識.工

作作風(fēng)和行為準則的總和。

主要包括三個方面的涵義：

一是物質(zhì)文化，存在于物質(zhì)產(chǎn)品中的文化，反映人與自然的關(guān)系；

二是制度文化，存在于各種制度中的文化，反映人與人之間的關(guān)系；

三是精神文化，存在與人自身的思想.觀念.言論彳亍為.生活習(xí)慣中的文化,

反映人與其自身角色的關(guān)系。

27.護理人員配置遵循的基本原則有：

(1)科學(xué)配置原則

(2)成本效率原則

(3)結(jié)構(gòu)合理原則

(4)個人崗位對應(yīng)原則

28.護理人員績效評價的基本原則有：

(1)評價標準基于工作的原則

(2)評價標準公開化原則

(3)評價標準化原則

(4)評價激勵原則

(5)評價結(jié)果公開化原則

(6)評價面談原則

29護理人員職業(yè)生涯規(guī)劃的基本原則有:

(1)個人特長和組織社會需要相結(jié)合的原則

(2)長期目標與短期目標相結(jié)合原則

(3)穩(wěn)定性和動態(tài)性相結(jié)合原則

(4)動機與方法相結(jié)合原則

30.護理人員績效評價的作用有：

(1)人事決策作用

(2)診斷作用

(3)激勵作用

(4)教育與管理作用

31.薪酬管理原則：

(1)按勞付酬原則

(2)公平原則

(3)競爭原則

(4)激勵原則

(5)經(jīng)濟原則

(6)合法原則

32領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別為：

①本質(zhì)不同管理是建立在合法、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬

的命令的行為。

領(lǐng)導(dǎo)是可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是

建立在專家權(quán)力和模范作用等個人影響的基礎(chǔ)上。

②對象不同管理是對人、財、物、時間、信息的管理。領(lǐng)導(dǎo)是對人的領(lǐng)

導(dǎo)。

③性質(zhì)不同管活動的發(fā)生需要正式組織作為載體。領(lǐng)導(dǎo)有可能存在于非

正式團體中。

④職能不同管理活動的職能有計劃、組織、人員管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。

領(lǐng)導(dǎo)僅是管理的一項職能。

⑤側(cè)重點不同管理強調(diào)的是計劃和預(yù)算，合理利用各項資源和控制來實

現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)提供方向、影響人和增強組織成員的凝聚力，以

及激勵與鼓舞人。

33.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)有：

①政治思想素質(zhì)②文化素質(zhì)③業(yè)務(wù)素質(zhì)④智能素質(zhì)⑤身體和心理素質(zhì)

34.簡答權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的區(qū)別。

權(quán)力性影響力屬于強制性影響力，對下屬的影響有強迫性，使其心理與

行為表現(xiàn)被動、服從，對其激勵作用是有限的；權(quán)力性影響力隨權(quán)力地

位改變而改變；是外界賦予的，因而不穩(wěn)定；權(quán)力性影響力?？开剳偷雀?/p>

加條件而起作用。

非權(quán)力性影響力屬于自然性影響力，不隨執(zhí)權(quán)者的職權(quán)地位影響而改變,

其影響力比較穩(wěn)定和持久；會潛移默化地起作用，使被管理者從心理上

信服、尊敬、服從和信賴，并改變其行為。

35.工作壓力的主要來源有：

①工作內(nèi)在因素②組織的作用③組織的特征④工作發(fā)展需求⑤組織內(nèi)

部的關(guān)系

36.處理工作壓力的個人策略有

①明確任務(wù)②授權(quán)③尋求幫助④消除追求完美的思想⑤增強對模糊狀

態(tài)的忍耐度⑥松弛技巧⑦調(diào)動工作

37.在實際工作中，經(jīng)常存在各種決策失誤。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很多

決策者不遵循決策的原則和程序。如有的決策者習(xí)慣憑主觀想象和〃拍

腦瓜〃決策；有的決策者過分追求完美的決策方案而遲遲不能決定，延

誤決策良機；甚至在過去基本建設(shè)項目中還存在邊審批、邊設(shè)計、邊施

工的〃三邊工程"。針對以上現(xiàn)象，試用決策理論分析如何提高決策質(zhì)

量？

決策過程需遵循以下原則

①目標原則②信息真實原則③可行性原則④對比擇優(yōu)原則⑤集體決策

原則。

在決策過程中可以遵循以下的程序:①調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題②系統(tǒng)分析,

確定目標③收集信息，科學(xué)預(yù)測④擬定方案，采取對策⑤全面比較，評

價方案⑥總體權(quán)衡，選定方案⑦實施決策，及時反饋⑧檢查評價，檢驗

結(jié)果

38.激勵的基本模式

需要■動機■行為-目標■需要被滿足，通過反饋構(gòu)成循環(huán)。從這個基本模

式看，激勵的過程就是滿足需要的過程。通過滿足人的需要，激發(fā)個體

發(fā)揮高水平的主觀能動性，向著預(yù)定目標奮斗。

39.赫茨伯格認為

與人努力工作的動機相關(guān)的因素有兩類，其一：保健因素，其二：激勵

因素。這是一個從不存在滿意到存在滿意的連續(xù)性過程，也是一個從存

在不滿意到不存需要動機行為目標需要被滿足反饋在不滿意的連續(xù)性

過程。雙因素理論認為，導(dǎo)致員工滿意的因素和導(dǎo)致員工不滿意的因素

是有本質(zhì)差別的。保健因素，又稱為維持因素，屬于外在因素，是導(dǎo)致

員工不滿意存在或不存在的原因。這類因素能維持職工安心工作，如職

工的工資水平、福利待遇、組織管理制度、工作環(huán)境等。保健因素本身

不會對個體產(chǎn)生激勵作用，但能夠阻止激勵作用的發(fā)生。激勵因素，屬

于內(nèi)在因素，注重工作本身對職工的意義，有利于激勵職工的進取心,

主要與員工滿意存在或不存在有關(guān)。這些因素包括了：工作上的成就感;

對未來發(fā)展的期望；職務(wù)上的責(zé)任感；工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅

等。赫茨伯格認為：〃不滿意”的對立面是〃沒有不滿意〃而不是〃滿

意〃；同樣，〃滿意〃的對立面是〃沒有滿意〃而不是"不滿意〃。只

有重視員工的成功感、責(zé)任感、對他們的工作認可等才能真正使員工滿

意，激勵他們的工作熱情。

40.什么是強化理論中的〃懲罰〃？簡單分析〃懲罰〃措施的利弊。

懲罰：對某一壞行為給予否定和不良刺激，使之不斷地減弱或消退，是

壞行為導(dǎo)致不良刺激出現(xiàn)的過程。例如對于年服務(wù)態(tài)度差而引起投訴的

護士給予批評和扣除獎金的處理，從而杜絕護士服務(wù)態(tài)度差的現(xiàn)象。懲

罰屬于消極的行為改變手段，容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒，從長遠來講不

利于組織目標的實現(xiàn)。管理者要擅長運用正強化，引導(dǎo)員工的正性情緒,

以激勵員工的行為朝向組織目標。

41.簡要回答懲罰與負強化的關(guān)系。

聯(lián)系：都是通過強化期望達到行為改造目的方法。

區(qū)別：負強化：對出現(xiàn)的某一良好行為，可以避免不良的刺激（即負強

化物），而使該良好行為出現(xiàn)的頻率增加的過程，是好行為導(dǎo)致不良刺

激消失的過程。即是不良刺激一直都存在，然后好行為出現(xiàn)，不良行為

消失。懲罰：對某一壞行為給予否定和不良刺激，使之

不斷地減弱或消退，是壞行為導(dǎo)致不良刺激出現(xiàn)的過程。

42.簡要闡述期望理論的主要觀點

期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆（V.H.Vroom）提出,,認為預(yù)測一個人

想做什么和他投入多大的努力去做，取決于三個變量。第一，期望值,

指個體對自己行為和努力能否使自己達到良好表現(xiàn)的主觀概率。影響個

人期望值的因素有個體過去的經(jīng)歷、自信心、對面臨任務(wù)難易程度的估

計等。第二，關(guān)聯(lián)性，是個體對于良好表現(xiàn)將得到相應(yīng)回報的信念，即

工作成績與報酬的關(guān)系。第三，效價，指獎勵對個人的吸引程度，即個

人在主觀上對獎勵價值大小的判斷。由此看出，激勵水平的高低可以由

以下公式表達：激勵水平（M）=期望（E）x關(guān)聯(lián)性（I）x效價（V）。

從公式可以看出，激勵水平的高低，取決于期望值、關(guān)聯(lián)性和效價乘積

的大小。只有當這三者都高時，才能真正達到高激勵水平。

43.試闡述管理五項職能之間的關(guān)系。

①從邏輯關(guān)系看，通常是按發(fā)生先后順序，即先計劃，繼而組織，然后

領(lǐng)導(dǎo)、決策，最后控制；

②從管理過程來看，在控制的同時，要編制計劃，或?qū)υ媱澾M行修改,

并開始新一輪的管理活動;

③從作用看，計劃是前提，組織是保證，領(lǐng)導(dǎo)、決策是關(guān)鍵，控制是手

段；五個職能之間是一個相輔相成、密切聯(lián)系的整體。

44.何謂風(fēng)險管理，風(fēng)險管理的程序和技術(shù)包括哪些。

.風(fēng)險管理是指通過識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、分析風(fēng)險，從而有效控制風(fēng)

險，用最經(jīng)濟的方法來綜合處理風(fēng)險，以實現(xiàn)最佳安全生產(chǎn)保障的科學(xué)

管理方法。

風(fēng)險管理的程序分為4個階段：識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、選擇風(fēng)險管理工

具、實施風(fēng)險管理與評價風(fēng)險管理后果。風(fēng)險管理技犬包括：回避、預(yù)

防、減輕、隔離、結(jié)合、轉(zhuǎn)移等。

45.醫(yī)院安全包含：

①病人在接受各種醫(yī)療服務(wù)期間不會因為醫(yī)務(wù)人員的過失而發(fā)生各種

缺陷、差錯、事故和醫(yī)院感染，甚至危及生命安全；

②病人不會因住院環(huán)境的安全防護措施不力而造成病人摔倒、墜床、失

竊等；

③不會因管理制度不完善造成病人的標本、病人已付款的藥品及其他財

物丟失；

④保證醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)安全。

46.護理成本效果分析評價指標有哪些,請分別舉例說明。

包括3種：①中間健康問題臨床效果指標：如血糖降低指標；

②最終健康問題臨床效果指標：如褥瘡發(fā)生率；

③生命數(shù)量指標：如存活率。

47.依據(jù)糾正偏差措施的作用環(huán)節(jié)不同，控制可分為哪幾種？

依據(jù)糾正偏差措施的作用環(huán)節(jié)不同，控制可分為：（1）前饋控制：能避免

預(yù)計出現(xiàn)的問題，又稱預(yù)先控制、基礎(chǔ)質(zhì)量控制等。（2）同期控制：又稱

為過程型控制、形成型控制和環(huán)節(jié)質(zhì)量控制等，此類控制的糾正措施是

用在計劃執(zhí)行過程中。（3）反饋控制：又稱后饋控制、結(jié)果質(zhì)量控制、終

末控制等，這類控制作用發(fā)生在行動之后。

48.有效控制系統(tǒng)的特征有哪些？

有效控制系統(tǒng)的特征有：

明確的目的性：控制系統(tǒng)都是針對具體任務(wù)，并按實際情況由控制者與

受控對象共同設(shè)計出來的，因此，控制系統(tǒng)均有明確的目的性。

信息準確性：準確的控制系統(tǒng)能提供正確的數(shù)據(jù)，是可靠的信息系統(tǒng)。

否則，不準確的信息會導(dǎo)致管理層在應(yīng)該采取行動時而沒有采取行動,

或根本沒有出現(xiàn)問題而采取行動。

適時性：T有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時的信息。

經(jīng)濟性：即控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益與其成本進行匕瞰，應(yīng)是合理的。

靈活性：控制系統(tǒng)應(yīng)具有足夠的靈活性以適應(yīng)各種變化，或利用各種機

會。即可隨時間和條件的變化調(diào)整其控制方式。

適用性：有效控制系統(tǒng)應(yīng)是合理、適用的。

標準合理性：控制的標準必須是先進、合理且能達到的。

戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素。

強調(diào)例外：管理層不可能控制所有的活動，因此，控制手段應(yīng)顧及到例

外情況的發(fā)生。

多重標準：多重標準能更準確地衡量實際工作。

(11)糾正措施：有效控制系統(tǒng)不僅可以指出一個顯著偏差的發(fā)生，而且

還可建議如何糾正這種偏差。

49.控制的步驟包括哪幾個？

(1)確立標準。(2)對照衡量成效。⑶糾正執(zhí)行中偏離標準的偏差。

50.控制的基本原則有哪些？

控制的基本原則有：Q）與計劃相一致的原則：（2）同組織文化相匹配原

則。⑶指出控制關(guān)鍵點上的例外原則。（4）直接控制原則。⑸標準合理

性原則。（6）追求卓越原則。

TQM的含義

強烈地關(guān)注顧客：顧客不僅包括外部購買產(chǎn)品和接受服務(wù)的人，而且還

包括內(nèi)部顧客。

持續(xù)不斷地改進：是一種永不滿足的承諾，〃非常好〃還不夠，質(zhì)量總

能得到改進。

改進組織中每項工作的質(zhì)量：TQM采用/"義的質(zhì)量定義,它不僅與

最終產(chǎn)品有關(guān)，而且與生產(chǎn)過程全部活動有關(guān)。

精確地度量：TQM采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織生產(chǎn)中的每一關(guān)鍵變量，然

后與標準比較,