績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略

績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略

一、本文概述

績效考核是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對于提升員工工作積

極性、提高工作效率、推動(dòng)組織發(fā)展具有重要意義。然而，如何設(shè)定

和實(shí)施有效的績效考核指標(biāo)，一直是困擾許多企業(yè)的難題。本文旨在

探討績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略，幫助企業(yè)建立科學(xué)、合理

的績效考核體系，以激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在本文中，我們將首先介紹績效考核的基本概念和重要性，闡述

設(shè)定績效考核指標(biāo)的基本原則和方法。接著，我們將深入探討如何根

據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)定既符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又能激發(fā)員工積極性

的績效考核指標(biāo)。我們還將分享一些成功的績效考核實(shí)施案例，提煉

出實(shí)施績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵步驟和注意事項(xiàng)。

通過本文的閱讀，讀者將能夠了解績效考核指標(biāo)設(shè)定與實(shí)施的完

整流程，掌握有效設(shè)定和實(shí)施績效考核指標(biāo)的策略和方法，為企業(yè)在

績效考核方而提供有益的參考和借鑒。我們也希望通過本文的探討，

能夠激發(fā)更多企業(yè)對績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化和完善的思考，共同推動(dòng)

企業(yè)管理水平的提升和組織的持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核指標(biāo)設(shè)定的原則

績效考核指標(biāo)的設(shè)定是確保整個(gè)績效考核體系有效運(yùn)作的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)。正確的指標(biāo)設(shè)定不僅可以準(zhǔn)確反映員工的工作表現(xiàn)，還能激發(fā)

員工的積極性，提升企業(yè)的整體績效。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要

遵循以下幾個(gè)原則：

明確性原則：指標(biāo)必須清晰明確，不含糊其辭，以便員工能夠準(zhǔn)

確理解并對照執(zhí)行。明確的指標(biāo)有助于減少誤解和爭議，提高考核的

公正性。

可衡量性原則：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可衡量性，能夠通過具體的數(shù)據(jù)或

事實(shí)來評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。這樣的指標(biāo)才能確?？己私Y(jié)果的客觀性和準(zhǔn)

確性。

相關(guān)性原則：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門職責(zé)密切相關(guān)，

能夠反映員工對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)。同時(shí)，指標(biāo)之間也需要相互關(guān)

聯(lián)，形成一個(gè)完整的考核體系。

可達(dá)性原則：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性，但也不能過于遙不可

及。合理的指標(biāo)可以讓員工看到努力的方向和可能達(dá)到的成果，從而

激發(fā)他們的工作熱情。

可調(diào)整性原則：隨著企業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化，指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相

應(yīng)的調(diào)整。這要求我們在設(shè)定指標(biāo)時(shí)保持一定的靈活性，以便根據(jù)實(shí)

際情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

反饋與溝通原則：績效考核不是單向的評(píng)價(jià)過程，而是需要員工

和管理者共同參與、雙向溝通的過程。設(shè)定指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工參與

討論和提出建議，確保指標(biāo)得到廣泛認(rèn)同和支持。同時(shí)，在考核過程

中也要及時(shí)給予員工反饋和指導(dǎo)，幫助他們不斷改進(jìn)和提升。

遵循這些原則設(shè)定的績效考核指標(biāo)不僅能夠更準(zhǔn)確地衡量員工

的工作表現(xiàn)，還能激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步。

三、績效考核指標(biāo)的類型與選擇

績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定離不開對指標(biāo)類型的深入理解和合理

選擇。績效考核指標(biāo)大致可分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩大類。

定性指標(biāo)主要關(guān)注員工的工作態(tài)度、能力、行為以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等

難以直接量化的方面。這些指標(biāo)往往通過360度反饋、自我評(píng)估、上

級(jí)評(píng)價(jià)等方式進(jìn)行衡量。定性指標(biāo)的優(yōu)勢在于能夠全面反映員工的工

作表現(xiàn)，尤其是在創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力等關(guān)鍵領(lǐng)域。然而，其主觀性較強(qiáng)，

容易受到評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見的影響，因此，在設(shè)定定性指標(biāo)時(shí)需要確保

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的明確性和公正性。

定量指標(biāo)則側(cè)重于以具體數(shù)據(jù)來衡量員工的工作成果，如銷售額、

生產(chǎn)量、項(xiàng)目完成率筆。這類指標(biāo)具有客觀性強(qiáng)、易于衡量的特點(diǎn)，

能夠直接反映員工的業(yè)績貢獻(xiàn)。然而，過分依賴定量指標(biāo)可能導(dǎo)致員

工過于關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長期發(fā)展。因此，在設(shè)定定量指標(biāo)時(shí),

需要確保其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并適當(dāng)考慮員工的個(gè)人成長和

發(fā)展。

在選擇績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際情況和需求進(jìn)行綜合

考慮。一方面，要確保所選指標(biāo)能夠全面反映員工的工作表現(xiàn)，既要

包括定性指標(biāo)，也要包括定量指標(biāo)。另方面，要關(guān)注指標(biāo)的可操作

性和可衡量性，確保評(píng)價(jià)過程公平、公正、公開。還要根據(jù)不同崗位

和職責(zé)的特點(diǎn)，選擇具有針對性的考核指標(biāo)，以確保評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確

性和有效性。

績效考核指標(biāo)的類型與選擇是績效考核工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過

深入了解不同類型的考核指標(biāo)，并根據(jù)組織實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇，

可以確?？冃Э己斯ぷ鞯目茖W(xué)性、公正性和有效性，為組織的長期發(fā)

展提供有力支持。

四、績效考核指標(biāo)的實(shí)施策略

績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定只是成功績效考核的第一步，其真正的

挑戰(zhàn)在于如何將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的操作，使其真正發(fā)揮作用。以

下是一些關(guān)于績效考核指標(biāo)實(shí)施策略的建議：

明確溝通與解釋：要確保所有參與績效考核的員工都清楚理解每

個(gè)指標(biāo)的含義和期望結(jié)果。管理者應(yīng)與員工進(jìn)行充分的溝通，解釋每

個(gè)指標(biāo)的重要性，以及如何達(dá)成這些指標(biāo)。

持續(xù)跟進(jìn)與反饋：實(shí)施績效考核的過程中，管理者需要定期與員

工進(jìn)行溝通，跟進(jìn)他們的進(jìn)展，并提供必要的反饋。這種反饋應(yīng)當(dāng)是

建設(shè)性的，旨在幫助員工識(shí)別問題，提出解決方案，并改進(jìn)他們的表

現(xiàn)。

提供必要的支持：員工在實(shí)現(xiàn)績效考核指標(biāo)的過程中可能會(huì)遇到

各種挑戰(zhàn)。作為管理者，應(yīng)當(dāng)提供必要的支持，包括培訓(xùn)、資源、指

導(dǎo)等，以幫助員工克服這些障礙。

公正、公平和公開：績效考核的過程必須公正、公平和公開。所

有員工都應(yīng)當(dāng)被平等對待，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)一致，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開透

明。這有助于維護(hù)員工的信任和參與度。

與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合：績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，包

括薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等方面。這可以激勵(lì)員工更好地實(shí)現(xiàn)績效考核指

標(biāo)，同時(shí)也能提高他們對績效考核的接受度和滿意度。

定期回顧與調(diào)整：績效考核指標(biāo)并非一成不變。隨著公司戰(zhàn)略、

市場環(huán)境、員工能力等因素的變化，績效考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定期回

顧和調(diào)整。這有助于確?？冃Э己耸冀K與公司目標(biāo)保持一致，同時(shí)也

能更好地滿足員工的發(fā)展需求。

通過實(shí)施這些策略，可以有效地將績效考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作,

提高員工的績效水平，進(jìn)而推動(dòng)公司的發(fā)展。

五、績效考核指標(biāo)實(shí)施的挑戰(zhàn)與對策

在實(shí)施績效考核指標(biāo)的過程中，企業(yè)往往會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)，這些

挑戰(zhàn)可能來自于內(nèi)部管理、員工認(rèn)知、技術(shù)系統(tǒng)等多個(gè)方面。為了克

服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要制定并實(shí)施一系列有效的對策。

企業(yè)內(nèi)部往往存在對績效考核指標(biāo)變化的抵觸情緒，特別是當(dāng)這

些變化可能影響到員工的個(gè)人利益時(shí)。管理層走績效考核指標(biāo)的理解

和支持程度也是影響實(shí)施效果的重要因素。

加強(qiáng)內(nèi)部溝通：通過定期的會(huì)議、培訓(xùn)和工作坊，向員工解釋績

效考核指標(biāo)變化的原因和目的，增加員工的理解和接受度。

管理層示范：管理層應(yīng)積極參與績效考核過程，并以其行為作為

示范，展示對績效考核指標(biāo)的重視和支持。

員工可能對績效考核指標(biāo)存在誤解，認(rèn)為這些指標(biāo)僅用于評(píng)價(jià)他

們的工作表現(xiàn)，而忽視了其對于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成長的重要性C

明確指標(biāo)意義：在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)明確指標(biāo)的定義、目

的和測量方法，幫助員工理解其背后的意義和價(jià)值。

提供反饋與指導(dǎo)：通過定期的績效考核反饋，為員工提供改進(jìn)的

建議和指導(dǎo)，幫助他們提升工作表現(xiàn)。

績效考核需耍依賴有效的技術(shù)系統(tǒng)來收集、分析和報(bào)告數(shù)據(jù)。然

而，許多企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)系統(tǒng)可能無法滿足這一需求。

升級(jí)或優(yōu)化技術(shù)系統(tǒng)：投入資源來升級(jí)或優(yōu)化現(xiàn)有的技術(shù)系統(tǒng)，

確保其能夠支持績效考核指標(biāo)的收集、分析和報(bào)告。

培訓(xùn)員工：為員工提供相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，使他們能夠熟練使用新

的技術(shù)系統(tǒng)。

準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效考核指標(biāo)實(shí)施的基礎(chǔ)。然而，在實(shí)際操作中，

往往存在數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整或難以獲取的問題。

建立數(shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)：制定明確的數(shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確

性和完整性。

定期審查數(shù)據(jù)質(zhì)量：通過定期的數(shù)據(jù)質(zhì)量審查，發(fā)現(xiàn)并糾正數(shù)據(jù)

中存在的問題。

實(shí)施績效考核指標(biāo)是一個(gè)復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性的過程。企業(yè)需耍充

分認(rèn)識(shí)到這些挑戰(zhàn)，并采取有效的對策來克服它們，以確?？冃Э己?/p>

指標(biāo)能夠順利實(shí)施并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

六、案例分析

在某大型制造企業(yè)中，過去其績效考核體系主要基于產(chǎn)量和效率,

但隨著市場環(huán)境的不斷變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，原有的績效考核

體系已無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。為了更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，該企業(yè)

決定對績效考核指標(biāo)進(jìn)行有效設(shè)定并實(shí)施新的策略。

企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，即提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化生產(chǎn)流程、加強(qiáng)創(chuàng)

新能力，以提升企業(yè)整體競爭力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)定了與戰(zhàn)略目

標(biāo)相一致的績效考核指標(biāo)，如產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)流程優(yōu)化率、新產(chǎn)品

開發(fā)周期等。

為了確?？冃Э己酥笜?biāo)的有效實(shí)施，企業(yè)采取了以下策略：一是

加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工對績效考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)和理解；二是建立定期反

饋機(jī)制，讓員工及時(shí)了解自己的績效表現(xiàn)，并根據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整；三

是將績效考核結(jié)果與員工晉升、薪酬等掛鉤，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)

造力。

經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的績效考核體系不僅提高了

員工的工作效率和積極性，還促進(jìn)了企業(yè)整體競爭力的提升。產(chǎn)品合

格率得到了顯著提高，生產(chǎn)流程得到了優(yōu)化，新產(chǎn)品開發(fā)周期明顯縮

短，企業(yè)的市場份額和盈利能力也得到了增強(qiáng)。

此案例表明，有效設(shè)定績效考核指標(biāo)并實(shí)施相應(yīng)的策略，對于企

業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義0通過設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效考核

指標(biāo)，可以引導(dǎo)員工更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量；而通過實(shí)施有效的

策略，可以確保績效考核指標(biāo)得到有效實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目

標(biāo)。

七、結(jié)論

績效考核作為企業(yè)管理的重要手段，其指標(biāo)設(shè)定與實(shí)施策略的合

理性與有效性直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營效率和員工的工作積極性。通過

本文的探討，我們深入理解了績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要性和實(shí)施過程

中的關(guān)鍵策略。

有效的績效考核指標(biāo)必須明確、具體、可衡量，并且能夠與企業(yè)

的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。這樣的指標(biāo)不僅有助丁員工理解自身的工作目

標(biāo)和期望成果，還能夠引導(dǎo)員工朝著企業(yè)整體目標(biāo)努力。同時(shí)，指標(biāo)

的設(shè)定還需要考慮到員工的個(gè)體差異和工作特點(diǎn)，確保公平性和公正

性。

在實(shí)施績效考核的過程中，企業(yè)需要建立完善的考核機(jī)制，包括

清晰的考核流程、公正的考核標(biāo)準(zhǔn)和及時(shí)的反饋機(jī)制。這些機(jī)制的建

立有助于確?？己诉^程的公正性和透明度，減少員工的不滿和抵觸情

緒。同時(shí)，及時(shí)的反饋機(jī)制還能夠幫助員工了解自身的工作表現(xiàn)和需

要改進(jìn)的地方，從而提升員工的工作效率和質(zhì)量。

績效考核的實(shí)施不僅僅是一個(gè)單向的評(píng)價(jià)過程，更是一個(gè)雙向的

溝通和改進(jìn)過程。企業(yè)需要與員工進(jìn)行充分的溝通，聽取員工的意見

和建議，共同制定改進(jìn)計(jì)劃。通過這樣的過程，企業(yè)不僅能夠更好地

了解員工的需求和期望，還能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，推動(dòng)

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。

企業(yè)需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定明確、具體、可衡量的考核指標(biāo)，

并建立完善的考核機(jī)制和反饋機(jī)制。企業(yè)還需要與員工進(jìn)行充分的溝

通和合作，共同推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考資料：

績效考核在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著舉足輕重的地位，它不僅

是對員工工作表現(xiàn)的一種評(píng)估，更是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種保障。

本文將探討如何有效設(shè)定績效考核指標(biāo)以及實(shí)施績效考核的策略，以

提升企業(yè)整體績效。

在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要明確考核的目標(biāo)和原則。目標(biāo)

是指明員工需要完成的任務(wù)或達(dá)成的成果，原則則是指明在考核過程

中需要遵循的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。在確定目標(biāo)和原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)合理選擇

考核指標(biāo)并確定其權(quán)重?？己酥笜?biāo)要具有代表性和針對性，能夠全面

反映員工的工作內(nèi)容和績效表現(xiàn)；權(quán)重的確定則要根據(jù)指標(biāo)的重要性

和員工的工作重點(diǎn)進(jìn)行合理分配。同時(shí)，為了確?？己私Y(jié)果的可比性

和公平性，需要確?？冃Э己酥笜?biāo)的可量化性和可測性。

在實(shí)施績效考核過程中，企業(yè)需要完善績效考核制度和管理流程。

要制定詳細(xì)的考核計(jì)劃和實(shí)施方案，明確考核時(shí)間、地點(diǎn)、方法和流

程等。在考核周期內(nèi)，需要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和記錄，

以便在考核時(shí)有據(jù)可依。同時(shí)，還需要建立透明的績效考核制度和工

作流程，讓員工明確了解考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果，增加考核的公正

性和透明度。

對于績效考核結(jié)果的分析和應(yīng)用，企業(yè)需要采取以下措施。要對

績效考核結(jié)果進(jìn)行全面分析，找出員工的優(yōu)勢和不足，并制定相應(yīng)的

改進(jìn)措施。根據(jù)員工的表現(xiàn)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，激勵(lì)員工積極

改進(jìn)工作表現(xiàn)。要持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系，確?？己酥笜?biāo)

能夠更好地反映員工的工作內(nèi)容和績效表現(xiàn)。要將績效考核結(jié)果作為

員工培訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足，提升員工專業(yè)素

質(zhì)和能力C

績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略對于提升企業(yè)整體績效具

有重要意義。通過明確考核目標(biāo)和原則、合理選擇考核指標(biāo)并確定其

權(quán)重、完善績效考核制度和管理流程、以及重視績效考核結(jié)果的分析

和應(yīng)用等措施，企業(yè)可以建立起科學(xué)、公正、有效的績效考核體系，

進(jìn)而促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展和員工的個(gè)人成長?？冃Э己瞬粌H是對員工

工作的一種評(píng)估，更是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種保障，因此企業(yè)應(yīng)

該將其視為一項(xiàng)重要的管理工具，充分利用其結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)管

理工作的開展。

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承

擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的

價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，

就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)

定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重耍的環(huán)節(jié)是績

效評(píng)價(jià)，而績效評(píng)價(jià)是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就

是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目

與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評(píng)價(jià)與業(yè)績改善。

指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考

核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有

一些說明和計(jì)算公式筆。

績效指標(biāo)、應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)

(keyPerformancelndicator,KPI)每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工

作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面

都來進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把

握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)

略。

耍能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部

門)的運(yùn)營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個(gè)運(yùn)營的角度去考慮，一

定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用。

應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)

果的考核衡量。

要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益

相關(guān)性。

定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注

意相互間的協(xié)調(diào)。

對某個(gè)特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)

準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績效都是無法接受的。

績效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的

目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效

考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。

S：(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓

考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化

企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這

種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒

有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

A：(Attainable)----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付

出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去

年銷售收入2000萬，今年要求5億，也不給予任何支持，這就是一

個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情

況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；

R：(Relevant)------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。

現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

T：(Timebound)——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性,

要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的

銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成

2000萬的銷售額，這樣才有意義.

(5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動(dòng),

經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“耍什么，考什么”。

(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制

定績效考核指標(biāo)遵循的原則

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企、也的戰(zhàn)略H標(biāo)層層傳

遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的

崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍

繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力

的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整體的績效才可能提高。

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有

時(shí)不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織

的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無法反映職位的關(guān)

鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿

意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手

束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、

創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重”.業(yè)績”,

又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇

手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰

當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。

不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、

手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的。績效考核指標(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不

在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，

不等于將來永遠(yuǎn)"適"必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求,

適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

績效管理的導(dǎo)向作用主耍體現(xiàn)為績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)

就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

績效指標(biāo)有些會(huì)明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是

否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和

目標(biāo)。

一旦績效指標(biāo)確定，員工就會(huì)利用各種資源，凝聚一切可利用的

力量來實(shí)現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標(biāo)和方

向。

績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績

效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之

間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考

核指標(biāo)互相競爭C

績效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司

戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？冃Э己说膶?dǎo)

向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上

就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司

戰(zhàn)略FI標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公

司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目

標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)

生分歧，KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的KPI是對公司戰(zhàn)

略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)

的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)

以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核

者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效

考核的各項(xiàng)要素；

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，也許很多企

業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)非常重要的過

程，即：綜合工作流程來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)必須從流程中

去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下

游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)C如果流程存在問題，

還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

績效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。

從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指

效率，即員工的工作過程。也就是講：

需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不

意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的

過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。

考什么，就能得到什么這一原則。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的

提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：

將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層

層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效都與公司的整體效益直接

掛鉤；

保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的

價(jià)值服務(wù)；

員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗

位的功能；

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成

而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、

部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；

第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)

間要求。

確定部門或個(gè)人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司

相互影響；

確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重

點(diǎn)所需要的策略手段；

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管

理者、財(cái)務(wù)管理者，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并

不是無法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)來源于：

第二，對上級(jí)績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上

而下分解確定）；

第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對

相關(guān)流程的輸出）。

依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期

內(nèi)的工作任務(wù)或工作耍求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過

時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是

定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說

明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操

作性。

在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，各級(jí)管理者承擔(dān)起績效管

理的責(zé)任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源

部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

績效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系。問題

無非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)"，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問

題。因?yàn)?，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理

費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實(shí)際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來

多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時(shí)，營銷人員會(huì)以

加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來換

取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中

誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度

來講，績效考核不能缺項(xiàng)，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量"和“銷售量”

一樣不可或缺C

再如，缺少市場占有率指標(biāo)一一銷量雖然增長了，但市場占有率

反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣

讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。

一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)

據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費(fèi)用、市場占有率等。

非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往需要管理者記錄

和整理，如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。

現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻

雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重

視。

過程考核指標(biāo)過多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端

建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都

耍考核，營銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了線營銷人員的手肽L使他們糾纏丁

細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

有時(shí)過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好

那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

企業(yè)所需要的銷售額實(shí)際上是賣到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷額”，而

不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完

成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并

未形成實(shí)際銷售。

當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時(shí)，往往把二者等同起來。只要渠道提

貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種

考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到

“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道

壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就

要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長

并無實(shí)質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就

不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)椋罢呖赡茏屍髽I(yè)空歡喜

場，招到批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，

而后者則會(huì)帶來企業(yè)需要的真金白銀。

在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償

失。人們通常只能獲得H前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到9%的合格率就足夠了，不足之處還可以

依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到9999%,甚至100%的合格率

會(huì)怎樣？生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不

經(jīng)濟(jì)。

這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追

求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動(dòng)時(shí)，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)

量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于

僵化了。

指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時(shí)，其完成難

度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會(huì)陷入疲于奔命之

中。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部

門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級(jí)量化體系。

比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到

個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所

以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下?級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽略了上級(jí)的指

標(biāo)要求，造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)、下級(jí)卻無人落實(shí)的尷尬局面。

比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒有

考核到個(gè)人。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的

設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營

銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級(jí)，為了更有效地對抗這

種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級(jí)。

比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)

用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾

下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任

最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級(jí)的約束作用也就大大降

低了。

為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系

在一起統(tǒng)籌考慮。

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害

最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)，通常會(huì)犯兩種錯(cuò)誤：一個(gè)常見的

錯(cuò)誤是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好

的績效管理；另一個(gè)是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點(diǎn)。

犯第種錯(cuò)誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評(píng)價(jià)

員工績效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。一

家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的

量化指標(biāo)，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時(shí)，沒有一位經(jīng)理可以清

楚地記得其部門的評(píng)估指標(biāo)?？梢娭笜?biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這

一原則。

另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段，管

理者們沒有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而

常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%?

10%）,員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會(huì)上

發(fā)言，否則就要扣分，扣獎(jiǎng)金。同樣是這家公司，每個(gè)月對銷售經(jīng)理

評(píng)估時(shí)，除了評(píng)估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還耍查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，

考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)等。這樣

繁復(fù)的評(píng)估，有誰愿意做?

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存

在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事

實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源，

而且收效也甚小。

其實(shí)，對丁KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的

指標(biāo)才是關(guān)鍵?？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是

具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的

（Specific,measurable,achievable,riskmoderate,time

—bound）o

績效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？?/p>

效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)（如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)

等），分級(jí)評(píng)判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級(jí)），比率性指標(biāo)（如

市場份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。

召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)KPI.這

個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的

相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPT,只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道

最應(yīng)該考評(píng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個(gè)團(tuán)

隊(duì)的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、

多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPL能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

的順利實(shí)現(xiàn)。

由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初

步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。

在考評(píng)體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通一一有利于增強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需耍與團(tuán)隊(duì)

確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評(píng)但信息來源困難或

難以衡量的KPI,需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來

采集數(shù)據(jù)。

由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPT.專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論

結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對于不同的

耿系，需耍分別選出一個(gè)標(biāo)桿出來，例如耿能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提

取KPI相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對

最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。

參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPL由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定

本團(tuán)隊(duì)的KPI.標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，

而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI,就是一

個(gè)考評(píng)者與被考評(píng)者博弈的過程，通過這個(gè)過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)

隊(duì)工作